Балансировка модели бюджета. Формирование сводного бюджета предприятия и его балансировка

Текущая страница: 13 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Все работает при правильном стимулировании...

Применение бюджетирования, как средства систематического оперативного планирования объемов реализации, закупок и запасов существенно повышает точность предсказания, поскольку каждый при этом планирует в сфере своей компетенции

Но для того, чтобы система бюджетирования начала работать, необходимо тщательно продумать систему оценки и стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом, составленным компетентными менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении!

При этом система оценки должна стимулировать, как высокие плановые показатели объемов продаж, так и максимально возможное соблюдение выданных ими заявок на закупку в разрезе ассортиментных позиций.

Например, вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин:

Постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности – бюджета, аналитических отчетов и т.п.),

Премия в случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета (БДДС и/или БДР), независимо от выполнения плана по номенклатуре.

При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы размер премии может быть снижен.

Для стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение менеджера может снижаться пропорционально абсолютной средней величине отклонения по позициям.

Регулирование же производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров (Рис.2) Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. (Отметим также, что при расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными).

Однако, прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также последствия выбора еще одного параметра величины – базы для расчета переменной части зарплаты (премии).

Коэффициент Кп

За выполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получать премию (коэффициент Кп ), которая назначается в процентах от планового объема продаж.

Почему именно от планового? Возможна ситуация, когда менеджеры могут намеренно занижать плановые объемы продаж с тем, чтобы в случае выполнения плана (а в данном случае его выполнить легче) получить соответствующую премию. Поэтому правильнее назначать размер премии в процентах не от фактического, а от планового объема. Так как при заниженном плановом бюджете и размер премии будет ниже (и наоборот).

Коэффициент Кв

В случае перевыполнения плана с выходом за коридор допуска относительно плановых показателей размер премии (коэффициент Кв ) назначается в процентах от объема перевыполнения.

С одной стороны данный коэффициент призван стимулировать менеджеров к увеличению объема продаж. В то же время перевыполнение плановых показателей может привести к тому, что, поскольку размеры запасов были рассчитаны на меньший объем реализации, их окажется недостаточно. Поэтому данный коэффициент не может быть слишком большим, чтобы не провоцировать срочные закупки в случае отсутствия товаров на складе.

Коэффициент Кн

Данный коэффициент “наказывает” менеджера за невыполнение плана, когда фактический объем реализации оказывается ниже допустимого предела. Значение данного коэффициента может совпадать со значением коэффициента Кв (тогда “наказываться” и “поощряться” менеджеры будут в равной степени), а может иметь и другое значение (меньшее или большее).

Коэффициент “выполнения ассортимента”

Почему так важно выполнять план по продажам с учетом номенклатуры? Если отдельный менеджер фактически продает товар на сумму, указанную в плане, но не того ассортимента это приводит к тому, что, во-первых, он как бы “отбирает” данный товар у других менеджеров (которые собирались продать именно его, а теперь им придется отказать своим клиентам в этом товаре), а, во-вторых, создает трудности отделу закупок, который должен срочно восполнить недостаток этого товара, и, наконец, действия “несознательного” менеджера приводят к образованию незапланированного запаса других товаров.

Расчет размера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированного ассортиментного состава), а также размера “наказания” (за несоблюдение) не является сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициям ассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение, которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютно точное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказаться весьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет “наказываться”, что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь применяется “коридор допустимых отклонений”.

База расчета зарплаты менеджеров

Не менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР стимулируют либо поступление средств, либо факт продажи с формированием дохода.

Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

Выручка от реализации.

Маржа – разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

Поступления от продаж.

Денежный поток – разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.

Нужно также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но она должна быть связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию, то размер премии считается только в процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии должна являться не выручка, а маржа – и т.п.

Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР) , то стимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов (счетов-фактур, накладных).

Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС) , то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями – контроль поступления средств и просроченной оплаты.

В конечном счете, что должно поощряться больше – это политика фирмы, которая должна быть выбрана через вышеуказанные коэффициенты.

Таким образом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана продаж “в разрезе ассортимента”. С одной стороны, при этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую вероятность выполнения плана – с другой важное значение приобретает выбор параметров оценки деятельности менеджеров, для того, чтобы направлять ее в соответствии с интересами всей компании.

Как сбалансировать бюджет

но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников фирмы.

Составление сбалансированного бюджета – это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе – отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

Бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

Рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

Остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена – скидка – предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

Утверждается сбалансированный бюджет.

Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Условия расчетов с контрагентами (цены на сырье и продукцию, сроки оплаты) – это главным образом инструмент выстраивания долгосрочных отношений с покупателями и поставщиками, а не оптимизации бюджета. Кроме того, одним из основных принципов взаимоотношений предприятия со своими покупателями и поставщиками является стабильность этих отношений. Поэтому менять условия поставки и отгрузки с целью достижения желаемых показателей бюджета не всегда оправданно.

Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

Для расчета прибыли мы используем “дерево ROI”, или модель Du Pont, и аналогичное по сути “дерево денежного потока”. Затем изменяем влияющие факторы в построенных моделях и анализируем полученные результаты. Также мы проводим анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

Балансировка по методу Du Pont аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

Автоматизировать процедуру расчета и балансировки финансовых показателей (как с помощью бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, так и с помощью диаграммы Du Pont) можно с использованием электронных таблиц Excel. Кроме того, описанную методику можно доработать с учетом специфики конкретных предприятий.

Показатели доходности, платежеспособности и структуры баланса являются основными критериями балансировки. В разрезе этих показателей формируются как общие цели компании, так и результаты работы каждого ЦФО. Очевидно, что утвердить первую версию бюджета не удается практически никогда. И тому есть две причины. Первая – необходимость балансировки бюджетных показателей. Вторая – необходимость создания такой версии бюджета, которая, с одной стороны, удовлетворяла бы целевым показателям, сформулированным топ-менеджерами, а с другой – содержала такие значения показателей операционных бюджетов, ответственность за достижение которых взяли на себя руководители соответствующих ЦФО. Разработка такой версии неизбежно требует нескольких последовательных итераций бюджетирования “сверху-вниз” и “снизу-вверх”.

Таким образом, утвержденную версию бюджета можно рассматривать как компромисс между менеджерами компании.

Принимая решение относительно времени рассрочки платежа покупателям или поставщикам, финансовый директор начинает вмешиваться в сферу ответственности коммерческого директора или директора по снабжению. Очень важно установить порядок разрешения подобных вопросов, потому как зачастую они перерастают в конфликт подразделений.

Кроме того, при создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров.

Основной критерий сбалансированности бюджета – это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением мы считаем отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальную рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

Архитектура системы бюджетирования
Цели и задачи бюджетирования

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

cоставлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности

вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя

инструменты многовариантного анализа

скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели

повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

Внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

Обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

Составление годового бюджета предприятия;

Улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

Улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Основные функции системы бюджетирования:

Постановка плановых финансово-экономических целей;

Контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов;

Анализ причин вызвавших отклонения;

Корректировка планов.

Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

При постановке бюджетирования сначала определяются форматы и регламенты. Затем решается вопрос о том, как в рамках запрограммированых форматов осуществлять собственно финансовое планирование и вести учет

Известна и другая точка зрения на выбор обоснованной последовательности решения этой задачи – сначала надо понять как можно планировать (т.е. понять, что есть методика финансового планирования), после чего определять возможные форматы и регламенты по организации процесса финансового планирования и бюджетирования в целом

В качестве иллюстрации второго подхода можно привести пример схемы организации бюджетирования на производственном предприятии. Сразу необходимо обратить внимание на то, что для каждого конкретного предприятия система бюджетирования будет органиазована по своему и вряд ли можно будет найти два предприятия, у которых будет одинаковвя система бюджетирования. Тем не менее, схема разработки и внедрения системы бюджетирования может быть общей для всех компаний (до определенного уровня декомпозиции), но результат применения данной технологии на разных предприятиях будет различаться, поскольку будут использоваться разные финансовые модели бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Финансовая модель бюджетирования

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. Расчет бюджета предприятия должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если в первую очередь развитие бизнеса предприятия ограничивает емкость рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует и мощности загружены на 100 %, то расчет бюджета следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса в первую очередь ограничивает недостаток в сырье и материалах, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения. У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов.

Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.

Таким образом можно сделать вывод, что финансовая модель бюджетирования формируется по влиянием следующих факторов:

Цели разработки финансовой модели (в т.ч. информация, необходимая руководителям компании для принятия решений);

Существующие ограничения;

Стратегия развития компании;

Архитектура бюджетной системы компании.

В соответствии с выбранной финансовой моделью бюджетирования необходимо определить архитектуру бюджетной системы компании.

Бюджетная система

Бюджетная система – это совокупность элементов, формирующих финансовую основу государства для выполнения им своих функций. Бюджет государства – это основной финансовый план образования, распределения и использование основного централизованного денежного фонда государства. Состоит из 2 частей:

· расходная – расходы государственного бюджета состоят из 23 комплексных статей: государственная поддержка экономики (на 2012 год 1,8 трлн. руб.), финансирование расходов на оборону (1,85 трлн. руб.), расходы на социальную политику (3,9 трлн. руб.), расходы на национальную безопасность и правоохранительную деятельность (1,82 трлн. руб.) и т.д. В целом расходов на 2012 год 12,7 трлн. руб.

· доходная – структура доходов федерального бюджета состоит из 14 комплексных статей, среди которых наибольшую долю занимают налоговые поступления. В целом доходов за 12 год предполагаются 11,8 трлн. руб. Образуется дефицит порядка 1 трлн. По налогам 34% - НДС, 17% - НДПИ (налог на добычу полезных ископаемых), 3% - налог на прибыль. Доходная часть бюджета может пополняться за счет: госзаймов, денежной эмиссии, продажи и использования госсобственности.

При разработке бюджета используются следующие прогнозные макроэкономические показатели:

· цена на нефть (на 2012 год 100$ за баррель)

· обменный курс доллара (на 2012 год 28,7 р.)

· инфляция (5,6%)

· рост инвестиций (7,8%)

· объем экспорта (533 млрд. $). Структура экспорта: сырая нефть – 34%, нефтепродукты – 18%, природный газ – 13%, черные металлы – 6%, цветные металлы – 5%, машины и оборудование – 5%).

· объем импорта (397 млрд. $). Структура: машины и оборудование – 45%, продовольствие и товары – 17%, автомобили – 7%, медикаменты – 5%, одежа и обувь – 4%

Рост ВВП в 2012 году должен быть 3,7%. Объем резервного фонда 2,2 трлн. руб., объем фонда национального благосостояния – 2,7 трлн. руб.

Дефицит бюджета – это превышение расходов над доходами.

· Коньюктура на мировых рынка(доходов не получают столько на сколько рассчитывали)

o Рынок природных ресурсов

· Недостаток денег в бюджете(начинают брать деньги из бюджета)

Негативные:

· Стагнация производства(застой)

· Спад в экономике

· Неблагоприятная конъюнктура на рынках

· Кризис государственных финансов

· Повышенные расходы на текущее потребление

· Нерациональность расходов

· Коррупционный механизм, который предполагает изъятие из экономики большое количество денег

· Реформы в армии, расходы на вооружение

· Мировой экономический кризис

· Слабая результативность внешнеэкономических связей

Положительные

· Инвестиции в развитие экономики

Политические факторы

Последствия дефицитного бюджета

Негативные

· Экономические последствия

o Инфляция

o Сокращение инвестиционных расходов

o Диспропорции в экономике

o Снижение потенциальных возможностей экономики

o Сокращение золотовалютных резервов

o Возможность накопления государственного долга

· Социальные последствия

o Снижение уровня жизни

Положительные

· Экономические

o Повышение уровня жизни

Источники финансирования дефицита

o Денежная эмиссия

o Госзаймы

o Невыполнение государством своих обязательств

o Государственная приватизация

Профицит – превышение доходов над расходами.

Политические причины

· Финансирование доходов

Экономические причины

· Благоприятная конъюнктура на мировых рынках

· Экономический рост(вызванный правильной политикой)

Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

Выручка от реализации.

Маржа – разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

Поступления от продаж.

Как сбалансировать бюджет

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

Рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

Инструменты балансировки

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Утверждается сбалансированный бюджет.

Все финансисты при планировании деятельности компании сталкиваются с дилеммой: ориентировать бюджет предприятия на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и подготовить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников предприятия. Теперь подробнее о балансировке бюджета.

Составление сбалансированного бюджета - это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе - отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке бюджета , а также инструменты этой балансировки.

Критерии балансировки бюджета

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);
рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям собственников биз-неса;
остальные финансовые показатели соответствуют целям компании.

Инструменты балансировки бюджета

В качестве основных инструментов балансировки бюджета используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств.

Балансировка бюджета осуществляется по следующему алгоритму.

Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.
Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена - скидка - предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.
Утверждается сбалансированный бюджет.
Принимается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Другой способ сбалансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании - с помощью диаграммы Du Pont . Методика аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Специальность: Государственное управление и экономика

Специализация: Государственное регулирование национальной экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по НАЛОГАМ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЮ

Введение

2. Критерии балансировки

3. Инструменты балансировки

4. Диаграмма Du Pont

Заключение

Литература

Введение

Один из самых важных видов ресурсов, необходимых для успешной работы любой предприятия - финансы. От того, насколько эффективно построено управление финансовыми ресурсами, во многом зависит конкурентоспособность и рыночная эффективность любых коммерческих проектов и предприятий. Успешная деятельность предприятия в условиях рыночной экономики и конкурентной среды невозможна без применения современных инструментов управления финансово-хозяйственной деятельностью.

Каковы финансовые результаты деятельности предприятия? Получит ли предприятие к концу года прибыль и каковы будут ее размеры? Уложились ли подразделения в выделенные лимиты средств? Как минимизировать риск неплатежеспособности и сбалансировать график платежей? Своевременно получать обоснованные ответы на эти вопросы - значит, быть на шаг впереди конкурентов.

финансовый балансировка бюджет косвенный

1. Постановка проблемы финансовой балансировки предприятия

Управление современным предприятием невозможно без оперативного управления денежными потоками посредством составления платежного календаря - текущего финансового плана поступления и расходования денежных средств. Балансировка заключается в ежедневном пересчете платежного календаря на основании фактических данных о движении платежных средств и принятии управленческих решений, которые позволяют согласовать поступление и расход платежных средств. Такими решениями могут быть, например, замена или конвертация платежного средства, использование заемных средств, договоренность с контрагентом о переносе срока платежа и пр.

При анализе состояния наличности часто необходимо экспериментировать, оценивая те или иные мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия, находя оптимальное решение. Любое предприятие сталкивается с проблемой выбора: купить нужные ресурсы подешевле, но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цен. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности предприятия в целом: ориентировать бюджет предприятия на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников предприятия.

2. Критерии балансировки

Идеальный финансовый план предприятия должен обладать следующими характеристиками:

бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

остальные финансовые показатели соответствуют целям предприятия.

Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью предприятия в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Набор показателей, на которые должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей предприятия. Среди наиболее значимых критериев можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов предприятия (ROA), сальдо чистого денежного потока, показатели эффективности и рентабельности инвестиций, уровень операционного и финансового левереджа.

При формировании финансового плана предприятие не должно принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае ставится проблема балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники предприятия, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию предприятия.

3. Инструменты балансировки

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие предприятия предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких предприятий показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки предприятия и оперативно оценить, как то, или иное управленческое решение повлияет на прибыль и динамику движения денежных средств (см. табл. 1).

Таблица 1 Бюджет движения денежных средств (косвенный метод)

	Бюджетный показатель	Основа для планирования
	Доход брутто	Динамика рынка, доля рынка, изменение ассортиментного портфеля
	Расходы, непосредственно уменьшающие доход (скидки, бонусы покупателям)	% дохода брутто, учитывает конкурентную среду, сбытовую политику
	Доход нетто	Основной бюджетный показатель, база для планирования большинства бюджетных показателей (п.1-п.2)
	Прямые материальные затраты	% от дохода нетто, учитывает закупочную политику, изменения ассортиментного портфеля
	Маржинальная прибыль
	Прямые производственные расходы	% от дохода нетто
	Общепроизводственные расходы	% от дохода нетто, % от показателей предыдущего периода
	Расходы на логистику и коммерческие расходы	% от дохода брутто, учитывая систему сбыта, складирования и прочие факторы
	Расходы на НИОКР	% от дохода брутто, учитывая инвестиционную политику
	Административные расходы	% от дохода брутто, учитывая мероприятия по повышению эффективности управления
	Управленческая прибыль	п.5-п.6-п.7-п.8-п.9-п.10
	Корректировки для получения финансовой прибыли	Учитывают особенности учётной системы и законодательства
	Финансовая прибыль
	Амортизация	% от дохода нетто
	Изменение дебиторской задолженности	% от дохода брутто, учитывая сбытовую политику
	Изменение запасов	% от дохода нетто, учитывая мероприятия по оптимизации запасов
	Изменение кредиторской задолженности	% объёма закупок, учитывая закупочную политику
	Остаток денежных средств (CF ) от операционной деятельности	п.13+п.14+/-п.15+/-п.16+/-п.17
	Инвестиции	Учитывает инвестиционную стратегию в разрезе инвестиционных проектов
	CF после инвестиционной деятельности
	Запланированные выплаты дивидендов	Учитывая решения органов управления предприятия
	CF до финансирования
	Финансирование	Учитывает решения бюджетного комитета по привлечению заемных ресурсов
	Чистый СF

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена - скидка - предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

Утверждается сбалансированный бюджет. Утверждается новая кредитная политика предприятия, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Условия расчетов с контрагентами (цены на сырье и продукцию, сроки оплаты) - это главным образом инструмент выстраивания долгосрочных отношений с покупателями и поставщиками, а не оптимизации бюджета. Кроме того, одним из основных принципов взаимоотношений предприятия со своими покупателями и поставщиками является стабильность этих отношений. Поэтому менять условия поставки и отгрузки с целью достижения желаемых показателей бюджета не всегда оправданно.

ООО «Дельта» разрабатывает бюджет на следующий год. Руководство предприятия установило, что чистая прибыль не должна быть меньше 15 тыс. у.е., а превышение денежных поступлений над выплатами - не меньше 6% от общей суммы поступлений (резерв ликвидности или остаток денежных средств на конец периода). На основании входящих остатков по счетам (баланс на начало года), планового объема продаж продукции (5700 шт. по 50 у.е. за 1 шт.) и нормативов, используемых на предприятии (см. табл. 2), сформирован первоначальный вариант бюджета движения денежных средств (см. табл. 4, столбец 3).

Таблица 2

Нормы расхода ресурсов на единицу продукции, у.е.
Материалы
Заработная плата, в том числе ЕСН
Прочие прямые затраты
Нормы, установленные на предприятии по операционной деятельности
Средняя величина скидки, предоставляемой покупателям, на единицу продукции, у.е
Норматив дебиторской задолженности (ДЗ) на конец периода (в днях, рассчитывается как произведение среднедневного дохода нетто на норму ДЗ)
Норматив кредиторской задолженности (КЗ) на конец периода (в днях, рассчитывается как произведение среднедневного суммарного расхода на норму КЗ)

Как видно, данный вариант удовлетворяет заданному уровню прибыли, но не соответствует установленным требованиям по величине денежного потока. Предприятие имеет возможность изменить свою кредитную политику на следующих условиях:

при снижении отсрочки оплаты поставщикам на 10 дней предприятие получит скидку в размере 0,5% по сырью и прочим прямым расходам и, наоборот, при увеличении отсрочки на каждые 10 дней поставщики увеличивают цену на 0,5%;

снижение дебиторской задолженности на 10 дней при увеличении скидки до 1 у.е. с ед. продукции.

Финансовая служба ООО «Дельта» решила оценить, как увеличение норматива кредиторской задолженности на 10 дней и одновременное снижение норматива дебиторской задолженности на 10 дней скажется на бюджетных показателях предприятия. Расчет дебиторской и кредиторской задолженностей выполнен с разбивкой по кварталам и приведен в табл. 3. В результате был составлен модифицированный бюджет движения денежных средств (см. табл. 4, столбец 4).

Таблица 3

	Дебиторская задолженность			Кредиторская задолженность
	Доход нетто	ДЗ на конец периода		Суммарные затраты		КЗ на конец периода
	Исходный вариант	Исходный вариант (гр.2:90х30)	Вариант внесёнными изменениями (гр.3:90х20)	Исходный вариант	Вариант внесёнными изменениями	Исходный вариант (гр.6:90х30)	Вариант внесёнными изменениями (гр.7:90х20)

I квартал
II квартал	59 400
III квартал
IV квартал

Таблица 4. Бюджет движения денежных средств (косвенный метод) (у.е)

	Первоначальный вариант	После внесения изменений


Итого продажи за вычетом скидок (п.1-п.2)
Прямые производственные затраты/(п.5+п.6+п.7)
Сырьё и материалы
Прямая з.п. с отчислениями
Прочие прямые затраты
Общепроизводственные расходы
Административные расходы
Косвенные коммерческие расходы
Амортизация
Прибыль/убыток до налогов
Налог на прибыль
Чистая прибыль
Амортизационные отчисления
Инвестиции в оборотный капитал (п.17-п.18)
Изменение ДЗ покупателей
Изменение КЗ поставщиками сырья и материалов
Денежный поток от операционной деятельности
Увеличение основных средств
Денежный поток от инвестиционной деятельности
Совокупный денежный поток
Остаток денежных средств на начало периода
Остаток денежных средств на конец периода

Показатели доходности, платежеспособности и структуры баланса являются основными критериями балансировки. В разрезе этих показателей формируются как общие цели предприятия, так и результаты работы каждого ЦФО.

Показатели сбалансированного бюджета соответствуют поставленным целям. Предприятию следует принять предлагаемые изменения кредитной политики и утвердить новый вариант бюджета.

4. Диаграмма Du Pont

Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса предприятия (см. рисунок).

Для расчета прибыли может быть использовано «дерево ROI», или модель Du Pont, и аналогичное по сути «дерево денежного потока». Затем меняются влияющие факторы в построенных моделях и производится анализ полученных результатов. Также важно проводить анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

При создании модели финансовой балансировки нужно учитывать, что на практике, как правило, предприятие не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров.

Чаще всего балансировка проводится за счет привлечения краткосрочных кредитных ресурсов, изменения сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей. При возникновении определённых обстоятельств возможно также изменение условий работы с клиентами. Прежде что либо в процессе балансировки, необходимо тщательно проанализировать ситуацию на рынке и условия, предлагаемые конкурентами. В противном случае непродуманные действия в отношении клиентов могут привести к резкому сокращению доли предприятия на рынке. Основным финансовым инструментом для балансировки является бюджет движения денежных средств, составленного косвенным методом. Это позволяет отследить как достаточность денежных потоков, так и изменение рентабельности. При проведении балансировки следует также проводить анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности предприятия.

Заключение

На сегодняшний день эффективность производства в Беларуси можно оценить как очень низкую (около 60% предприятий Республики имеют рентабельность до 10%, из них 14% - менее 5%). Даже если брать по рентабельности продукции, которая определяется отношением прибыли к себестоимости, то видно, что практически официально названный уровень инфляции выше, чем рентабельность продукции. По сути, у предприятия реальной прибыли, за которую можно купить реальный продукт - машины, сырье, оборудование и т. д., все меньше и меньше. В 2007 году рентабельность предприятий по промышленности в Беларуси в среднем была 11%, а инфляция - 11,2%. Эти показатели свидетельствуют низкую эффективность.

Причинами кризисных ситуаций на многих белорусских предприятиях являются сбои в движении материальных и финансовых потоков, в частности: появление излишков запасов готовой продукции, вызванное снижением темпов реализации. Рост запасов омертвляет в себе дополнительные денежные средства, что вызывает сокращение денежного потока и снижает платежеспособность предприятия; увеличение сроков погашения дебиторской задолженности вследствие неплатежей клиентов, которое сокращает приток денежных средств и приводит к аналогичным последствиям; дефицит оборотных средств предприятия, вызванный вышеперечисленными проблемами, а также другими факторами (например, срывами поставок материальных ресурсов), вследствие которого предприятие вынуждено сокращать объемы операционной деятельности, невозможностью воспользоваться новейшими технологиями при производстве новой продукции (ввиду их дороговизны на фоне заниженного курса местной валюты), оттоком интеллектуальных кадров, способных реализовать применение новых конкурентоспособных проектов (издержки связанные с невнедрением CALS-технологий).

Ввиду вышеперечисленного в качестве возможных вариантов выхода из сложившейся тяжёлой ситуации хотелось бы предложить несколько мер по целенаправленному повышению рентабельности предприятий (а она должна составлять не менее 30% для достижения положительного экономического эффекта от деятельности), повышению их конкурентоспособности, причём не только на местном рынке, но и в условиях международного товарообмена:

В первую очередь освоение CALS-технологий в производстве;

Внедрение международных стандартов серии ИСО;

Предоставление возможности предприятиям самостоятельно, не опираясь на доведённые планы и рекомендации, принимать стратегические решения, такие как: распределение чистой прибыли, инвестиции, направления их использования, и т.д. В условиях рыночной экономики, при наличии конкурентной борьбы производителей за рынок сбыта, хозяйственная самостоятельность предприятий является естественным и обязательным элементом их деятельности. Среди важнейших основополагающих принципов здесь важно отметить принципы самоокупаемости и рентабельности;

Проведение на предприятиях политики экономической заинтересованности и экономической ответственности. Экономическая заинтересованность предприятий характеризуется чистой прибылью, оставшейся в их распоряжении, величина которой зависит не только от самой массы прибыли, но и от системы налогообложения и тех отчислений и сборов, которые следует выплатить из чистой прибыли;

Реструктуризация предприятий посредством реинжиниринга бизнес-процессов (комплексное приведение условий функционирования предприятий в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией развития, совершенствование структуры управления и финансово-экономической политики) с переходом в конечном счёте на сетевую структуру управления и повышением инновационной восприимчивости предприятий.

В общегосударственном масштабе хотелось бы отметить следующие условия развития экономики, имеющие непосредственное воздействие на благополучное развитие предприятий в её среде:

Правильно установленный по паритету покупательной способности валютный курс;

Полное отсутствие инфляции/;

Коэффициент монетизации должен равняться 1;

Ресурсная база банковской системы должна ровняться ВВП;

Объём выдаваемых кредитов реальному сектору должен равняться ВВП, из них 70% должны быть долгосрочными с банковским процентом от 0,15% до 2,5%;

Должна быть создана институциональная, правовая и налоговая сфера, которая бы не угнетающе воздействовала на производственные силы государства;

Государственная протекционистская политика должна быть направлена на то, чтобы более 50% производства товаров и услуг было с более чем 100% добавленной стоимостью.

Таким образом предлагаемые варианты являются инструментами решения проблемы повышения рентабельности предприятий, их прибыли и экономического благосостояния, что само по себе окажет положительное влияние на экономику всего государства в целом, являясь её неотъемлемой составной частью.

Литература

Щербина А.В. Финансы организаций: Учебное пособие – М.: «Высшее образование», 2005. - 506 с.

Кобенко А. Как сбалансировать бюджет // Финансовый Директор. – 2004. – № 9. – с. 6 – 11.

Пелих С.А. Проблемы денежно-кредитных отношений. Сборник научных трудов. /С.А. Пелих; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. – Мн.: Право и экономика, 2007. – 205с.

Финансовая стратегия предприятия и проект ее совершенствования на примере колхоза "Большевик" Калачеевского района Воронежской области
Дипломная работа >> Финансовые науки
Формирования финансовых ресурсов предприятия , инвестиционную стратегию предприятия , стратегию обеспечения финансовой безопасности предприятия , стратегию управления финансовой деятельностью предприятия ...
Финансовая стратегия предприятия торговой организации
Реферат >> Экономика
... финансового планирования и финансовой стратегии предприятия в современных условиях 4 2. Финансовая стратегия предприятия в современных условиях 8 2.1 Финансовое планирование 8 2.2 Формирование финансовых ресурсов предприятия ...
Основные направления развития производственно-финансовой деятельности предприятия транспорта
Дипломная работа >> Экономика
1.3 Бюджетирование в общей системе финансовой деятельности транспортного предприятия 2 Оценка производственно-финансовой деятельности локомотивного депо... , внедрение систем мониторинга, диагностики и балансировки позволяет решать следующие проблемы: контроля...

Бизнес

Балансировка модели бюджета. Формирование сводного бюджета предприятия и его балансировка

Как сбалансировать бюджет

Критерии балансировки

Инструменты балансировки

Архитектура системы бюджетирования
Цели и задачи бюджетирования

Финансовая модель бюджетирования

Критерии балансировки бюджета

Инструменты балансировки бюджета

Финансовая стратегия предприятия и проект ее совершенствования на примере колхоза "Большевик" Калачеевского района Воронежской области

Финансовая стратегия предприятия торговой организации

Основные направления развития производственно-финансовой деятельности предприятия транспорта

Как сбалансировать бюджет

Критерии балансировки

Инструменты балансировки

Архитектура системы бюджетированияЦели и задачи бюджетирования

Финансовая модель бюджетирования

Критерии балансировки бюджета

Инструменты балансировки бюджета

Финансовая стратегия предприятия и проект ее совершенствования на примере колхоза "Большевик" Калачеевского района Воронежской области

Финансовая стратегия предприятия торговой организации

Основные направления развития производственно-финансовой деятельности предприятия транспорта

Вам также может понравиться

Архитектура системы бюджетирования
Цели и задачи бюджетирования