A vállalkozás pénzügyi válságának okai lehetnekés általános piaci hanyatlás, és rosszul megválasztott fejlesztési stratégia, és nem hatékony gazdálkodás. Ettől függetlenül univerzális eszközökkel lehet kihozni a vállalatot a válságból: a költségek csökkentését, az értékesítés ösztönzését, a cash flow-k optimalizálását, az adósokkal való együttműködést és a tartozások átstrukturálását.

Pénzügyi diagnosztikaválság

A válság leküzdésének gyorsasága és módszerei nagymértékben függnek a bekövetkezésének okaitól és a felismerés gyorsaságától. A pénzügyi válság kialakulásának folyamatában négy fő szakasz különböztethető meg:

• a tőkefelhasználás hatékonyságának csökkenése, a jövedelmezőség és a profitvolumen abszolút értékének csökkenése;
• a veszteséges termelés megjelenése; szavatolótőke és tartalékalap hiánya, a társaság fizetőképességének meredek csökkenése. Ez gyakran a termelés jelentős csökkenésével jár, amiatt, hogy a forgótőke egy részét a megnövekedett szállítói kötelezettségek kiszolgálására irányítják;

- akut fizetésképtelenségi állapot. A vállalkozásnak nincs lehetősége a termelés finanszírozására és a korábbi kötelezettségek kifizetésére. Valós veszély fenyegeti a termelés felfüggesztését vagy akár teljes leállítását, majd a csődöt.

Személyes tapasztalat:

Vjacseszlav Gvozdev,pénzügyi osztály helyettesA Nikpa cég rektora (Moszkva) Társaságunknál a közeledő pénzügyi válság fő kritériuma a lejárt szállítói tartozás dinamikus növekedése, valamint a vevők részére történő áruszállítási limitek gyakori túllépése és a megállapított fizetési határidők be nem tartása. A cégünk két és fél évvel ezelőtti válsághelyzete után folyamatosan figyelemmel kísért mutató a raktári készletek egyenlege és dinamikája. A válság idején szembesültünk azzal, hogy a raktári készletekbe zárt jelentős forrásmennyiség mellett gyakorlatilag leállt az értékesítés, mert a raktárban lévő áruk vagy nem megfelelőek, vagy a fogyasztói igények szempontjából nem megfelelő minőségűek voltak.

Grigorij Dorokhin,tervezés és költségvetés vezetőjeaz OJSC "Stroydormash üzem" osztálya (Ekate-Rinburg)

A válság a legtöbb esetben a fejlesztési stratégia hiányában nem hatékony gazdálkodás következménye. A fő ok, amiért a vállalkozások a pénzügyi összeomlás szélén találják magukat, az, hogy egy ügyfélnek dolgoznak. A rosszul diverzifikált ügyfélportfólió negatív következményekkel jár. A vállalkozás megszűnik rugalmas lenni, elveszíti az olyan kezelési mechanizmusokat, mint az árképzés és a kintlévőségkezelés, mivel az ügyfél megtartása érdekében kénytelen alkalmazkodni az igényeihez.

A válság kialakulásának másik gyakori oka a pénzügyi-gazdasági blokk hatékony, modern mechanizmusokon alapuló menedzselésének hiánya, mint például a költségvetés, a marginális elemzés, a hitelpolitika. A gazdasági okok mellett figyelembe kell venni a fennálló jogi kockázatokat, amelyek negatívan befolyásolhatják a vállalkozás pénzügyi helyzetét.

Marina Osipova,A „Dionis Club” (Moszkva) társaság pénzügyi igazgatója

Megfelelő gazdálkodás mellett a válság kialakulásának fő oka egy vállalatnál az általános piaci hanyatlás. A cég több mint egy éve tartó folyamatos stagnálása nyilvánvalóan a válság jele. Ilyen

a jelenségek könnyen megkülönböztethetők a szezonális ingadozásoktól, amelyek ritkán tartanak két-három hónapnál tovább.

A válságból való kiút csak akkor lehetséges, ha megszűnnek annak előfordulásának okai. Ehhez alapos és átfogó elemzést kell végezni a külső és belső környezetről, kiemelni azokat az összetevőket, amelyek valóban kiemelt fontosságúak a vállalkozás számára (készletek, berendezések, kulcsszemélyzet), információkat gyűjteni az egyes komponensekről, valamint felmérni a vállalkozás valós helyzetét. A vállalati válság kialakulásának lehetséges okainak átfogó diagnózisa a következőket tartalmazza:

— a jelenlegi stratégia hatékonyságának és funkcionális területeinek elemzése (stratégia a pénzügyi, értékesítési és termelésirányítási területen). Ennek érdekében nyomon követik a vállalat fő teljesítménymutatóiban bekövetkezett változásokat a funkcionális területeken;

— a vállalat versenyelőnyeinek, erősségeinek és gyengeségeinek, valamint a lehetőségeknek és veszélyeknek az elemzése (SWOT elemzés);

— a vállalkozás ár- és költségversenyképességének elemzése. Ennek érdekében időszakos marketingkutatást és a versenytársak munkájának operatív monitorozását végzik.

A felsorolt ​​eljárások többsége munkaintenzitásuk miatt – a kiemelt teljesítménymutatók monitorozása kivételével – nem hajtható végre havonta. Javasolható a diagnosztika elvégzése évente, vagy olyan esetekben, amikor a vállalkozás külső és belső működési feltételei jelentősen megváltoznak.

Személyes tapasztalat:

Anna Nekhina,Az LLC Anti-Laboratory igazgatójaválságkutatás" (Moszkva) A válság oka lehet általános piaci hanyatlás vagy nem megfelelően megválasztott vállalkozásfejlesztési stratégia, de a gyakorlatban a legfontosabb és leggyakoribb ok a vállalkozás vezetésének általános válsága, amely magában foglalja: a menedzsment és a tulajdonosok érdekütközését. a vállalkozás; elégtelen vezetői képesítés.
Emellett az orosz vállalkozások számára a válság másik jellemző oka a meglévő termelési eszközök (termelési eszközök, technológiák, személyzet) inkonzisztenciája a vállalkozás által kitűzött feladatokkal. Ez a probléma, amely a 90-es években a gazdaságban bekövetkezett komoly szerkezeti változások után merült fel, még nem oldódott meg.

Súlyos válság kezdetét diagnosztizálom egy vállalkozásnál, ha az egymás után több negyedévben nem termel. A modern vállalatoknál azonban ez a pénzügyi kimutatásokban megjelenő érték nagyon feltételes, így csak a vállalkozáshoz kapcsolódó összes jogi személy összevont kimutatása alapján állapítható meg. Úgy gondolom, hogy a válságból nem lehet kikerülni ugyanazon emberek segítségével, akiknek a vezetésével a vállalkozás a válságba jutott. Létre kell hozni egy munkacsoportot (mind külső szakértőket, mind vállalati alkalmazottakat tartalmazhat), amely különleges hatáskörrel rendelkezik. Ennek a csoportnak össze kell gyűjtenie a szükséges információkat, és ki kell dolgoznia egy válságellenes tervet (pénzügyi helyreállítási tervet). Ezt részletesen meg kell vitatnia a vállalkozás tulajdonosainak a vezetőséggel, a munkacsoporttal és az illetékes szakemberekkel. A válság okaitól és mélységétől függően a terv különféle intézkedéseket tartalmazhat, beleértve a felszámolást vagy a vállalkozás eladását.

Személyes tapasztalat:

Marina Osipova

A válsághelyzet korrigálását célzó következő lépéseket emelném ki:

• diagnózis felállítása és krízishelyzet felismerése;
• válsággócpont meghatározása. Ezek lehetnek elavult technológiai folyamatok, ellenőrizetlen költségnövekedés, az áruk helytelen piaci elhelyezése;
• „kezelési” módszerek kidolgozása;
• kibővített terv kidolgozása a válság leküzdésére.

Annak ellenére, hogy a pénzügyi válság okai minden vállalkozás esetében egyediek, a válság leküzdésére több univerzális irányítási eszköz is azonosítható:

• költségcsökkentés;
• eladásösztönzés;
• a pénzáramlások optimalizálása;
• az adósokkal való együttműködés és a kereskedelmi hitelezési politikák reformja;
• kötelezettségek átstrukturálása.

Költségcsökkentés

Nyilvánvaló, hogy az értékesítés jövedelmezőségének növelése és a pénzforgalom további növelése érdekében a költségek csökkentésére van szükség. Válság idején a költségcsökkentés az egyik leghatékonyabb eszköz, amellyel egy vállalkozás stabilizálja pénzügyi helyzetét.

Személyes tapasztalat

Marina Osipova

A főbb eszközök, amelyeket egy cégnél kedvezőtlen pénzügyi körülmények között kellett használnom: — az összes költségtétel osztályozása és a megállapított szabványok végrehajtásának szigorú ellenőrzése. Ez a megközelítés nem nevezhető forradalminak, de kézzelfogható eredményeket hoz, és lehetővé teszi a vállalat költségeinek adott szinten tartását.

A vállalat költségeinek válsághelyzetben történő csökkentése érdekében a következőkre van szükség: a kiadások engedélyezési eljárásainak szigorítása, a személyzet motiválása a költségek csökkentésére és a vállalat alaptevékenységéhez nem kapcsolódó költségek csökkentése. A felsorolt ​​tevékenységi területeken belül az alábbi eljárásokat kell elvégezni.

• A cég költségvetésének kialakítása. A költségtervezés és az irányításuk feletti hatáskörök divízióvezetőkre történő átruházása jelentősen csökkenti a vállalat költségeit. Ha a költségvetést a pénzügyi válság idején nem végezték el, javasoljuk, hogy korlátozzuk magunkat a fő költségvetés (előrejelzési egyenleg, pénzforgalmi költségvetés és bevételi és kiadási költségvetés), a legfontosabb termelési osztályok költségvetésének elkészítésére, valamint költségvetési számlák létrehozására. követelések és fizetések, valamint a nyersanyagok mozgása

és anyagok. Ez optimalizálja a pénzáramlást és egy adott szinten tartja a költségeket.

• Vízszintes és függőleges inter-kegyelem. A horizontális integráció azt jelenti, hogy egy másik vevővel közösen keresnek vásárlási lehetőségeket. A vásárlási mennyiségek növelése lehetővé teszi az úgynevezett mennyiségi engedmények megszerzését. A vertikális integráció szorosabb együttműködést jelent a kulcsfontosságú nyersanyagok beszállítóival (szerződéses kötelezettségek időben történő teljesítése, pénzügyi átláthatóság stb.).
• A kifelé irányuló transzfer lehetőségeinek elemzésedrága folyamatok beszerzése. Fel kell mérnie, hogy mely alkatrészeket jövedelmező saját maga előállítani, és melyeket olcsóbb megvásárolni más gyártóktól. Például a legtöbb saját kazánházzal rendelkező vállalkozás átadta azokat a városi önkormányzatok tulajdonába, mivel a karbantartás és a szolgáltatás túl drága volt.
• Új elszámolási formák bevezetése ellen-ügynökök(számlák, barter).
• Minden típus szigorítása miattderzhek.Észrevettük, hogy amikor például egy vállalat elkezdi rögzíteni az alkalmazottak kimenő távolsági hívásait, az összes hívások száma csökken a személyes kérdésekről szóló beszélgetések csökkenése miatt.
• Technológiai folyamatok optimalizálásabaglyok Az optimalizálási kérdéseket a gyártástechnológia és a termékminőség pénzügyi igazgatója és a termelési igazgató megbeszélése során lehet megoldani. Az egyik vállalkozásnál a termelési hulladék csak a munka folyamatos ellenőrzésének köszönhetően csökkent jelentősen
• a személyzet és a termelési fegyelem szigorítása. A gondot a dolgozók hanyag kezelése okozta.

A munkaerőköltségek csökkentése. Bónuszrendszereket kell kidolgozni a vállalati személyzet számára, és motiválni kell a költségek csökkentését. Olyan konstrukció fogadható el, amelyben a megtakarított költségek egy részét a munkavállalónak fizetik ki. Szükséges a szervezeti struktúra felülvizsgálata is a szükségtelen irányítási szintek kiküszöbölése érdekében.

Személyes tapasztalat:

Vjacseszlav Gvozdev

Cégünk igyekszik elkerülni a költségek, például a személyi költségek csökkentését. A legtöbb esetben a bércsökkentésből származó megtakarítás gyakorlatilag észrevehetetlen, de az ilyen intézkedések munkaerő-válságot válthatnak ki, ami jelentősen megnehezíti a vállalkozás állapotát. Figyelembe kell venni, hogy a vállalatból a munkaerő rövid távú kiáramlásának kompenzálásához időre és a megmaradt munkavállalók munkájának intenzívebbé tételére lesz szükség, és ezek a tényezők nagyon korlátozottak egy válsághelyzetben lévő vállalkozás számára. . Hosszú távon ezek a tényezők sikeresen alkalmazhatók.

Értékesítési promóció

Az egyik gyakori hiba, hogy válság idején sok cég a termékek árának emelésével próbálja növelni a cash flow-t előzetes piackutatás nélkül. Az értékesítés élénkülését válsághelyzetben a meglévő ügyfelekkel való kapcsolatok fejlesztésében és újak bevonzásával kell kifejezni, új termékek piacra való felkínálásában, a vevők által szállított nyersanyagokkal végzett munkára vonatkozó szerződések megkötésében, valamint a meglévő vásárlói kedvezmények és kedvezmények rendszerének felülvizsgálatában. .

1. Végezzen korlátozott marketingkutatást. A vizsgálat fő célja a piaci kapacitás meghatározása, valamint az értékesítési volumen és az eladási árak növelésének lehetőségének felmérése. Szükséges továbbá a fogyasztói preferenciák azonosítása, vagyis a termék azon tulajdonságainak fontossági sorrendbe állítása, amelyekre a vásárlók figyelnek. Ez lehetővé teszi a nem igényelt jellemzők elhagyását, és ennek következtében a költségek csökkentését.

• A vállalat számára a legnagyobb profitot hozó termékcsoport azonosítása. Elvégzik a vállalat termékeinek jövedelmezőségének ABC elemzését. Az értékesítési vezetők figyelmét a termékek első csoportjára („A”) kell összpontosítani. Ebből a célból egy differenciált motivációs rendszert hoznak létre, amikor a menedzserek a különböző termékkategóriákért eltérő százalékos értékesítést kapnak.
• A társaság választékának és árpolitikájának felülvizsgálata. Minden termékkategóriánál meg kell becsülni a fedezeti pontot, és össze kell vetni több korábbi időszak értékesítési adataival. Ha a fedezeti pont magasabb, mint bármely termék értékesítési volumene, akkor ennek a terméknek az árpolitikáját újra kell gondolni, vagy elemezni kell a termék leállításának lehetőségét.

Cash flow optimalizálás

A pénzáramlások optimalizálása a válságellenes pénzgazdálkodás egyik fontos feladata.

Ebben az irányban az első lépés a napi készpénzegyenleg-egyeztetési eljárás végrehajtása. Ez kiküszöböli az esetleges visszaéléseket, és megbízható információkat biztosít a vezetők számára a vállalkozás számláiban és pénztárában lévő pénzeszközök aktuális egyenlegéről, amely szükséges a folyó kifizetésekkel kapcsolatos döntések meghozatalához. Ezután létre kell hoznia egy nyilvántartást az aktuális kifizetésekről, és rangsorolnia kell őket. A felsővezetőknek az átlagos alkalmazottak részvételével havi megbeszélés során mérlegelniük kell egy adott kifizetés prioritását. Ezt követően folytathatja a legrészletesebb pénzforgalmi költségvetés összeállítását a következő jelentési időszakra (hónapra). Ez lehetővé teszi a vállalat pénzáramlásának optimalizálását és a készpénzhiányok előrejelzését.

Ezenkívül alacsony egyenleget kell fenntartani a különböző bankokban lévő folyószámlákon, azaz minimálisra kell csökkenteni a készpénz mennyiségét. Ha a cég valamelyik számláját befagyasztják, akkor más bankok számláival folytathatja működését. Ez az intézkedés lehetővé teszi a vállalat védelmét az olyan kockázatoktól, mint a csőd vagy a számla kiállítása.

Figyelembe kell venni az úgynevezett nem működési bevételek növelésének lehetőségét is. Ennek érdekében a mérnöki szolgálattal együtt elemzik a használaton kívüli berendezések egy részének értékesítésének, vagy molyirtásnak a lehetőségét. Az adófelügyelőséghez benyújtják a berendezések konzerválásáról szóló törvényt, aminek köszönhetően nem lehet ingatlanadót fizetni a molylepényes tárgyak után. Gyakran előfordul, hogy egy cég többletbevételt termelhet kihasználatlan terület bérbeadásával vagy irodájának olcsóbb helyre költöztetésével.

A pénzáramlások optimalizálását célzó felsorolt ​​intézkedések mellett felül kell vizsgálni a társaság tőkebefektetési politikáját:

• felfüggeszti vagy bezárja azokat a hosszú távú beruházási projekteket, amelyek a közeljövőben nem termelnek bevételt;
• Azoknál a projekteknél, amelyeket nem lehet leállítani, a beruházások fogadásának ütemezését úgy kell módosítani, hogy a vállalat költségvetésében ne keletkezzenek pénzhiányok.

Az adósokkal való együttműködés és a kereskedelmi hitelezési politikák reformja

Pénzügyi válság idején a vállalkozásnak nem szabad teljesen megtagadnia a termékek részletre történő értékesítését, mivel ez nagy valószínűséggel az értékesítési volumen erőteljes csökkenését okozza. Az 1. adósokkal való munka optimalizálása érdekében a következő műveletek végrehajtása javasolt.

1. Az adósok feltételek szerinti strukturálásabütyök fizetés. Például az adósok következő csoportjai azonosíthatók törlesztési határidővel: legfeljebb 15 nap, 15-20 nap stb. Mindegyik csoporthoz ki kell jelölni egy felelős személyt (általában értékesítési vezetőt), aki ellenőrzi az időben történő fizetés, a szerződő felek kötelezettségeinek teljesítésének pontossága és teljessége. Célszerű bevezetni egy bónuszrendszert a vezetők motiválására, a követelések törlesztésének időzítéséhez kötve, például az időben beérkezett pénzösszeg 1%-a; 0,5%, ha a pénz egy-két napos késéssel érkezik stb.

Személyes tapasztalat:

Marina Osipova

A válság idején fennálló kintlévőségekkel végzett munkát a következőképpen kell felépíteni. A cég adósainak leltárával kell kezdenie, vagyis a kintlévőségek nagyságának és törlesztésének időpontjának tisztázásával partnerenként. A leltározási szakaszban is felmérik a rossz követelések előfordulásának valószínűségét. Ezután meghatározzák az adósok befolyásolásának módjait a tartozás állapotától függően (késési idő, nagyság stb.).

• A megvalósítási lehetőségek mérlegelésefaktorcéggel szembeni követelések.

• Formalizált elvek kialakítása

  Pov értékelés az ügyfelek hitelképességéről.

Ajánlható a vásárló hitelképesnek tekinteni mindaddig, amíg a tőle korábban kiszállított termékekért kapott pénzeszközök fedezik az eladott áruk költségét. Újonnan vonzott vásárlók esetében indokolt a teljes vagy részleges előtörlesztés alkalmazása fő szállítási feltételként.

• További kedvezmények skálájának kialakításasürgős visszafizetés és növekedés előrejelzéseta pénzáramlásokat. Mielőtt új feltételeket fogadnánk el a partnerekkel való elszámolásokra, szükséges a helyzet modellezése pénzforgalmi költségvetés, valamint bevételi és kiadási költségvetés felépítésével. Az optimális eredmény elérése esetén az új számítási sémát a vállalkozás megrendelésére hagyják jóvá.

Személyes tapasztalat:

Grigorij Dorokhin

Saját gyakorlatomból tudok példát mondani.

Egy cégnek két fő tevékenysége volt: a csomagolóanyag-gyártás és az építőanyag-kereskedelem. A csomagolási ágazat helytelen árképzése miatt a termelést nagyrészt építőanyag-kereskedelemből finanszírozták. A helyzetet nehezítette, hogy a társaság mérleg szerinti kötelezettségeit kizárólag a rövid lejáratú kötelezettségek (szállítói kötelezettségek és rövid lejáratú bankhitelek) képviselték. A legsúlyosabb probléma az volt, hogy a gyártás elsősorban egy ügyfélnek működött. Természetesen, amikor a vezetőség megpróbálta emelni a termékek árát, a vásárlók egyszerűen megtagadták a vásárlást.

Ilyen körülmények között a következő lépéseket tettük: korlátoztuk az általános termelési költségeket, megerősítettük a segédműhelyekben végzett szolgáltatások költségeinek ellenőrzését, csökkentettük a berendezés- és termelési komplexum beruházásait, és szinte minden általános kiadási tételt minimalizáltunk.

A jövedelmező termékpozíciók forgalmának növelésére is szükség volt. Nem volt elegendő saját forrás a fejlesztéshez és az értékesítés aktiválásához, a cégtől megtagadták a banki hitel felvételét. A szükséges forrásokat olyan eszköz segítségével találták meg, mint például a faktoring, amely bár csökkentette az egyes tevékenységek jövedelmezőségét, lehetővé tette a pénzügyi ciklus jelentős lerövidítését, miközben növelte az értékesítési volument és a teljes nyereséget.

A szállítók átstrukturálása

A szállítói kötelezettségek átstrukturálása magában foglalja a hitelezőktől különböző engedmények megszerzését, például az adósság összegének csökkentését vagy a hitel kamatának csökkentését a vállalat különböző tulajdonában lévő eszközökért cserébe.

1. Tulajdonosi jogok hozzárendelése az operációs rendszerhezúj eszközöket. A vállalkozás megállapodhat a hitelezővel, hogy befektetett eszközökért cserébe visszafizeti számlái egy részét. Mielőtt bármilyen eszközt felajánlana ellentételezésként, fel kell mérni, hogy azok mennyire fontosak a vállalkozás termelőtevékenysége szempontjából, és hogy biztosítékot jelentenek-e más kötelezettségek teljesítésére. Ez a módszer olyan cégek számára alkalmas, amelyek nagy számú befektetett eszközzel rendelkeznek, amelyeket nehéz elfogadható áron értékesíteni, vagy ezek tárolási és karbantartási költségei meglehetősen magasak. Célszerű felajánlani ezt a szerkezetátalakítási módot azoknak a hitelezőknek, akik felhasználhatják vagy eladhatják a keletkező eszközöket.

• Vállalati részvények átruházása. A kompenzáció egyik fajtája a csomag felajánlása

a vállalkozás mérlegében szereplő részvények. Ebben az esetben az újonnan kibocsátott részvények nem használhatók fel szállítói tartozás csökkentésére. A megállapodás a kölcsönadó és a vállalkozás tulajdonosai között jön létre, akik készek átengedni a vállalkozás részvényeinek egy részét a jobb hitelezési feltételekért cserébe. A hitelezők ezt elfogadhatják
megközelítést, ha egy adott vállalkozással szemben támasztott igényeik jelentős arányt képviselnek
teljes adósságállományát, vagy üzletük diverzifikálását tervezik más társaságokban való részesedés megszerzésével.

3. Kölcsönös elszámolások lebonyolítása. Az adósság-beszámítás az adósság-átstrukturálás általános módszere. A kintlévőségek és tartozások elemzése során gyakran kiderül, hogy a cégnek adósságkötelezettségei vannak
a cég előtt, amellyel szemben viszontkövetelései is vannak. Ilyen helyzetben a vállalkozás mindkét összeget beszámíthatja. Ezenkívül a beszámítás egyoldalúan is végrehajtható a másik fél értesítésével (lehetőleg írásban és a levél kézbesítésének visszaigazolásával). A vállalkozás azt is megkísérelheti, hogy a hitelező tartozásait jelentős kedvezménnyel vásárolja meg harmadik féltől, majd a teljes összeget beszámítsa.

4. Kötelezettségek újranyilvántartása. Nagyon gyakran a hitelezőkkel szembeni tartozást semmi sem biztosítja. Ha az ilyen hitelezők bíróságon követelik a tartozás megtérítését, azt kockáztatják, hogy csak részben vagy egyáltalán nem kapnak, mivel követeléseiket utoljára elégítik ki. A vállalkozás felajánlhatja a „fedezet nélküli” hitelezőknek, hogy az adósságot biztosított kötelezettségekké alakítsák át az adósság összegének csökkentéséért, a kamatért és (vagy) az adósság visszafizetési idejének meghosszabbításáért. A fedezetlen hitel átstrukturálásához a hitelezőnek biztosítékot is lehet felajánlani harmadik fél kezességvállalása vagy kezessége formájában, amely alapján a harmadik fél vállalja a vállalkozás adósságának visszafizetését abban az esetben, ha

ha ezt önmagában nem tudja megtenni.

5. Tartozások visszafizetésesti váltók biztosításával. A váltó, mint az adósságátütemezés eszköze egy új kötelezettség, amelyet újonnan megállapított határidők szerint és gyakran alacsonyabb kamattal kell teljesíteni. Ez mentesíti a vállalatot az adósságfizetés alól ebben az időszakban, és segít a vállalat teljesítménymutatóinak javításában. A nehéz pénzügyi helyzetben lévő vállalkozások hitel-átstrukturálási eszközként használhatják a váltókat, ha van egy harmadik fél, aki érdekelt a társaság kötelezettségeinek megszerzésében.

Sokkal hatékonyabb a bankszámlák használata. Ennek érdekében hitelszerződést kötnek egy bankkal a bankszámlák vásárlásához szükséges összeg fedezete mellett. Ezt követően a vállalkozás bankszámlákkal fizet a hitelezőjének. Ebben a tranzakcióban a vállalkozás hatékonyan lecseréli sok „fedezet nélküli” hitelezőjét egy „biztosított” hitelezőre – egy bankra, amely a nem átstrukturált adósságok kamatainál alacsonyabb kamattal nyújt kölcsönt a vállalkozásnak. A hitelezők jól járnak, mert kétes tartozásaikért cserébe nagyon konkrét követeléseket kapnak a bankkal szemben. Az ezt az átstrukturálási módszert alkalmazó cégek jellemzően sok kishitelezővel rendelkeznek, jó kapcsolatuk van egy stabil bankkal, és rendelkeznek olyan vagyonnal, amely hitel fedezeteként használható fel.

Személyes tapasztalat:

Vjacseszlav Gvozdev

Cégünk hitelezőinek többsége nyugati áruszállító. Abban a helyzetben, amikor egy vállalatnak lejárt tartozásai vannak, két megközelítést alkalmazunk. Először is megállapodást kötnek a beszállítóval, hogy a vállalat kifizeti az adósságot, amikor új tételeket vásárol. Például új áruvásárlást hajtanak végre. Ebben az esetben a megvásárolt tétel teljes költsége és a régi lejárt számlák egy része kifizetésre kerül. A második megközelítés az, hogy a szállítónak fizetendő számlákat vagy átstrukturálják a fizetés jövőre halasztásával, vagy a forgótőke-utánpótlásra kibocsátott rövid lejáratú banki kölcsön révén törlesztetik, figyelembe véve a „beszorult” készletek tényleges forgalmát. ezt a szállítót.

Marina Osipova

Véleményem szerint a tartozások átstrukturálására a leghatékonyabb eszköz a követelések egy vagy több adósra történő engedményezéséből eredő számlák visszafizetése. Ez a módszer nem igényli a pénzeszközök forgalomból való eltérítését, és lehetővé teszi, hogy megtakarítsa a tartozások kiszolgálásának költségeit.

Anna NekhinaÚgy gondolom, hogy a szállítói kötelezettségek szerkezetátalakításának fő mechanizmusa a bíróság által jóváhagyott egyezségi megállapodás megkötése. Ebben az esetben a vállalkozás és a társaság válságból való kilábalásában érdekelt személyek bizonyos mértékig biztosítottak a gátlástalan hitelezőkkel szemben. Hiszen egy válságban lévő vállalkozás nagyon érdekes tárgy a fúziók és felvásárlások (vállalati felvásárlások) szakemberei számára. És már az elszámolási megállapodás keretein belül is lehetőség nyílik szerkezetátalakítási intézkedések végrehajtására: törlesztőrészletek, tartozások értékpapírra cseréje, adósságelengedés stb.

Személyzeti menedzsment válság idején

Külön meg kell említeni a személyzeti menedzsmentet a válság felszámolásával összefüggésben. Ha a külső fenyegetés megjelenését időben figyelemmel kísérik, és van idő a szisztematikus változtatásokra, akkor nem merül fel komoly probléma. A legtöbb krízishelyzetben azonban minden szervezeti változtatást a költségek, a kintlévőség és a készpénz kezelését illetően rövid időn belül végre kell hajtani, ami a dolgozók leterheltségének növekedését okozza. Mindez ellenállásra ad okot a folyamatban lévő reformokkal és azok szabotálásával szemben. A helyzet leküzdése érdekében magyarázó munkát kell végezni a személyzet körében, és közölni kell velük a válság leküzdésére vonatkozó tervet. Ez történhet közgyűléseken és osztályvezetők útján is.

Személyes tapasztalat:

Anna Nekhina

A válság idején folyamatosan foglalkoznia kell a személyzeti problémával. A személyi állomány bizonyos mértékű stabilitásának biztosítása érdekében legalább az alsó és a középső szinten úgy kell megtervezni a vállalkozás pénzforgalmát, hogy soha ne legyen késedelem a bérek kifizetésében. Végtére is, úgy tűnik, hogy a bérek kifizetése a fő mutatója egy vállalkozás fizetőképességének a hétköznapi alkalmazottai számára. Ezenkívül növelni kell a vállalkozás pénzügyi helyzetével kapcsolatos minden dolog titkosságának fokát. A pletykák továbbra sem kerülhetők el, de a titoktartási rendszer és a „házi üzem” iránti hűség növelését célzó események (oklevelek átadása, gratulációk, munkaversenyek) kombinációjával úgy gondolom, hogy a csapat hangulata sokkal jobb lesz. pozitív, mintha hagyná, hogy a helyzet a maga útján haladjon.

A pénzügyi helyreállítási terv kidolgozása után el kell magyarázni a csapatnak, hogy pontosan mit is takar, és esetleg valamilyen jutalmazási rendszert kell kialakítani a megvalósításához kapcsolódóan.

Marina Osipova

A személyzet irányítása során kiemelt figyelmet kell fordítani azokra az informális vezetőkre, akik negatívan viszonyulnak a folyamatban lévő válságellenes intézkedésekhez. Ezeket a munkavállalókat meg kell győzni a megtett vagy elbocsátott intézkedések szükségességéről és indokoltságáról.

A személyzettel való ilyen módon végzett hozzáértő munka elősegíti a fent leírt intézkedések végrehajtását, és hozzájárul a vállalkozás válságának megszüntetéséhez.

Gyakorlati tapasztalat a pénzügyi válság leküzdésében

Anton Khodarev, A TK Russian Coal LLC (Moszkva) pénzügyi igazgatója

A helyzet leírása

Az Orosz Széntársaság, a Regionális Fejlesztési Támogatási Alap és az Orosz Föderáció Építésügyi, Lakásügyi és Kommunális Szolgáltatások Szövetségi Ügynöksége megalapította az Interregional Utility Companyt (MRKK), amely a lakás- és kommunális szolgáltatások piacán alapkezelő társaság. Az MRKK első tárgya 2004 júliusában Raichikhinsk város önkormányzati szolgáltatása volt, amely akkoriban a „Raichikhinsk város lakhatási és kommunális szolgáltatásai” (Amur régió) önkormányzati egység joghatósága alá tartozott, és amely vállalkozásokat és lakossága teljes körű közművekkel. A közműszektor akkoriban tartós pénzügyi válságban volt: három és fél hónapig nem fizették ki a béreket, a vállalkozásnak nagy tartozása volt költségvetési és költségvetésen kívüli forrásokkal szemben, valamint magas tartozása volt. nemfizetések alakultak ki. Pénzügyi gazdálkodási szempontból a vezetői számvitel és a költségelszámolás fogalma teljesen hiányzott, a könyvelés manuálisan történt. A vállalat felső vezetése aláásta a belé vetett bizalmat

a vállalat személyzetétől és a városvezetéstől egyaránt. Megkezdődött a szabotázs, és a balesetek száma meredeken emelkedett. A vállalkozás a csőd szélén állt, és sürgős válságellenes intézkedésekre volt szükség.

Mit volt készült:

A jelenlegi helyzet összetettségét az jelentette, hogy az MRKK külső válságellenes menedzserként működött. Vezetősége nem rendelkezett kellő mennyiségű megbízható információval a vállalkozás külső és belső környezetéről. Ennek ellenére a következő tevékenységekre került sor.

1. Költséggazdálkodás. A válságkezelési folyamat a meglévő költségek csökkentésével kezdődött. Ebből a célból a jelentési időszak (kezdetben egy hónap) elején és végén globális leltárt végeztek. Ez lehetővé tette a triviális lopások felszámolását, amelyek a bérek elmaradása esetén riasztó méreteket öltöttek. Ennek eredményeként közelítőleg meg lehetett becsülni az adott időszak tényleges nyersanyag- és anyagfelhasználását, és össze lehetett állítani egy elsődleges mátrixot a jellemző műveletek egységköltségéből.

A következő lépés a költségek csökkentése felé az elsődleges költségvetés bevezetése volt. A költségvetés megalkotása után költségvetési bizottságot hívtak össze, amelyen megvédték a tervezett kiadásokat. A költségtételek részletes elemzése feltárta, hogy a legtöbb költségtétel túlbecslése körülbelül 30%-os volt. Például a villamos energia költségvetési költségeinek részletes elemzése, amely körülbelül 10 millió rubelt tett ki, azt mutatta, hogy a valóságban nem haladják meg a 8,5 millió rubelt.

Annak érdekében, hogy az embereket a költségvetés teljesítésére kényszerítsék, ennek alapján egy mutatórendszert hoztak létre, amelynek eléréséért a felelősséget megosztották a vállalati dolgozók és a felelősségi központok között. Ez lehetővé tette a költségvetéshez, mint formális dokumentumhoz való hozzáállás megszüntetését, amelynek végrehajtása nem kötelező.

2. Munka a beszállítókkal. Elhatározták, hogy felhagynak néhány korábbi nyersanyag- és anyagszállítóval, amelyek az előző vezetéssel kötött kimondatlan megállapodások alapján felfújt áron szállítottak alapanyagot és anyagot. Minden 15 ezer rubel feletti vásárlás. A válságellenes intézkedések hatására központosításra és az MRKK-n keresztül valósult meg, aminek köszönhetően a beszerzések költsége jelentősen csökkent. Emellett a beszerzés úgynevezett horizontális integrációját egy másik helyi vállalkozással, az Amur Coal-lal végezték el, amely nagy mennyiségű tüzelőanyagot vásárol szénbányászati ​​tevékenységhez - megállapodást írtak alá az üzemanyag közös beszerzéséről. Ez az üzemanyag-rendelések jelentős növekedéséhez vezetett, és lehetővé tette a költségek csökkentését.

3. Optimalizálja az eszközök kihasználását. A tárgyi eszközök felhasználásának elemzése alapján lehetőség nyílt arra, hogy az egyik termálállomást molyba vessük, a terhelést újraelosztva a fennmaradók között. Ez lehetővé tette az ingatlanadó megtakarítását és a karbantartási költségek csökkentését. A fafeldolgozó és gépészeti üzemek folyamatait is kihelyezték. A felszabaduló területeket raktáraknak adták át.

4. Pénzkezelés. Elkészült a legmagasabb prioritású kifizetések listája, amely a következő tételeket tartalmazza fontossági sorrendben:

- elektromosság;

• bér;

— költségvetési és nem költségvetési alapokba történő kifizetések;

• anyagok;
• egyéb költségek.

Ezen túlmenően sikeresen áttértek az automatizált könyvelési módra, melynek köszönhetően jelentősen csökkent a standard számviteli műveletekre fordított személyzeti idő, és lefektették az elsődleges vezetői számvitel alapjait. Ezzel a jövőben elkerülhetővé vált a vállalkozás számára alapvetően fontos mutatókban, például a szolgáltatások költségeiben előforduló hibák.

5. Adósság-átstrukturálás. Az áfatartozást az adóhivatallal folytatott tárgyalások eredményeként alakították át. Ez az egy évre és öt évre szóló pénzügyi tervek adóhivatalhoz történő benyújtásával valósult meg:
Ezen tervek alapján az áfahátralék három éven belüli megfizetése mellett döntöttek. Minden bérfizetési kötelezettséget négy hónapon belül kifizettek a cég nyereségéből. A beszállítókkal és vállalkozókkal szembeni egyéb számlákat a közüzemi díjakból származó juttatás fejében felszámolták.

6. Munka a személyzettel. A reformok során nagyszámú találkozót tartottak az összes személyzet részvételével, amelynek fő gondolata az volt, hogy a vállalkozás minden nehézsége átmeneti volt, és a közeljövőben leküzdeni kell. Aktívan beszéltek a már megszerzett reformok sikeres eredményeiről, és példákat hoztak az osztályok eredményes munkájára. Ez növelte a csapat morálját, és minimálisra csökkentette a változással és szabotázssal szembeni ellenállást.

A személyzettel való együttműködéshez helyi szakembereket vontak be, akik osztályokat tartottak az üzleti folyamatok optimalizálásával és automatizálásával, ami lehetővé tette a tevékenységek elvégzésének költségeinek jelentős csökkentését.

A válságkezelés eredményei:

A kiegyensúlyozott vezetői döntéseknek köszönhetően hat hónapon belül sikerült egy csődbe ment vállalkozást stabil céggé alakítani: a szállítóállomány 80%-kal csökkent, a bérhátralékok teljes mértékben törlesztésre kerültek, a cég jövedelmezősége nőtt.

A vállalkozás válságból való kilábalását célzó főbb lépések:

* - költségcsökkentés,

* - eladásösztönzés,

* - a pénzáramlások optimalizálása,

* - az adósokkal való munka;

* - a szállítói kötelezettségek átstrukturálása.

* - személyzeti menedzsment

A költségek csökkentését célzó intézkedések:

1. A vállalkozás meglévő költségtételeinek elemzése

2. A vállalkozás költségvetésének kialakítása.

3. A jövőbeli költségek tervezése és arányosítása,

4. Kezelői hatáskörök átadása az osztályvezetőknek, a megállapított szabványok végrehajtásának szigorú ellenőrzése

5. A költséges folyamatok kiszervezési lehetőségeinek elemzése.

6. Bónuszrendszerek kidolgozása a vállalati személyzet számára

7. A vállalkozás szervezeti felépítésének felülvizsgálata a felesleges, nyereséget nem hozó irányítási szintek kiküszöbölése érdekében.

Az értékesítés ösztönzését célzó intézkedések:

1. Végezzen korlátozott marketingkutatást az értékesítési volumen növelésének lehetőségeinek meghatározása és az aktuális piaci árak meghatározása érdekében

2. Azonosítsa a legnagyobb keresletet mutató és a legnagyobb profitot hozó áruk/szolgáltatások csoportját

3. Tekintse át az árpolitikát, dolgozzon ki egy bónuszrendszert a vásárlók számára.

A pénzáramlás optimalizálását célzó intézkedések:

1. Végezzen napi készpénzegyenleg-egyeztetési eljárást. Ez megbízható információkat nyújt a vállalkozás számláiban és pénztárában lévő pénzeszközök aktuális egyenlegéről, amely szükséges a folyó kifizetésekkel kapcsolatos döntések meghozatalához.

2. Az aktuális kifizetések napi listáját nyújtsa be a pénzügyi igazgatónak a kifizetések rangsorolásához.

3. Annak érdekében, hogy megvédje a céget a bankcsőd vagy a számlázás kockázatától, rendelkeznie kell különböző bankokban lévő számlákkal, és a nap végén minimálisra kell csökkentenie a számlákon lévő készpénz egyenlegét.

4. Mérlegelje a bevétel növelésének lehetőségét használaton kívüli (molyos) berendezések bérbeadásával, kihasználatlan terület bérbeadásával stb.

5. Tekintse át a vállalat befektetési politikáját: függessze fel vagy zárja le a hosszú távú befektetési projekteket, amelyek a közeljövőben nem termelnek bevételt; tekintse át számukra a fizetési ütemezést.

Munka az adósokkal:

1. Az adósok fizetési feltételek szerinti strukturálása.

2. Felelős munkatársak kijelölése, akik a tartozások visszafizetését ellenőrzik.

3. Fontolja meg egy bónuszrendszer bevezetésének lehetőségét az adósságok visszafizetését ellenőrző alkalmazottak motiválására.

4. Fontolja meg annak lehetőségét, hogy az adósság korai kifizetése esetén bónuszokat vezessenek be a vásárlók számára.

A tartozás átstrukturálása:

1. Különféle engedmények megszerzésének lehetősége a hitelezőktől, például az adósság összegének csökkentése vagy a kölcsön kamatának csökkentése a vállalkozás tulajdonában lévő különféle eszközökért cserébe, a vállalkozás részvényeinek átruházása, beszámítás stb.

1. Személyzeti menedzsment válság idején.

2. Személyi változások.

3. „szűk” szakemberek megtartása, akiknek távozása további kockázatokkal jár.

4. Személyi motivációs rendszer kialakítása.

A megfelelő megközelítéssel egy vállalkozás bármilyen gazdasági helyzethez igazítható. Sok vállalat, hogy alkalmazkodjon a mai valósághoz, új stratégiákat dolgoz ki, és igyekszik a lehető legjobban optimalizálni költségeit. Ebben a cikkben arról fogunk beszélni, hogyan lehet kilábalni az üzleti válságból 2018-ban.

A vállalkozás átalakítása

Minden hazai üzletember fő problémája a termelésre való összpontosítás. A nyugati országokban a stratégia kidolgozásakor mindenekelőtt a piaci keresletre és az ügyfelek kívánságaira figyelnek. Ezért vállalkozását át kell állítania egy rugalmasabb munkarendszerbe, amely a fogyasztói igényeknek megfelelően változtatható. Ha ezt a problémát hozzáértően meg tudja oldani, a vállalkozás pozíciója megerősödik, és vállalkozása gond nélkül túléli a nehéz időket.

Ahhoz, hogy megértse, hogyan fejleszthet vállalkozást válság idején, sok időt kell töltenie. Ezért jobb, ha segítséget kér a szakemberektől. Gyakorlati ajánlásokat adnak, és segítenek a további cselekvési terv elkészítésében.

Elvégezzük a vállalkozás diagnosztikáját

A legegyszerűbb módja annak, hogy egy vállalkozás túlélje a válságot, ha megszünteti annak előfordulásának minden okát. Mindenekelőtt alapos elemzést kell végezni a kiemelt komponensek (személyzet, berendezések, nyersanyagtartalékok) azonosítása és az ezekről szükséges információk összegyűjtése érdekében.

A vállalkozás átfogó diagnosztikája a következő pontokból áll:

• A választott stratégia elemzése és a kulcsindikátorok rendszeres nyomon követése;
• A vállalat versenytársaival szembeni előnyeinek elemzése;
• A vállalati költségek optimalizálása.

Ezek az eljárások meglehetősen munkaigényesek, ezért meglehetősen nehéz havonta elvégezni őket. Diagnosztikai vizsgálatot kell végezni, ha jelentős változásokat észlel a vállalkozás működésében.

Csökkentjük az árakat

Sok vállalkozó elveszett, mert nem tudja, hogyan kell vállalkozást vezetni válság idején. A legfontosabb, hogy ne ess kétségbe. Egy céget az árak csökkentésével lehet kihozni a válságból. Ha olcsóbbá teszi a termékeit, a vállalkozás a korábbi pozíciójában maradhat, de nem sokáig, mivel ez a taktika rövid távra készült. Általában a minőség romlása miatt csökkennek az árak, és ez általában nagyon szomorú következményekkel jár.

Ezenkívül nem szabad élesen emelni az árakat az ország nehéz gazdasági helyzetére hivatkozva. Ez elbátortalaníthatja a vásárlókat, és abbahagyják az Ön termékeinek vásárlását. Enyhén emelheti az árakat, és különféle bónuszokat és kedvezményeket kínálhat a fogyasztóknak. Minden vállalkozás jövedelmezősége nagymértékben függ az ügyfelektől. Ha gondoskodik róluk, nehéz anyagi körülmények között is boldogul a cég. Kínáljon a fogyasztóknak vonzó kedvezményeket vagy olcsó ajándékokat. Ennek köszönhetően pozíciója elkezd stabilizálódni.

A csapat felkészítése a változásokra

Azok a vállalkozók, akik keresik a módját, hogyan segíthetik vállalkozásukat válság idején, komoly problémával szembesülnek: a személyzet ellenállásával. Az emberek általában nem értik, mit követelnek meg tőlük, ezért a szokásos módon dolgoznak, megkerülve a különféle újításokat. Hirtelen a cégnek van egy tanácsadója, aki megtanítja nekik, hogyan kell új módon dolgozni. Például az eladónak azonnal fel kell vennie a kapcsolatot a vásárlóval, miután belépett az üzletbe. Ezenkívül számos kapcsolódó terméket kell kínálnia neki, és még elérhetőségi adatokat is fel kell vennie. Az ilyen követelések megterhelik az alkalmazottakat, és tiltakozásra késztetik őket. Ennek elkerülése érdekében érdemes megbeszélést tartani, és olyan hangulatot teremteni, hogy az alkalmazottak maguk is szívesen részt vegyenek minden változásban.

A vezetőnek el kell magyaráznia beosztottjainak, hogy miért kellett külső tanácsadót bevonnia a munkába, és mit kell tennie az alkalmazottaknak, hogy a vállalkozás minimális veszteséggel vészelje át a nehéz időket.

Csökkentjük létszámunkat

A nélkülözhető dolgozók kényes téma, hiszen nem minden munkáltató rúghatja ki könnyen a több éve a cégénél dolgozó munkavállalóját. Nehéz gazdasági körülmények között azonban el kell gondolkodni azon, hogy egy kisvállalkozás hogyan tud túlélni egy válságot, így ha többletmunkavállalók nehezednek rád, ne sajnáld őket és ne szenvedj el veszteségeket. Mindössze annyit tehet értük, hogy tanácsokat és jó ajánlásokat ad nekik. Természetesen az országunk jogszabályai által előírt valamennyi kötelezettség teljesítése is szükséges.

A kintlévőségek elemzése

Ha komolyan aggódik amiatt, hogy kisvállalkozása hogyan fogja túlélni a válságot, alaposan elemezze a helyzetet az egyes adósokkal, hogy megértse, mikor tudják visszaadni a pénzét.

Készítsen listát azokról az ügyfelekről, akiknek megbízhatóságában kételkedik, és készítsen dokumentumokat a bíróságon keresztüli követelésbehajtáshoz. Ezeket az ügyeket nem lehet halogatni, mivel a jogi eljárás hosszú ideig elhúzódhat. Ellenőrizze azokat a tranzakciókat is, amelyek gyanút keltenek. Néha a gondatlan alkalmazottak megpróbálják így kirabolni a céget.

Cselekvési terv készítése

Ha minimális veszteséggel szeretné kihozni cégét a válságból, új cselekvési tervet kell készítenie. Meg kell határoznia a dolgok valós helyzetét, és jeleznie kell a vállalkozás fejlődési kilátásait. A terv nem tartalmazhat üres ígéreteket vagy illuzórikus célokat.

Egyes vállalkozók számára ez a vállalkozásfejlesztés kiindulópontja lehet, vagy annak jelzése, hogy eljött az ideje, hogy eladják vállalkozásukat. Ebben az esetben derítse ki, melyik vállalkozás éli túl a válságot, és válassza ki az Ön számára megfelelő tevékenységi kört. Használja a bevételt egy új vállalkozás megnyitására, és kezdje el a nulláról.

Reklámozza termékeit

Válság idején a reklámpiacon is hanyatlás tapasztalható, ezért mielőtt drágulna a hirdetési felület, ne kíméljen az ügyfelek vonzásáról. Ne feledkezzünk meg az ingyenes marketing stratégiákról sem: online hírlevelek, közösségi hálózatok stb. Olcsó hirdetéseket lehet elhelyezni a helyi médiában vagy rádióban.

Ha Ön a szolgáltatási ágazatban dolgozik, akkor a tehetősebb ügyfelek felé irányítsa át vállalkozását, mivel rendszeres látogatói valószínűleg nem engedhetik meg maguknak a szolgáltatást.

Oktatás

Olvasson el minél több klasszikus marketingről szóló könyvet, vegyen részt mindenféle szemináriumon és képzésen. Érdeklődjön abban, hogy a kapott nyereséget fektesse be a vállalkozás fejlesztésébe. A technikai fejlődés nem áll meg, ezért folyamatosan fejlesztenie kell készségeit és új technológiákat kell bevezetnie. Mindez segít túlélni a válságot, és életben tartani vállalkozását.

Megtakarítás

Az utóbbi időben sok polgár érdeklődik a nehéz időszakok túlélése iránt. Az első dolog az összes kiadás optimalizálása. Vonjon be ebbe az ügybe olyan szakembereket, akik nagy tapasztalattal rendelkeznek, és képesek lesznek minden pénzügyi problémát megoldani. Komolyan és felelősségteljesen közelítse meg ezt a folyamatot, mivel vállalkozása sikere nagyban függ tőle.

Új gazdasági rést keresünk

Sok vállalkozó attól tart, hogy a válság idején cége veszteséget szenved el és csődbe megy. Valójában ez az új lehetőségek ideje. Azok az üzletemberek, akik betartják ezt az elvet, magasabb szintre emelik vállalkozásukat. Új területeken találják meg a fejlődés módját, aminek köszönhetően a vállalat nyeresége növekedni kezd.

Vállalkozásának bővítésére a legjobb megoldás az, ha több irányban dolgozik. Például, ha az Ön cége gyermekjátékokat árul, miért ne kezdjen el gyermekruhák varrásához és értékesítéséhez. Teljesen más tevékenységi irányt is választhat. Az első pillantásra őrültnek tűnő ötletek akár válság idején is hatalmas profitot hozhatnak. Hajrá, és biztosan sikerülni fog.

A vállalkozás fejlesztése

Az üzletemberek nem hasonlíthatnak kisgyerekekre, akiket a felnőttek kényszerítenek valamire. Minden tulajdonos számára kiemelt feladat a vállalkozásának fejlesztése. Ezért még az üzleti terv kidolgozásának szakaszában is fel kell venni azokat a pontokat, amelyek magukban foglalják a vállalkozás korszerűsítését és fejlesztését. A stabil állapot és a folyamatos fejlődés nem teszi lehetővé, hogy vállalkozása helyzete megrendüljön a kritikus időkben.

A tevékenységi kör megváltoztatása

A pénzügyi instabilitás időszakában egyes vállalkozások kénytelenek felhagyni a tevékenységükkel, mert áruikat vagy szolgáltatásaikat az alacsony vásárlóerő miatt nem igényelték. Emiatt sok vállalkozó érdeklődik vállalkozása újrafókuszálásában. A legfontosabb, hogy kiegyenlítődjön. Ebben az esetben veszteség nélkül vészelheti át a kedvezőtlen időszakot, és elkerülheti a csődöt.

Ha egyszer eldöntöd,

Utasítás

Hozzon létre egy üzleti költségvetést. Tervezze meg a költségeket, és ruházza át a szabályozási jogkört az osztályvezetőkre. Mindez valódi módja lesz a költségek csökkentésének. Ha ezt az eljárást nem a válság előtt hajtották végre, akkor korlátozza magát az előrejelzési mérleg, a kiadások és bevételek költségvetésének elkészítésére.

Kezelje a termelési részlegeket, és hozzon létre költségvetést a szállítók és a követelések számára. Mindez együtt segíti a pénzáramlás optimalizálását és a költségek visszafogását.

Keressen vásárlási lehetőségeket más vevőkkel együtt. Minél több közös vásárlást hajt végre, annál több mennyiségi kedvezményt kap. Szorosabb együttműködés a kulcsfontosságú cikkek és nyersanyagok beszállítóival. Mindig időben teljesítse a szerződés feltételeit és biztosítsa a pénzügyi átláthatóságot.

Fontolja meg a legdrágább és legidőigényesebb folyamatok kiszervezését. Gondosan elemezze, hogy mi az, ami számára jövedelmező saját maga előállítani, és mit érdemesebb megvásárolni a gyártótól. Például, ha az ingatlanán kazánházak vannak, azokat átadhatja a város tulajdonába, így a fenntartásuk kikerül a kiadási tételből.

Szigorítsa meg az összes költségtípus ellenőrzését. Kövesse nyomon a vállalkozása legapróbb részleteit is. Például egyes alkalmazottak gyakran úgy oldják meg a személyes problémákat, hogy vezetékes telefonról telefonálnak külföldre. És ez csak egy ilyen kiadás. Csökkentse a felesleges kiadások mennyiségét a munkanap során.

Optimalizálja technológiai folyamatait. Beszélje meg a termékminőséggel és a gyártástechnológiával kapcsolatos összes vitatott kérdést. Minden szakaszban figyelemmel kíséri a személyzet munkáját. Próbálj meg nem hanyag lenni a nyersanyagokkal. Ekkor a hulladék mennyisége lényegesen kevesebb lesz, ami költségcsökkentést eredményez.

Hasznos tanács

Minden problémát megbeszélni az igazgatótanáccsal és a munkavállalói szakszervezettel.

Források:

• Hogyan hozhatunk ki egy vállalatot a pénzügyi válságból

A válság számos okból előállhat. Például az általános piaci instabilitás, a nem hatékony gazdálkodás vagy a rosszul megválasztott fejlesztési stratégia miatt. Természetesen sokkal könnyebb megelőzni egy problémát, mint kezelni a következményeit. De előfordul, hogy a vezetői csapat bármely lépése nem tudja megakadályozni a válságot. És akkor rendkívül instabil körülmények között kell dolgoznia.

Utasítás

Csökkentse az összes költséget. Végezze el a személyzet tisztítását. Ki kell rúgni a munkájukat nem lelkiismeretesen végző alkalmazottakat. Feladataikat meg lehet osztani a meglévő alkalmazottak között. Vagy alkalmazzon olyan embereket, akik jobban ellátják ugyanazokat a funkciókat. Mindenkinek tökéletesen kell végeznie a munkáját.

Tűzoltó alkalmazottak, akiknek a szolgáltatásait a cég nem igényli. Nem szabad pénzt költeni olyan tevékenységekre, amelyek nem nélkülözhetetlenek a szervezet számára. Nincs értelme nagy létszámot fenntartani, ha kevesebb létszámmal meg lehet boldogulni. Sok szervezetben a könyvelők létszáma indokolatlanul fel van duzzadva. Ha Ön is hasonló helyzetben van, csak kevés lelkiismeretes alkalmazottat tartson meg.

Csökkentse a bérleti költségeket, ha a helyiség nem az Öné. Megtagadhat egyes helyiségeket, vagy tárgyalhat a tulajdonossal a díj csökkentéséről. Próbálja minimalizálni a közüzemi és irodai eszközök költségeit.

Figyelje versenytársai munkáját. Lehetséges, hogy árat változtattak, vagy kiterjesztették működési területüket. Elemezze, mennyire van szüksége ilyen változtatásokra. Racionális változtatások bevezetése a vállalat munkájában.

Bővítse tevékenységi területeit. Gondolja át, milyen további termékeket vagy szolgáltatásokat kínálhat a fogyasztónak. Elemezze a költségek és a tervezett bevételek szintjét. Ha a változtatások rövid távon megtérülnek, hajtsa végre azokat.

Átalakító