Набор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается канди-дат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой. На каждой сту-пени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первичный отбор начинается с анализа списков канди-датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со-стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Рис. 11. Типичный процесс отбора персонала в организацию

Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами явля-ются: анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является доста-точно надежным индикатором, определяющим возможность ус-пешного выполнения определенных производственных функ-ций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в запол-ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориен-тирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональ-ному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя-щие должности, особенно предполагающие дальнейшее разви-тие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно ис-пользовать метод анализа анкет.

Тестирование завоевывает в последнее время все боль-шую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тести-рования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей долж-ности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представле-ния о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об ис-пользовании тестов с учетом собственных финансовых возмож-ностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:

• - на профессиональные знания и навыки;
• - на уровень развития интеллекта и других способностей;
• - на наличие и степень проявления определенных личност-ных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессио-нальных знаний и навыков призваны определить уровень про-фессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провес-ти отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.

Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы за-даний, которые включают математические, логические, лин-гвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до по-лутора часов).

Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведо-мо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в кол-лективе, особенно когда люди должны работать в тесном кон-такте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого ра-ботника призваны тесты на наличие и степень проявления опре-деленных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представ-лены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка канди-датов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рас-смотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками кадровой службы . На данном этапе специалист по подбору персонала проводит инди-видуальные собеседования - интервью с ото-бранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должност-ной инструкции, потенциала профессионального роста и разви-тия, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий ра-боты, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способно-стей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Важно отметить, что собеседование является двусторон-ним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответст-вия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа-ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностя-ми организации.

Существуют следующие виды собеседований с кандидата-ми:

• один представитель организации встречается с одним
• кандидатом;
• один представитель организации встречается с несколь-кими кандидатами;
• несколько представителей организации беседуют с од-ним кандидатом;
• несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Собеседование "один на один" является наиболее распро-страненным и достаточно эффективным.

Во втором случае интервьюеру предоставляется возмож-ность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблю-дать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не-скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя бесе-довать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повы-шает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Присутствие нескольких человек с обеих сторон значи-тельно увеличивает сложность процесса собеседования и требу-ет тщательной подготовки и согласованного поведения интер-вьюеров.

Выбор вида собеседования зависит от традиций организа-ции, особенностей кандидата, вакантной должности, индивиду-ального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот мо-мент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует не-сколько приемов - предложить кандидату задать последний во-прос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер-вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддер-жания связи с ним.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседо-вание сотрудника передается руководителю подразделения, рас-полагающего вакансией, который и принимает решение о даль-нейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организа-ции могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собесе-дования, проведенного сотрудником кадровой службы, он на-значает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью долж-но позволить оценить, прежде всего, профессиональные качест-ва кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и веро-ятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату де-тальную информацию о своем подразделении, вакантной долж-ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в слу-чае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо ис-пользовать специальные формы оценки кандидатов

В последнее время все большее распро-странение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредст-венно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового зако-нодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для орга-низации. В течение испытательного срока руководитель подраз-деления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

На основе анализа результатов собе-седования, а также испытательного периода, руководитель под-разделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Кадровая технология приема персонала на работу

Процедура приема персонала на работу состоит из 3 этапов (см. рис. 7).

Рис. 7. Основные этапы процедуры приема персонала на работу

Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Отбор кандидатов – процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора.

Наем персонала – оформление трудовых отношений с наиболее подходящим кандидатом на должность.

Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа (см. рис. 8).

Рис. 8. Схема процедуры подбора претендентов

Целью первого этапа является определение параметров и критериев отбора кандидатов на должность .

Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ (см. рис. 9) и ее характером (см. рис. 10).

Рис. 9.

Как видно из рис. 9 описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социальных условий труда. В результате анализа должны быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту кандидата.

Рис. 10.

После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить «минимальные» требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень «минимальных» требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт) (см. рис. 11).

Рис. 11.

Полный перечень качеств, необходимых сотруднику для эффективной работы в данной должности, содержится в профессиограмме.

Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника и метода подбора претендентов .

В табл. 6 приведена краткая характеристика основных источников и методов подбора персонала на работу, их достоинства и недостатки.

Табл. 6. Источники подбора претендентов

Методы подбора
Внутренний источник	Внешний источник
1. Объявление о найме в средствах информации фирмы. 2. Просмотр картотеки личного состава кадров. 3. Опрос родственников и знакомых. 4. Запрос сотрудников. 5. Альтернативы найму – изменение трудовых отношений путем: сверхурочной работы; совмещения должностей; временного наема кадров; переноса отпусков; многосменного режима работ.	1. Объявления в средствах массовой информации. 2. Вербовка. 3. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). 4. Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. 5. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. 6. Наем студентов во время каникул. 7. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. 8. Лизинг персонала. 9. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
Внутренний источник	Внешний источник
1. Снижение затрат на привлечение персонала. 2. Более полная информация о возможностях кандидата. 3. Наглядное развитие карьеры. 4. Меньший срок поиска претендентов.	1. Большой выбор кандидатов. 2. Возможность появления новых идей и приемов работ. 3. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. 4. Удовлетворение количественной потребности в персонале.
Недостатки
Внутренний источник	Внешний источник
1. Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. 2. Меньший выбор кандидатов. 3. Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны). 4. «Семейственность» => застой идей. 5. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.	1. Большие затраты на привлечение персонала. 2. Большой срок поиска. 3. Длительный период адаптации кандидата. 4. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. 5. Возможность ухудшения рабочего климата – «обида» среди давно работающих.

Выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет решить ряд задач:
привлечение наиболее подходящих кандидатов;
исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность;
обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Объявление должно отражать следующие моменты:
название компании, информацию о ней;
описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;
характер предполагаемой работы;
требуемая квалификация и необходимый опыт;
диапазон оплаты и дополнительные льготы;
форма подачи заявки (резюме);
конечный срок (если он существует) подачи заявок.

Отбор кандидатов

Процесс отбора кандидатов на должность состоит из 7 основных этапов (см. рис. 12).

Рис. 12. Схема процедуры отбора кандидатов

На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям.

Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре.

В ряде случаев, испытания разных этапов проводятся одновременно.

Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность (см. рис. 13).

Рис. 13.

В ходе анализа заявительных документов можно определить:
уровень профессиональной подготовки;
квалификацию;
практический опыт;
профессиональные навыки претендента.

На рис. 14 приведены состав пакета заявительных документов.

Рис. 14.

СВИДЕТЕЛЬСТВА ОБ ОБРАЗОВАНИИ
Свидетельства об образовании: аттестаты, сертификаты, дипломы.

Цель – определить соответствие кандидата требованиям организации по уровню образования и профессиональной подготовленности (см. рис. 15).

Рис. 15.

Особое место среди заявительных документов занимает РЕЗЮМЕ КАНДИДАТА .

Предварительная отборочная беседа

Цель – выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.

Проверка профессиональных и личностных качеств претендента

Цель – получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм.

Табл. 8

Качества кандидатов	Методы
Одаренность	Тесты на интеллектуальный уровень, способности (двигательные, сенсорные) Пример: IQ
Социальные способности: способность к контактам способность к конфликтам	Интервью, дискуссии в группе
Мотивация
Свойства личности: характер психологический портрет	Характерологические тесты исследование устойчивости к стрессу Пример: тест Кеттела, MMPI
Профессиональные способности	Тесты профессиональных способностей (пробная работа) тесты на знания (например, Toefl)
Профессиональный опыт	Интервью документы

Проверка состояния здоровья

Цель – определение физической пригодности кандидата к выполнению работы.

Медицинский осмотр, как правило, проводится с целью:
убедиться, способен ли претендент справиться с будущей работой;
предотвращения найма работников с болезнями «несовместимыми» с характером выполняемой работы (по перечню Минздрава РФ);
предотвращения жалоб по поводу компенсаций по состоянию здоровья.

Дополнительные методы проверки

При отборе кандидатов на управленческие должности высокого ранга могут быть использованы дополнительные методы.

Табл. 9

Метод	Краткая характеристика
Метод «мозговых предпочтений»	Определение доминирующих функций мозга: кора левого полушария – «математический» ум, кора правого полушария – «интуитивный» ум
Детектор лжи	Определение честности кандидата
Графологический анализ	Изучение психологического «портрета» кандидата, выявление «подозрительных» слабостей в структуре личности
Тестирование на использование наркотиков	Иммунологические исследования, анализ мочи, радиоиммунологический анализ волос
Астрологический прогноз

Собеседование

Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре.

Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала (см. рис. 14).

Рис. 16.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.

Ситуационное собеседование строится вокруг обсуждения реальной или гипотетической ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Характеристика основных стадий собеседования приведена в табл. 10.

Табл. 10. Стадии собеседования при отборе на работу

Стадии		Преимущественные функции
1. Предварительная стадия	Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения «интенсивности его интересов». Заверение кандидата о конфиденциальности беседы.	Создание атмосферы доверия. Снижение барьеров и порога страха.
2. Основная стадия	Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время). Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки. Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы. Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата.	Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости. Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию. Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации. Избежание неправильных или искаженных представлений со стороны кандидата о месте работы.
3. Заключительная стадия	Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения.	Мотивация для времени раздумий.

По результатам собеседования менеджер может:

• Рекомендовать принять на работу.
• Рекомендовать для следующего собеседования.
• Рассмотреть как кандидата на другую должность.
• Отказать.

Принятие решения

Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.

Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу.

Трудовой договор – это документ, регламентирующий права и обязанности сотрудника предприятия и администрации, подписывается сотрудником и представителем администрации.

Контракт – это особая форма трудового договора между работником и администрацией, оговаривающая не только трудовые, но и иные отношения, а также права и обязанности ответственных сторон.

Кодекс законов о труде РФ предусматривает 2 формы трудового договора:

1. Контракт, заключенный на неопределенный срок.

2. Срочный трудовой договор, к которому работодатель прибегает, если пользуется услугами работника в течение определенного срока.

Контракт обсуждается с работником до его выхода на службу и подписывается либо после обсуждения, либо в первые дни работы.

Контракт обычно состоит из следующих основных разделов:

1. Общие положения: кто и с кем заключает контракт, срок его действия, условия об испытательном сроке.

2. Обязанности сторон.

3. Ответственность сторон за неисполнение обязанностей: ответственность за ущерб, причиненный предприятию, ответственность предприятия за ущерб, причиненный здоровью работника.

4. Основания и порядок расторжения и продления договора.

5. Порядок рассмотрения трудовых споров.

Контракт может включать условия об установлении испытательного срока, о совмещении должностей, о выполнении обязанностей определенного должностного лица на время его отсутствия, о соблюдении коммерческой тайны и т.п.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

Схема процедуры отбора

Минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами.

Первое, что нужно учитывать при подготовке к данному мероприятию, - интервью проходит не только соискатель, но и работодатель. Этот, казалось бы, очевидный момент часто упускается из виду, и многие вопросы кандидатов об организации и конкретной позиции остаются без ответа. Это затрудняет заполнение вакансии и может сказаться на репутации компании на рынке.

Шаг 1: Телефонное интервью

Задача сотрудника, проводящего телефонное интервью, - свести число кандидатов к списку, включающему только тех, с кем имеет смысл проводить личную встречу. Проводить телефонное интервью рекомендуется в следующем порядке:

· Объясните причины своего звонка и назначьте точное время для телефонного интервью, если время, в которое вы позвонили, не подходит соискателю

· Спросите о зарплатных ожиданиях кандидата. Если его ожидания не соответствуют вашим, лучше сразу сказать об этом и вежливо закончить интервью

· Задайте от пяти до восьми вопросов поведенческого типа

· Тезисно опишите позицию

· Спросите, есть ли у кандидата какие-либо вопросы

· Обсудите вопросы логистики - возможные командировки, переезд

· Объясните дальнейшие шаги в процессе интервью

Шаг 2: Первое очное собеседование

На очное собеседование приглашаются кандидаты, хорошо прошедшие телефонное интервью. Во время собеседования можно пользоваться различными методиками, как разработанными внешними специалистами, так и сложившимися на основе опыта работы вашей компании. Но в любом из этих случаев необходимо задавать вопросы поведенческого типа: они позволят получить основную информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя.

Шаг 3: Проведение интервью с лучшими кандидатами

Если на предыдущем этапе удалось найти двух или более подходящих кандидатов на вакансию, повторное интервью позволит сделать окончательный выбор.

· Задайте более развернутые вопросы поведенческого типа

· Постарайтесь выяснить как можно больше дополнительной информации

· Обсудите с кандидатом его мотивы, график работы и компенсационный пакет

· Закончив интервью, не забудьте сказать, когда будет принято окончательное решение

Прежде чем начинать собирать биографические данные соискателя из внешних источников, необходимо заручиться его письменным разрешением. Это делается для того, чтобы исключить возможные юридические проблемы в дальнейшем.

Получить правдивые рекомендации довольно сложно. Обычно соискатели в качестве контактных лиц предпочитают называть людей, которые рассказывают о них только хорошее. Если все же вам удалось получить негативный отзыв о кандидате, то это еще не означает, что этот человек плохо проявит себя в работе. В любом случае, следует дать возможность соискателю объяснить не самые лучшие моменты в своей биографии. Проверка рекомендаций должна быть проведена, по возможности, для всех кандидатов. Попросите каждого кандидата представить от четырех до шести референтов, с которыми можно связаться, - предыдущих работодателей, руководителей, лидеров или членов профессиональных ассоциаций, подчиненных и коллег. Составьте заранее список относящихся к работе вопросов для референтов, подразумевающих конкретные примеры достижений и особенностей поведения соискателя. Вот примерный перечень типовых вопросов:

Каковы сильные и слабые стороны кандидата?

Какие поступки кандидата смогли изменить вашу организацию?

Каковы были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат?

Как он преодолел их?

Как он взаимодействует с коллегами?

Расскажите мне о стиле руководства кандидата. У вас есть информация о каких-либо его конфликтах с персоналом?

Как бы вы сравнили работу кандидата с работой других сотрудников, занимающих похожие должности?

Если бы вам представилась возможность еще раз взять кандидата на работу, сделали бы это?

Итак, мы рассмотрели минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами. Эта схема должна быть соблюдена при приеме на работу в любой компании, независимо от ее размера.

Этапы подбора персонала

Подбор персонала – важный процесс для любой организации, фирмы или предприятия. Чтобы процедура подбора персонала прошла максимально успешно, следует обратиться за помощью к специалистам агентства по подбору персонала. Они профессионально отбирают лучшие кандидатуры на любую должность, придерживаясь проверенной схемы выполнения задачи, состоящей из нескольких этапов.

Этапы подбора персонала

Для того чтобы можно было начать оценивать пригодность соискателей для какой-либо должности необходимо сначала составить план действий и поэтапно выполнять его придерживаясь схемы.

Для большинства случаев можно применить похожую схему подбора персонала:

• Формирование списка претендентов.
• Проверка достоверности данных и добросовестности кандидатов.
• Проведение собеседования, уточнение подробностей и нюансов о работодателе и потенциальном работнике.
• Формирование окончательного решения относительно соискателя.

На первом этапе сотрудниками службы по подбору персонала формируется достаточно большой список претендентов на вакантную должность. Для этого рассматриваются предложенные резюме и, исходя из указанных в них данных, отбираются все потенциально пригодные на должность соискатели.

Далее для того чтобы на вакансию не были предложены недобросовестные работники происходит проверка достоверности всех указанных данных, поиск соискателя в базах правоохранительных органах. Предоставленные документы также поверяются на подлинность. При необходимости проводится процедура подтверждения опыта работы.

На собеседовании уточняются и проясняются ранее не оговоренные нюансы, проводится проверка соответствия требованиям работодателя к возможностям работка и предложения работодателя к ожиданиям работника.

После делается окончательный вывод о пригодности соискателя на должность.

Этапы подбора персонала могут отличаться и корректироваться в зависимости от конкретной ситуации.

Объективность, точность и результативность выполнения задачи достигается благодаря тому, что работники агентства по подбору персонала, прежде чем приступить к выполнению задания тщательно изучают сферу деятельности компании заказчика, его требования и пожелания. Благодаря этому подобранные сотрудники не только отлично справляются со своими трудовыми обязанностями, но и легко и быстро вливаются в коллектив, подходят для службы согласно внутреннему уставу предприятия.

Переводчик