vagy más módszereket vagy ezek kombinációit) fel kell dolgozni és vizuálisan be kell mutatni annak érdekében, hogy azokkal további értékelési és kezelési munkákat lehessen végezni. A leglátványosabb, legegyszerűbb és legnépszerűbb módja az építés kártyákat vagy kockázati mátrixok .

A kockázatokkal kapcsolatos információk bemutatásának legegyszerűbb módja a kockázatok listája összeállítása a fontosságuk jellemzői szerint csökkenő sorrendben.

A kockázat menedzsment szempontból való fontosságát azonban nem egy paraméter határozza meg, ami annak valószínűségi jellegéből adódik. Nyilvánvalóan egy olyan kockázat, amely megvalósulása esetén nagy veszteségekkel jár, veszélyesnek tekinthető és kezelést igényel. De ha ennek a kockázatnak a valószínűsége rendkívül alacsony, akkor elhanyagolható. Ennek megfelelően és fordítva: egy kis potenciális veszteséggel járó, de nagyon gyakran realizált kockázat végső soron jelentős teljes kárhoz vezet. Ezért minden egyes azonosított kockázatot annak két fő paraméterével kell jellemezni: a bekövetkezési valószínűséggel és az esetleges kár mértékével.

Vegyük észre, hogy bár a kockázatok realizálásának nem csak pénzügyi, hanem erkölcsi, hírnévi következményei is, élet- és egészségvesztéssel járnak együtt, a gazdasági helyzetekben szokás a pénzügyi és anyagiakat tekinteni főnek. . Ennek az az oka, hogy a gazdasági tevékenységben ez a veszteség a legnagyobb jelentőséggel bír, valamint az is, hogy a legtöbb esetben a fennmaradó veszteség bizonyos fokú konvenció mellett de pénzben kifejezhető.

Így minden azonosított kockázatot, ha értékelünk, két értékkel jellemezzük: a bekövetkezésének valószínűségével és a veszteségek mértékével. A kockázatok listája összeállítható a kockázatok valamelyik érték szerinti csökkenő sorrendbe állításával, azonban általánosan elfogadott, hogy mindkét mutatót egyidejűleg használják az ún. kockázati térképek vagy mátrixok .

Abban az esetben, ha mindkét mennyiségnek - a kockázat bekövetkezésének valószínűsége és a lehetséges kártétel - mennyiségi kifejezése van, akkor konstruálhatunk kockázati térkép .

Kockázati térkép– ez az azonosított kockázatok vizuális megjelenítése pontok formájában egy koordinátasíkon, ahol az egyik tengely (általában OY) mentén felrajzolódik a kockázat realizálási valószínűsége (egység töredékeiben vagy százalékban), és a másik mentén (általában OX) - értékesítésből származó kár (pénzegységben). A kockázati térkép példája az 1. ábrán látható.

1. ábra – A kockázati térkép sematikus ábrázolása

Amint az ábrán is látható, az 1. és 4. kockázat azonos mértékű potenciális kárral jár, de az 1. kockázat bekövetkezésének valószínűsége nagyobb. A 2. és az 5. kockázat bekövetkezési valószínűsége azonos, míg az 5. kockázatnál nagyobb a potenciális kár. Ezek a kockázatpárok összehasonlíthatók, és megmondható, hogy melyikük magasabb szintű (ha a valószínűség/kár párost tekintjük a kockázati szint). Más kockázatok esetében azonban nehéz az összehasonlítás. Így az 1. kockázat kisebb kárt okoz, mint az 5. kockázat, de előfordulásának valószínűsége lényegesen nagyobb.

Annak meghatározására, hogy egy kockázat elfogadható-e vagy sem, kockázati térképet lehet felállítani kockázati tűréshatár , vagy kockázat elfogadhatósági határ (lásd 1. ábra). Görbét ábrázol, mert a nagy kárt okozó kockázatok még kis valószínűséggel is elfogadhatatlannak tekinthetők, valamint a csekély, de nagy valószínűséggel járó kockázatok. A kb. ötletek alapján épül fel a szervezet kockázati étvágya, és elkülöníti az elfogadható kockázatok területét, vagyis azokat, amelyeket a szervezet elfogad és kezel, az elfogadhatatlanoktól. Az elfogadhatatlan kockázatok olyan kockázatok, amelyeket ha nem lehet úgy kezelni, hogy végső soron az elfogadható kockázatok körébe kerüljenek, a szervezet elutasítja. A kockázatkezelési politikától és a kockázatok sajátos jellegétől függően az elfogadhatatlan kockázatok azonnal, a kezelési lehetőségek tisztázása nélkül elhagyhatók.

Az áttekinthetőség érdekében a kockázatok a térképen a számokon kívül típusuktól függően különböző színekkel is jelölhetők. A kockázati térképhez csatolni kell a kockázatok listáját.

Így a kockázati térkép egy nagyon vizuális és meglehetősen egyszerűen megszerkeszthető kép egy vállalkozás vagy szervezet kockázatairól.

Egyes esetekben azonban nem lehet mennyiségileg mérni a valószínűséget és a kárt. Ez különösen igaz a valószínűségre. Szükség van azonban a kockázatok valamilyen rangsorolására az előfordulásuk valószínűsége szerint. Ebben az esetben kvalitatív, attribúciós valószínűségi becsléseket használnak, mint például „nagyon valószínű”, „nem valószínű”, „hihetetlen” stb. A minőségi skála fokozatainak száma tetszőleges lehet. A károkat hasonló módon értékelik, például „magas”, „közepes” és „alacsony”. A valószínűségi és sebzési skálán a fokozatok száma egyenlő vagy eltérő lehet.

Ezen információk alapján egy kockázati mátrix kerül felépítésre - a kockázatok képe táblázat formájában, ahol az oszlopok a kockázatok megvalósításából származó kár mértékének fokozatai, a sorok pedig a kockázatok valószínűségének fokozatai. végrehajtás. Maguk a kockázatok a táblázat celláiban találhatók. Minden sejtnek van egy értelmezése a kockázati szint szempontjából. A kockázati mátrix egyértelmű példáját az 1. táblázat mutatja be.

1. táblázat – Kockázatértékelési mátrix (példa)

A kockázati mátrixban a kockázati tűréshatárt is ábrázolhatjuk, de gyakrabban szokás a táblázat celláit különböző színekkel színezni: zöld - alacsony kockázatú, sárga - közepes kockázatú, piros - magas kockázatú (minél telítettebb a piros szín , annál nagyobb a kockázat). A képnek ez a változata vizuálisabb.

Ezenkívül bizonyos értékek hozzárendelhetők a táblázat celláihoz (lásd 1. táblázat), ami tükrözi a kockázat szintjét. Ezen értékek alapján számításokat lehet végezni például a teljes kockázatra vonatkozóan. Ezek az értékek azonban feltételesek, önkényesek, akárcsak az ezeken alapuló számítások, és nem tekinthetők statisztikai jellemzőknek.

Az egyes kockázatok valószínűségére és kárára vonatkozó kvalitatív becslések kétféleképpen állíthatók be.

Az első esetben kvantitatív becslésekből határozhatók meg, vagyis leegyszerűsítésről van szó. Például a kockázatkezelési politika meghatározza, hogy a 0 és 0,05 közötti valószínűségű kockázat rendkívül alacsony, 0,05 és 0,1 között alacsony, 0,1 és 0,4 között átlagos, 0,4 és 0,7 közötti valószínűséggel magas és 0,7 és 1 között rendkívül alacsony. magas. Az azonosított kockázatok bekövetkezésének valószínűségére vonatkozó becslések birtokában a kockázati térképet mátrixmá alakíthatjuk. Ugyanez vonatkozik a lehetséges kár mértékére is. Ebben az esetben a kockázati mátrix felépítése lehet, bár talán inkább vizuálisan, de kevésbé informatív módja a kockázatokról szóló információk bemutatásának, mint a kockázati térkép.

Azonban gyakrabban készítenek kockázati mátrixot, amikor nem lehetséges mennyiségi kockázatértékelést készíteni. Például lehetetlen megbecsülni a kockázatok bekövetkezésének valószínűségét sem a valószínűségszámítás módszereivel, sem a vonatkozó statisztikák alapján. Ilyen esetekben használhatók az úgynevezett szubjektív valószínűségek, vagy szakértői értékelések, vagy egyszerűen a kockázati interjúk feldolgozásának eredményei arról, hogy az interjúalanyok véleménye szerint milyen gyakran valósulnak meg (vagy valósulhatnak meg) bizonyos kockázatok. Nyilvánvaló, hogy ebben az esetben a kvalitatív, nem pedig kvantitatív formában kapott becslések megbízhatóbbak lesznek. Ilyen helyzetekben a kockázati mátrix használata nem csak vizuális és kényelmes, hanem meglehetősen megbízható (ha betartják a minőségi értékelések megszerzésének szabályait) egy vállalkozás vagy szervezet kockázataival kapcsolatos információk bemutatásának módja.

Fontos megjegyezni, hogy az ilyen esetekben a mátrix felépítéséhez használt "valószínűség" általában nem a klasszikus vagy statisztikai értelemben vett valószínűség. Az angol irodalomban ezt a kifejezést használják ennek jelölésére valószínűség, amely „valószínűségnek”, a kockázatokkal összefüggésben pedig „a kockázatok megvalósulásának lehetőségének” fordítható. Ha megértjük, hogy a valószínűség a kockázatok megvalósulásának mértéke, az „lehetőség” szó inkább minőségi, semmint mennyiségi jellemzőként értelmezhető.

A térkép és a kockázati mátrix tehát valójában a kockázatokról szóló információk bemutatásának azonos módja, a kockázati jellemzők értékelésének típusában különböznek egymástól.

Irodalom

1. Sinyavskaya T.G., Tregubova A.A. Gazdasági kockázatkezelés: elmélet, szervezés, módszerek. oktatóanyag. / Rosztovi Állami Gazdasági Egyetem (RINH). – Rostov-on-Don, 2015. – 161 p.

A kockázatkezelés egyik fő és elérhető módszere sok vállalkozó számára, még azok számára is, akik nem jártasak a kockázati területen, a kockázati térkép készítése. A vállalkozók ezt a kockázatkezelési módszert használhatják vállalkozásuk stratégiai tervezése, új beruházási projektjeik stb. Hiszen előfordul, hogy egy új vállalkozás tervezése során a vállalkozónak számos döntési és előrejelzési lehetősége van, és egyszerűen nem célszerű nem felmérni e döntések végrehajtásával járó kockázatot. De tény, hogy ez a kockázatértékelés a kockázati térkép felépítésével meglehetősen durva és hozzávetőleges.

A kockázati térkép elkészítésének módszere lehetővé teszi, hogy gyorsan és tömören felmérje azokat a kockázatokat, amelyek a vállalkozó vezetői döntéseinek végrehajtása során lehetségesek.

A kockázati térkép a vállalati kockázatok fő számának megjelenítése grafikonok ábrázolásával és leírásával. A kockázati térkép vízszintes tengelye a becsapódás erősségét mutatja, pl. a kockázat jelentőségét, és a függőleges tengely mentén szokás a kockázatokat az előfordulásuk gyakorisága, vagy más szóval a kockázat valószínűsége szerint jelölni Nedosekin A.O., Maksimov O.B. Egy vállalkozás pénzügyi helyzetének átfogó értékelése a fuzzy_multiple megközelítés alapján // www.vmgroup.ru

Különféle kockázati térképeket készíthet különböző mutatókészletekkel. Az 5. ábra a kockázati térkép készítésének egyik lehetőségét mutatja be.

Itt a függőleges tengely egy kockázat előfordulásának valószínűségét vagy gyakoriságát, a vízszintes tengely pedig egy adott kockázat jelentőségét vagy hatásának erősségét mutatja.

Rizs. 5.

Egy ilyen kockázati térkép elkészítése előtt a szakember a felmért kockázatokat először több jelentősségi kategóriába sorolja. Az ábrán ezeket a kategóriákat római számokkal tüntettük fel I-től IV-ig. Ugyanez a szakember határozza meg a kockázati valószínűségek kategóriáit. Az ábrán az előfordulási valószínűség kategóriái latin betűkkel vannak feltüntetve. Az 1-től 10-ig terjedő arab számok a különböző valószínűségi és szignifikancia-kategóriákba sorolt ​​kockázatokat jelölik. A kockázati térképet készítő csapatnak azonosítania kell a vállalat összes lehetséges kockázatát, amely a vállalat fejlesztési stratégiája alapján lehetséges. Ezután a csapat összeállítja az eredményül kapott forgatókönyvek írásos leírását. Fontos az egyes forgatókönyvek leírása a kockázati objektum vagy „vállalati sebezhetőség”, kockázati tényezők vagy „kiváltó mechanizmus”, a lehetséges veszteségek nagyságrendjének vagy „kockázati következmények” azonosításával. A következő lépésben a csapatnak meg kell határoznia az egyes forgatókönyvek rangját. A rangsorolás a „valószínűség” és a „hatás” alapján történik. A kapott adatokat a kényelem kedvéért egy táblázatban összegezzük (3. táblázat), majd a „valószínűség” és a „szignifikancia” értékeit átvisszük a kockázati térképre. Ily módon az egyes kockázatok előfordulási valószínűségének és jelentőségének kombinációinak grafikonja épül fel, és fontos, hogy minden kombináció egy kockázattípusnak feleljen meg. A térképen egy vastag szaggatott vonal látható, amely a kockázattűrés határát jelenti. Ez a határ az A valószínűségi érték bal felső sarkától indul, és az átlagértékek mentén a térkép jobb alsó sarka felé húzódik. Különválasztja a jelenleg elviselhetőnek tekinthető kockázatokat azoktól, amelyekre most nagy figyelmet kell fordítani és szigorú ellenőrzés alá kell vonni. A szakember azonosítja azokat a kritikus kockázatokat, amelyek a tűréshatár felett vannak, és a vállalat számára elviselhetetlennek minősülnek. A megfelelő stratégiai döntés meghozatala előtt a szakembernek intézkedéseket kell hoznia ezek csökkentésére vagy másokra való átadása érdekében. A tűréshatár alatti kockázatok pedig kezelhetők.

Mindezek a számítások, az azonosított kockázatok felmérése és elemzése, valamint a tolerancia ütemezése önállóan is elvégezhető. A módszer látszólagos egyszerűsége ellenére azonban a kockázati térkép elkészítésének folyamatát a kvantitatív kockázatértékeléssel és azok formalizálásával foglalkozó szakemberek hatalmas munkája előzi meg. A kvantitatív elemzés mellett a szakembereknek sok munkát kell végezniük a valószínűségi lánc felépítésén.

A kockázati térkép felépítésével megoldott fő feladat a ciklusok és a döntési idő csökkentése. Maga a kockázati feltérképezés folyamata egy olyan módszertan alkalmazása a teljes vállalat részéről, amely lehetővé teszi a kockázatok azonosítását, rangsorolását és számszerűsítését, miközben osztályokra bontja azokat. A megfelelő pénzügyi kapacitással rendelkező cég gyakran nem önállóan kezeli a kockázatokat, hanem tanácsadók vagy szakemberek segítségét veszi igénybe.

A tanácsadók különféle módszereket alkalmaznak a kockázati térkép elkészítésekor. Ezek interjúk, különféle formális és informális jellegű kérdőívek, iparági kutatások, a vállalati dokumentumáramlás elemzése stb. Ha egy vállalat pénzügyi kockázatairól, nevezetesen azok értékeléséről beszélünk, nem nélkülözhetjük elemzést. a társaság pénzügyi kimutatásaiból. Itt célszerűbb lenne kvantitatív értékelési és adatelemzési módszereket alkalmazni. Ha egy cég tevékenységi típusát vagy formáját tekintve rendelkezik valamilyen jellemző tulajdonsággal, akkor ebben az esetben ezeket a jellemzőket figyelembe kell venni, amikor a tanácsadók a vállalat kockázatelemzését végzik.

Ezt követően leírjuk a kockázati térkép független felépítésének folyamatát bármely vállalat által a szervezet létét veszélyeztető kritikus kockázatok azonosítása érdekében. Ez a folyamat több szakaszból áll, amelyek mindegyikének megvannak a maga sajátosságai.

• 1. Alapfokú képzés. A kockázatok elemzéséhez és értékeléséhez nem elegendő a felületes készség, hogy a pénzügyi osztály legalább több alkalmazottja részt vegyen a „Kockázatkezelés” szakterületen. Ha nem is minden kockázatkutatásban részt vevő pénzügyi szakember kapja meg ezt a képzést, hanem csak néhányan, az már meghozza a hasznot. Képzett szakemberek vezetik a csapatot a megfelelő irányba, és irányítják a kockázatfeltérképezési folyamatot. Csak előzetes képzést végezhet, amely három-öt napot vesz igénybe. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a tanulás szempontjából a leghatékonyabbak a kockázatkezelésről szóló bevezető tanfolyamok vagy szemináriumok, amelyek körülbelül három napig tartanak. A kockázatkezelés alapjairól általában és különösen a feltérképezési folyamatról szóló képzés formájában végzett előzetes telepítés célja egy átlagos pénzügyi alkalmazott képzése, hogy a térképezési menedzser szintjére kerüljön, aki elvezeti a csapatot a megfelelő cél felé. . Ha nem elegendő a több menedzser képzettsége, akkor a cég igénybe veheti az ezen a területen dolgozó szakemberek segítségét, akiket a feltérképezés ideje alatt be lehet vonni a csapatba. Természetesen minél több képzett szakember dolgozik egy cégben, annál hatékonyabb a tevékenysége és annál erősebb a csapat. Fontos megjegyezni, hogy az ezen a területen végzett munkát nem szabad amatőrökre bízni. Jobb, ha kapcsolatba lép a szakemberekkel, vagy képezi ki alkalmazottait.
• 2. Az elemzés határai. A vállalati kockázati térkép felépítésének első lépése mindig az, hogy meghatározzuk a közelgő elemzés területét és határait. Az elemzés határain általában azokat a stratégiai döntéseket értjük, amelyeket a kockázati térkép lefedni képes. Ez a szervezet teljes körű felmérésén keresztül történik. Az elemzés határai lehetnek szélesek és meglehetősen szűkek is. Ez magának a szervezetnek a vágyától függ. Az elemzés határainak felállítása egyet jelent a kockázatok azonosításával, a prioritások meghatározásával, és azon kockázatok megértésével, amelyek hátráltathatják a vállalat vállalati céljainak elérését. Bár a határok nagyságát maga a vállalat határozza meg, egyensúlyt kell teremteni a határok szélessége és a kockázat-feltérképezési folyamatból várható információk mennyisége és értéke között. Előfordulhat például, hogy a teljes szervezetre vonatkozó kockázati térkép létrehozása nem feltétlenül olyan értékes, mint több kockázati térkép létrehozása tevékenységenként külön-külön vagy minden egyes üzleti egységre vonatkozóan. Az ellenkező helyzet is lehetséges. Fontos, hogy a csapat először döntsön az információk céljairól, elérhetőségéről és költségéről, majd jelölje ki az elemzés határait a feltérképezéshez.
• 3. Csapatösszetétel. A feltérképezési folyamat legfontosabb lépése egy csapat kiválasztása a végrehajtáshoz. Egy térképezési projekt sikere és sikeres befejezése a megfelelő szakemberektől függ. Ha egy cég a kockázatelemzés és -értékelés terén külső tanácsadók segítségét veszi igénybe, akkor ebben az esetben a munkacsoportba a cég felső vezetői, pl. magasan kvalifikált, a kockázati területen nagy tapasztalattal és tudással rendelkező, szakértői értékelések lefolytatására képes szakemberek. Ha a szervezet csak saját erők igénybevételéhez folyamodik, akkor ebben az esetben a munkacsoportba egy képzett munkatársak által irányított csapat, pl. „kollektív intelligencia”, több szakember által orientált. Amint azt a gyakorlat megmutatta, a leghatékonyabb és legösszehangoltabb munka hat-tíz ember. A kockázati térkép elkészítésének ilyen szakasza, mint a csapatösszetétel kiválasztása, szükségszerűen követi az elemzés határainak meghatározásának szakaszát, és nem fordítva. Hiszen fontos meghatározni a kockázattal érintett osztályok körét, és ez alapján vonzani az ezekre a részlegekre szakosodott munkatársakat. Leggyakrabban azok a munkatársak vesznek részt a kockázati térkép összeállításában, akik stratégiai döntésekre jogosultak. Ide tartoznak az adminisztrátorok és a pénzügyi, treasury és jogi osztályok vezetői, illetve lehetnek stratégiai tervezési osztályvezetők is, ha a cég rendelkezik ilyenekkel. Egyes vállalkozásoknál az ellenőrzési osztályok, valamint az információs és számítástechnikai osztályok vezetői is részt vesznek a térképezésben. Ha a cég részlegei között van kockázatkezelési osztály, annak vezetője is bekerül a munkacsoportba. Ha a vállalat egy külön divíziójára vagy egy adott működő üzletágra vonatkozóan kockázati térképet kell készíteni, akkor a csapat összetétele vezetőkből és ennek a divíziónak a vezetőjéből áll.
• 4. Forgatókönyv-elemzés és rangsorolás. Ebben a szakaszban a vállalat „kollektív intelligenciája” egy „brainstorming”-ot hajt végre annak érdekében, hogy az adott választott stratégiával a szervezet tevékenységét fenyegető összes potenciális kockázatot azonosítsa, és ezen kockázati események bekövetkezésének lehetőségét. Ezeknek a kockázatoknak az azonosítása, azonosítása eredményeként megtörténik a kockázatok fennállásáról kapott eredmények és azok előfordulásának forgatókönyveinek tárgyalása. Ezt követően a csapat konszenzusra törekszik az összes azonosított kérdésben: írásos leírás készül minden kockázattípusról és azok előfordulásának forgatókönyveiről. Mindegyik forgatókönyvben három jellemző fontos. Ezek a kockázat tárgya (vállalati sérülékenység), a kockázati tényezők (trigger mechanizmus) és az esetleges veszteségek mértéke (következményei). A kockázati objektum a vállalat értékét képviseli, amely folyamatosan ki van téve a potenciális veszélyeknek. A kiváltó mechanizmus olyan kockázati tényezőkre vonatkozik, amelyek negatív következményekkel járnak a veszélyeztetett tárgyakra nézve. A következmények a kockázati objektum sérülékenysége és a kockázati tényezők természete által okozott veszteségek nagyságát jelentik. Ebben a szakaszban előfordulhat olyan helyzet, amikor tanácsos lenne a látszólag eltérő forgatókönyveket és az azonos következményekhez vezető különböző kockázati tényezőket egyetlen forgatókönyvbe egyesíteni. Fontos meghatározni azt is, hogy szükséges-e sok kis kockázatot nagyobb csoportokba vonni, és hogy ez a kombináció milyen alapon lehetséges. Miután a munkacsoport azonosított bizonyos számú forgatókönyvet, és konszenzusra jutott a tartalmukban, a csapat megkezdheti a forgatókönyvek rangsorolását a „hatás – valószínűség” módszerrel. Fontos a rangsorolás mennyiségi vagy minőségi jellemzőinek meghatározása. A minőségi rangsorolásra példa a lehetséges kockázatok katasztrofális, kritikus, jelentős és marginális kockázatok felosztása. Amint az 5. ábrán látható, a kockázatok az előfordulásuk valószínűsége alapján rangsorolhatók. Így a valószínűségnek hat szintje van, amelyeket minőségileg határoznak meg a „majdnem lehetetlen”-től a „majdnem biztos, hogy megtörténik”. A kockázatok valószínűségi és szignifikancia rangsorát kvantitatívan is meg lehet határozni, de ez egy fáradságos módszer, amely sok időt igényel az elemzéshez. A forgatókönyv-elemzés és a rangsorolás eredményeit táblázat formájában mutatjuk be. A táblázat általában így néz ki (3. táblázat).

3. táblázat Zinkevics V.A., Cherkashenko V.N. Kockázati térkép - hatékony kezelési eszköz // www.consult.ru

A Crocus kereskedelmi vállalat háztartási vegyi anyagokat árul. A cég vezetése úgy döntött, hogy néhány parfüm hozzáadásával bővíti termékkínálatát. Összeállítottak egy szakértői csoportot, és azt a feladatot kapták, hogy dolgozzanak ki egy kockázati térképet ehhez a projekthez. Ebben az esetben a projekt fő tárgyait azonosították. Ezek a következők: parfümkereskedelemből származó haszon, a cég általános nyeresége, az üzlethelyiség növelése, reklámkampány és termékpromóciós kampány, marketingkutatás, parfüm-szakemberek felvételével kapcsolatos alkalmazottak számának növekedése termékek, az alkalmazottak bérköltségének növekedése stb. d. Ezután a szakértők azonosították az összes lehetséges kockázati tényezőt, és egy objektumnak több „kiváltó” mechanizmusa is lehet. Ezután meghatározzák, hogy a szervezet milyen lehetséges következményeknek lesz kitéve, ha ezek a kockázatok mégis felülmúlják. Mindezek az adatok a 4. táblázatba kerülnek.

4. táblázat

A kockázati kategóriák vagy szignifikancia meghatározása: I - katasztrofális, II - kritikus, III - jelentős, IV - marginális. A veszteségek valószínűségét pedig a következőképpen jelöljük: A - biztosan megtörténik, B - szinte biztosan meg fog történni, C - nem feltétlenül fog megtörténni, D - esetleg, E - szinte lehetetlen, F - lehetetlen.

A kapott adatok alapján kockázati térképet készítenek (5. ábra), amelyen egy szaggatott vonalat húznak - a tűréshatárt.

• 5. Kockázati tűréshatár meghatározása. Amint az 5. ábrán is látható, a vastag szaggatott vonal - a tűrésvonal - elválasztja azokat a kockázatokat, amelyek a vállalat számára jelenleg elviselhetőek azoktól, amelyekkel azonnal foglalkozni kell, és amelyek esetében intézkedéseket kell tenni a kockázatok csökkentése, megszüntetése vagy harmadik félre való átruházása érdekében . A tűréshatár felett és jobbra vannak azok a kockázatok, amelyek a menedzsmenttől folyamatos megfigyelést és különös figyelmet igényelnek, ezeket elviselhetetlennek tartják. Azok a kockázatok, amelyek ettől a határtól balra és alul vannak, jelenleg elviselhetőek, de ez nem jelenti azt, hogy elhanyagolhatóak, csak jelenleg nem igényelnek kezelést. A kockázatok jelentőségük szerinti osztályozásával megközelítőleg meg lehet húzni a tűréshatárt, és megközelítőleg meghatározni az egyes kockázattípusokból a lehetséges veszteségek mértékét.
• 6. Kockázati térkép készítése. A leképezési folyamat utolsó lépése a megszerzett és a meglévő adatok térképen történő ábrázolása. A kockázatokat hatás- és valószínűségi rangjuk alapján térképezzük fel. Itt csak két paraméter – hatás és valószínűség – szerinti besorolást vesszük figyelembe. De lehet, hogy több osztályozó is van. Ebben az esetben a kvalitatív módszerek nem használhatók matematikai módszerekhez. A kockázati térkép elkészítése után minden lehetséges intézkedést meg kell tenni annak érdekében, hogy a kockázatok az elviselhetetlen kockázatok felső zónájából az alsóba kerüljenek. Ehhez intézkedési tervet kell kidolgozni a kockázat negatív következményeiből eredő esetleges veszteségek nagyságának és valószínűségének csökkentésére (5. táblázat). Ez mindenekelőtt a célindikátorok kidolgozását, a céleredmények elérésének időpontjának meghatározását, valamint az e tevékenységek elvégzéséért felelős személyek kijelölését jelenti. A terv célja ebben az esetben ugyanaz - lehetőséget találni arra, hogy néhány elviselhetetlen kockázatot átvigyenek egy elviselhető zónába. A legfontosabb pedig az, hogy értékeljük és hasonlítsuk össze ennek a mozgalomnak a költségeit és az ebből származó előnyöket. Figyelembe kell venni azt is, hogy egy vállalat kockázati szintjének jelentős csökkenése a jövedelmezőség szintjének jelentős csökkenéséhez vezethet.

5. táblázat Zinkevics V.A., Cherkashenko V.N. Kockázati térkép - hatékony menedzsment eszköz // www.consult.ru

Elmondható, hogy a kockázati feltérképezés befejeztével a kockázatkezelési folyamat még csak most kezdődött el. Ezenkívül a kockázati térképet „élő szervezetnek” tekintik. Fejlődik és változik, ahogy az üzlet fejlődik és változik. Új kockázatok, új lehetőségek jelennek meg, a régi kockázatok elveszítik aktualitásukat, egyes új kockázatokhoz képest jelentéktelenné válnak a vállalkozás számára. Mindezeket a változtatásokat pedig folyamatosan végre kell hajtani a vállalat kockázati térképén. Nem életre szóló, érvényességi ideje egy bizonyos időszak, utána kiigazítást és pontosítást igényel. Függetlenül attól, hogy a kockázati térkép hozzávetőlegesen milyen időszakra készült (év, szezon stb.), amikor olyan új események jelennek meg, amelyek hatással lehetnek a vállalat kockázati tárgyaira, azonnal intézkedni kell ezen események felméréséről, elemzéséről, alkalmazza őket az új kockázatok feltérképezésére.

A kockázati térkép csemege a végfelhasználók számára. A tanácsadói projektek során az egyik szerző rájött, hogy ezeket a térképeket kézzel rajzolta meg PowerPointban, szó szerint 10-15 perc alatt, gyönyörű körökkel és egy legendával. A kézi munka azonban módszertanilag helytelen, mivel növeli a hiba valószínűségét. Ez alapján döntöttünk úgy, hogy készítünk egy kockázati térképet Microsoft Excel formátumban.

Technikai feladatként a „“ oldal terminológiájában a leginkább vizuális kockázati térképet vettük át. A Microsoft Excel meglévő diagramtípusai között használhat buborék- és szóródiagramot (XY). Az eredmény egy hipotetikus vállalkozás kockázati térképének példáján keresztül Excel2016-ban – . A korábbi verziókban nem volt lehetőség automatikus számozásra (sőt, ezért nem volt korábban ilyen cikk).

Műveletek sorrendje azoknak, akik ismerik a Microsoft Excelt:

• hozzon létre egy diagramot. Ebben az esetben kiválasztjuk az abszcissza tengely mentén a sérülést, az ordináta tengely mentén a valószínűséget, és az adatforrásban a sorozat neveként kockázatszámokat adunk hozzá. Buborékdiagram esetén ezenkívül kiszámítjuk az egyes kockázatok matematikai elvárásának arányát a teljes matematikai elvárásból. Célszerű ezt a paramétert használni, mivel a méretnek valami újat kell tükröznie, és a sérüléshez vagy a valószínűséghez kapcsolása olyan banalitáshoz vezet, hogy minél jobbra és nagyobb a kockázat, annál nagyobb a kör. Vegye figyelembe, hogy a megfelelő méretű körökhöz a kockázatoknak egymástól függetleneknek kell lenniük, ami automatikusan megvalósul, ha követi a megfelelő kör ajánlásait;
• adataláírások hozzáadása, ezeket az aláírásokat helyezze a sor tetejére. A kockázati számokat aláírásként jelenítjük meg. Annak érdekében, hogy a körök azonos méretűek legyenek, a kockázati számokat 1-től 9-ig helyettesítjük az „1”, „2” stb. szövegformátumra. (elnézést a perverzióért, de nem találtam más lehetőséget);
• Opcionálisan megtervezzük a diagramot: címet adunk, felcímkézzük a tengelyeket, kiválasztunk egy színátmenet kitöltést és játszunk a színátmenetekkel, logaritmikus skálát adunk hozzá a sérülésekhez, díszítjük adatsorokat stb.

Milyen problémákat kell még megoldani a kockázati térkép Microsoft Excelben történő automatikus összeállítása során:

1. Ha a kockázatok azonosak vagy hasonló értékűek, csak az egyik jelenik meg. Például egy hipotetikus vállalkozás kockázati térképén a 9-es és a 22-es kockázat nem látható. Kiküszöbölési lehetőségek: (1) kissé módosítsa a kezdeti adatokat, azaz két kockázat helyett 50% -os valószínűséggel és 100 millió rubel kárral. rajzoljon kockázatot 48 és 52%-os valószínűséggel és 96 és 104 millió rubel sebzést, (2) egészítse ki a köröket kézzel, vagy (3) növelje a diagram méretét (mint a vizsgált esetben, ha nincs azonos kockázatok a valószínűség és a kár tekintetében).
2. A vonal formájában lévő tűrésvonal nem jelenik meg az automatikus üzemmódban. Megoldási lehetőségek: (1) használjon színátmenetes kitöltést a Microsoft Excel 2016-ban, amely automatikusan felveszi a kívánt színeket (egyébként különösen szép, ha logaritmikus tengelyre állítja be) vagy (2) kézzel fejezze be a sort; .
3. A leginkább vizuális kockázati térképhez kézzel kell kitölteni a térképre nem eső kockázatú köröket.
4. A kockázatok neveit szinte lehetetlen beilleszteni a legendába. Valójában ez nem is probléma, hiszen a Microsoft Excel automata eszközei nem túl gazdaságosak a diagram helyének kihasználásában, és ennek következtében a diagram kisebbnek tűnik kinyomtatva, mint amilyen lehetne.

E hiányosságok ellenére a feladatot teljesítették. Használható, ha nem bemutatásra tisztelt embereknek, de ellenőrzési eljárásként.

Ha nem lennének kockázatok, nem lenne üzlet és nem lenne ok pezsgőt inni. De még mindig megvan mindkettő, mert az üzleti életben a kockázatok jelentik a véletlen, a szerencse, a siker és az új lehetőségek egyetlen élőhelyét. A legegyszerűbb módja annak, hogy fejtörést okozzon egy üzletembernek, ha megkérdezzük tőle: Hogyan vélekedik a kockázatról? Az első reakció negatív lesz: „A kockázatok zavarják a munkát. Ha nem lennének kockázatok, a dolgok nagyszerűen mennének.”

De ha tovább folytatjuk a beszélgetést, kiderül, hogy a kockázatokkal együtt nemcsak az üzleti élet akadályai szűnnek meg, hanem maga az üzlet is. Paradoxon egyáltalán nem, mert a kockázat az egyetlen élőhelye a véletlennek, a szerencsének és a sikernek, nem élnek más körülmények között. A legmagasabb szintű üzleti pilotálás tehát nem a kockázatok teljes lerombolása, hanem mindegyikre célzott és rendszerszintű hatások, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy a problémák a projekt egészének fejlődésévé és sikerévé váljanak.

Íme egy másik módja annak, hogy megzavarjon egy üzletembert. Kérdezd meg tőle: „Milyen kockázatok a legveszélyesebbek a vállalkozás számára?” Első reakció: Instabil gazdasági és politikai helyzet, jogszabályi hiányosságok, tisztviselők korrupciója, bűnözés, beszállítók megbízhatatlansága. És ha mélyebbre ásunk, kiderül, hogy mindezek a kockázatok (külső) a projekt (projektportfólió) összes kockázatának körülbelül 25%-át teszik ki. A fennmaradó 75% belső kockázat, amely a projektcsapaton és a vállalaton belül található. Köztük fegyelmezetlenség, formálatlan folyamatok, nem hatékony motivációs rendszer, megszakadt belső kommunikáció és képzetlen személyzet.

Mennyibe kerül nekünk házat építeni?

Egy építőipari cégnél folyamatosan nem tartották be a projektek átadási határidejét, ami nem csak veszteséghez vezetett (egy nap késés hozzávetőleges költsége kb. 12 ezer dollár), hanem nyereségkieséshez is (kb. napi 10 ezer dollár). A menedzserek nem voltak érdekeltek a projektek minél gyorsabb befejezésében, mivel a motivációs rendszer negyedévente munkabónuszt és a sikeres befejezésért járó prémiumot tartalmazott. A prémiumok nagysága összehasonlítható, vagyis a projektmenedzsernek jövedelmezőbb volt a projekt teljesítését késleltetni, és több negyedéves bónuszt kapni, mint a sikeres befejezésért. Ezenkívül a projekt minden következő szakaszának megkezdéséhez a menedzsernek több mint 10 aláírást kellett összegyűjtenie a különböző osztályok vezetőitől. Nyilvánvaló, hogy ezek az emberek nyaralni mentek és betegek voltak. Ennek megfelelően késtek a határidők, egyetlen aláírás nélkül sem lehetett folytatni a munkát, pedig az aláírások 70%-a már régen érvényét vesztette. Ez a példa bemutatja a személyzet motivációjával és a gyenge belső kommunikációval kapcsolatos kockázatok hatását. De ezeknek a kockázatoknak a kezelésével elérheti a projekt korai befejezését, ami nem veszteséget, hanem további nyereséget hoz. A motivációs rendszert a projekt egyes szakaszainak mérföldköveihez kell kötni. Ezeken a pontokon fontos információk kerülnek továbbításra és döntések születnek. Ha ez nem történik meg, a felmerülő kockázatok az egész projekt kudarcához vezethetnek.

Kockázatkezelési rendszer a vállalat projektportfóliójában

Manapság sok szó esik egy átfogó kockázatkezelési rendszer bevezetéséről. Mi az? Hogyan működik ez a rendszer? Milyen eszközöket használ?

Kockázatkezelési rendszer projektportfólióban ma már főként pénzintézeteknél, külföldi tőkével rendelkező társaságoknál és olyan cégeknél létezik, amelyek tevékenységükbe projektszemléletet vezettek be (a kockázatkezelési rendszer a vállalati projektmenedzsment rendszer része). Ez a lista e társaságok tevékenységének sajátosságaiból adódik. A banki üzletág kezdetben a kockázatokból keres pénzt, a kockázatkezelés létfontosságú. A külföldi tőkével működő cégek a befektetések mellett nyugati tapasztalatokat és gazdálkodási hagyományokat hoztak magukkal. Nyugaton pedig a kockázatkezelés, valamint a kockázatkezelési módszerek és megközelítések fejlesztése már nagyon régóta érintett.

A kockázatkezelés egyik hatékony eszköze a kockázati térkép. Az előkészítés nehézségei gyakran összefüggenek a projektcélok tisztázatlanságával és a döntéshozatali lánc fő folyamatainak szabályozásának hiányával. A kockázatok hatását csak azután lehet felmérni, ha megértjük, hogy valójában ki miért felelős, és mikor írják le az összes üzleti folyamatot. Valamint a kockázatok hatékony azonosítása érdekében meg kell határozni az egyes dolgozók felelősségét és szerepköri utasításait, és nem a folyamathoz, hanem a projekt egyetlen eredményéhez kötött bónuszrendszert kell kialakítani. Vagyis a projektportfólió kockázatkezelési rendszerét a cégeknek nem „tűzrendben”, hanem stratégiai szinten kell kiépíteni.

Hogyan működik a kockázati térkép?

Próbáljuk meg megérteni a kockázati térképet egy információbiztonsági berendezéseket szállító cég példáján. Ennek a cégnek a szervezeti felépítése minden hasonló szervezet esetében hagyományos, mint kiderült, sok kockázatot rejt magában. Ismertesse a vállalaton belüli részlegek interakcióját. Az értékesítési vezető a szerződés megkötése után azt átadja a projektmenedzsernek, aki a szerződésben foglaltaknak megfelelően leszállítja a termékeket. A megkötött szerződés összege több millió dollár, a megrendelői előleg 15%, a fennmaradó összeg kiszállításkor, a szállítási határidő három hónap.

Ezt a szállítási időt mind a logisztika, mind a vevő raktárainak leterheltsége előre meghatározta. A tranzakció lebonyolításához a szállítónak rövid futamidőre, ennek megfelelően magas kamatozású bankhitelt kellett felvennie. Összességében minden jól ment, ha egy „de” nem is. A tranzakció lebonyolítása után az értékesítési vezetőnek eszébe jutott, hogy két héttel a szerződéskötés után az ügyfél felhívta.

Ebben a telefonbeszélgetésben többek között az is elhangzott, hogy a vevő raktárában van elég hely a termékek elhelyezésére. A beszállító értékesítési vezetője nem figyelt különösebben ezekre a szavakra (a cég által jóváhagyott munkaköri leírás szerint ezt nem szabad megtennie), és nem szólt erről senkinek. A projektmenedzser három hónapon belül sikeresen leszállította a termékeket.

Eközben a kamatok nőttek, és ennek megfelelően a nyereség is csökkent, mert korábban lehetett a berendezést szállítani és a hitelt visszafizetni. Az alábbiakban a teljes projekt kockázatait bemutató térképrészlet látható. Természetesen a teljes projekt kockázatainak azonosítása és leírása után mindegyikre le kell írni a válaszadási módszereket (lásd 1. táblázat).

1. táblázat Kockázati térkép.

Kockázati nevek	Megelőzési/reagálási módszerek
A projekteredmények iránti motiváció hiánya	A projekt eredményein alapuló motivációs sémák kidolgozása a projekt résztvevői számára
Hiányzik a projektről szóló időszakos jelentés, a megállapított formátumú időszakos jelentés a jóváhagyott információk benyújtására és gyűjtésére vonatkozó előírásoknak megfelelően.	Követelmények megfogalmazása az információfogyasztók időszakos jelentésére. Beszámolási formanyomtatványok és előírások kidolgozása. Motiváció és demotiváció a jelentéskészítés pontosságára és időszerűségére.
A projektmenedzsernek nincs felhatalmazása és befolyása a projekt résztvevőire.	Dokumentumfolyamatok és üzleti folyamatok (BP) szabályozása. Az előírások betartása. Demotiváció az előírások be nem tartása miatt. A belső erőforrások fizetésének elve.
Fennáll a veszélye annak, hogy több ponton lehet információcserét folytatni az ügyféllel? az információ torzulhat vagy elveszhet.	A dokumentumáramlás és az ÜT szabályozása. Az előírások betartása. Demotiváció az előírások be nem tartása miatt. Információk a projektcsapatról az ügyfél oldaláról. Időszakos projekttalálkozók. Minden információ összevonása egyetlen információs rendszerben.
Világosan meghatározza az értékesítési vezető, mint projektvezető felelősségét	A szerepre vonatkozó utasítások betartása. Motiváció és demotiváció.
A szerződési feltételek rossz ismeretének kockázata	Demotiváció, edzés

Hány kockázat lehetséges és szükséges azonosítása? Bármely projektben szakértőkkel való együttműködés és az összes üzleti folyamat, a résztvevők szerepének és az eredményért való felelősségvállalásnak a világos meghatározása után 100-150 kockázatot találhatunk (ne felejtsük el, hogy a kockázati térképnek csak egy töredékét mutattuk be, valódi dimenziói: sokkal nagyobb).

Miután a kockázatokat a projekt minden szakaszában azonosították, rangsorolni kell azokat az egyes kockázati események bekövetkezésének valószínűsége és az esetleges károk alapján. Egy ilyen elemzés fő célja annak meghatározása, hogy mely kockázatok a legjelentősebbek, és ezekre reagáló módszereket dolgozzanak ki, és a válaszadás költségeit beépítsék a projekt költségvetésébe. A kockázatokat rendszerszintűre és kritikusra osztják. A rendszerkockázat forrása nem maga a projekt, hanem a vállalat egészének szervezeti felépítése. Ennek a kockázatnak a megválaszolása több erőfeszítést igényel, és a változtatásokat vállalati szinten kell végrehajtani. A kritikus kockázat komoly veszélyt jelent a projektre, amelynek forrása maga a projekt. Természetesen előfordul, hogy ugyanaz a kockázat rendszerszintű és kritikus is. A projekt végrehajtási forgatókönyve tartalmaz választ (a projektportfólió kritikus és rendszerszintű kockázataira), míg a kisebb kockázatokat általában nem veszik figyelembe a tervben. A lehetséges hatások (valamint a fel nem fedezett kockázatok) minimalizálása érdekében tartalékokat képeznek (például 10%-kal növelik a projekt ütemtervét és költségvetését).

A nemkívánatos események veszélyességi fokának meghatározása, valamint maguknak az eseményeknek a listája a projektmenedzserrel folytatott interjún alapul. Ehhez olyan szakértőket is bevonnak, akik már megvalósítottak hasonló projekteket a cégben, és tudják, milyen krízishelyzetek alakulhatnak ki, és mi a forrása ezeknek a válságoknak (rossz tervezés, rossz döntéshozatal stb.).

Fontos észben tartani, hogy a kockázatkezelés nem egyszeri esemény: elkészít egy térképet, és kényelmesen elfelejti. A kockázati térképet és a döntéshozatali mechanizmusokat folyamatosan módosítani kell a történések függvényében. A kockázati térkép akkumulációkon keresztül alakul ki, folyamatosan frissül, és a projekt megvalósítása során jelentős változásokon megy keresztül. Sok kockázat megszűnik a projektszakaszok befejezésével. Az azonosítás után a kockázatok valószínűsége és következményei, valamint prioritásuk értékelése a későbbiekben változhat. Új kockázatok is felmerülhetnek. A kockázatelemzést célszerű megismételni, hogy a projekt minden új szakaszának tervezésekor új adatok álljanak rendelkezésre.

Mi a teendő, ha nincs kockázatkezelési rendszer?

A vállalatok kockázatait általában speciális osztályok kezelik. Ha azonban ilyen egység nem létezik, akkor a kockázatkezelést általában más osztályokhoz rendelik. Ezek a részlegek mechanizmusokat dolgoznak ki a kockázat csökkentésére (például egy egyeztetési mechanizmust). Ez lehet belső audit, kontrolling, módszertani osztály, vagy elemző szolgálat, névtől függetlenül az osztály munkájának lényege nem változik.

Ilyen helyzetben a kockázatokat a napi működés során azonosítják és kiküszöbölik, még mielőtt a vállalkozás komoly veszteségeket szenvedne el. Természetesen az ilyen kézi irányítási rendszerrel való munkavégzés kevésbé hatékony ezeken az osztályokon, a legjobb esetben is csökkenti a vállalat érzékenységét a kockázati tényezőkre. Erre a célra főállású (kockázatkezelők) vagy szabadúszó (tanácsadók) szakemberek külön-külön is felvehetők.

Befejezésül még egyszer hangsúlyozzuk, hogy egy átfogó kockázatkezelési rendszer szisztematikusságot és következetességet igényel, csak akkor hozza meg a kívánt hatást. Ennek a rendszernek a felhalmozott tapasztalatokon kell alapulnia, és nagyon rugalmasnak kell lennie, a rendszernek minden bekövetkező változásra reagálnia kell. Ugyanakkor érdemes megjegyezni Luc de Clapier Vauvenargues márki szavait: Előre látjuk a vállalkozásunk végrehajtásával járó nehézségeket, de ritkán gondolunk azokra, amelyek önmagunkban gyökereznek.

A projektportfólió hatékony kockázatkezelési rendszere kilenc fő összetevőből áll:

• annak a vállalatnak a belső környezete, amelyben a projektek működnek, meghatározza, hogy a kockázatot hogyan azonosítják és milyen döntéseket hoznak;
• A vállalat céljait egyértelműen meg kell határozni, mert mindegyik egy projekten vagy egy teljes projektportfólión keresztül valósul meg. Vagyis a vállalat által kitűzött célok határozzák meg, hogy milyen kockázatok merülnek fel. A kockázatkezelési rendszer feladata? biztosítsa céljai elérésének biztonságát;
• azon nemkívánatos események azonosítása, amelyektől a kitűzött célok elérése függ, ezek elemzése a kockázatok fennállására;
• kockázatértékelés során az azonosított kockázatokat elemezni kell a kockázati esemény és az esetleges kár valószínűsége, valamint e kockázat (fenyegetés) lehetőséggé alakítása szempontjából;
• kockázatra adott reakció, a kockázatra adott lehetséges reakció meghatározása: a kockázatok megszüntetése, csökkentése, elfogadása vagy megosztása. Figyelembe kell venni, hogy bármilyen reakció megváltoztatja a projekttervet (általában meghosszabbítja a projektet), de lehetővé teszi a cél elérését. A kockázatok kiküszöbölése különböző megelőző intézkedések kidolgozását és végrehajtását jelenti, amelyekben emberek és erőforrások vesznek részt;
• információ és kommunikáció, információk időben történő gyűjtése, feldolgozása és továbbítása a kockázatkezelésért felelős alkalmazottaknak;
• időben történő döntéshozatal, forgatókönyv-tervek kidolgozása a projekt megvalósításához egy adott kockázat hatása esetén. A forgatókönyvek kiválasztásának és a jövőbeli projektterv módosításának mechanizmusának meghatározása;
• az üzleti folyamatok ellenőrzése, belső szabályok, amelyek betartása biztosítja, hogy az elfogadott kockázatkezelési stratégia hatékonyan megvalósuljon a napi működés során;
• monitoring, a korábban azonosított kockázatokat folyamatosan figyelemmel kell kísérni, és szükség esetén felül kell vizsgálni.

Anna Starinskaya

Megtekintések: 4464

Árfolyamok