Ahogy fentebb már többször szó volt róla, a képzés hatékonyságának felmérése továbbra is aktuális marad számos, a személyzet fejlesztésében részt vevő vállalat számára.

Érdekes, hogy a Kirkpatrick által még az 1950-es évek végén javasolt megközelítés körül még mindig vita van, ő fogalmazta meg a ma már híres 4 szintű teljesítményértékelést, de az ő képzési értékelési modellje továbbra is az egyik alapvető, és könyvei a leginkább; idézett. Kirkpatrick az értékelést a képzési ciklus szerves részének tekinti, amely 10 szakaszból áll:

1. Igények meghatározása.

2. Célok kitűzése.

3. A tantárgyi tartalom meghatározása.

4. A képzésben résztvevők kiválasztása.

5. Optimális ütemterv kialakítása.

6. A megfelelő helyiségek kiválasztása.

7. A megfelelő tanárok kiválasztása.

8. Audiovizuális média készítése.

9. Programkoordináció.

10. A program értékelése.

Kirkpatrick úgy véli, hogy a legtöbb esetben az értékelés a tréning utáni kérdőívek használatára korlátozódik – a képzésben résztvevők azonnali reakciójának tanulmányozására. Ezeket a kérdőíveket „mosolylapoknak” nevezi, ami azt jelenti, hogy a résztvevők leggyakrabban hálájuk kifejezésére használják a kérdőíveket.

Kirkpatrick négy szintje határozza meg a tanulási értékelések sorrendjét. Ezt írja: „Minden szint fontos, és hatással van a következő szintre. Ahogy szintről szintre halad, az értékelési folyamat nehezebbé és időigényesebbé válik, de értékesebb információkat nyújt."

· 1. szint – Reakció

· 2. szint – tanulás

· 3. szint – Viselkedés

· 4. szint – Eredmények

1. Reakció

Az ezen a szinten végzett értékelés határozza meg, hogy a program résztvevői hogyan reagálnak a programra. Maga Kirkpatrick ezt ügyfél-elégedettségi pontszámnak nevezi. Ha a képzést belsőleg bonyolítják le, a résztvevők válaszát nem mindig a vevői elégedettségként értelmezik. Gyakran a vezetés határozza meg az oktatási programban való részvétel szükségességét. Kirkpatrick hangsúlyozza, hogy ebben az esetben a résztvevők reakciója nagyon fontos kritériuma a tréning sikerességének, legalább két okból.

· Először is, az emberek így vagy úgy megosztják a tréningről alkotott benyomásaikat a vezetőségükkel, és ez az információ egyre magasabb. Következésképpen ez befolyásolja a továbbképzéssel kapcsolatos döntéseket.

· Másodszor, ha a résztvevők nem válaszolnak pozitívan, nem lesznek motiváltak a tanulásra. A pozitív reakció nem garantálja az új ismeretek, készségek és képességek sikeres fejlesztését. A képzésre adott negatív reakció szinte biztosan a tanulás valószínűségének csökkenését jelenti.

2. Tanulás

A tanulás a résztvevők attitűdjének változása, tudásának és készségeinek javulása egy képzési program elvégzése következtében. A résztvevők viselkedésének megváltoztatása a képzés eredményeként csak akkor lehetséges, ha a tanulás megtörténik (változnak az attitűdök, javulnak a tudás vagy a készségek).

3. Viselkedés

Ezen a szinten azt értékelik, hogy a résztvevők viselkedése milyen mértékben változott a képzés hatására. Kirkpartick rámutat arra, hogy a résztvevők viselkedésében bekövetkezett változás hiánya nem jelenti azt, hogy a képzés hatástalan volt. Előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor a tréningre adott reakció pozitív volt, tanulás történt, de a résztvevők magatartása a jövőben sem változott, hiszen az ehhez szükséges feltételek nem teljesültek. Emiatt a résztvevők viselkedésében a tréning utáni változás hiánya nem lehet ok a program megszüntetésére vonatkozó döntés meghozatalára. Ezekben az esetekben a reakció és a tanulás értékelése mellett a következő feltételek ellenőrzése javasolt:

· A résztvevők vágya a viselkedés megváltoztatására.

· A résztvevők tudják, mit és hogyan kell csinálni.

· Megfelelő szociálpszichológiai légkör biztosítása.

· Jutalmazza a résztvevőket a viselkedés megváltoztatásáért.

A szociálpszichológiai klímáról beszélve Kirkpatrick elsősorban a tréning résztvevőinek közvetlen feletteseire utal. Ötféle „klímát” azonosít: tiltó, elbátortalanító, semleges, támogató, követelőző. A menedzser pozíciója ennek megfelelően a viselkedés megváltoztatásának tilalmáról a képzés befejezése után a viselkedés megváltoztatásának követelményévé változik. Kirkpatrick úgy véli, hogy az egyetlen módja annak, hogy pozitív légkört teremtsünk, ha bevonjuk a vezetőket a tantervfejlesztésbe.

4. Eredmények

Az eredmények magukban foglalják azokat a változásokat, amelyek a résztvevők a képzés befejezésekor történtek. Az eredmények példájaként Kirkpatrick a termelékenység növekedését, a minőség javulását, a balesetek számának csökkenését, az eladások növekedését és az alkalmazottak fluktuációjának csökkenését említi. Az eredményeket nem pénzben kell mérni.

Kirkpatrick szerint az értékelés ezen a szinten a legnehezebb és legdrágább. Íme néhány gyakorlati tipp, amelyek segíthetnek az eredmények értékelésében:

· ha lehetséges, használjon kontrollcsoportot (azok, akik nem részesültek képzésben),

· bizonyos idő elteltével végezze el az értékelést, hogy az eredmények észrevehetőek legyenek,

Program előtti és utáni értékelések elvégzése (ha lehetséges),

A program során többször végezze el az értékelést,

· hasonlítsa össze az értékelés során nyerhető információk értékét és az információk megszerzésének költségeit (a szerző úgy véli, hogy a 4. szintű értékelést nem mindig célszerű elvégezni annak magas költsége miatt).

Ennek a megközelítésnek az alapvető hátrányai közé tartozik, hogy a kiválasztott információs blokkok nem kapcsolódnak egymáshoz, továbbá nem állnak rendelkezésre visszacsatolási mechanizmusok a tudás létrehozásának és átadásának folyamatához feldolgozás. Következésképpen:

1) az általánosított numerikus jellemzők nem tükrözik objektíven a mért empirikus rendszer állapotait és összefüggéseit;

2) az alkalmazott mérési technikák nem rendelkeznek az érvényesség, az érzékenység és a megbízhatóság tulajdonságaival;

3) a külső tényezők hatását nem veszik figyelembe;

4) nem világos, hogyan lehet elkülöníteni az edzés „nettó hatását”.

A játék megéri a gyertyát. Hogyan értékelhető az üzleti képzés eredményessége? Makota Elena Mikhailovna

1. fejezet Donald Kirkpatrick klasszikus modellje

Klasszikus Donald Kirkpatrick modell

A képzési hatékonyság értékelésének négy szintje

A legbiztosabb módja annak, hogy a lehető legtöbbet elérjük, ha nekivágunk. Az idő pénz! Ha még nem jöttél rá, akkor az a célom, hogy minél többet megmentsek belőlük. Tehát azonnal kezdjük a munkát!

Nyilvánvaló, hogy ezt vagy azt a mutatót mindig többféleképpen mérheti. De van köztük egy, a standard? Az, amelyik a legnagyobb pontosságot garantálja?

Egyáltalán nem – senki sem tud ilyen garanciát adni. Ez különösen akkor válik világossá, ha pontatlan értékekről van szó: csak hozzávetőlegesen lehet őket kiszámítani. Próbáld meggyőzni magad arról, hogy egy bolti 100 grammos sajt pontosan 28 gramm fehérjét tartalmaz, és egy grammal sem kevesebbet. Tényleg elhiszed ezt?

De – még a pontatlanságokkal és hibákkal korrigálva is – az egyes értékelési rendszerek alapja még mindig egy bizonyos klasszikus módszertan vagy elmélet, amelyet az adott szakterületen dolgozó szakemberek többsége elismer.

Rendszerformáló elmélet. Alapvető. Ellenőrzött. Az, amely lehetővé teszi, hogy nagy magabiztossággal beszéljünk a segítségével kapott mutatók igazságáról. És képzeld csak el – létezik ilyen modell az edzés hatékonyságának felmérésére is! Sőt, ebben a könyvben a legrészletesebben elemezzük. De vajon válaszol minden kérdésünkre?

Először is nézzük meg a klasszikusokat. Ahogy Philip Kotler marketingikonná vált, Donald Kirkpatrick is hasonló státuszt ért el az amerikai humánerőforrás-menedzsmentben. A képzés hatékonyságának felmérésére szolgáló négyszintű modelljét 1959-ben adták ki - az amerikaiak már akkoriban a Szovjetunió tervezőinél alaposabban közelítettek a „mindent a személyzet dönt” szlogenhez. Rohadt előrelátó!

Nézz körül, és meg fogod érteni, hogy az igazi tudás nem alkalmas az időre. Több mint 50 év telt el, a transznacionális vállalatok uralkodnak, a szabadúszók egyre inkább és hatékonyabban helyettesítik az alkalmazottakat, és a Kirkpatrick-modell továbbra is az egyik alapvető a személyzet képzésének eredményességének értékelése során. Mi a só?

Itt nincs titok, de van egy hozzáértő információcsoport. Valójában a modelljében Kirk-Patrick négy különálló szintre rendelte és osztotta fel a tréning hatásainak teljes összegét. Mindegyikük értékelése összeállítva ad tájékoztatást a képzés szükségességéről és hatékonyságáról.

Mint korábban említettem, ennek a modellnek négy szintje van. Itt vannak:

1. szint:"Reakció". A fő kérdés: „Mi a munkavállaló reakciója a képzésre?”

2. szint:"Oktatás". A fő kérdés: „Pontosan mit tanult a munkavállaló a képzés során”?

3. szint:"Viselkedés". Elemzi, hogy a képzés során elsajátított készségek és ismeretek hogyan alkalmazhatók a munkában. Ezek után választ kaphat az ilyen szintű fő kérdésre: „Hogyan változott a hallgatók szakmai magatartása?”

4. szint:"Eredmények". A vállalat teljesítménymutatóit közvetlenül értékelik – mennyit változtak a munkatársak képzése után? A fő kérdés: „Mit kapott a cég a képzésből?”

A kérdés tanulmányozása azonban nem korlátozódott az említett négy szintre. 1991-ben a Kirk-Patrick modellt Jack Phillips kibővítette, és egy ötödik és egyben utolsó szintet is tartalmazott: a befektetés megtérülését (ROI).

Ez egy tudatos kísérlet volt arra, hogy az edzés hatékonyságának mérését anyagi síkra fordítsák. Hogy Phillipsnek sikerült-e vagy sem, azt kicsit később megtudjuk. Addig is térjünk vissza a klasszikusokra, amelyekről kiderül, hogy korántsem bűntelen.

Igen igen! Kiderült, hogy a Kirkpatrick-modellnek megvan a maga komoly hátránya - a képzés eredményességét értékeli annak elvégzése után. És nem azonnal: az adatgyűjtés mind a négy szinten több hónapig is eltarthat. Önnek és vállalkozásának van ideje várni?

Sok menedzser negatívan válaszol erre a kérdésre, és inkább csak az első szintű értékelésre korlátozza magát - ez időt és pénzügyi költségeket takarít meg. De vajon objektív lesz-e egy ilyen értékelés, konkrét tanulási eredményeket fog-e mutatni, és megadja-e a szükséges információkat a vezetők számára? Természetesen nem – és erről a könyvben is bizonyítékot fog kapni.

Az Ears Waving a Donkey című könyvből [Modern társadalmi programozás. 1. kiadás] szerző Matvejcsev Oleg Anatoljevics

A Menedzsment könyvből szerző Dorofeeva L I

5. Klasszikus vezetési iskola A menedzsment ismeretek már jóval korunk előtt megjelentek, és jóval azelőtt, hogy a menedzsment önálló tudományággá és szakmává vált. A menedzsmentet csak a XX. században ismerték el önálló tevékenységi területként.

A Menedzsment: előadási jegyzetek című könyvből szerző Dorofeeva L I

1. Klasszikus vezetési iskola A menedzsment ismeretek már jóval korunk előtt megjelentek, és jóval azelőtt, hogy a menedzsment önálló tudományággá és szakmává vált. A menedzsmentet csak a XX. században ismerték el önálló tevékenységi területként.

A Kompetencia a modern társadalomban című könyvből írta Raven John

A kompetenciamodell és a képességpszichológiai modell Mielőtt továbbmennénk ennek a kompetenciamodellnek a tárgyalására, tekintsük át alapvető különbségeit a pszichológiai szakirodalomban oly népszerű multifaktoriális képességmodelltől.

A Marketing 3.0 könyvből: a termékektől a fogyasztókig és tovább az emberi lélekig szerző Kotler Philip

2. fejezet Marketingmodell 3.0 A marketing elmúlt 60 évének rövid történelmi áttekintése Az elmúlt hat évtizedben a marketing volt az egyik legizgalmasabb téma az üzleti életben. Röviden, a marketing három fő területet fed le: termékmenedzsment,

Az Active Sales 3.1: The Beginning című könyvből szerző Rysev Nikolay Jurjevics

Klasszikus technika – „Feltételezzük” Az a technika, hogy felkéred az ügyfelet, hogy képzelje el, hogy a probléma, amiről beszél, már megoldódott, mintha nem is létezne P: És ha még lenne hely a pulton, akkor mi van rendeltél volna egy kolbászt, és itt jön?

A Pszichológia mint üzlet című könyvből. Hogyan reklámozhatja magát egy pszichológus? szerző Csernyikov Jurij Nyikolajevics

Model 1.0 és Model 2.0 – találni ezer különbséget A Model 1.0 egy régebbi generációs modell, tegnapi dizájn. Ebben az esetben egyetemet végzünk, majd oktató-pszichoterapeuta, pszichológus-tanácsadói szintre fejlesztjük képzettségünket, majd válunk

A könyvből 100% márka. Hogyan adjuk el a boldogságot szerző Ljaporov Vlagyimir Nyikolajevics

A Menedzsment stílusok – hatékony és hatástalan című könyvből szerző Adizes Yitzhak Calderon

A Funkcionális menedzsment című könyvből. Hogyan teremtsünk rendet a káoszból, győzzük le a bizonytalanságot és érjünk el sikereket szerző Ryatov Kadirbai

1. fejezet Egy személy funkcionális modellje 1.1. Az ember és a körülötte lévő világ. A cselekvés, mint tudásforrás Az emberek évezredek óta halmozzák fel tudásukat a körülöttük lévő világról, csiszolják a legfontosabb és az élethez szükséges készségeket és képességeket. Ismereteket és tapasztalatokat szerzett

A Hogyan legyünk gazdagok című könyvből szerző McIver Meredith

1. rész Donald J. Trump Üzleti és Menedzsment Iskola A The Art of the Deal című könyvében megemlítettem ellenségemet, a New York-i Katonai Akadémia mentorát, Theodore Dobiast (tőlem balra). Tőlem jobbra John vezérőrnagy

A Hogyan spóroljunk a marketingen, és ne veszítsünk el című könyvből szerző Monin Anton Alekszejevics

2. rész A gyakornoki időd (Donald tanácsa az előrelépéshez) Vedd kézbe az interjút Az évek során érdekes tapasztalataim voltak az állásinterjúkkal kapcsolatban. Jó példa Norma Foerderer. Az első után

A Nagy csapat című könyvből. Mit kell tudnia, tennie és mondania egy nagyszerű csapat felépítéséhez írta Miller Douglas

Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata című könyvből szerző Armstrong Michael

Az Universum című könyvből. Az irányítás általános elmélete szerző Maslikov Vladislav Ivanovics

A szerző könyvéből

5.1. Klasszikus és univerzális sémák Az algoritmusok egységének gondolatát, amely a pszichológiához, szociológiához, filozófiához, információs rendszerekhez és sok más tudásterülethez kapcsolódó objektumok, jelenségek és folyamatok széles skálájára jellemző, régóta kifejezték különféle

Kifejezés típusa: Meghatározás

Term: Kirkpatrick modell

Alternatív kifejezések: -

Rövid leírás: Kirkpatrick modell - négyszintű modell a képzés hatékonyságának felmérésére

Hosszú leírás:

Kirkpatrick modell- négyszintű modell a képzés hatékonyságának felmérésére:

Reakció (érzelmi szint)

Mesterség (tudásszint)

Viselkedés (készségszint)

Eredmény

Reakció (érzelmi szint)- a tanulás érzelmi értékelése a résztvevők részéről . Egyrészt a pozitív reakciónak önmagában nincs nagy jelentősége, hiszen a „tetszett edzés” egyáltalán nem jelent „hatékony edzést”. Ez semmilyen módon nem változtathatja meg a résztvevőket. Másrészt ezt a tényezőt sem szabad alábecsülni: a tréninggel való elégedettség a résztvevők érdeklődése, figyelme és pozitív hozzáállása, amely szükséges a sikeres képzéshez.

Mesterség (tudásszint) bemutatja, milyen ismereteket, készségeket, technikákat és módszereket sajátítottak el a képzésben résztvevők. Az új ismeretek megszerzése fontos, de nem elégséges eredménye a képzésnek. A tudás megszerzéséhez nem szükséges képzésen részt venni - csak olvasson el egy könyvet vagy vegyen részt egy előadáson. Ráadásul az új ismeretek elsajátítása önmagában, az alkalmazási képesség és vágy nélkül, gyakran nem befolyásolja az ember munkájának hatékonyságát. A tréning értékesebb eredménye lehet, hogy a résztvevők „felismeréseket”, úgynevezett „meglátásokat” kapnak, amikor a tréning résztvevője nem a trénertől, hanem a gyakorlat során szerzett tapasztalatok elemzése eredményeként kap valamilyen tudást.

Viselkedés (készségszint) - a résztvevő magatartásának megváltoztatása munkahelyzetben, a megszerzett készségek alkalmazása munkakörülmények között. A magatartásváltozás azt mutatja, hogy a résztvevők a gyakorlatban is átültetik a képzés során megszerzett tudást és készségeket. Ez kritikus teljesítménymutató, hiszen a tréning fő célja az üzleti teljesítmény javítása a résztvevők magatartásának javításával. Hiszen az új ismeretek és készségek hiábavalók, ha nem alkalmazzák őket.

Eredmény- Mérhető eredményeket azonosítanak (például a szolgáltatás minőségének javulása, a hulladék mennyiségének csökkentése stb.). A vállalatok általában a legfontosabb, integrált üzleti mutatókról rendelkeznek adatokkal, mint például az értékesítési volumen, a nyereség, a költségek. Nyilvánvaló, hogy nem a képzés az egyetlen tényező, amely befolyásolja ezeket a mutatókat, számos egyéb tényező is van, mind külső, mind belső. És meglehetősen nehéz pontosan mérni, hogy például a képzés milyen mértékben járult hozzá az értékesítési volumen növeléséhez, különösen, ha vezetői vagy önszerveződési készségekről van szó. Ennek a mutatónak a kutatásának költségei sokszorosan meghaladhatják maguknak a képzéseknek a költségeit, ezért ilyen szintű értékelés csak hosszú távú és költséges programok esetén javasolt.

Ez a cikk a személyzeti képzés hatékonyságának különböző modelljeinek összehasonlító elemzésével foglalkozik, beleértve a leggyakoribb modelleket: Kirkpatrick, Berne, Stufflebeam és Phillips. A szóban forgó modelleket másodlagos információk alapján tanulmányozták, beleértve a brit Embrion cég tanulmányát, valamint az amerikai ASTD cég minőségi vizsgálatát: az összetételt, jellemzőket, korlátokat és előnyöket mindegyik hátrányát elemeztük. Az összehasonlítási eredményeket a szerzők által a képzés hatékonyságát értékelő egyes megközelítések pontosságára és elterjedtségére vonatkozó szakértői felmérés segítségével igazoltuk . Ezen túlmenően a szerzők javaslatokat tesznek e megközelítések használatára vonatkozóan a nagyobb gazdasági előnyök elérése érdekében.

Philipps modell

Berni modell

Stufflebeam modell

Kirkpatrick modell

személyzet fejlesztése

képzés hatékonyságának felmérése

1. Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick D.D. „Négy lépés a sikeres képzéshez: gyakorlati útmutató a képzés hatékonyságának felméréséhez” Moszkva 2008. 50-51.o.

2. Mironov V. A képzés értékelése Kirkpatrick szerint: az idő próbája [Elektronikus forrás]. – Hozzáférési mód: http://www.top-personal.ru/issue.html?2185 (elérés dátuma: -14.12.01).

3. Oparina N.N. A felsővezetők képzésének, fejlesztésének hatékonyságának felmérése [Elektronikus forrás]. – Hozzáférési mód: http://istina.msu.ru/media/publications/articles/e4f/7fc/422942/Otsenka_effektivnosti.pdf (hozzáférés dátuma: 14.10.11).

4. Skiba E. Téma március 06: az edzés hatékonyságának felmérése. Kivonat kilenc fő értékelési modellről [Elektronikus forrás]. – Hozzáférési mód: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6328 (hozzáférés dátuma: 2014.12.05.).

5. Casebourne I., Downes A. A tanulás értékelése – családi ügy? [Elektronikus forrás]. – Hozzáférési mód: http://epiclearninggroup.com/uk/files/2013/10/WP_Evaluation_of_-learning.pdf (elérés dátuma: 14.11.22).

6. Passmore J., Velez M.J. SOAP-M: A képzés értékelési modellje a HR-hez // Industrial & Commercial Training, 2012. Vol.6, No. 44. P. 315-326.

7. Topno N. Képzés és fejlesztés értékelése: Különféle modellek elemzése // Journal of Business and Management, 2012. évf. 5, 2. szám P. 16-22.

A modern globalizáció és a nemzeti és nemzetközi piacokon kiélezett verseny körülményei között a versenyképesség növelésének egyik tényezője a szervezet személyzeti minőségének javítása. A személyi átképzésekbe, illetve az egyes alkalmazottak vállalat számára szükséges képességek fejlesztését célzó különféle tréningek teljes összege azonban nem szolgálhat az elért hatás pontos felmérésére. A probléma jelentős része tehát az a kérdés, hogy hogyan értékelhető a személyi fejlesztési beruházások eredményessége. Erre a célra külön modelleket dolgoztak ki a képzés hatékonyságának értékelésére, amelyek elsősorban a Kirkpatrick megközelítést alkalmazták.

Kirkpatrick modell

A képzés eredményességének felmérése nélkül nem lehet olyan képzési és fejlesztési rendszert kiépíteni, amely a szükséges üzleti eredményeket biztosítja. 1954-ben Donald Kirkpatrick megvédte PhD disszertációját a Wisconsini Egyetemen (USA) „A programmenedzsment hatékonyságának értékelése” témában. A tanulási ciklus leírására egy rövid formulát javasolt: reakció - tanulás - viselkedés - eredmények (lásd 1. ábra). Ez a rendszer szükséges a vállalati személyzet hatékony képzéséhez, valamint a szükséges üzleti eredmények eléréséhez.

1. ábra Kirkpatrick modell

A tanulás első szintje a reakció. A visszajelzésekből megtudhatja, hogy az ügyfelek mit gondolnak a programról, a válaszok alapján a trénernek módosítania kell a programon annak javítása érdekében. Az első szintű értékelés, a „Reakció” nagyon fontos, a trénernek ismernie kell a résztvevők véleményét a programjáról, és a hallgatóknak is biztosnak kell lenniük abban, hogy a tréner nem közömbös a véleményük iránt.

Második szint: megszerzett tudás. Jó, ha a résztvevő elégedett a képzéssel, de ez nem jelenti azt, hogy tanult valamit. A megszerzett ismeretek értékelésére teszteket használnak a tanult anyag ismereteinek ellenőrzésére, és készségellenőrző listákat is használnak. A tesztelés a következő: a tanfolyam elvégzése után valamivel beszélgetésre hívják a résztvevőket egy tapasztalt kollégával vagy szupervízorral, hogy megtudják, milyen ismereteket sajátítottak el a képzésen.

Harmadik szint: viselkedés. Kirkpatrick ezt a szintet azonosítja a legfontosabbnak és a legnehezebbnek. Ezen a szinten kerül sor annak felmérésére, hogy a képzés hatására hogyan változott a résztvevők magatartása, és a megszerzett ismereteket, készségeket milyen mértékben alkalmazzák a munkahelyen.

Negyedik szint: eredmények.

A negyedik szint értékelésénél a legfontosabb, hogy elképzeljük a végeredményt. A tréner feladata az érintettek elvárásainak megvalósítása, pl. megtérülés.

Donald Kirkpatrick módszere megmutatja, hogyan alakíthatjuk a tanulási folyamatot hatékony üzleti eszközzé, és hogyan integrálhatjuk az egyéni képzést egy szervezetbe, így a képzés kifejezetten vállalati jellegű. Részletesen elmagyarázza, hogyan kell tervezni, hogyan

kitűzni a célokat, hogyan lehet vitatkozni a vezetőkkel a képzés szükségességéről, és ami nagyon fontos, hogyan lehet kiküszöbölni a felesleges képzéseket, ha az nem oldja meg a megfogalmazott problémákat.

A gyakorlatban azonban nem mind a négy szintet használják, hanem leggyakrabban csak kettőt, csökkenő fontossági sorrendben (az ASTD – American Society for Training and Development által végzett tanulmány alapján) (lásd 2. ábra).

2. ábra A szervezetek által a Kirkpatrick modell szintjeinek használata

A tanulási folyamat eredményességének értékelését tehát a pénzügyi menedzsment szemszögéből kell megközelíteni, és számszerűsíteni kell az ilyen befektetések eredményeit. A probléma megoldását Jack Phillips javasolta 1997-ben.

Jack Phillips modellje

A 90-es évek elején a híres HR-szakértő, Jack Phillips módszertant dolgozott ki az alkalmazottak képzésébe történő befektetések hatékonyságának felmérésére. 1975-ben megjelent munkájában Kirkpatrick egy váratlan gondolatot fogalmazott meg: „Semmilyen körülmények között sem szabad arra gondolnia, hogy a negyedik szintet (az üzleti eredményt) pénzre fordítsa. Nem szükséges, nem lehet." 1991-ben pedig egy másik személy, Jack Phillips nemcsak kijelentette, hogy ez lehetséges, hanem számítási algoritmust is javasolt. A már említett négy szinthez egy újabb hozzáadásra került - a beruházás megtérülése, vagy a projektből származó nyereség és a költségek arányának kiszámítása.

Ez a mutató lehetővé teszi az edzés hatékonyságának értékelését. Phillips módszerei jól működnek azokban a vállalatokban, ahol rendszeres vezetés működik.

A ROI számos előnnyel jár, különösen a vállalatvezetők számára: értékelje az alkalmazottakba történő befektetések pénzügyi hatékonyságát; világos és megbízható eszköz beszerzése a HR-tevékenységek hatékonyságának meghatározásához; mérhetővé tegye az „emberi tényezőt” és annak a vállalat üzleti eredményeire gyakorolt hatását. Mindenekelőtt egy ROI-modell szükséges az emberi erőforrásokba és a személyzeti programokba történő befektetés megtérülésének kiszámításához, amikor a menedzsment emberekbe fektet be, meg kell érteniük, hogy mekkora megtérülése van ennek a befektetésnek.

Stufflebeam modell (CIPP)

A Stufflebeam rövidítés (lásd a 3. ábrát) a következőképpen van megfejtve:

Rizs. 3 Stufflebeam modell (CIPP)

A modell lehetővé teszi mind az eredmények, mind a tanulási és fejlődési folyamat értékelését. Ezért ez a modell sikeresen alkalmazható felsővezetők hosszú távú moduláris képzési programjaiban.

Berni modell (CIRO)

A Stufflebeam modellhez hasonló a Bern által kifejlesztett CIPO-séma (lásd 4. ábra). A modell a következő értékelési lépéseket tartalmazza:

Rizs. 4 berni modell (CIRO)

Ezzel a modellel a felsővezetők képzésének eredményessége is értékelhető, különösen a moduláris hosszú távú programok indításával összefüggésben.

A hatékony tanítási modellek előnyei és hátrányai

	Előnyök	Hibák
Kirkpatrick	Négy értékelési szint jelenléte: a résztvevők reakciója, a végső ellenőrzés eredményei, a termelési magatartás változásai és a vállalat üzleti mutatóinak változása alapján. Választási lehetőség a felsővezető-képzés hatékonyságának értékelésére.	A harmadik szint mérésének nehézsége, a felsővezetők nem hajlandóak alávetni az értékelési eljárást vagy a coachokkal való együttműködést. Pénzügyi mutatók alapján történő értékelés megtagadása.
	A Kirkpatrick modell kidolgozása. A képzés és a fejlesztési hatékonyság értékelésének ötödik szintjének bevezetése. Képzésre és fejlesztésre fordítani a befektetés pénzügyi megtérülését.	A befektetés megtérülésének kiszámítása csak akkor lehetséges, ha a szervezetben teljes körű vezetői pénzügyi elszámolást vezetnek. Főleg a hosszadalmas, költséges és összetett programok hatékonyságának kiszámítására szolgál.
Stufflebeam	Képes a képzés, fejlesztés folyamatát és eredményeit egyaránt értékelni a vállalat céljaival szoros összefüggésben.	Tisztázatlan módszerek és eljárások a felsővezetők képzésének és fejlesztésének eredményeinek értékelésére.
	A Stufflebeam és részben Kirkpatrick modell fejlesztése. Célok kitűzése, lehetőségek azonosítása, a résztvevők képzéssel és fejlesztéssel kapcsolatos véleményének meghatározása, eredmények értékelése.		A felsővezetők képzésének és fejlesztésének, a hosszú távú programokra való jelentkezésnek az eredményességének folyamatos értékelésének nehézsége.

A táblázat összehasonlítja a legnépszerűbb modelleket és módszereket a személyzeti fejlesztés és képzés hatékonyságának értékelésére az előnyök és hátrányok tekintetében, beleértve a pénzügyi, számítási összetettséget stb.

Érdemes megjegyezni, hogy ma még nincs olyan ideális modell a hatékony képzésnek, amely magában foglalná az összes szükséges értékelési paramétert. Mindegyik bemutatott modellnek megvannak a maga előnyei és hátrányai, amelyeket fent egyértelműen bemutatunk.

A szerzők 7 HR szakértő bevonásával végeztek felmérést a képzés eredményességének felmérésére szolgáló legpontosabb modellekről (minden szakértőnek a javasolt listából kellett kiválasztania a véleménye szerint legpontosabb modelleket). A felmérés adatait az alábbiakban mutatjuk be (lásd 5. ábra):

5. ábra. Felmérés eredményei a képzési modellek pontosságáról

Ez a felmérés kimutatta, hogy a legpontosabb tanulási modellek a Kirkpatrick és a Phillips modellek, a legkevésbé pontosak pedig a Stufflebeam modell és a Berne modell.

Következtetés

Összegzésként elmondhatjuk, hogy figyelembe kell venni a nyugati tanulási kultúra és a miénk közötti különbségeket. Nyugaton a vállalati képzés már régóta az üzleti élet nélkülözhetetlen feltétele és része, nem kell sok mindent elmagyarázni a dolgozóknak. Oroszországban az üzleti képzéshez való hozzáállás mostanra az érdeklődés irányába kezdett megváltozni, és maguk a technológiák még csak most kezdődnek. Így a megkérdezett válaszadók azt mutatták, hogy elsősorban a nyugati cégek alkalmaznak leggyakrabban hatékony képzési modelleket. A legpontosabb modellek Kirkpatrick és Phillips modelljei. A legkevésbé pontos modellek a Stufflebeam és a Berne modellek a válaszadók szerint, ezeket a modelleket használják legritkábban mind Nyugaton, mind Oroszországban.

Kirkpatrick modellje bemutatja, hogyan lehet a képzési folyamatot hatékony üzleti eszközzé alakítani, és hogyan lehet az egyéni képzést egy szervezetbe integrálni. Phillips modellje segít a szervezetnek értékelni a képzés és fejlesztés pénzügyi eredményeit. A Stufflebeam modell lehetővé teszi mind az eredmények, mind a tanulási folyamat értékelését. Berne modellje segít meghatározni a tréning résztvevőinek céljait, képességeit és véleményét. Így elmondhatjuk, hogy a bemutatott modellek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai. Jelenleg nincs olyan ideális modell, amely egyszerre tartalmazza a hatékony edzés értékeléséhez szükséges összes paramétert.

Ellenőrzők:

Putilov A.V., a műszaki tudományok doktora, professzor, az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériumának Vezetési és Gazdaságtudományi Karának dékánja, "MEPhI Nemzeti Kutatói Nukleáris Egyetem" Szövetségi Állami Autonóm Oktatási Felsőoktatási Intézet, Moszkva ;

Tupchienko V.A., a közgazdász doktora, professzor, az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériumának „Üzleti Projektmenedzsment” Tanszékének professzora, „MEPhI Nemzeti Kutatási Nukleáris Egyetem”, Moszkva, Szövetségi Állami Autonóm Oktatási Felsőoktatási Intézet.

Bibliográfiai link

Udovidchenko R.S., Kireev V.S. A SZEMÉLYZET-KÉPZÉS EREDMÉNYESSÉGÉNEK MODELLEK ÖSSZEHASONLÍTÓ ELEMZÉSE // A tudomány és az oktatás modern problémái. – 2014. – 6. sz.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16909 (elérés dátuma: 2019. november 24.). Figyelmébe ajánljuk a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokat

A képzés értékelése a megértéshez történik hogyan lehet növelni a hatékonyságát, milyen módokon javítható.

Ezzel kapcsolatban a következő nyolc kérdés megválaszolását javasoljuk:

· Mennyire felel meg a képzés tartalma a résztvevők igényeinek?

· Optimális-e a tanárválasztás?

· Használja-e a tanár a leghatékonyabb módszereket a résztvevők érdeklődésének fenntartására, ismeretek átadására, készségek és attitűdök fejlesztésére?

· Kielégítőek-e az edzés feltételei?

· Elégedettek-e a résztvevők az órarenddel?

· Az audiovizuális segédeszközök javítják-e a kommunikációt és fenntartják-e a résztvevők érdeklődését?

· Megfelelő volt-e a program koordinációja?

· Mit lehetne még tenni a program fejlesztése érdekében?

A tanulás értékelésének négy szintje van:

1. Reakció

2. Tanulás

3. Viselkedés

4. Eredmények

Első szintű értékelés – reakció meghatározza, hogy a program résztvevői hogyan reagálnak rá. Ha a képzést belsőleg bonyolítják le, a résztvevők válaszait nem mindig a vevői elégedettségként értelmezik. A helyzet az, hogy az ilyen képzéseken kötelező a részvétel. Az embereknek egyszerűen nincs más választásuk. A vállalat vezetése meghatározza ennek a képzésnek az igényét, és kötelezi a munkavállalókat, hogy részt vegyenek rajta. Úgy tűnik, hogy ebben az esetben a menedzsment reakciójáról kell beszélnünk. Kirkpatrick ebben az esetben is ezt hangsúlyozza A résztvevők reakciója nagyon fontos kritériuma a tréning sikerességének, legalább két okból. Először is, az emberek megosztják a tréninggel kapcsolatos benyomásaikat a vezetőségükkel, és ez az információ egyre magasabb. Következésképpen ez befolyásolja a továbbképzéssel kapcsolatos döntéseket. Másodszor, ha a résztvevők nem válaszolnak pozitívan, nem lesznek motiváltak a tanulásra. Kirkpatrick szerint a pozitív reakció nem garantálja az új ismeretek, készségek és képességek sikeres fejlesztését. A képzésre adott negatív reakció szinte biztosan a tanulás valószínűségének csökkenését jelenti.

Tanulás eltökélt mint attitűd megváltoztatása, ismeretek fejlesztése és a résztvevők készségeinek fejlesztése a képzési program elvégzésének eredményeként. Kirkpatrick azzal érvel, hogy a résztvevők viselkedésében a képzés eredményeként bekövetkező változások csak akkor lehetségesek, ha a tanulás megtörténik (változnak az attitűdök, javulnak a tudás vagy a készségek). Viselkedés - n Ezen a szinten azt értékelik, hogy a résztvevők viselkedése milyen mértékben változott a képzés hatására. Kirkpartick rámutat arra a résztvevők viselkedésében bekövetkezett változások hiánya nem jelenti azt, hogy a képzés eredménytelen volt. Előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor a tréningre adott reakció pozitív volt, tanulás történt, de a résztvevők magatartása a jövőben sem változott, hiszen az ehhez szükséges feltételek nem teljesültek. Emiatt a résztvevők viselkedésében a tréning utáni változás hiánya nem lehet ok a program megszüntetésére vonatkozó döntés meghozatalára. Kirkpartick azt javasolja, hogy ezekben az esetekben a reakció és a tanulás értékelése mellett ellenőrizze a következő feltételek megléte:

· A résztvevők vágya a viselkedés megváltoztatására.

· A résztvevők tudják, mit és hogyan kell csinálni.

· Megfelelő szociálpszichológiai légkör biztosítása.

· Jutalmazza a résztvevőket a viselkedés megváltoztatásáért.

NAK NEK eredmények olyan változásokra vonatkozik, amelyek a képzésben részt vevő résztvevők miatt következtek be. Az eredmények példájaként Kirkpatrick a termelékenység növekedését, a minőség javulását, a balesetek számának csökkenését, az eladások növekedését és az alkalmazottak fluktuációjának csökkenését említi. Kirkpatrick ragaszkodik ehhez az eredményeket nem pénzben kell mérni.Úgy véli, a fent felsorolt változtatások a nyereség növekedéséhez vezethetnek. Ezen a szinten a legnehezebb és legdrágább az értékelés. Íme néhány gyakorlati tipp, amelyek segíthetnek az eredmények értékelésében:

· ha lehetséges, használjon kontrollcsoportot (azok, akik nem részesültek képzésben),

· bizonyos idő elteltével végezze el az értékelést, hogy az eredmények észrevehetőek legyenek,

· lehetőség szerint végezzen értékeléseket a program előtt és után,

Üzleti blog

1. fejezet Donald Kirkpatrick klasszikus modellje

Bibliográfiai link

még szintén kedvelheted