Avdosina Zoja Alekszandrovna A Kazanyi Állami Műszaki Egyetem Szociológia, Politikatudományi és Menedzsment Tanszékének adjunktusa, Orosz Nemzetközi Turisztikai Akadémia (Kazanyi fiók) Menedzsment Tanszékének docense

1. A vezetői döntések fogalma, fejlesztési folyamata és jellemzői

1.1. A vezetői döntés kialakításának fogalma és folyamata

A vezetői döntés a menedzser tevékenységének természetes eredménye, és a vezetés tárgyára gyakorolt ​​célirányos hatás formájában valósul meg.

Vezetői döntés- a helyzet céltudatos megváltoztatásának, probléma megoldásának aktusa, a rendszer és a benne lezajló folyamatok befolyásolásának egy változata. A vezetői döntések olyan vezetői cselekvéseket foglalnak magukban, amelyek az ellentmondás feloldásához és a helyzet megváltoztatásához vezetnek. Minden döntés a helyzetet jellemző adatok elemzésén, a célok és a célkitűzések meghatározásán alapul, és tartalmaz egy programot, az intézkedések végrehajtásának cselekvési algoritmusát. A vezetői döntések tulajdonképpen a vezetők tevékenységének fő eredménye a hierarchikus létra bármely szintjén. Így például a szervezetek vezetői, vezető felsővezetők dönthetnek a szervezet bővítéséről, új piacokra lépésről, a szervezet pénzügyi áramlásának irányának megváltoztatásáról. Ezek a legbonyolultabb stratégiai döntések, amelyeket nagy körültekintéssel hoznak meg, és számos tényező elemzését, a helyzet alakulásának különféle forgatókönyveinek modellezését, a pontos kvantitatív eredmények előrejelzését tartalmazzák: profit, bruttó árbevétel, piac részesedés, piaci fejlődési ráták stb. Ennek a szintnek a döntéshozatali folyamatában olyan tevékenységeket kell megtervezni, amelyek magukban foglalhatják a szervezet szerkezetének, választékpolitikájának, tevékenységtípusának megváltoztatását. Döntés születhet igazgatói, műhely- vagy osztályvezetői, művezetői szinten.

A vezetés szintjétől függően változik a felelősség mértéke és a meghozott döntések következményei. Így néhány vezetőnek jogában áll döntéseket hozni pénzügyi, személyi kérdésekben, termékminőségi (szolgáltatás) problémákban. Például egy szervezet vezetője dönthet úgy, hogy új berendezéseket vásárol, megváltoztatja a bérrendszert és biztosítja a minőséget. Az értékesítési osztály vezetője dönt az adásvételi szerződések megkötéséről, az előirányzott kereten belüli akciók lebonyolításáról stb.

A megoldások kidolgozása során a menedzserek elemzik az információkat, kommunikálnak más vezetési szintek vezetőivel, az események közvetlen végrehajtóival, az ügyfelekkel, átgondolják a helyzet alakulásának forgatókönyveit, üzleti megbeszéléseket tartanak, és kiválasztják a legjobb alternatívát.

Vezetői döntéshozatali folyamat több egymást követő szakaszból áll (lásd: 1. ábra).

Az első szakaszban probléma merül fel, amelyet időben meg kell oldani, különben a rendszer egyensúlyhiánya alakulhat ki. Így egy szervezet versenyképességének csökkenése a piacon az árui vagy szolgáltatásai iránti kereslet csökkenéséhez vezet. Ez a jövőben profitkiesést, sőt a szervezet fizetésképtelenségének, tényleges csődjének kialakulását is jelentheti.

Egy olyan környezetben, ahol egy szervezet virágzik, nyereséges, olyan döntésekre van szükség, mint például a működés bővítése, egy másik területen lévő vállalkozás vásárlása, diverzifikáció, tőkebefektetésekbe történő befektetés stb. Az ilyen döntésekhez a vezetők átgondolt intézkedései, a rendszer állapotának pontos diagnosztizálása szükséges.

Átlépünk a vezetői döntéshozatal 2. szakaszába. Ebben az esetben a vezetőnek szembe kell néznie a dokumentumok elemzésével: pénzügyi kimutatások, értékesítési dinamika, szerződések, a versengő cégek előnyeire vonatkozó adatok.

Rizs. 1. A döntéshozatali folyamat szakaszai

A menedzser tanulmányozza a különböző forrásokból hozzá érkező kommunikációs csatornákat és információkat: a szervezet alkalmazottaitól, ügyfelektől, versenytársaktól; ebben az információs mezőben látja magát, figyeli az embereket, akik segíthetnek neki a helyes és hatékony döntés meghozatalában.

A harmadik szakaszban a vezetői döntést a vezető egyénileg vagy a csoporttal közösen hozza meg, például egy üzleti megbeszélésen. Ezenkívül a vezető felhasználhatja a választott tevékenységi területen illetékes szakemberek, szakértők véleményét a döntés meghozatalához. Megbeszélheti velük a kérdést, tájékozott véleményt kaphat, majd dönthet a következő lépésekről. Így nagy az igény a tevékenységek pénzügyi vagy marketing auditjára (értékelésére), amely segítheti a vezetőt abban, hogy a legjobb döntést hozza meg a szervezet számára legkevesebb veszteséggel.

És végül a 4. szakasz magában foglalja a határozat elfogadását, amelyet adminisztratív dokumentumokban rögzítenek: utasítások, utasítások, feladatmeghatározás, különféle tervek; és tükröződik a szabályozási forrásokban, a vállalati szabványokban, az általános rendelkezésekben, az alapszabályban, a szervezet belső szabályzataiban és szabályzataiban is. Nemcsak az időben történő döntés meghozatala fontos, hanem az elfogadott hivatalos dokumentumoknak megfelelően végzett tevékenységek végrehajtásának ellenőrzése, az e tevékenységek végrehajtásában részt vevő személyzet motiválása is.

Jelöljük ki a közigazgatási határozat elfogadásával kapcsolatos alapfogalmakat!

Ellenőrzés- célzott hatás a rendszerre és a folyamatokra, amelyek célja, hogy egyesítsék az alkalmazottak erőfeszítéseit a szervezet konkrét céljainak elérése érdekében.

Menedzsment folyamat— időben egymás utáni műveletek, tevékenységek összessége, amelyek a vezérlőrendszer hatását alkotják az irányítási objektumra (szervezetre).

Vezérlő rendszer- egymással összefüggő elemek halmaza, a vezérlési technológia megvalósításának módja, amely magában foglalja az objektumra gyakorolt ​​hatást annak állapot- és folyamatjellemzőinek megváltoztatása érdekében.

Menedzsment cél- ideális kép a rendszer kívánt, szükséges és lehetséges állapotáról, amelyet számos mennyiségi és minőségi mutató határoz meg.

Helyzet- az irányított rendszer állapota, a célhoz vagy a kezdeti, megadott paraméterekhez viszonyítva becsülve.

Probléma- olyan ellentmondás, nem illeszkedés a rendszerben, amely kimozdíthatja az egyensúlyi helyzetből, és veszélyeztetheti életképességét a környezetben.

Információ- az őt körülvevő valóság tükröződése az ember elméjében, információhalmaz az irányított rendszer állapotáról.

Vezetői döntés kidolgozásának megszervezése- az egyes részlegek és az egyes dolgozók tevékenységének racionalizálása a megoldás kidolgozása során. A szervezés szabályzatok, szabványok, szervezeti követelmények, utasítások, jogok és kötelezettségek átruházásával valósul meg.

Vezetési döntésfejlesztési technológia- a megoldás kidolgozására szolgáló műveletek sorrendjének egy változata, amelyet a végrehajtás ésszerűsége, a speciális berendezések, felszerelések használata, a személyzet képzettsége, az intézkedések végrehajtásának feltételei szerint választanak ki.

Vezetői döntési módszertan— a tevékenységek logikus megszervezése a vezetői döntések kialakítása érdekében. Tartalmazza a vezetési cél megfogalmazását, a megoldások kidolgozásának módszereinek megválasztását, a lehetőségek értékelési szempontjait, a döntésfejlesztési műveletek végrehajtására szolgáló algoritmus összeállítását. A vezetői döntések módszertanának elemzéséhez használt általános módszertani megközelítések a következők: racionalista, viselkedési, rendszerszintű, szituációs, folyamat, kibernetikus és szinergikus.

A vezetői döntéshozatal folyamata egymást követő szakaszokból áll, úgymint: probléma megjelenése, a szervezetben zajló folyamatok állapotának diagnosztizálása, megoldás kidolgozása, valamint a tervezett tevékenységek végrehajtásának ellenőrzése. Mindezek a szakaszok szükséges lépések a hatékony irányítás felé vezető úton. A vezetőktől nemcsak a menedzsmentelmélet ismerete szükséges, hanem a módszerek elsajátítása is: információelemzés, csoportos munkaszervezés a kollégákkal közös döntések meghozatalához.

A vezetői döntések kidolgozásának módszerei- ezek azok a módszerek és technikák, amelyek az elfogadásuk folyamatában szükséges műveletek elvégzésére szolgálnak. Ide tartoznak az információk elemzésének, feldolgozásának, a cselekvési lehetőségek kiválasztásának módjai stb.

Bármely szervezet a megalakulásától kezdve számos olyan problémával szembesül, amely veszélyes helyzetet idézhet elő, amelyet a teljesítménymutatók meredek romlása kísér: likviditás, fizetőképesség, jövedelmezőség, forgóeszköz-forgalom, pénzügyi stabilitás. A piaci gazdálkodási formák éles verseny körülményei között egyes gazdasági társaságok fizetésképtelenségéhez vagy átmeneti fizetésképtelenségéhez vezetnek. A probléma információt szolgáltat, "a gondolkodás kulcsát". Olyan döntést kell hozni, amely megváltoztathatja a helyzetet, javíthatja a szervezet állapotát.

A vezetéselmélet jól bevált fogalmak, kategóriák és módszerek készletével rendelkezik a termelési és gazdasági tevékenységek átfogó értékeléséhez, a döntéshozatali folyamat hatékony megszervezéséhez a vezetés minden szintjén. A rendszerelemzés lehetővé teszi egy szervezet létrehozásának vagy fejlesztésének megvalósíthatóságának azonosítását, annak meghatározását, hogy melyik összetettségi osztályba tartozik, és azonosíthatja a munka tudományos megszervezésének leghatékonyabb módszereit. A szervezet tevékenységi paramétereinek romlásának okainak azonosítása érdekében problémákat diagnosztizálnak.

Menedzsment diagnosztika olyan módszerek összessége, amelyek célja a problémák, az irányítási rendszer gyenge szűk keresztmetszete azonosítása, amelyek a szervezet folyamatai kedvezőtlen állapotának okai. A diagnosztika alatt felfogható a vállalat tevékenységének felmérése az általános vezetői hatás elérése és a meglévő rendszerparaméterek eredetileg beállítotttól való eltéréseinek meghatározása, a szervezet mobil, változó külső környezetben való működésének felmérése.

A vezetői döntéseket a vezetőknek a menedzsment tudományos szintjén kell kialakítaniuk, az elemzési, diagnosztikai, tervezési, modellezési és előrejelzési módszerek teljes skáláját felhasználva. A hatékony menedzser hozzáértő szakember, aki tudja, hogyan kell időben döntéseket hozni, irányítani és motiválni az alkalmazottakat azok végrehajtására, megtervezni az erőforrásbázist, hatékony magatartási modelleket valósítani, és megfelelő vezetési stílust választani.

1.2. A vezetői döntések típusai: kritériumok, előnyök és hátrányok

A szervezetek gyakorlatában naponta rengeteg döntés születik. Az irodai berendezések meghibásodtak. A javításról az osztályvezető dönt. Megnövekedett személyzeti fluktuáció. A személyzetfejlesztési osztály vezetője új munkavállalói támogatási rendszer bevezetéséről dönt, amely magában foglalja a szociális csomagot és a rugalmas bónuszrendszert. Új versenytárs jelent meg, és a marketing szolgálat vezetője kénytelen módosítani az árpolitikán. Sok ilyen példa van. Az irányításelméletben többféle döntés létezik.

1) Tipológia a különböző szintű vezetők és szakemberek részvételi foka szerint:

• kollegiális (szakértő és megállapodás szerint);
• kollektív (demokratikus);
• egyéni (magányos).

Kollégiumi döntés vezetőkből és szakemberekből álló csoport döntése.

A döntéseket általában a szervezet vezetője hozza meg a vezető felsővezetőkkel és szakemberekkel egyetértésben, kollektíven. A legtöbb cégnél ez történik. A vezető párhuzamos jogköröket ruház át, vagy a kötelező jóváhagyás módját alkalmazza, ami az ügyviteli dokumentumokban szerepel: „megállapodás szerint”. A kötelező jóváhagyásokkal a jelentős döntések meghozatalának felelőssége részben az ilyen jogkört átvevő vezetőkre hárul. A párhuzamos jogkörök növelik a vezetők felelősségét és jogait, a döntés kollektívá válik. Például sok vállalat párhuzamos hatásköröket használ a pénzügyi kiadások ellenőrzésére, és a nagy vásárlásokhoz két vagy három vezetői aláírás szükséges.

A kollegiális döntéseket általában az üzleti megbeszéléseken és a bizottsági munka során hozzák meg vezető vezetők és szakemberek. Az ilyen találkozókon már ismert az erőviszonyok, ami jelentősen befolyásolja a gazdálkodás eredményét, a döntést. Így az erők egymáshoz igazítása olyan lehet, hogy egy-két vezetőnek lehet elsőbbsége a döntés meghozatalában, bár formálisan a döntés kollektíven történik. Ez a testületi döntések hiánya. Ezért a vezetők szakértőkhöz fordulnak, akik segíthetik őket fontos döntések meghozatalában. Ilyen döntések akkor születnek, ha szakértői csoportot vonnak be: külső auditorok vagy a szervezet központjának alkalmazottai. Például egy vitás kérdés megoldásához a menedzser bevonhat egy jogi szolgálatot, stratégiai terv kidolgozásához pedig elemzői csoport szolgáltatásait veheti igénybe. Minőségügyi vagy pénzügyi ellenőrzési terület külső szakértőinek bevonásával szakértői bizottság alakítható.

A modern menedzsmentelmélet olyan módszereket és technikákat kínál, amelyek segítségével a vezető optimalizálhatja egy kis csoport munkáját és növelheti a meghozott döntések hatékonyságát.

Kollektív (demokratikus) döntések- ezeket a döntéseket a szervezet dolgozóinak többsége, a munkaközösség vagy egy kis csoport közösen hozza meg. A testületi döntésektől eltérően a demokratikus döntések a kisebb vagy nagyobb munkáskollektíva tagjainak többségének akaratának élénk kifejezése. Az ilyen döntéseket titkos szavazás során hozzák meg, szakértői értékelési módszerekkel, például névleges csoporttechnológiával, japán ringi technikával. Az ilyen módszerek alkalmazása a személyzet magas szintű motivációjával, demokratikus vezetési stílus alkalmazásával, a vállalati kultúra fejlesztésével, átláthatóságával lehetséges.

Kollektív döntések születnek akkor is, ha jelentős problémák és az egész személyzetet érintő kérdések merülnek fel. Például versenyvizsgával vezető vezető választás, új bérrendszer bevezetése stb.

Egyedi menedzsment megoldások Ezeket a döntéseket a vezető egyedül hozza meg. Kisvállalkozási szervezetekben kevés vezetői szint, nagy a versenyhelyzet elvesztésének kockázata. Az ilyen szervezetet olyan vállalkozó vezeti, aki teljes felelősséggel tartozik annak további működéséért instabil piaci körülmények között. A vállalkozó fél pénzügyi és egyéb jelentős kérdésekben hatáskört átruházni beosztottjaira, és önállóan hoz döntéseket. Az egyéni megoldás pozitívuma a kreatív, rendkívüli karakter.

Az egyéni döntések hiányosságai akkor válnak nyilvánvalóvá, amikor azok tekintélyelvűvé válnak. A vezető bitorolja a hatalmat, egyedül kezeli az erőforrásokat, meghatározza a szervezet személyzeti politikáját és nyomást gyakorol a beosztottakra. A vezető által egyedül meghozott döntések lehetővé teszik a szervezet számára, hogy egy ideig a piacon maradjon és sikeres legyen. A jövőben azonban a vezető által alkalmazott vezetési stílus lassítja a szervezet fejlődését. A vezetőnek képesnek kell lennie manőverezni és rugalmasnak kell lennie, alkalmaznia kell a döntéshozatali jogkör átruházásának művészetét a szervezet más személyeire.

2) Tipológia a tervezési szintek és a tevékenységek végrehajtásának időpontja szerint

• stratégiai
• taktikai
• működőképes

Stratégiai menedzsment döntések- Ezek olyan döntések, amelyeket a legmagasabb vezetési szinten hozzák meg a szervezet hosszú távú fejlődése érdekében. Az ilyen döntéseket követi: stratégiai terv, szervezet termelési programja. A stratégiai döntések alapvető átszervezéseket jelentenek a szervezetben: a pénzáramlás irányának megváltoztatása termékcsoportok vagy célszegmensek felé, struktúra átalakítása, új regionális piacokra lépés, tevékenységek bővítése vagy csökkentése, választékpolitika megváltoztatása. A stratégiai vezetési döntéseket az igazgatók, a társaság alelnökei, a helyettesek szintjén hozzák meg. igazgatók, termelési osztályok és műhelyek vezetői. Egy kisvállalkozásban a stratégiai döntések meghozatalával kapcsolatos minden felelősség a vezető és csapata kezében összpontosul.

Taktikai irányítási döntések- olyan döntésekről van szó, amelyek a vezetés legmagasabb és középső szintjén születnek egy évre, negyedévre, és magukban foglalják az éves vagy negyedéves tervek megvalósításához szükséges tevékenységeket: értékesítést, gyártást vagy szolgáltatásnyújtást. A taktikai célok meghatározzák a stratégiai célt, és ennek megfelelően taktikai döntések szükségesek a cél eléréséhez. A taktikai döntések kapcsolódhatnak az új piaci magatartási modellek átgondolásához, az árpolitika megváltoztatásához, promóciók szervezéséhez, a szakmai csapatok munkájának optimalizálásához stb. A taktikai döntések példái az új felszerelések beszerzése, a nyereséges ügyfeleknek nyújtott kedvezmények és juttatások rendszerének bevezetése, a munkatársak által elért eredményekért járó bónuszok és bónuszok rendszerének bevezetése, az árképzési elv megváltoztatása.

Operatív irányítási döntések- a vezetés közép- és alsó szintjén meghozott döntések, amelyek a közvetlen végrehajtók munkájának megszervezésével, erőforrásokkal, anyagokkal, információkkal kapcsolatosak. Anyagbeszerzés, irodai berendezések javítása, munkások kiküldése bizonyos területekre műszaki feladatok elvégzésére, szerződéskötés a fogyasztókkal az operatív irányítási döntések példája. Az ilyen döntéseket a kollektíva napi, kemény munkája során hozzák meg, és a vezető rendszeres ellenőrzését igénylik.

3) Tipológia az irányítási folyamat tartalma szerint

• társadalmi
• gazdasági
• szervezeti
• műszaki.

A tartalomtipológia a fentebb tárgyaltakkal ellentétben a vezetői döntések olyan lényeges jellemzőit tükrözi, amelyek bizonyos fókuszúak és a tevékenység különböző aspektusaihoz kapcsolódnak. Így, gazdasági döntéseket az irányítási rendszerhez kapcsolódó, a szervezet gazdasági hatékonyságának, jövedelmezőségének, megtérülésének és az eszközök likviditásának növeléséhez szükséges. Hogyan lehet a legjobban gazdálkodni az erőforrásokkal, hogyan lehet nyereségessé tenni a vállalkozást, növelni a profitot – ezekkel és más kérdésekkel kell szembenéznie a gazdasági döntéseket hozó menedzsernek.

Társadalmi megoldások- ezek a szervezet társadalmi struktúráját, a személyzetet, a vállalati kultúrát, a klímát és a közös értékeket érintő döntések. A társadalmi döntések összefüggésbe hozhatók a személyi állomány munkájának optimalizálásával, a munkavállalók motivációs és szociális támogatási rendszerének fejlesztésével, a szervezet társadalomban kialakult arculatával, a küldetés megvalósításával. A béremelés, a környezetbarát eszközök bevezetése, a higiénia javítása, a biztonsági követelmények szigorítása, a konfliktusok feloldása a társadalmilag felelős döntések példája.

Szervezeti döntések- ezek a vezetési módszerekhez kapcsolódó döntések, a célok elérésének módjai. A dolgozók megszervezése egy feladat elvégzésére, a funkciók és jogkörök újraosztása, közgyűlés megtartása – ezek a szervezeti döntések példái. Az ilyen döntések az irányítási folyamat szerves részét képezik.

Műszaki megoldások- ezek olyan operatív döntések, amelyek a munkaerő, a termelési folyamatok, a szükséges erőforrásokkal, anyagokkal, információkkal való ellátáshoz szükségesek. Szoftver telepítése egy osztályon, elromlott gép cseréje, útiköltség kifizetése, munkás küldése egy fontos gyártóhelyre – a műszaki megoldások példái.

Tehát a vezetői döntések tartalmilag, időbeli paramétereikben, tervezési szintjükben eltérőek, de mindegyik szerves részét képezi a vezetési folyamatnak. Megvalósításuk hatása közvetlenül függ attól, hogy a menedzser képes-e előre megjósolni a helyzetet, előre látni a meghozott döntések következményeit, képes-e nemcsak a saját lehetőségeit kihasználni, hanem mindenekelőtt a csoport és a csapat egészének képességeit. .

2. Emberi tényező a vezetői döntések meghozatalában

2.1. A vezető szerepe a vezetői döntések kialakításának folyamatában

Az emberi tényező azt sugallja, hogy az ember kulcsszerepet játszik a vezetői döntések kialakításának összetett folyamatában. Ez egy vezető, egy vezető szakember és egy hétköznapi előadó. A döntések minősége és a közös tevékenységek eredményessége minden munkavállaló összehangolt munkájától függ.

A vezetői döntéshozatal emberi tényezője magában foglalja:

1) Ügyes hatáskör-átruházás.

2) Kommunikáció megvalósítása, a személyzet és a fogyasztók visszajelzéseinek elérhetősége.

3) A vezetők magatartási jellemzői, szervezeti kultúra.

4) Vezetési stílus, a felvett személyzethez való hozzáállás és a közös munka megszervezése a vezetői döntések kialakítása érdekében.

5) A személyzeti munka módszerei és a személyzetirányítási rendszer.

6) A konfliktusok időben történő megelőzése.

A hatáskör átruházása, a munkatársak visszajelzései, a vezető magatartási modellje, az alkalmazottakhoz való hozzáállása, a fogyasztóval való kommunikációs stílus, klíma, szervezeti kultúra, ezek mind az ember és a szervezet folyamatai közötti interakció tényezői. Különös jelentőséget tulajdonítanak a vezetők, vezetők azon képességének, hogy megszervezzék a személyzetet, bevonják őket a megoldások kidolgozásának folyamatába. A kollegiális és kollektív döntések hatékonyabbak, mint az egyéni döntések, ezért a vezetőnek ügyesen kell irányítania a személyzetet a szervezet céljainak elérése érdekében, és hatáskört kell ruháznia a problémák megoldására.

A hatáskörök átruházása- ez a jogok és kötelezettségek átadása felsőbb vezetőről alacsonyabb vezetőre, közvetlen vezetőről székhelyi struktúra vezetőjére, vezetőről közvetlenül beosztottra.

Az ügyes hatáskör-átruházás szerves részét képezi a közös jogkezelési döntések meghozatalának. Ha a vezető nem ruház át hatáskört, akkor a vezetői döntéseket egyedül ő hozza meg.

A klasszikus menedzsment irodalom foglalkozik Nehézségek, amelyekkel a vezetők szembesülnek a jogkör átruházása során. Így Newman öt okot ad fel arra, hogy a vezetők vonakodnak a hatalom átruházásától:

1) Tévhit vezető "Majd jobban csinálom." De ha a vezető nem engedi, hogy a beosztottak új feladatokat hajtsanak végre további hatáskörökkel, akkor nem fejlesztik készségeiket.

2) A vezetők annyira belemerülnek a napi munkába, hogy figyelmen kívül hagyják a tevékenység tágabb képét. Mivel nem tudják megragadni egy sor munkakör hosszú távú perspektíváját, nem tudják teljesen felfogni a beosztottak közötti munkaelosztás jelentőségét.

3) A beosztottak iránti bizalom hiánya. Ha a vezetők úgy tesznek, mintha nem bíznának a beosztottaikban, akkor a beosztottak valójában ennek megfelelően fognak dolgozni. Elvesztik a kezdeményezést, és úgy érzik, hogy gyakran fel kell kérdezniük, hogy helyesen cselekszenek-e.

4) A kockázattól való félelem. Mivel a vezetők felelősek egy beosztott munkájáért, aggódhatnak amiatt, hogy egy feladat delegálása olyan problémákat okozhat, amelyekért felelősséget kell vállalniuk.

5) Nem hatékony ellenőrzési mechanizmusok. A vezetésnek okuk lesz aggódnia amiatt, hogy további jogköröket ruháznak át a beosztottakra.

A beosztottak elkerülik a felelősséget és blokkolják a delegálási folyamatot hat fő okból:

1) A beosztott kényelmesebbnek találja megkérdezni a főnököt, mit tegyen, mint maga megoldani a problémát.

2) A beosztott fél a kritikától az elkövetett hibák miatt. Mivel a nagyobb felelősség növeli a hibázás lehetőségét, a beosztott elkerüli azt.

3) A beosztott nem rendelkezik a feladat sikeres elvégzéséhez szükséges információkkal és erőforrásokkal.

4) A beosztottnak már így is több munkája van, mint amennyit el tud végezni, vagy úgy gondolja, hogy ez a valóságban is így van.

5) A beosztottnak nincs önbizalma.

6) A beosztottnak semmilyen pozitív ösztönzést nem kínálnak további felelősségvállalásra.

A hatalomátruházásra, vagy éppen ellenkezőleg, a felelősségvállalásra való hajlandóság okai a munkavállalók személyiséglélektanának sajátosságaiban keresendők. Lényegesek: a munkaközösség tagjai közötti érzelmi interakció, a vezetők által választott magatartási modellek és a döntések végrehajtása feletti ellenőrzési formák, a beosztottak visszajelzései, a munkavállalók motiválása a felelősségteljes döntések kidolgozásának folyamatában.

Csak maguk a vezetők tudják hatékonnyá tenni a hatáskör-átruházás folyamatát és a közös irányítási döntések kidolgozását. A vezető irányítja, ösztönzi, szervezi, meghatározza a politikát, alakítja a szervezet kultúráját.

A vezetők magatartási jellemzői befolyásolják vezetési stílusukat, a vezetői döntések meghozatalának választott formáit és módszereit.

Rizs. 2. Egy modern szervezet személyzeti irányítási rendszere

A vezetők viselkedési jellemzői tartalmazza:

1) A vezető által alkalmazott értékelési és ellenőrzési módszerek.

2) Reagálás a szervezetben fellépő problémákra vagy kritikus helyzetekre.

3) Megvalósított példakép, amely utánzásra ösztönzi az alkalmazottakat.

4) A szervezeti erőforrások elosztásának kritériumai.

5) Kritériumok, amelyek alapján a vezető meghatározza a javadalmazás szintjét és a munkavállaló státuszát

6) Azok a kritériumok, amelyeket a vezető alkalmaz az alkalmazottak felvétele, kiválasztása, előléptetése, áthelyezése és elbocsátása során.

A vezető magatartási modellje informális kommunikációs csatornákon keresztül rögzül a beosztottak tudatában. A vezetőtől érkező mindennapi információk cselekvések, történetek, zsargonok, szimbólumok, szimbolikus cselekvések. Ez a kultúra alapjainak rögzítésének fő mechanizmusa.

A kultúra vezetői formálása informális kommunikációs csatornákon keresztül történik. De a vezető formálisan cselekszik, a személyzettel való munkavégzés vezetői módszereit alkalmazza.

A személyzetirányítási rendszert (Lásd: 2. ábra) úgy kell kialakítani, hogy a munkavállalóknak lehetőségük legyen a tanulásra, objektív értékelést kapjanak tevékenységükről, feljebb léphessenek a karrierlétrán, legyenek szociális garanciák és motivációjuk a fontos szerepvállalásra. Döntéshozatal. Ami számít, az a személyzeti politika, a szociálpszichológiai légkör a csapatban, a kultúra, a demokratikus vezetési stílus megvalósításának képessége.

A vezetési irodalomban főként három fő vezetési stílus van, amelyek erősen befolyásolják a vezetői döntéshozatali formákat: autoriter, liberális és demokratikus.

1. táblázat: A vezetési stílus hatása a vezetői döntések meghozatalára

Vezetői stílus	A vezetői döntések típusai	Szervezeti struktúrák	Megoldásfejlesztési módszerek	A döntések végrehajtásának ellenőrzése
	Egyedi	Központosított fürdőszobák	Helyzetelemzés, forgatókönyvkészítés, modellezés	Rendszeres, szigorú ellenőrzés
Demokratikus	Kollektív Kollégiumi	Erősen decentralizált	Delphi, szakértői előrejelzés és modellezés, problémák nyílt megbeszélése	Az ellenőrzés lágy formái, a beosztottakba vetett bizalom
Liberális	Kollégiumi	Közepes decentralizált	Üzleti megbeszélés módszere, előrejelzés és problémamegoldás kiscsoportban	Az ellenőrzés különféle formái (az ellenőrzés tárgyától függően)

Autoritárius vezetési stílus merev centralizáció, a vezetői döntések egy irányítóközpontból történő kidolgozásának folyamata, a beosztottakra nehezedő nyomás, a manipulatív stratégiák alkalmazása a személyzet befolyásolására. Ezt a stílust olyan erősen bürokratikus struktúrák vagy kisvállalkozói szervezetek vezetése választja, amelyeknél jelentős a hatalom egy személy - a vállalkozó - kezében.

Demokratikus vezetési stílus jellemzi a munkaerő vagy a közép-, alsó vezetési szintek vezetőinek magas fokú részvétele a stratégiailag fontos döntések meghozatalában. Az első esetben kollektív, a második esetben kollegiális döntésekről beszélünk. A demokratikus stílust olyan decentralizált szervezetekben alkalmazzák, ahol az irányítást célok és eredmények alapján végzik. Az ilyen szervezeteket a rugalmas, alkalmazkodó struktúrák, a személyzet magas motiváltsága és kompetenciája jellemzi.

Liberális vezetési stílus jellemzi, hogy az alkalmazottak bizonyos szintű részvételi lehetőségei vannak a vezetői döntéshozatalban. A csapat helyzete azonban többféleképpen alakulhat, olykor kiszámíthatatlanul. A liberális stílust használó vezető kivonulhat a vezetésből. Ebben az esetben a szervezetet az "elit mag" képviselői irányítják, amely korlátlan hozzáférést kap a hatalomhoz és az erőforrásokhoz. A különböző csoportok összecsapásai lehetségesek, a csapatban a konfliktusok meredek növekedése.

A vezetési stílusok jelentős hatással vannak a vezetői döntések kialakításának folyamatára: a választott ellenőrzési formák, vezetési módszerek (lásd: 1. táblázat). A vezetési stílusok szorosan összefüggenek a szervezet szerkezeti felépítésével, az általános irányítási rendszerrel.

A vezetői döntések alakulásában az emberi tényezőt vizsgálva megállapítható, hogy ebben az összetett folyamatban a vezetőé a döntő szerep. A vezető szakmai kompetenciájának követelményei nemcsak a szükséges ismereteket és készségeket foglalják magukban, hanem bizonyos emberi tulajdonságait is, mint személyt.

2.2. A vezetői döntések kialakításának társadalmi vonatkozásai a turisztikai szervezetekben

A turisztikai szervezetek vezetői döntéseinek alakulása bizonyos sajátosságokkal bír. Itt különösen keresett a kommunikáció és a helyzetnek megfelelő cselekvés művészete. A turisztikai szervezetek akut munkaerő-, szakképzett szakemberhiányt fognak tapasztalni a turisztikai menedzsment és a szállodaipar területén.

Megállapodás megkötése egy ismert utazásszervezővel, dokumentumcsomag elkészítése egy turista számára, bútorok és felszerelések vásárlása, alkalmazottak tanulmányútra küldése, hirdetési költségek növelése, saját weboldal létrehozása - mindez példák a vezetői döntéshozatalra a turizmusban. Ez a tevékenységi terület speciális ismereteket és készségeket igényel a vezetőktől.

A turizmus területén dolgozó menedzserek szakmai kompetenciájával szemben támasztott követelmények javasoljuk:

1) Turisztikai termék értékesítési technológiájának birtoklása.

2) Üzleti kommunikációs készségek és ügyféllélektani ismeretek.

3) A regionális tanulmányok alapjainak és a turizmus főbb irányainak ismerete.

4) Képesség dokumentumokkal és adatbázisokkal dolgozni.

5) A turisztikai tevékenységek jogi kereteinek ismerete.

6) Az internetes technológiák folyékony ismerete, az online értékesítési és foglalási ismeretek.

7) Pozitív viselkedésminták használata.

Emlékezzünk vissza a jogalkotási aktusokban megjelenő turizmusmenedzsment alapfogalmakra.

Idegenforgalom- az Orosz Föderáció állampolgárainak, külföldi állampolgároknak és hontalan személyeknek (a továbbiakban: állampolgárok) ideiglenes távozása (utazása) állandó lakóhelyükről szabadidős, oktatási, szakmai, üzleti, sport, vallási és egyéb célból, fizetett tevékenység nélkül tevékenység az ideiglenes tartózkodás országában (helyén);

Turisztikai tevékenység– utazásszervezői és utazási irodai tevékenység, valamint egyéb utazásszervezési tevékenység;

Turista- az az állampolgár, aki egészségjavító, oktatási, szakmai, üzleti, sport, vallási és egyéb célból látogatja meg az ideiglenes tartózkodási helye szerinti országot (helyszínt) anélkül, hogy 24 órától 6 hónapig egyhuzamban fizetett tevékenységet végezne, vagy legalább költekezne. egy éjszakai tartózkodás;

turisztikai ipar- szállodák és egyéb szálláshelyek, közlekedési eszközök, vendéglátó létesítmények, szórakozóhelyek és létesítmények, oktatási, üzleti, rekreációs, sport- és egyéb létesítmények, utazásszervezői és utazási irodai tevékenységet folytató szervezetek, valamint kirándulási szolgáltatásokat nyújtó szervezetek összessége és idegenvezetői szolgáltatások – fordítók;

Turisztikai termék– a turista számára eladásra szánt túrához való jog;

Utazásszervezői tevékenység- jogi személy vagy egyéni vállalkozó (a továbbiakban: utazásszervező) engedélye alapján végzett turisztikai termék kialakítását, népszerűsítését és értékesítését szolgáló tevékenység;

Utazási irodai tevékenység- turisztikai termék népszerűsítését és értékesítését célzó tevékenység, amelyet jogi személy vagy egyéni vállalkozó (a továbbiakban: utazási iroda) engedélye alapján végez;

turista utalvány– a turisztikai termék átadását igazoló dokumentum;

Turisztikai utalvány- a turista utazásban foglalt szolgáltatásokhoz való jogát megalapozó, azok nyújtásának tényét igazoló dokumentum.

Vegye figyelembe, hogy az utazási irodák általában kis szervezetek, korlátozott létszámmal. Egy ilyen szervezet sikere attól függ, hogy a vezetők képesek-e időben reagálni az ügyfelek kéréseire és a piaci helyzetre.

A nagy utazásszervezők turisztikai termékeket népszerűsítenek a regionális piacokon. Törődniük kell a túrák és a szolgáltatás minőségével.

A turisztikai szervezetekben meghozott döntések a turisztikai tevékenység típusától függenek (utazásszervező, utazási iroda stb.)

Az utazásszervező szervezetben hozott vezetői döntések:

• megállapodások megkötése a regionális képviselőkkel;
• a szervezet anyagi támogatása,
• reklámkampányok és promóciók lebonyolítása;
• szerződések megkötése egyéni ügyfelekkel;
• a turisztikai tevékenység új irányainak kialakítása;
• új piacokra való belépés;
• szerződéskötés külföldi partnerekkel;
• tartalékalap létrehozása;
• elektronikus értékesítési rendszer kialakítása és fejlesztése;
• a turisták biztonságát biztosító feltételek megteremtése stb.

Az utazási iroda szervezetében hozott vezetői döntések:

• megállapodások megkötése utazásszervezőkkel, ismert márkák tulajdonosaival,
• dokumentumcsomag regisztrációja turista számára;
• a cég anyagi támogatása, helyiségek tervezése és irodai berendezések szállítása;
• alkalmazottak képzésre küldése;
• a szervezet weboldalának létrehozása és piacra lépése;
• az elektronikus foglalási rendszer használata;
• hatékony munkarendszer megszervezése az ügyfelekkel (telefonon és megbeszélésen);
• előre nem látható helyzetek és problémák megoldása.

A turisztikai üzletágban tevékenykedő menedzser ideje nagy részét a kommunikációval és a fogyasztóval való kommunikációval tölti, ezért kiemelt figyelmet kell fordítani a megfelelő vállalati kultúra kialakítására, magas vezetési kontextussal.

A kultúra hagyományok, normák, értékek, jelentések, eszmék, jelrendszerek összessége, amelyek egy társadalmi közösségre jellemzőek.

Szervezeti kultúra, E. Shane definíciója szerint kollektív alapötletek összessége, amelyeket egy csoport a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás és a belső integráció problémáinak megoldása során sajátít el.

A szervezeti kultúra alkotóelemei:

• megfigyelt viselkedési sztereotípiák az emberek interakciójában (nyelv, szokások, hagyományok);
• csoportnormák (a munkacsoportokban rejlő értékek, normák);
• meghirdetett értékek (a nyilvánosan deklarált alapelvek és értékek, amelyekre a szervezet törekszik);
• formális filozófia (általános és ideológiai elvek, amelyek meghatározzák a csoport tevékenységét a részvényesekkel, alkalmazottakkal, ügyfelekkel, közvetítőkkel kapcsolatban);
• játékszabályok (munkahelyi viselkedési szabályok, korlátozások, amelyeket egy kezdőnek meg kell tanulnia);
• klíma (az érzéseket a csoport fizikai összetétele és a tagok interakciójának módja határozza meg);
• meglévő gyakorlati tapasztalat (írásbeli rögzítést nem igénylő módszerek és technikák);
• gondolkodásmód és mentális modellek (az észlelést, a gondolkodást és a nyelvet meghatározó rendszerek, amelyek a szocializáció szakaszában a csoporttagokhoz közvetítik);
• elfogadott jelentések (a kommunikáció során bekövetkező azonnali megértés);
• alapvető metaforák (a csoport által önrendelkezésre kidolgozott ötletek, érzések és képek épületekben, irodaszerkezetekben és egyéb tárgyi vonatkozásokban testesülnek meg, tükrözik a csoporttagok érzelmi és esztétikai reakcióit).

A kultúrának vannak tulajdonságai egyetemesség, informalitás és fenntarthatóság. A tevékenység minden aspektusát lefedi, és olyan hagyományokhoz kapcsolódik, amelyek több éven át ismétlődnek.

A kultúra teljesít jellemzők: alkalmazkodás, belső integráció, a munkatársak viselkedésének koordinálása, a munkavállalói motiváció optimalizálása és a szervezet arculatának profilalkotása.

Turisztikai szervezetek kultúrája a fogyasztói igényekre való hangsúlyos összpontosítás jellemzi, és magában foglalja:

1) Az ügyfelekkel való kommunikáció speciális kultúrája (megértés, informatívság, tisztesség)

2) Az utazás és a kikapcsolódás hagyományai és hangulata

3) A közös, konfliktusmentes hatékony tevékenység csoportnormái

4) Filozófia az ügyfelek átfogó igényeinek kielégítésére

5) Kedvező szociálpszichológiai klíma

6) Ügyes operatív készségek az irodai berendezésekkel és adatbázisokkal való munkavégzésben

7) Az iroda kialakításában, a helyiségek kialakításában megtestesülő alapvető metaforák, a potenciális turistákra fókuszálva (kényelmes bútorok; modern irodai berendezések; utazásra emlékeztető ajándéktárgyak; nyaralási célpontokról tájékoztató füzetek, folyóiratok stb.)

8) Nyitottság a világ és más kultúrák felé.

A vezetői döntéshozatal társadalmi vonatkozásai a turisztikai üzletágban a következőképpen jellemezhető.

1) Magas követelményeket támasztanak a vezetők kompetenciájával, kezdeményezőkészségük és felelősségvállalásuk növekedésével szemben

2) Növekszik a kommunikáció szerepe, szükség van a fogyasztói visszajelzésekre

3) A vezetők magatartási jellemzőit és a szervezeti kultúrát a fogyasztókra való összpontosítás jellemzi

4) A demokratikus vezetési stílus érvényesül, konfliktusmentes és közös problémamegoldás

5) A HR módszerek a személyzet folyamatos képzésére és fejlesztésére irányulnak

6) A hatékonyság elérése egy speciális szervezeti kultúra kialakításától függően lehetséges

Tehát a turizmusban a vezetői döntések kialakítása kezdeményező, kreatív munka, innovatív munkaszemlélet, jóindulat és a helyzetnek megfelelő tevékenység.

3. A vezetői döntések kidolgozásának folyamatának megszervezése és az intézkedések végrehajtásának nyomon követése

3.1. A vezetői döntések kidolgozásának módszerei

A megalapozott döntések meghozatalához a szakemberek tapasztalatára, tudására és intuíciójára kell támaszkodni. A kollegiális és csoportos döntések jelentős előnyökkel járnak az egyéni döntésekkel szemben. Ezért a menedzsmentben jelentős figyelmet fordítanak a csoportban, csapatban való munkavégzés kérdéseire, valamint a közös megoldások kidolgozásának módjaira. Ebben az esetben a megoldások kidolgozásában részt vevő vezetők, szakemberek a választott probléma szakértőjének tekinthetők. A szakértői értékelés módszerei a szakemberekkel való munka megszervezését, véleményük mennyiségi és minőségi formában történő feldolgozását jelentik a döntéshozatalhoz szükséges információk előkészítése érdekében.

Rizs. 3. Példa oksági fára egy turisztikai szervezet számára

Szakértői módszerek a vezetői döntések kialakításához- ezek a szakértői vélemények, ítéletek elemzésén és változatos átlagolásán alapuló módszerek a vizsgált kérdésekben. Gyakran kíséri speciális szakértői munkacsoportok, szakértői bizottság létrehozása. Szakértőként olyan vezetők járhatnak el, akik felelősek a fontos döntések meghozataláért, és meglehetősen kompetens szakemberek.

Szakértői értékelési módszerek: Delphi, kerekasztal, ötletbörze, forgatókönyv módszer, súlyozott átlag értékelési módszer, üzleti játék, japán "ringi" módszer.

Delphi- a szakértői előrejelzés egyik módszere, amely bármely javasolt alternatíva szakember általi következetes értékelésén alapul. Alkalmazható a csoportos döntéshozatal folyamatában a legjobb alternatíva kiválasztásával. A szakértői értékelések eredményeit táblázatba foglaljuk (lásd: 5. táblázat).

Fontolja meg, hogyan alkalmazhatja a Delphi-módszert vezetői döntések meghozatalára egy utazási irodában.

Tegyük fel, hogy egy turisztikai szervezetnek nehézséget okoz versenyhelyzetének csökkentése a jelentős előnyökkel rendelkező új versenytársak megjelenése (jól ismert márka, alacsony árak) hátterében.

Cél: optimális vezetői döntés kialakítása csoportos foglalkozáson és szakértői értékelési technikák alkalmazásával.

1. szakasz. A problémát szakembercsoportban tárgyalják, ok-okozati összefüggésfát (problémafát) építenek (Lásd: 3. ábra)

2. szakasz. Ötletbörze módszerrel 5-8 alternatívát határoznak meg, amelyek a vizsgált probléma megoldásának módjai.

3. szakasz. A Delphi táblázat (Lásd: 2. táblázat) alapján kerül meghatározásra a legsúlyosabb alternatívák.

2. táblázat Az alternatívák szakértői értékeléseinek megoszlása ​​Delphi módszerrel

Alternatívák

szakértő

Az utazási iroda személyzetének képzése és a fizetések emelése

Változtassa meg a helyiségek belső kialakítását a látogatók - potenciális turisták fogadására

Használja a modern foglalási technológiákat és elektronikus értékesítési rendszerek

Súlyozott átlag kritériumok módszere hatékony a szakértők számára a laza szerkezetű megoldások számos alternatívájának és lehetőségének értékelésére.

A termékbeszállítók értékelésére súlyozott kritériumrendszer alkalmazható. Az első szakaszban a szakértők közvetlenül értékelik a kiválasztási kritériumokat. Tegyük fel az utazási csomagok árát, a kínálati mennyiségekre vonatkozó bónuszokat stb. Minden kritérium „súlyozott” a fő kritériumhoz képest (lásd: 3. táblázat). A kiválasztott súlyozott szempontok szerint minden lehetséges megoldást értékelnek. Tegyük fel, hogy négy utazásszervező cég létezik: A, B, C, D. Valójában sokkal több is lehet belőlük. Ebben a szakaszban minden egyes vállalat összehasonlító értékelése készül minden kritériumra vonatkozóan (lásd: 4. táblázat).

3. táblázat Adatok az utazásszervezők ellátási minőségének meghatározásához kiválasztási szempontok szerint

A választás kritériumai
A túrák ára
Bónuszok a kiszállításért
Kedvezmények és előnyök
Utazásszervező státusz

Az utolsó szakaszban az opciók összsúlyát az egyes kritériumok eltérő "súly" kategóriáinak figyelembevételével határozzák meg, pl. a kiválasztási szempontok súlyát az egyes sorok súlyozott opcióival megszorozzuk (lásd: 3. táblázat). A teljes súlyozott értékelés a turisztikai termékeket szállító cégek legmegfelelőbb értékelését mutatja.

4. táblázat Adatok az utazásszervezők ellátási minőségére vonatkozó szakértői értékelés súlyozott átlagának meghatározásához

A választás kritériumai
A túrák ára
Bónuszok a kiszállításért
Kedvezmények és előnyök
A szállítások időszerűsége és megbízhatósága
Turisztikai biztonság és biztosítás
Utazásszervező státusz
Összes súlyozott pontszám

Vezetési döntési modellezés- ez egy absztrakt formában, a változtatás lehetőségét sugalló megoldás kidolgozása, nagyszámú változóval operálva, a megoldáshoz kapcsolódó forgatókönyveket, helyzeteket elemzi. A vezetői döntések modellezésének fő célja a legjobb megoldás kiválasztása, figyelembe véve a helyzet kiszámíthatóságát. A vezetői döntésmodellezés, mint módszer előnye, hogy a vezető minden potenciálját ki tudja használni: intelligenciát, intuíciót, vezetési készségeket, racionális előrelátást.

A rendszer funkcionális-dekompozíciós ábrázolása aggregátum formájában kiegészíti a matematikai modellezési módszereket. A rendszer általános ábrázolását legkényelmesebben matematikai modell formájában alkalmazzuk, például szolgáltatáshurkok vagy vektormodell formájában (lásd: 4. ábra).

Rizs. 4. A rendszer aggregátumként való ábrázolása

A vezetői döntések kialakításának fentebb tárgyalt módszerei lehetővé teszik a vezetési hatékonyság növelését, mert ebben az esetben számos, a szervezet fejlődését befolyásoló tényezőt elemzünk. A csoportos és szakértői módszerek alkalmazásakor átfogóan, szisztematikusan elemzik azokat a tényezőket, feltételeket, amelyeket egy vezető nem vesz észre, ha döntést hoz. A megoldásfejlesztés csoportos formái hatékonyabbak és megbízhatóbbak, mint az egyedi módszerek.

4.2. A vezetői döntések hatékonysága, ellenőrzése és minősége

A vezetői döntések hatékonysága- ez 1) a szervezet céljainak elérését, tevékenységében bizonyos eredmények elérését jelző mutatók összessége; 2) a vezetők tevékenységének fő eredménye az irányítási rendszer és a szervezetben zajló folyamatok átalakítására.

A vezetői döntések hatékonyságát a szervezet teljesítménymutatóinak három fő csoportja határozza meg:

1) A gazdasági hatékonyság mutatói:

• nyereség;
• értékesítésből származó bevételek;
• jövedelmezőség;
• kiadás;
• jövedelmezőség;
• likviditás;
• kezelési költségek.

• a termék vagy szolgáltatás minősége;
• munkatermelékenység;
• a munkatermelékenység és a bérek növekedési ütemének aránya;
• béralap (FOTÓ);
• átlagos fizetés;
• 1 alkalmazottra jutó munkaidő-kiesés (embernap);
• a személyzeti munka minősége (pont vagy %).

• fluktuáció (az elbocsátott alkalmazottak számának aránya a teljes létszámhoz viszonyítva),
• a munkafegyelem szintje (a munka- és teljesítményfegyelem megsértése eseteinek aránya a teljes létszámhoz viszonyítva),
• a vezetők, a dolgozók és az alkalmazottak aránya,
• a személyzet egységes munkaterhelése,
• munkavállalási arány (KTU) vagy hozzájárulás (KTV)
• szociálpszichológiai légkör a csapatban.

A vezetői döntés minősége- egy vezetői döntés birtokában lévő tulajdonságok összessége, amelyek valamilyen szinten megfelelnek a probléma sikeres megoldásának igényeinek (időszerűség, célzottság, specifikusság és egyéb tulajdonságok) (lásd: 5. ábra).

A vezetői döntéseknek megbízhatónak, időszerűnek, céltudatosnak, tervezettnek, eredményesnek kell lenniük.

A vezetői döntések végrehajtásának ellenőrzése olyan eljárások és irányítási technikák összessége, amelyek az elvégzett tevékenységek rögzítésére és beállítására szolgálnak.

A vezetői döntések végrehajtása feletti ellenőrzési módszerek.

1) Az elvégzett tevékenységek eredményeinek rögzítése.

2) A jelentési dokumentáció elemzése.

3) Beszélgetések és üzleti találkozók.

4) Tervek javítása.

5) Az osztályok, szolgáltatások, szervezet egészének teljesítménymutatóinak elemzése.

6) A megoldások kidolgozásában való részvétel motivációja.

Rizs. 5. A vezetői döntések minőségét meghatározó feltételek és tényezők

Az ellenőrzés fontos eleme a vezetői döntések kialakításának folyamatának, befolyásolja a munka termelékenységét, a termékek (szolgáltatások) minőségét és a döntések hatékonyságát.

A modern elméletben olyan technikákat és módszereket alkalmaznak, amelyek lehetővé teszik a minőségromlás okainak azonosítását, számos tényező közötti ok-okozati összefüggések kimutatását.

Ishikawa ok-okozati diagram egy szakértői módszer, amely először Japánban jelent meg, és a folyamatok meghibásodásának okainak azonosítására szolgál abban az esetben, ha a nyilvánvaló jogsértések nehezen észlelhetők. Tekintsünk egy ok-okozati diagramot egy turisztikai szervezet példáján (lásd: 6. ábra).

A turisztikai szervezetekben gyakran szembesülni kell rejtett, nem mindig nyilvánvaló tényekkel, amelyek rontják a szolgáltatások minőségét.

Például a szervezetekben gyakran a fogyasztókkal való kommunikáció módja nem felel meg a nemzetközi szolgáltatás magas színvonalának. Lehetséges: figyelmetlenség vagy éppen ellenkezőleg, az ügyfélre nehezedő túlzott nyomás. Rugalmatlanság lehet a kommunikációban. Az utazási cégeknél az ügyfelek elégtelen tájékozottságának, a szerződéses jogviszony feltételeinek nem teljesítésének, a turisták biztonságának stb.

Ebben a sémában ok-okozati összefüggéseket kell keresni a fő mutató (a turisztikai szervezet szolgáltatásainak minősége), a befolyásoló tényezők fő csoportjai és a minőségromlás okai között minden csoportban külön-külön. A szekvenciális elemzés során tehát olyan rejtett okokat fedezhetünk fel, amelyek negatívan befolyásolják a minőséget.

Az egyes mutatók súlyát szakértői módszerrel számítják ki, pl. meghatározza, hogy ez a tényező mennyire fontos a turisztikai szervezet szolgáltatásainak minőségének biztosításában.

A turisztikai szervezetekben hozott vezetői döntések megváltoztathatják a szolgáltatások és szolgáltatások minőségét, javíthatják, vagy fordítva, ronthatják azt. Egy szervezet versenyképessé válhat, vagy éppen ellenkezőleg, elveszítheti előnyeit a piacon. Mindez a vezető készségeitől és képességétől függ, hogy időben, optimális döntéseket hozzon, valamint hogy megválassza a legjobb munkaerő-gazdálkodási stílust.

A vezetői döntések prioritásai a turisztikai üzletágban kétségtelenül a minőség, a márkatőke és a hosszú távú stratégia kell, hogy legyenek.

Rizs. 6. Példa az Ishikawa Turisztikai Szervezet oksági diagramjára

4.3. A vezetői döntések hatékonyságának paraméterei a turisztikai szervezetekben

A vezetői döntések hatékonysága a turisztikai szervezetekben a célok elérését és a szervezet versenyképességének növekedését jelző mutatók összessége határozza meg.

Külön kiemeljük a sikeres turisztikai szervezet fő mutatócsoportjait.

1) Egy turisztikai szervezet versenyképességének mutatói:

• piaci részesedés;
• márkatőke;
• a legjobb árazási stratégia alkalmazásának képessége;
• a turisztikai termék minősége;
• turisztikai termékek széles választéka;
• magas szintű szolgáltatás,
• a turisztikai termékek népszerűsítésére szolgáló eszközök alkalmazása, amelyek hozzájárulhatnak a vállalat imázsának növekedéséhez, növelhetik az értékesítés volumenét, a szervezet jövedelmezőségét;
• olyan erőforrások felhasználásának képessége, amelyek a turisztikai termékeket még vonzóbbá tehetik a célközönség számára.

2) A munkaerő minőségének és termelékenységének mutatói:

• a személyzet kompetenciája;
• a személyzet az ezen a tevékenységi területen végzett munkára összpontosít;
• erkölcsi és anyagi motívumok összessége a személyzet tevékenységéhez előnyként;
• béralap (FOTÓ);
• munkahelyek felszerelése korszerű irodai eszközökkel;
• a személyzet folyamatos képzése;
• az előadói fegyelem szintje;
• a naptári tervek végrehajtása és a tervezett mutatók elérése.

3) A társadalmi hatékonyság mutatói:

• a személyzet fluktuációjának csökkentése;
• kedvező szociálpszichológiai légkör a csapatban;
• a szervezeti kultúra fogyasztóorientált;
• magas szintű korporativitás (turisztikai tevékenységek iránti elkötelezettség, munkatársak és szervezetek közös céljai);
• az ügyfelekkel való kommunikáció képessége;
• különleges utazási és kikapcsolódási környezet fenntartása;
• a személyzet ügyes ismerete az adatbankokkal és a modern információs rendszerek használatával.

Tehát a turisztikai szervezetekben a vezetői döntések hatékonyságának paraméterei a vezetők tevékenységének fő eredménye. A menedzserek időszerű, rendkívül hatékony megoldásokat dolgoznak ki, és kiváló minőségű turisztikai termékeket tudnak biztosítani a fogyasztóknak. Kiváló minőségű és biztonságos turisztikai termék az, amit a fogyasztó látni szeretne.

Turisztikai Szervezet Minőségirányítási Rendszere egymással összefüggő elemek összessége, melynek fő célja a fogyasztói igények kielégítése, magas színvonalú szolgáltatások és turisztikai termékek biztosítása számukra (Lásd: 7. ábra). A minőség a vevői elégedettség mértéke, valamint a szabványoknak és szabályozó dokumentumoknak való megfelelés.

Rizs. 7. Turisztikai szervezet minőségirányítási rendszere

A turisták jogainak és érdekeinek védelme érdekében az utazásszervezői és utazási irodai tevékenység, valamint a turisztikai ágazat tárgyainak engedélyezése, szabványosítása, a turisztikai termék tanúsítása történik.

A turisztikai termék minőségét meghatározó tényezők a termék típusától függenek. Jelenleg sokféle program és termék jelenik meg a turisztikai piacon.

A turisztikai termékek és turisztikai célpontok fő típusai:

• kirándulások és buszos túrák;
• folyami és tengeri körutak;
• extrém turizmus;
• rendezvényturizmus (fesztiválok, nyilvános rendezvények stb.);
• egészségturizmus;
• belföldi turizmus (nyaralás Oroszországban);
• sportturizmus;
• gyermek- és ifjúsági szabadidős programok;
• téli-nyári tengerparti rekreációs programok;
• üzleti turizmus;
• egyéni turizmus;
• beutazó turizmus (külföldi turisták fogadása, kiszolgálása);
• külföldi oktatás.

A túra minősége a vevői elégedettség, a szabványoknak és a szabályozási követelményeknek való megfelelés mértékét kifejező mutatók összessége.

A túra minőségét számos mutató határozza meg.

1) A turista jogainak, biztonságának és szerződéses kötelezettségeinek teljesítésének biztosítása.

Az utazásra való felkészülés során, annak befejezése során, beleértve az átutazást is, a turistának joga van:

• szükséges és megbízható tájékoztatás az ideiglenes tartózkodás és tartózkodás országába (helyére) történő beutazás szabályairól, a helyi lakosság szokásairól, a vallási szertartásokról, a természeti emlékekről, a történelemről, a kultúráról és egyéb turisztikai látványosságokról;
• a szabad mozgás, a turisztikai erőforrásokhoz való szabad hozzáférés, figyelembe véve az ideiglenes tartózkodás országában (helyén) elfogadott korlátozó intézkedéseket;
• a személyi biztonság, fogyasztói jogaik és vagyonbiztonságának biztosítása, a sürgősségi orvosi ellátás akadálytalan elérése;
• Veszteség- és nem vagyoni kár megtérítése a turisztikai termék kiskereskedelmi adásvételére vonatkozó szerződésben (szerződésben) az utazásszervező vagy utazási iroda jogszabályai által előírt módon történő be nem tartása esetén. az Orosz Föderáció;
• az ideiglenes tartózkodás országa (helye) hatóságainak (helyi hatóságoknak) segítsége a jogi és egyéb sürgősségi segítség igénybevételében;
• akadálytalan hozzáférést biztosít a kommunikációhoz.

2) A túrában szereplő szolgáltatások minősége:

• a turisztikai termék ára és fizetésének módja;
• a turista találkozásának, kiküldésének és kísérésének eljárása;
• a turisták minimális száma a csoportban;
• utasbiztosítás hirtelen megbetegedés vagy baleset esetére;
• a szálloda (pihenőhely) kényelmes elhelyezkedése;
• biztonság a turista tartózkodásának szállodájában (helyén);
• a szobák tisztasága és kényelme;
• szobaár;
• További szolgáltatások;
• éttermi szolgáltatás;
• a kirándulások szervezésének minősége;
• Szórakoztató rendezvények szervezése;
• az egészségügyi központok szolgáltatásainak minősége;
• edzőeszközök és sporteszközök rendelkezésre állása;
• közelség (távolság) kívánatos természetes vagy mesterségesen létrehozott objektumoktól (tenger, természetvédelmi területek, uszodák, vidámparkok stb.);
• a szállodai személyzet hozzáállása;
• kirándulások, rendezvények ütemtervének megvalósítása;
• az idegenvezetői (fordítói) szolgáltatások minősége;
• nyaralási kontingens.

A túra minőségét számos mutató határozza meg, amelyek alapos elemzést, piackutatást és fogyasztói kéréseket igényelnek. A turisztikai menedzser olyan kihívásokkal és körülményekkel nézhet szembe, amelyeket nehéz előre megjósolni és leküzdeni. Környezeti katasztrófák, cunamik, árvizek, nem induló járatok, lopások, turisták elleni támadások és egyéb tények, amelyekkel az utazási iroda alkalmazottai találkozhatnak. A turista új, kellemes benyomásokra számít a nyaralás során. Egyik országból a másikba, régiójából természeti és kulturális adottságait tekintve teljesen más lakóhelyre költözik. Ennek megfelelően negatív tényezők, rossz minőségű szolgáltatás, repülőjáratok késése stb. arra ösztönözhetik, hogy továbbra is vegye igénybe egy másik utazási társaság szolgáltatásait. A turisztikai szervezetnek teljesítenie kell minden kötelezettségét, előre kell látnia a turisták kívánságait, és gondoskodnia kell szolgáltatásaik magas színvonaláról. A turisztikai szervezetekben a vezetői döntések kialakításának hatékonyságát elsősorban a fogyasztói igények maradéktalan kielégítése határozza meg.

1. Baldin K.V. "Vezetési döntések", M.: "Dashkov és K", 2007. - 496 p.

2. Batrik R. "A hatékony vezetői döntések meghozatalának technikája", Szentpétervár: "Piter", 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 p.

3. Bocsarov V.V. "Befektetések kezelése: Rövid tanfolyam". - Szentpétervár, 2002. - 160 p.

4. Vertakova Y. "Vezetési döntések: fejlesztés és választás" / Tankönyv. - M.: "KNORUS", 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 p.

5. Vezető O. B. "Turizmusmenedzsment" / gyakorlati tanfolyam. - M .: "Pénzügy és Statisztika", 2007. - ISBN 9785279028863.

6. E. P. Golubkov. "A vezetői döntések meghozatalának technológiája", M .: "Delo", 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 p.

7. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Szálloda- és étteremvezetés. - 3. kiadás - M: "Új tudás", 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. — 368 p.

8. Kabushkin N.I. "Turizmus Menedzsment" / tankönyv. juttatás. - 6. kiadás, M .: "Új tudás", 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 p.

9. Keenan K. Problémamegoldás, M.: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 p.

10. Litvak B. Vezetői döntés kidolgozása / Tankönyv - 4. kiad., Javítva. és add., M .: "Ügy". 2003 - ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 p.

11. Lapidus V.A. "Teljes minőség (TQM) az orosz vállalatoknál". Nemzeti Képzési Alap. - M .: OJSC "Tipográfia" Novosti "", 2000.

12. Mashchenko V.E. "Rendszeres vállalatirányítás". - M., 2003. - 251 p.

13. "Turizmusmenedzsment: A menedzsment alapjai." / Kvartalnov V.A. - M .: "Pénzügy és Statisztika", 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. — 352 p.

14. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. „A menedzsment alapjai: Per. angolról." / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri. - M .: "Delo", 1997. - 704 p. — ISBN 5-7749-0047-9. - P.325-327.

15. Travin V. „Vezetői döntések előkészítése és végrehajtása”, M .: Delo, 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 s.

16. Smirnov E.A. „A vezetői döntések kidolgozása”. - M .: "UNITI", 2002. - ISBN: 5-238-00127. — 271 p.

17. Trojanovszkij V.M. „Vezetői döntés kidolgozása”. - M .: "RDL", 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. - 208 s

18. Troyanovsky V.M. „Matematikai modellezés a menedzsmentben”. - M .: "RDL", 2002. - 256 p.

19. "A szervezetek minőségirányítása és újratervezése" / Z.S. Abutidze, L.N. Alexandrovskaya, V.N. Bas és mások: Tankönyv. - M .: "Logos", 2003. - 2003. - 328s.

Vezetési döntések a szervezetben: koncepció és lényeg

A szervezet munkája során mindig számos megoldandó probléma adódik. A felső vezető testületek részt vesznek a döntéshozatalban.

1. definíció

A döntés meghozatala nem egyszerű, bizonyos készségeket, tapasztalatot, tudást igényel a szervezet vezetőjétől. Úgy gondolják, hogy a döntéshozatali folyamat az egyik legfelelősebb a szervezetben, hiszen ettől függ a vállalkozás hatékonysága.

Mindenki napközben több döntést hoz, honnan iszik kávét ebédre, melyik országba megy nyaralni. De jelentős különbség van a hétköznapi és a vezetői döntések között.

A vezető, mint minden más ember, naponta sok személyes és munkahelyi döntést hoz, így a munkavezetői döntések felelősség, kockázat és munka.

A meghozott döntés minősége nagymértékben meghatározza a szervezet tevékenységének menetét, a helyes döntések fejlesztik a céget, a rossz döntések lassítják, rontják a vállalkozás munkáját.

A vezetői döntés meghozatalának szakaszai

A vezetői döntéshozatal folyamata több szakaszból áll:

• cél meghatározása;
• a probléma mérlegelése;
• döntés számítása és indoklása, valamint a lehetséges következmények elemzése;
• több lehetőség feltárása a probléma megoldására;
• megfelelő megoldás kiválasztása a problémára;
• vezetői döntés meghozatala;
• a döntés bejelentése az előadóművészekkel;
• a határozat végrehajtásának ellenőrzése.

Példák vezetői döntésekre

1. példa

Az elmúlt három évben a szervezet nyeresége negatívan csökkent. Az elemzők szerint ez annak tudható be, hogy a cég eladásai csökkennek, a piacon lévő termék veszít versenyképességéből, a költségek emelkednek, és a cég költségeinek csökkentése érdekében a személyzet egy részét el kell bocsátani.

Ebben a helyzetben:

• A döntés célja a vállalkozás nyereségének növelése.
• A probléma a profitmutató három éve tartó negatív csökkenő tendenciája.

Az elemzői döntés indoklása - ha elbocsátja a személyzet egy részét, akkor a költségek csökkenése miatt megtérül a nyereség. A cégvezetőnek azt is meg kell értenie, hogy ha a termék veszít versenyképességéből a piacon, akkor a jövőben az ilyen termék értékesítéséből származó nyereség csak csökkenni fog, és nem csak a személyzet egy része, hanem esetleg a legtöbb a személyzetet el kell bocsátani, és a probléma nem szűnik meg.

További lehetőség a probléma megoldására, hogy marketingkutatást végeznek, hogy miért veszít a termék versenyképes tulajdonságaiból, miért esnek az eladások, mi a baj a termékkel, mit akar látni a fogyasztó a termékből. A kérdésekre adott válaszok lehetővé teszik a vezető számára, hogy megtalálja a megfelelő módot a probléma gyökerének megoldására, elkerülve a tömeges elbocsátásokat.

Döntéshozatal - a vállalkozás nyereségéből forrásokat fordítani marketingkutatásra, nem elbocsátani a személyzetet, másban keresni a probléma lényegét, a termelést átirányítani, hogy olyan keresett terméket állítsanak elő a piacon, amely kielégíti.

Bevezetés: ………………………………………………………................................3 1. fejezet „Elméleti vezetői döntéshozatal alapjai »……..6

1.1. A vezetői döntések meghozatalának folyamata. Színpadok és

elveket.

1.2. A szabályozási rendszer normatív rendelkezése

vezetői döntések

2. fejezet „A vezetői döntések a fenntarthatóság alapjaként

működés és fejlődés »…………………………………….16

2.1. A vezetői döntések formái és típusai

2.2. A technológia átvétel gyakorlati alkalmazása

vezetői döntés az Akantit LLC példáján

3. fejezet "A vezetői döntések elemzése volatilitás körülményei között" ... ..24

3.1. A menedzser elfogadásával kapcsolatos problémák

döntések volatilitás körülményei között

3.2. A menedzser szerepe a vezetőivé tétel folyamatában

Következtetés………………………………………………………………………33

Források listája…………………………………………………………………36

Szószedet……………………………………………………………………………38

Függelék……………………………………………………………………..39 - 47

Bevezetés

.A kutatás relevanciája:

Az orosz gazdaságban az elmúlt években végbement változások számos vitatható és aktuális elméleti és alkalmazott problémát tártak fel. Ezek elengedhetetlenek a gazdaság fenntartható működéséhez és fejlődéséhez. A kiemelt kérdések közé tartoznak a kockázat és bizonytalanság melletti vezetői döntések elméletének, módszertanának és gyakorlatának kérdései.

A probléma tudományos feldolgozása:

Különböző időkben döntési problémák; ötletek kidolgozása a hatékony vezetői döntéshozatali folyamathoz; a vezetői döntések szerepét egy kockázatos és bizonytalan szervezet tevékenységében hazai és külföldi tudósok szentelték az alapkutatásoknak: J. Keynes, V.P. Afanasiev, Yu. Germeyer, L.G. Evlanov, K. Marx, A. V. Nelson, L. Plunkett, D. Alain, J. Anderson, P. Barry, V.A. Voznyesensky stb.

A munka elméleti alapja:

A hazai és külföldi tudósok munkáiban bemutatott alapkoncepció, a vezető tudósok szoftverei és előrejelző fejlesztései, az állami hatóságok és a közigazgatás, az Orosz Föderáció elnökének és kormányának rendeletei, törvényi, irányelvi és normatív aktusai szolgálnak.

A munka gyakorlati jelentősége:

Ez abban áll, hogy az elméleti következtetéseket, a javasolt módszereket és gyakorlati ajánlásokat az üzleti struktúrák felhasználhatják a vezetői döntések meghozatalában kockázatos és bizonytalan körülmények között, függetlenül a tulajdonostól, a termelési iránytól és a helytől.

Tanulmányi tárgy:

"Akantit" Korlátolt Felelősségű Társaság.

Tanulmányi tárgy:

Vezetési döntések a vállalkozásnál, meghozataluk módszerei és formái kockázat és bizonytalanság mellett.

A tanulmány célja:

A vezetői döntéshozatali forma lényegének, kockázati és bizonytalansági körülmények között történő elfogadásának folyamatának és eljárásának feltárása, lehetővé téve az üzleti struktúrák fenntartható működését.

Kutatási célok:

Feltárni a vezetői döntéshozatal lényegét, tartalmát, szerkezetét;

Feltárja a kockázat és a bizonytalanság lényegének sajátosságait;

Tekintsük a döntéshozatal formáját és szakaszait az Akantit LLC példáján keresztül.

A munka jogi keretei a következők:

Az Orosz Föderáció alkotmánya, szövetségi törvények, az Orosz Föderáció elnökének rendeletei, az Orosz Föderáció kormányának rendeletei, az Orosz Föderáció Állami Adószolgálatának rendeletei.

A tanulmány forrása:

Oktatási alapirodalom, alapvető elméleti munkák, hazai és külföldi szerzők gyakorlati kutatásainak eredményei, szak- és folyóiratokban megjelent cikkek, recenziók.

A munka elméleti és módszertani alapját a következők alkotják:

A személyzeti menedzsment modern elméletei és koncepciói hazai és külföldi szerzőktől; a „menedzsment” fogalmának szisztematikus megközelítése. A vezetői döntések tervezésének kérdéskörének mélyreható tanulmányozása annak minden szintjén.

A kutatás empirikus alapja:

Az Orosz Föderáció Állami Statisztikai Bizottságának, az Orosz Föderáció minisztériumainak, a regionális szerveknek és igazgatási intézményeknek az anyagai, működési adatok, dokumentumok.

Kutatási módszer:

Tankönyvek és internetes oldalak elemzése.

1. fejezet „Elméleti alapok a vezetői gyakorlat elfogadásához

döntéseket."

1.1.A vezetői döntések meghozatalának folyamata. Szakaszok és alapelvek.

Világ- és hazai tudomány a XX. egy új tudásterület alakult ki - a döntéshozatal elmélete. A katonai-stratégiai feladatok megoldása során keletkezett és átterjedt a gazdaságirányítás területére. Ma már tudományos alapja van a minőségirányítási döntéseknek.

A szervezetet, mint vezetési eszközt tekintve számos vezetéselméleti szakember, M. Webertől kezdve közvetlenül köti össze tevékenységét elsősorban a vezetői döntések előkészítésével és végrehajtásával. A menedzsment hatékonysága nagyrészt az ilyen döntések minőségének köszönhető.

Rajtuk keresztül törődnek meg a célok, az érdekek, a kapcsolatok és a normák. A vezetési tevékenységek teljes ciklusa két irányítási elem formájában jelenik meg: a vezetői döntések előkészítése és végrehajtása. Ezért a döntések a vezetés és a szervezés központi elemei, egy-egy specifikus vezetői tevékenység eredményei.

A szociológusok érdeklődése e probléma iránt annak a ténynek köszönhető, hogy a döntések rögzítik a munkatevékenység és a szervezet irányításának folyamatában felmerülő kapcsolatok összességét.

Fejlesztés és döntéshozatal kreatív folyamat bármely szintű menedzser tevékenységében, beleértve:

Fejlesztés és célmeghatározás

A probléma tanulmányozása a kapott információk alapján

A teljesítménykritériumok és a lehetséges következmények kiválasztása és indoklása

Megbeszélés a szakemberekkel a probléma megoldásának különféle lehetőségeiről

Az optimális megoldás kiválasztása és megfogalmazása

Döntéshozatal

A határozat konkretizálása végrehajtói számára.

"A kompromisszum mindig drágább, mint bármelyik alternatíva." 1

Minden szervezet tevékenysége két elválaszthatatlan folyamatból áll: menedzsment folyamatés irányított folyamat. 2 E folyamatok szerves része a vezetői döntések meghozatala.

Menedzsment folyamat tervezési, tevékenységszervezési, motivációs és ellenőrzési funkciók megvalósítása.

Irányított folyamat a szervezet céljainak elérését célzó, egymással összefüggő műveletek összességének tekintjük.

Valójában ezek a folyamatok párhuzamosan „együtt léteznek”, és elválaszthatatlanok egymástól, logikailag célszerű szétválasztani őket, hiszen különböző emberek hajtják végre és más-más célt követnek.

Műveletek ellenőrzése- ezek a vezetők tevékenységei, amelyek célja a szervezet külső és belső környezetének kontrollálható tényezőinek megváltoztatása ( források minősége, módszerekés az erőforrások felhasználásának feltételei) az ellenőrzött folyamat maximális vagy szükséges hatékonyságának biztosítása érdekében. (Alkalmazás séma 1)

Az erőforrások minősége (emberi, anyagi, pénzügyi és információs) - a szervezet belső környezetének legfontosabb jellemzője. Ahhoz, hogy egy szervezet eredményes legyen, erőforrásainak megfelelőnek kell lenniük elfér a kitűzött célok eléréséhez, pl. rendelkezik bizonyos belső hasznos tulajdonságokkal. (2. melléklet diagram).

Az erőforrások felhasználásának módjai. A legszélesebb kört a választással kapcsolatos vezetői döntések alkotják az erőforrások felhasználásának módjai szervezetek.

Az erőforrások felhasználásának feltételei. Ide tartoznak a külső és belső környezet ellenőrizhetetlen tényezői. Néhányuk azonban a vezető "hatalmi zónájában" lehet, aki képes tudatosan befolyásolni e tényezők értékeit, kedvező feltételeket teremtve a szervezet céljainak eléréséhez. Példaábrán látható. Lásd a függeléket (1. séma)

Alapelvek. A cégvezetés döntéshozatali folyamata négy alapelven alapul, amelyek teljes vagy részleges figyelmen kívül hagyása hibás döntésekhez és nem kielégítő eredményhez vezethet. Ezen alapelvek betartása lehetővé teszi a minőségi döntések meghozatalát a szervezet minden szintjén.

Első elv a szervezeti illeszkedés elve. A szervezési formát a kommunikáció gördülékeny lebonyolításához kell igazítani, ami megkönnyíti a döntési folyamatot és az ellenőrzést.

Második elv- A politikákat, stratégiákat és célokat egyértelműen meg kell fogalmazni, hogy lehetővé váljon általános döntések meghozatala olyan új tevékenységekről, amelyek túlmutatnak a mai igényeken.

A harmadik elv az megfelelő mennyiségű megbízható adatot igényel a változó környezetről, ami szükséges a hatékony kommunikáció fenntartásához a felső szintű vezetők és a szervezet működési egységeinek alacsonyabb szintjei között. Rendkívül fontos a rendelkezésre álló adatok oly módon történő kiválasztása, hogy a vezetőknek csak azok a tények álljanak a rendelkezésére, amelyekre valóban szükségük van, és ne legyenek túlterhelve irreleváns tényanyaggal.

A negyedik alapelv az rugalmasságot biztosít, amely nélkül számtalan lehetőség maradhat kihasználatlan. Ideális körülmények között (pontos kritériumok, világos célok és teljes körű tájékoztatás) alig lenne szükség döntéshozókra. A számítógép minden kérdésre választ tud adni. De nem egy ideális világban élünk, és folyamatosan szükség van képzett vezetőkre, akik meghatározzák a szervezet legjobb irányait.

A felsorolt ​​alapelvek természetüknél fogva univerzálisak, a vezetői és vállalkozói tevékenység során be kell tartani őket.

Sok ok hatását ismerjük, de sok hatás okait nem. 3

A vezetői döntések meghozatalának folyamatát számos tényező befolyásolja. (Függelék 3. diagram) Például: a vezető személyes értékelése, a kockázati szint, az idő és a változó környezet, az információs és viselkedési korlátozások, a negatív következmények és a döntések egymásrautaltsága. Nézzük meg közelebbről a vezető személyes értékelése - fontosság, minőség vagy jó szubjektív rangsorolását tartalmazzák. A döntéshozatallal kapcsolatban az értékelések iránytűként működnek, és a kívánt irányba mutatják a személyt, amikor a cselekvési alternatívák közül kell választania.

Fontos hangsúlyozni, hogy minden vezetői döntés valakinek az értékrendszerére épül.

Ami a társadalmi felelősségvállalást és az etikát illeti, az alábbiakban példákat mutatunk be a vezetők által hozott döntésekre, amelyek tükrözik ezeknek az embereknek a jó és rossz értékeit, a tisztességet.

Például, 4 Azt gondolhatja, hogy helytelen visszatartani azokat az információkat, amelyek segíthetnek egy kollégának javítani a projekten, amelyen dolgozik. Még annak ellenére is, hogy ez az alkalmazott lehet a fő versenytársa az előléptetés felé vezető úton. A hűségnek és nyitottságnak tulajdonított érték arra készteti Önt, hogy megosszon információkat egy kollégájával.

Másrészt dönthet úgy, hogy elbocsát egy olyan alkalmazottat, aki folyamatosan rosszul teljesít. Míg Ön nagyra értékeli a hűséget, az egyenlőség fogalma azt sugallja, hogy el kell bocsátania egy rossz alkalmazottat, mert nem ad hozzá annyit a szervezethez, mint mások. A kutatások megerősítik, hogy az értékorientáció befolyásolja a döntések meghozatalát. Az egyik első, az amerikai menedzserek értékeivel foglalkozó tanulmány kimutatta, hogy értékrendjük egyértelműen a gazdaság, a politika és a tudomány irányába mutat, szemben a társadalmi, vallási és esztétikai szempontokkal. George England tanulmánya szerint a profitmaximalizálásra törekvő vezető kevésbé fektet be a büfé és a dolgozók pihenőinek felújításába. A vezető, akinek a legfontosabb az emberek iránti együttérzés, sokkal valószínűbb, hogy elfogadja a méltányos béremelést, mintsem hogy csökkentse a bérek kedvéért. kiadás kutatási projektek finanszírozására.

A kulturális különbségek nem kis jelentőséggel bírnak, bár ahogy az várható is, a különböző országok vezetőinek értékorientációiban hasonlóság mutatkozik.

Például: 5

Az ausztrál vezetők a vezetés "puha" megközelítését részesítik előnyben, és jelentős figyelmet fordítanak beosztottjaikra;

A dél-koreaiak jobban értékelik az erőt, és kevésbé fogékonyak mások problémáira;

A japánok tiszteletet tanúsítanak feletteseik iránt, és nagyon lojálisak a céghez.

Egyes szervezetek hivatalos nyilatkozatokat használnak A következő példa az Apple Computer értékrendszerére összpontosít. Az értéknyilatkozatot tevő szervezetek különféle oktatási formákon keresztül kommunikálják az emberek felé az ilyen értékekre vonatkozó elvárásokat.

Példa: Apple értékrendszer 6

Empátia a fogyasztókkal szemben(felhasználók). Csúcsminőségű termékeket kínálunk, amelyek valós igényeket elégítenek ki, és tartós értéket biztosítanak... Őszinte érdekünk a fogyasztói problémák megoldása, és a profit érdekében nem kockáztatjuk etikánkat.

A célok elérése (agresszivitás). Agresszív célokat tűzünk ki magunk elé, és kényszerítjük magunkat azok elérésére. Felismerjük, hogy egyedülálló időben élünk, termékeinket az emberek munka- és életvitelének megváltoztatásának eszközeként tekintjük. Ez egy kaland, és együtt vagyunk rajta.

Pozitív társadalmi hozzájárulás. Vállalati polgárként a cég arra törekszik, hogy gazdasági, szellemi és társadalmi eszköz legyen azokban a közösségekben, amelyekben tevékenykedünk. De mindenekelőtt azt reméljük, hogy jobb hellyé tesszük ezt a világot az élethez. Olyan termékeket hozunk létre, amelyek megerősítik az embereket, megszabadítják az embereket a kemény munkától, és többet érnek el, mint amit egyedül tudnának.

Egyéni eredmények. Mindenki szenvedélyére és teljesítményére magasabb szinten számítunk, mint az iparág egésze. Csak így jutunk hozzá a többi vállalati cél eléréséhez szükséges profithoz.

A kollektivizmus szelleme. A csapatmunka elengedhetetlen az Apple sikeréhez, mert ez túl sok egy ember számára. A vállalati értékekről szólunk, hogy a vezetők döntései és a szervezet minden dolgozójának cselekedetei tükrözzék az általános értékrendet. szívesen fogadjuk a munkatársak interakcióját bármilyen szintű vezetővel, ötlet- és javaslatcserét a cég hatékonyságának és életminőségének javítása érdekében. Támogatjuk egymást, és együtt ünnepeljük a győzelmeket és a jutalmakat.

Minőség (tökéletesség). Törődünk azzal, amit gyártunk. Olyan szinten építjük be az Apple termékeibe a minőséget, a teljesítményt és az értéket, amely kivívja ügyfeleink tiszteletét és hűségét.

Jutalmak. Elismerjük minden ember hozzájárulását, a magas teljesítményt. Azt is elismerjük, hogy a jutalmaknak egyszerre kell erkölcsinek és pénzbelinek lenniük, és arra törekszünk, hogy olyan környezetet teremtsünk, ahol mindenki átélheti a kaland és az öröm érzését, miközben az Apple-nél dolgozik.

Jó menedzsment. A vezetők alkalmazottaikhoz való hozzáállása kiemelkedően fontos. A dolgozóknak okkal kell megbízniuk feletteseik indítékaiban és feddhetetlenségében. A menedzsment felelős egy olyan produktív környezet létrehozásáért, amelyben az Apple értékei virágoznak.

A vezetői döntés kiválasztásakor a következő követelményeket kell támasztani:

A döntés megalapozottsága

Optimális választás

A döntés hatásköre

Rövidség és tisztaság

Specifikusság az időben

Előadók célzása

A végrehajtás hatékonysága

1.2.Szabályozási támogatás vezetői döntéseket szabályozó rendszerek.

A vezetői döntés kidolgozásának folyamatának megszervezése magában foglalja az egyes egységek és az egyes alkalmazottak tevékenységének racionalizálását, amely szabályozások, szabványok, szervezeti követelmények, utasítások és felelősségi körök révén valósul meg.

A vezetői döntések lényeges jellemzője a jogi bejegyzésük. A vezetői döntésnek, mint akaratlagos aktusnak, csak akkor van jelentősége, ha azt törvény, szabályzat vagy normatív jogi eszköz formájában „tárgyilagosítják”. Ebben az esetben a megfelelő formába öltöztetik, bizonyos jogerőt nyer, és előre kialakított információterjesztési csatornákon keresztül az előadók tudomására hozható. Vállalkozások és társulások szintjén a dokumentált döntések száma átlagosan eléri a háromszázat évente, magasabb szinten jóval több van belőlük.

A döntési szabályokat vagy előírásokat általában maguk a szervezetek dolgozzák ki és fogadják el, hogy megkönnyítsék a különböző osztályok közötti koordinációt. Ezek a következőkre oszlanak: működő - utasítások formájában vannak kialakítva; stratégiai– a vezetés legmagasabb szintjén vannak kifejlesztve, és nincs időkorlátjuk; szervezeti- a hatályos jogszabályoknak megfelelően megállapítani a szervezet tulajdonosainak és munkatársainak jogait és kötelezettségeit.

A vezetői döntések jogi szabályozása. A vezetői döntésnek meg kell felelnie a gazdaságosság követelményeinek, időszerűnek, indokoltnak és reálisan megvalósíthatónak kell lennie.

szabályoz- a szabályozott tárgy racionalizálását, befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy egy bizonyos keretbe kerüljön, és egy bizonyos jogi területen biztosítsa tevékenységét.

A jogalkalmazás folyamatában a vezetői döntések kidolgozása és elfogadása során a jogi dolgozó:

Terjeszti a jogi normák rendelkezéseit

Meghatározza (megváltoztatja, egységesíti, javítja stb.) a jogok és kötelezettségek tartalmát, a jogi felelősség mértékét.

A jogállamiság alkalmazása a vezetői tevékenység elterjedt típusa, amelyet a szubjektív emberi psziché (az emberek mentális tapasztalatai) elemeinek összességeként értelmeznek.

Legfontosabb a jogi szabályozás, amelyben magának az irányítási folyamatnak a rendje és sorrendje egységesítve és a vonatkozó szabályozó jogszabályokban rögzítve van: alapszabály, szabályzat, munkaköri leírás, szabályzat stb. A jogalkalmazó tisztségviselők akaratának határainak megállapítása tilalmakkal, előírásokkal, engedélyekkel. És ami a leglényegesebb: a jogalkalmazás folyamatában a jog a vezetői döntés tartalmának részleteit érinti.

Szabályozási irodalom:

1. Az Orosz Föderáció alkotmánya. M.; 1993. 59 p.

2. Az Orosz Föderáció szövetségi törvénye "Az Orosz Föderáció helyi önkormányzatának megszervezésének általános elveiről". Az Orosz Föderáció jogszabályainak gyűjteménye. 1995. 35. sz. 3506; 1996. 17. sz. 1917; 1996. 49. sz. 5500; 1997. 12. sz. 1378; 2000. 32. sz. 3330.

3. Az Orosz Föderáció szövetségi törvénye "Az Orosz Föderáció önkormányzati szolgáltatásának alapjairól". Kommentár az "Orosz Föderáció önkormányzati szolgálatának alapjairól" szóló szövetségi törvényhez / Ruk. Auth. Kol., ill. szerk. prof. V. I. Shkatulla. - M.: INFRA-M, 2001. - 463 p.

4. Az Orosz Föderáció törvénye „A regionális, regionális, autonóm régiók, autonóm körzetek, szövetségi jelentőségű városok, kerületek, városok, kerületek vezetőinek kinevezésére és felmentésére vonatkozó eljárásról a városban, községben, vidéki közigazgatásban” kelt. 1993. 04. 01. 4733 - 1. szám (1995.08.28.).

5. Helyi Önkormányzatok Európai Chartája. Helyi önkormányzat az Orosz Föderációban.

Következtetés:

Sok vezetői döntés meghozatalakor találkozhat az ember a kiszámíthatatlansággal, az eredmény valószínűségi jellegével, amit sokféle tényező befolyásol: belső és külső egyaránt. Az eredmények kiszámíthatatlanságának csökkentése érdekében növelni kell a vezető professzionalizmusának szintjét. A professzionalizmust úgy definiálom, mint a megfelelő tudás meglétét a szervezetirányítás, a személyzetirányítás területén, a szociálpszichológiai befolyásolás módszereinek alkalmazásában való kellő készség, a vezetői döntések kidolgozásának és meghozatalának technológiája.

2. fejezet "A vezetői döntések mint a fenntartható működés és fejlődés alapja"

2.1. A vezetői döntések formái és típusai.

A rossz döntés az, amin nem lehet változtatni. 7 .

A döntéshozatalnak vannak történelmileg kialakult formái, amelyek egy adott szervezetre jellemzőek. Ezeket a nyomtatványokat a tanulmányozott anyagnak megfelelően diagram (4. sz. séma) és táblázat (melléklet 1. táblázat) formájában mutattam be.

Azokban a helyzetekben, amikor a hiba költsége túl magas, és a kockázat az emberek életét érinti, tekintélyelvű formák (hadsereg, katonai-ipari komplexum gyárai, klinikák sebészeti osztályai stb.)

Azokban a szervezeti struktúrákban, amelyeknek szerves része az alkotói folyamat, a csoportos döntéshozatali formát részesítik előnyben (alkotó szervezetek, tudományos laboratóriumok, felsőoktatási intézmények).

A pénzügyi, gazdasági és társadalmi problémákkal összefüggő szervezeti struktúrákban a konzultatív és csoportos döntéshozatali formák hagyományai vannak.

Az, hogy a szervezet milyen fejlettségi fokon helyezkedik el, meghatározza a döntéshozatal formáját is. A kialakulás szakaszában általában csoportos döntéshozatali formák valósulnak meg, később ezeket felváltják a konzultatív vagy akár tekintélyelvűek.

Sok menedzser lehet elfoglalva a személyes helyzetével, ezért vállalja racionális olyan megoldások, amelyek összhangban vannak a szervezeten belüli saját céljaikkal, de amelyeket a kezdeti kiválasztási szakaszban kizárólag nem gazdasági okokból utasítanak el személyes preferenciák vagy a cég általános politikája miatt.

A vezetői döntések megválasztásának optimálisságának vagy racionalitásának kérdése döntő mértékben függ a szervezeten belüli hatalmi hierarchiától.

A menedzser karrierjében a hierarchia második szintje kritikus. A legalacsonyabb szinten az a fő, hogy a beosztottak végezzék a munkájukat. A magasabb szinteken más feladatok is vannak.

A vezetőknek fel kell hagyniuk a merev (meghatározó és hierarchikus) vezetési stílusokkal a demokratikusabbak (rugalmas és összetett) irányába. Ez egy nagyon veszélyes időszak. Sok tehetséges vezető csak azért bukik el, mert tehetetlenségből ragaszkodik a korábban hatékony taktikához.

A következő tényezők vezettek a stratégiai menedzsment fontosságának meredek növekedéséhez:

A gazdasági környezet átalakulása, növekvő bizonytalansága;

Váratlan lehetőségek felbukkanása a vállalkozói szellemben a tudomány és a technológia fejlődése révén;

Új igények megjelenése, a fogyasztók vásárlóerejének változása;

A külső környezet változékonyságának és bizonytalanságának fokozása;

Globális és helyi számítógépes hálózatok fejlesztése, amelyek lehetővé teszik az információk gyors terjesztését és fogadását;

A modern technológiák széles körű elérhetősége.

A vállalat vezetőinek új piacokra lépésre vonatkozó döntése a stratégiai döntések közé tartozik, és megvan minden benne rejlő jellemző: a jövő lehetőségeivel kapcsolatos hosszú távú célok elérésére irányul; több alternatív lehetőség is van ennek a megoldásnak a megvalósítására (közvetítőkkel vagy önállóan, melyik közvetítővel); ez a döntés meglehetősen nagy kockázattal jár; végrehajtásának sikere nagymértékben függ az egymással összefüggő kérdések kvalitatív vizsgálatától. Ugyanakkor ennek a megoldásnak a megvalósíthatóságát a megvalósítás előtt nem lehet objektíven felmérni.

Az érdemi döntéshozatal nem más, mint VÁLASZTÁS. A döntés meghozatala azt jelenti, hogy egy adott cselekvési módot választunk a lehetőségek halmaza közül. Gondoljunk csak példákra: el kell döntenünk, hogy elmegyünk-e ma este színházba? Itt két választásunk van: 1) megy, 2) nem megy. A lakás vagy az autó kiválasztásával minden magától világos. Itt, mint a színházi példában, az ember választ az egyik legjobb választási lehetőség.

A vezetői döntések meghozatalának folyamatát a vezetői magatartás két „keresztmetszetű” formája jellemzi.

Az első közülük - "exkluzív" viselkedés(eliminatív). Lényege a vezető vágyában rejlik kizárni a választott helyzetben végzett tevékenységeikből, elkerülni maga a döntéshozatal szükségessége. Ez a viselkedés nagyon jellemző sok vezetőre, akik a döntéshozatalt a kockázattal és felelősséggel összefüggő „nemkívánatos eszköznek” tekintik. Az „exkluzív” viselkedés bizonyos típusai nagyon változatosak, de általában megfelelő és nem megfelelő típusokra oszthatók. Nak nek megfelelő Például magában foglalja a lehetséges választási helyzetek előrejelzését és az azokra való előzetes felkészülést a szükséges információk összegyűjtésével. Nak nek nem megfelelő ide tartozik a döntéshozatal indokolatlan késedelme, passzív várakozás, hogy a probléma „megoldódik magától” stb.

A „kizárólagos” magatartás sajátossága, hogy egyrészt a döntési helyzetek kizárására irányul, másrészt maga az ilyen magatartás a vezető választásának eredménye. Más szóval, a választás megtagadása egyfajta döntésként értendő, hogy nem hozunk semmilyen döntést. És ez is tudatos választás, amely kockázattal jár.

Az ilyenek elfogadása döntések döntésekről,("meta-megoldások") az "exkluzív" viselkedés fő tartalma, amely minden típusú szakmai tevékenységre jellemző.

Különösen az ilyen viselkedés jellemzőit röviden az úgynevezett Falkland-törvény fejezi ki: "Amikor nincs szükség döntésre, akkor nem kell meghozni." 8 Egyes vezetők azonban ennél is tovább mennek – igyekeznek elkerülni a döntést, vagy másokra hárítani, még olyan esetekben is, amikor ők kötelesek választani.

Nagyon fontos, hogy a szervezetek vezetői megbizonyosodjanak arról, hogy valóban a megfelelő módszereket alkalmazzák, amelyeket nem csak alaposan meg kell indokolni, hanem folyamatosan fejleszteni is kell. Ha a megváltozott környezetben elavult módszereket alkalmaznak a döntések meghozatalára, az nemkívánatos vagy akár katasztrofális következményekkel járhat.

Ezért a vezetői döntéshozatali eljárásokat folyamatosan fejleszteni, aktualizálni kell, figyelembe véve az új tényezők megjelenését és lefedve a lehetséges új helyzeteket.

2.2. Vezetői döntéshozatali technológia gyakorlati alkalmazása az Akantit LLC példáján.

Nézzen befelé: sem saját minősége, sem értéke ne kerülje el Önt semmilyen üzletben. 9 .

Gondolj előre. 10

Szeretném megfontolni az AKANTIT LLC példáját. 11 Több tevékenységet folytat: fűtőkazánok, valamint építőanyag-gyártó berendezések felszerelése, javítása, karbantartása; helyiségek bérbeadása. Ennél a vállalkozásnál egy időben szükség volt a munka hatékonyságának növelésére. A vállalkozáshoz jutó nyereség növeléséhez szükséges a vállalkozás termékeinek költségcsökkentése, azaz hatékony költségkontroll bevezetése.
Első lépésként létre kell hozni egy olyan rendszert, amely gyors, pontos, megbízható információkat szerez a vállalkozás tevékenységéről - egy vezetői jelentési rendszert. A vezetői jelentéskészítés szinte minden cégvezető számára gondot okoz az adatok rögzítésére, feldolgozására és bemutatására szolgáló megfelelő rendszer hiánya miatt.

Egyes vezetők egyszerűen nem tudják, milyen típusú információkra van szükségük a beosztottak munkájának hatékonyabb ellenőrzéséhez és a vállalat termelékenyebb munkájához.

A döntések gyakran az adóbevallási rendszer alapján születnek. Sok vállalkozásnál párhuzamosan két számviteli rendszer működik - a számviteli és a gyakorlati, vagyis a dolgozók és a vállalkozás vezetőinek napi munkafeladatainak ellátását szolgálja.
A jelentési rendszer kialakításának ezen megközelítésének következménye, hogy főszabály szerint konfliktus van a vezetés által megszerzett információk és az előadók által szolgáltatni kívánt adatok között.

Ennek a konfliktusnak az oka nyilvánvaló: a vállalati hierarchia különböző szintjein eltérő információkra van szükség, az alulról felfelé építkező jelentési rendszer kiépítésekor pedig sérül az információs rendszer felépítésének alapelve - az első személyre való orientáció. Az előadók vagy rossz típusú adatokkal rendelkeznek, amelyekre a menedzsmentnek szüksége van, vagy a megfelelő adatokkal, amelyek nem megfelelő megbízhatósággal rendelkeznek.
Ahhoz, hogy a vállalkozás vezetése megkapja a vezetői döntések meghozatalához szükséges adatokat, szükség van egy „felülről lefelé irányuló” beszámolási rendszer kiépítésére, amely megfogalmazza a felső vezetési szint igényeit és kivetíti azokat az alsóbb szintű végrehajtási szintekre. . Csak így lehet megszerezni. Olyan elsődleges adatok rögzítése a legalacsonyabb vezetői szinten, amelyek általánosított formában megadhatják a vállalkozás vezetésének a szükséges információkat.

A vezetői beszámolási rendszerrel szemben támasztott legfontosabb követelmények a vállalkozás vezetése általi információszerzés időszerűsége, egységessége, pontossága és rendszeressége.

Ezeket a követelményeket legteljesebben automatizált rendszerrel lehet megvalósítani. Az elektronikus számviteli rendszer technológia alkalmazása komoly előnyökkel kecsegtetett az információszerzés, -feldolgozás és a vezetői döntések gyorsasága tekintetében. A jelentési rendszer létrehozásáról szóló döntést az automatizálási osztályra bízták.

Probléma a félreértés a vezetőség részéről, és a kész megoldások teljes hiánya.

Az automatizálási osztály befejezte a vezetői döntéshozatal első szakaszát: összegyűjtötték a problémával kapcsolatos összes információt, nevezetesen a speciális szoftverpiacon elérhető termékeket, azok hiányosságait és előnyeit.

Saját automatizált jelentési rendszerünk számos változatát fejlesztettük ki.

Emiatt több projekt is a menedzser asztalára került. Nem egyetlen döntést hozott, hanem összegyűjtötte a problémával foglalkozó osztályok összes szakemberét.

Közös megbeszélésen mindenki számára elfogadható megoldást dolgoztak ki - az egyik projektet kiválasztották, és az automatizálási osztály kidolgozta a szükséges szoftvert.

Ebben a példában jól nyomon követhető a vezetői döntés meghozatalának mindhárom szakasza: a probléma tisztázása, a megoldási terv elhagyása (alternatív megoldások kidolgozása) és a döntés végrehajtása.

Következő példa:

Egy hatvanemeletes New York-i szállodában klasszikus „agymenés” eset van. 12

A vendégek elkezdtek kimozdulni a szállodából. A vállalkozók veszteségeket szenvedtek el. A szállodából induló "repülés" elemzése kimutatta, hogy a fő ok a liftek hosszú várakozása az emeleteken (az amerikaiak nem szeretik az időt vesztegetni).

A szakemberek - a mérnökök javasolták a liftek számának növelését, drága elektronikus berendezések telepítését. Mindezek a javaslatok magas költségekkel jártak.

Aztán a szálloda vezetősége úgy döntött, hogy "ötletgyűjtést" szervez, és meghívta a kísérőket (cselédek, hivatalnokok, hírnökök stb.). A kérdés megvitatásakor egy fiatalember, aki mindössze két hónapja dolgozik futárként a szállodában, azt javasolta, hogy minden emeleten, minden emeleten szereljenek fel tükröket.

A javaslat logikája a következő volt. Mit csinál egy nő, ha tükör előtt áll? Elővesz egy rúzst, egy szemöldökceruzát, és elkezdi irányítani a „marafet”. Ha egy férfi a közelben van, akkor egy tükörrendszer segítségével nem tudja minden oldalról megvizsgálni a nőt. Így minden az üzletben zajlik, és az idő észrevétlenül telik.

A javaslatot elfogadták és minimális költséggel végrehajtották. A helyzet stabilizálódott.

Következtetés:

Véleményem szerint a döntések meghozatalának és végrehajtásának problémája alapvető a menedzsment számára. Az elmúlt 20 év során a közgazdasági Nobel-díjat kétszer ítélték oda a döntéshozatal általánosan elfogadott koncepciójának fejlesztéséért végzett munkáért – 1978-ban. G. Simon a döntési folyamat kutatásáért (a fő gondolat a gazdálkodó szervezetekben mindenki számára elfogadható megoldások keresése), 1986-ban. J. Buchanan a gazdasági és politikai döntéshozatal elméletének alapjainak kidolgozásáért (a fő gondolat a folyamatban részt vevő személyek érdekein alapuló döntéshozatal).

Az elmélet és a gyakorlat közötti szakadék áthidalásának minden módszere a megfelelő döntések meghozatalára irányul, és nem tudjuk a gyakorlatban alkalmazni azokat a módszereket, amelyek nem képesek tükrözni a döntéshozó racionális motivációját.

3. fejezet A vezetői döntések elemzése volatilitás körülményei között.

3.1. Döntéshozatali környezet.

A vezetői döntések mindig a szervezetben végbemenő változásokkal járnak, általában olyan hivatalos vagy megfelelő testület kezdeményezi, amely az ellenőrzött vagy végrehajtott döntések következményeiért teljes mértékben felelős. A formális struktúra követelményei egyértelműen jelzik, hogy milyen hatáskörökön belül dönt. A döntés előkészítésében részt vevők száma azonban jóval nagyobb, mint a hatalmi pozícióban lévők száma.

A szelektív elemzés azt mutatja, hogy az összes döntés negyedét (legfeljebb 25%-át) nem lehetett meghozni azok kivitelezhetetlensége miatt. Ennek többféle oka lehet: a célok abszurditása, az ellenőrzés bonyolultsága, a megtett "egyszerűsített" intézkedések, a határidők hiánya, a felelősség konkrét személyekre hárítása.

A gyenge állami támogatás, az üzleti feltételek növekvő instabilitása, a sajátosságok objektíve megkövetelik a kockázati tényezők és a bizonytalanság figyelembe vételét az üzleti tevékenységekben.

Oroszország számára talán a legfontosabb, hogy a vezető képes együttműködni a külső környezettel, biztosítva a vállalat alkalmazkodását a gyorsan változó nemzetgazdasági feltételekhez.

A vezetői döntések meghozatalakor mindig fontos figyelembe venni a kockázatot. A „kockázat” fogalmát itt nem a veszély értelmében használjuk. A kockázat inkább azt a bizonyossági szintet jelenti, amellyel az eredmény előre jelezhető. Valójában a kockázatokkal kapcsolatos döntések különböző körülmények között születnek. Ezeket a körülményeket hagyományosan feltételeknek minősítik bizonyosság, kockázat vagy bizonytalanság. 13

Példa egy konkrét megoldásra előfordulhat, hogy többlet készpénzt fektetnek be 10%-os CD-kbe. A menedzser tudja, hogy a rendkívül valószínűtlen vészhelyzettől eltekintve, amely miatt a szövetségi kormány nem teljesíti kötelezettségeit, a szervezet a befektetett pénzeszközök pontosan 10%-át kapja meg. Hasonlóképpen a menedzser legalább rövid távon pontosan meg tudja határozni, hogy egy adott termék előállítási költsége mekkora lesz, hiszen a bérleti díj, anyag- és munkaerőköltség ismert vagy nagy pontossággal kiszámítható.

Viszonylag kevés szervezeti és személyi döntés születik bizonyos körülmények között. Azonban előfordulnak, és gyakran a nagyobb döntések elemei is biztosnak tekinthetők. A közgazdasági és matematikai módszerek szerzői, kutatói bizonyosság jelenlétével nevezik a szituációkat meghatározó. 14

Kockázat. A feltételek mellett meghozott döntésekre kockázat, azok, amelyek kimenetele nem biztos, de az egyes kimenetelek valószínűsége ismert. A valószínűséget úgy definiáljuk, mint egy adott esemény lehetőségének fokát, és 0 és 1 között változik. Az összes alternatíva valószínűségeinek összegének eggyel kell egyenlőnek lennie. A bizonyosság feltételei között csak egy alternatíva van.

A valószínűség meghatározásának legkívánatosabb módja az objektivitás. Valószínűség célkitűzés amikor matematikai módszerekkel vagy a felhalmozott tapasztalat statisztikai elemzésével meghatározható.

Az objektív valószínűségre példa például az, hogy egy érme az esetek 50%-ában „farokba” kerül.

Egy másik példa a lakosság halálozási arányának életbiztosítók általi előrejelzése. Mivel a teljes populáció a kísérlet (tapasztalat) alapjául szolgál, a biztosítási aktuáriusok nagy pontossággal meg tudják jósolni, hogy egy adott életkorban hány százalék hal meg idén, a következő évben stb. évek. Ezekből az adatokból határozzák meg, hogy mekkora biztosítási díjat kell befizetniük ahhoz, hogy a biztosítási károkat kifizessék, és mégis profitot termeljenek.

A vezetőségnek a kockázati szintet kritikus tényezőnek kell tekintenie. A valószínűséget objektíven határozzák meg, ha elegendő információ áll rendelkezésre ahhoz, hogy az előrejelzés statisztikailag megbízható legyen. A valószínűség csak átlagban és hosszú távon érvényes. Egy érme sorozatban 10,20-szor vagy többször is felfelé fordulhat. Például, ha egy biztosítótársaság 50 000 autó kötvényével nagy pontossággal képes előre jelezni a baleseti veszteségeket a statisztikai átlagok alapján, akkor ezt a vezető nem fogja tudni megtenni.

Sok esetben a szervezet nem rendelkezik elegendő információval a valószínűség objektív felméréséhez, azonban a vezetés tapasztalatai azt sugallják, hogy mi történik nagyobb biztonsággal. Ilyen helyzetben a menedzser élhet azzal az ítélettel, hogy lehetséges-e alternatívákat megvalósítani egyik vagy másikkal szubjektív vagy becsült valószínűség.

Bizonytalanság. A döntést bizonytalanság körülményei között hozzák meg, amikor lehetetlen megbecsülni a lehetséges kimenetelek valószínűségét. Ez az eset kell, ha a figyelembe veendő tényezők annyira újak és összetettek, hogy nem lehet róluk elegendő releváns információt szerezni. Ennek eredményeként egy adott eredmény valószínűsége nem jósolható meg kellő biztonsággal. A bizonytalanság jellemző néhány olyan döntésre, amelyeket gyorsan változó körülmények között kell meghozni. A társadalmi-kulturális, politikai és tudásintenzív környezet a legnagyobb bizonytalansági potenciállal rendelkezik. A gyakorlatban azonban nagyon kevés vezetői döntést kell meghozni a teljes bizonytalanság körülményei között.

A vezető a bizonytalansággal szembesülve két fő lehetőséggel élhet:

Először próbáljon meg további releváns információkat szerezni, és elemezze újra a problémát, ezzel csökkentve a probléma újszerűségét és összetettségét. Végül ezeket a kiegészítő információkat és elemzéseket a felhalmozott tapasztalattal, ítélettel vagy intuícióval kombinálja, hogy szubjektív vagy hallgatólagos valószínűséget adjon az eredményeknek.

Másodszor, cselekedjen pontosan a múltbeli tapasztalatok, ítéletek vagy intuíciók alapján, és tegyen feltételezéseket az események valószínűségéről. Erre akkor van szükség, ha nincs elég idő a további információk gyűjtésére, vagy annak költsége túl magas. Az átmeneti és információs korlátok kiemelkedő fontosságúak a vezetői döntések meghozatalában.

A kockázat és bizonytalanság melletti megoldás kiválasztásakor javasolt a Bayes-Laplace, Hodge-Lehman, Minimax, Gambler, Savage, Neutral Gambler és Hurwitz kritériumok alkalmazása.

Idő és változó környezet. Az idő múlása általában változásokat okoz a helyzetben. Ha jelentősek, akkor a helyzet annyira megváltozhat, hogy a döntési kritériumok érvénytelenné válnak. Ezért a döntéseket addig kell meghozni és végrehajtani, amíg a döntések alapjául szolgáló információk és feltételezések relevánsak és pontosak maradnak. Ez gyakran nehéz, mert a döntés és a cselekvés megkezdése között hosszú idő telik el. Hasonlóképpen mérlegelni kell annak valószínűségét, hogy egy döntés megelőzte a korát.

Információs támogatás. Az információ meghatározott személyekre, problémákra, célokra és helyzetekre vonatkozó adatok. A problémák racionális megoldásához információra van szükség. A jó döntéshez szükséges információk azonban nem állnak rendelkezésre, vagy túl drágák.

viselkedési korlátozások. A személyközi és szervezeten belüli kommunikációt akadályozó tényezők közül sok befolyásolja a döntéshozatalt. Például, a menedzserek gyakran másként érzékelik a probléma létezését és súlyosságát. Másként érzékelhetik a korlátokat és az alternatívákat is. Ez nézeteltérésekhez és konfliktusokhoz vezet a döntéshozatali folyamatban.

A vezetőket annyira leterhelhetik az információk és az aktuális munkák, hogy képtelenek felfogni a megnyíló lehetőségeket. Egy tanulmány szerint a menedzserek különböző definíciókat adnak ugyanarra a problémára attól függően, hogy milyen részlegeket vezetnek. A menedzser úgy érezheti, hogy egy felettese bosszankodni fog, ha egy valós vagy potenciális problémáról beszélnek.

Az 1985-ben kezdődő liberális gazdasági reformok eredményeként új vezetési paradigma kezdett kialakulni. 15 Fő rendelkezései a következők voltak:

A társadalmi-gazdasági folyamatok piaci és állami szabályozásának kombinációján alapuló irányítási rendszer decentralizálása. Az állam makroszinten szabályozza a keresletet és kínálatot, és nem avatkozik bele a gazdasági tevékenységbe

Az állami hatáskörök régiókra és önkormányzati szintre történő átadása, amely egyszerűsíti az ország gazdaságirányítási rendszerét és növeli a meghozott döntések hatékonyságát

Piaci és állami irányítási módszerek kombinációja az állami tulajdonú vállalatok vonatkozásában

Gazdasági szabadság biztosítása minden tulajdonosi formával rendelkező gazdálkodó szervezet számára

Piaci infrastruktúra kialakítása.

Modern körülmények között a stabil versenyképesség érdekében az üzleti struktúráknak stratégiai és taktikai döntéseket kell hozniuk, figyelembe véve a termelés kockázatosságát. A „kockázat” kategória lényegének és tartalmának tanulmányozása lehetővé teszi, hogy a következmények bizonytalanságaként határozzuk meg, amelyek bekövetkezése befolyásolja a meghozott döntések eredményét, ami veszteséghez és nyereséghez is vezethet.

A vezetői döntések jogi nyilvántartásának problémája hat kapcsolódó szervezeti kérdést foglal magában észlelés(a valóság felismerésének, megértésének és megértésének összetett pszicho-fiziológiai folyamata):

1. A döntéshozatali folyamat felosztása az analitikus indoklás, az alternatívák értékelése és a legjobb megoldás kiválasztása időszakokra

2. Vezetői döntések meghozatalára jogosult entitások (vezetők) jelenléte

3. A jogi munkaerő hivatásos képviselőinek (jogászok) bevonása a vezetői döntési lehetőségek előkészítésébe

A jogi és szervezeti képességek összekapcsolása a vezetői döntések előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának optimális rendszerének kialakításában

A vezetői döntési követelményeknek való megfelelés

6. A döntések végrehajtási folyamatában (ellenőrzés) tapasztalható eltérések azonosítására szolgáló rendszer kialakítása.

3.2. A vezető szerepe a vezetői döntések meghozatalában.

Soha ne dönts magad, ha mással dönthetsz. 16

A döntési folyamatban a vezető következő fő funkciói különböztethetők meg:

A vezetőnek kell irányítania a döntéshozatali folyamatot

A vezető megoldási feladatot terjeszt elő, részt vesz annak konkretizálásában és az értékelési szempontok kiválasztásában.

Ő maga végzi el a kemény munkát, hogy meghozza a döntést.

A vezető szervezi a döntés végrehajtását, vezeti a munkát a döntés végrehajtásának szakaszában.

Nemzeti-történelmi tényezők hatása.

A szervezetirányítás nemzeti sajátosságai a következő okok miatt fontosak a vezető számára:

Jelenleg sok szervezet aktívan együttműködik külföldi cégekkel és vállalatokkal.

A külföldi cégek tapasztalata más kultúrákban is hasznos lehet

A menedzser külföldön talál munkát.

Az orosz kultúra tanulmányozásában és leírásában bizonyos rendszerezést tettek Berdyaev, Gumiljov, Klyuchevsky, Csaadajev munkái. 17

Kljucsevszkij a következő listát adja az orosz személy nemzeti karakterének tulajdonságairól: megfontoltság, találékonyság a kisebb nehézségeknél, megszokás a csapások és nehézségekkel való türelmes küzdelemben; inkább hátra, mint előre tekinteni; több körültekintés, mint körültekintés; az erők rövid távú feszültsége (kézi munka); a saját bátorság szeszélye (talán).

Delegansky rámutat a modern orosz archetípus olyan társadalmi attitűdjére, mint a türelmesség képessége, a spiritualitás, a spirituálisnak az anyagival szembeni elsőbbsége, az orosz természet szélessége, az idegen kulturális formációk befogadásának képessége, a társadalmi utópiára való hajlam. az élet csodálatos és hirtelen átalakulásának elvárása. A kulturált orosz emberre jellemző: a tekintély tisztelete, a vágy, hogy részt vegyen a vezetésben, de nem vállalja a felelősséget.

A vezetők sikerét és kudarcát jelentő tényezők elemzése után elmondható, hogy a hierarchikus ranglétrán felfelé haladva folyamatosan változik a döntéshozatal módja. Annak érdekében, hogy megértsük, milyen tulajdonságok és viselkedési attitűdök teszik lehetővé az emberek gyors karrierjét, 120 000 vezető adatait dolgozták fel. Megállapítást nyert, hogy a legtehetségesebbek körében a döntéshozatali stílus meglehetősen kiszámítható módon alakul.

A menedzserek problémamegoldásba való bevonása fontos sikertényező. A vezető részvétele a kritériumok kialakításában, a célok meghatározásában, rangsorolásában döntően befolyásolja az eredmények megvalósulását. A vezető bevonásával megvalósuló fejlesztések az esetek 80%-ában gyakorlati alkalmazást találnak. Ez kétszerese a részvételük nélküli fejlesztések megvalósításának.

Következtetés:

A döntés előkészítésébe és meghozatalába két fő munkavállalótípust kell bevonni: a vezetőket és a rendszerelemzőket.

A vezető feladata, hogy egy rendkívül összetett és ellentmondásos helyzetben helyesen tudja meghatározni és kitűzni a feladatot; szisztematikus megközelítéssel kell rendelkeznie a döntéshozatalban, és általános elképzelése van az alkalmazott módszerekről és eszközökről. A rendszerelemzők szerepe a modern elemzési módszerek teljes birtoklása; és segítse a vezetőt tevékenységei céljainak azonosításában – melyek azok, és minek kell lenniük. A megoldás kidolgozását a menedzser és a rendszerelemző közösen végzi.

Oroszországban 2 fő probléma van: a hatalom problémája (mivel a hatalom nélküli rendszerben a vezető nem vezető), a munkához való hozzáállás problémája. A Nyugattal ellentétben Oroszországban a csoportban végzett munka rosszul strukturált, az egyes alkalmazottak feladatai és funkciói rosszul meghatározottak.

A piacorientáltság egyre inkább megköveteli a gazdasági vezetőktől azt a képességet, hogy a jelenlegi kockázatos üzleti körülmények között lássák a kilátásokat, hatékony stratégiai menedzsment döntéseket hozzanak.

Következtetés

A menedzsment fejlődését elemezve könnyen belátható, hogy elmélete a modern döntéshozatali technológiák fejlődése felé halad. A döntések olyan irányítási területeket határoznak meg, mint a teljesítmény-ellenőrzésen alapuló menedzsment, a múlt jövőbe extrapolálásával, a változás előrejelzésével, a rugalmas vészhelyzeti döntésekkel.

A hatékony megoldások kidolgozása alapvető feltétele a termékek és cégek piaci versenyképességének biztosításának, a megfelelő személyzeti politika és munkavégzésnek, a vállalati szociálpszichológiai viszonyok szabályozásának, a pozitív imázs kialakításának.

A vezetői tevékenység legfontosabb szakasza a vezetői döntés meghozatala. A döntés a vezető testületek vagy a vezető olyan cselekménye, amelyben nemcsak a célt tűzik ki, hanem egy sor feladatot is kialakítanak, teljesítőket biztosítanak, erőforrásokat (munkaerő, anyagi, anyagi) osztanak ki, felelősséget rögzítenek. .

Vezetői döntés akkor születik, ha valamilyen okból problémás helyzet adódik. Ezt a helyzetet átfogóan tanulmányozzák: az előfordulás okait, valószínű következményeit, lehetséges problémákat a megszüntetésében.

A gazdálkodás eredményessége számos tényező komplex alkalmazásán múlik, és nem utolsósorban a döntések meghozatalának eljárási rendjén és gyakorlati végrehajtásán. De ahhoz, hogy a vezetői döntés eredményes és eredményes legyen, bizonyos módszertani alapokat be kell tartani.

A döntéshozatal minden tevékenység velejárója, és ettől függhet egy személy, egy embercsoport vagy egy adott állam egész népe munkájának eredményessége. Gazdasági és vezetési szempontból a döntéshozatalt a termelés hatékonyságát növelő tényezőnek kell tekinteni. A termelés hatékonysága természetesen minden esetben a vezető döntésének minőségétől függ.

A vezetői döntés meghozatalához minden vezetőnek nemcsak a fogalmi apparátust kell jól ismernie, hanem azt a gyakorlatban is ügyesen alkalmaznia kell.

A jó döntés nagy társadalmi terhet ró a vezetőre, és függ a vezető pszichológiai felkészültségétől, tapasztalataitól, személyes tulajdonságaitól.

A probléma megoldásának megfelelő módjainak megtalálása érdekében a vezetőnek nem azonnali megoldást kell keresnie, ami gyakorlatilag lehetetlen, hanem megfelelő intézkedéseket kell tennie a probléma okainak vizsgálatára a rendelkezésre álló belső és külső információk alapján.

A jogi tényező értéke a vezetői döntések megtervezésében szintén nem tekinthető statikusan, egyetlen dimenzióban sem. A menedzserek és a jogászok erőfeszítéseinek egyesítésekor leggyakrabban a tudat felszabadulása figyelhető meg a kialakult attitűdöktől és sztereotípiáktól, ami lehetővé teszi a probléma új pozíciókból történő kiküszöbölésének lehetőségét. Ez egy meglehetősen összetett folyamat a dolgok javításának új módjairól és eszközeiről való gondolkodásban, a jobb megoldás irányába mutató tendenciával. A jogi eszközök segítségével lehetőség nyílik:

Megkülönböztetni és elosztani az információelemzés eredményeinek összegyűjtését, feldolgozását és elküldését a vezetői döntésekhez szükséges anyagok előkészítésének különböző szintjein;

Döntési rendszer racionális felépítése és a felelősségi rendszerrel való pontos korrelációja;

A szakértői értékelés összefüggését a végrehajtásra elfogadott gazdálkodási program elfogadásáért és végrehajtásáért felelős tisztviselők tevékenységével a döntéshozatali rendszerben a legcélszerűbb elosztani;

A szabadság formális (normatív) határainak meghatározása a tisztségviselő általi vezetői döntéshozatal során, egyrészt az önkény megelőzése, másrészt a kezdeményezés korlátozása érdekében;

A vezetők funkcionális szerepeinek, jogainak és kötelezettségeinek pontos megosztásának biztosítása, a vezetői kapcsolatrendszer megteremtése.

A felhasznált irodalom listája:

Oktatási irodalom és folyóiratok

1. Pilyaeva V.V. A gondolkodás közgazdasági és jogi kategóriái. M., 2002. S. 22.

2. Sorokotyagin I.N. A jogtudomány pszichológiája. SPb., 2006. 449C

3. Barikhin A.B. Nagy jogi enciklopédikus szótár. M.: Knizhny Mir, 2004. S. 792.

4. Azoev G.L. Verseny: elemzés, stratégia és gyakorlat. - M.: Közgazdasági és Marketing Központ, 2002. 292С

5. Vikhansky O. S. és munkatársai Menedzsment: Ember, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv. - M.: Gardarika, 2004. 288s.

6. Menedzsment Oroszországban és külföldön No. 1 / 2003. 35С

7. Meskon M.K., Albert M., Hedouri F . A menedzsment alapjai. - M.: Delo, 2002. 665С

8. S. E. Pivovarova, D. I. Barkana, L. S. Tarasevich, A. I. Összehasonlító menedzsment. Szentpétervár: "Peter" kiadó, 2000. - 368s., ill.

9. Vezetői döntések kialakítása

Moscow Business School Leadership Energy. Szolovjov Szergej Alekszandrovics

10. G. A. Simon. Döntéselmélet a közgazdaságtanban és a viselkedéstudományban. American Economic Review. (2002. december) 260С

11. T. V. Kornyilova. A kockázat és a döntéshozatal pszichológiája. Tankönyv középiskoláknak. Moszkva: Aspect-Press, 2003. 286С

12. Kinarskaya S.V. A vezetői döntések sikeres végrehajtásának motivációs feltételei. Absztrakt cand.psychol.sci. értekezései. 73С

13. S. Chaudhuri, W. Dayal, V. Ganti. Adatbázis technológia döntéstámogató rendszerekben. nyílt rendszerek. N 1. (2002. január)

14. Abchuk V. A. Menedzsment; UNIÓ; SPb. - 2002. 448С

15. Goncsarov V.I. Menedzsment: tankönyv; Misanta; Mn. - 2003. 480C.

16. Karmin A. S., Kulturológia, Szentpétervár, "Lan", 2006, p. 639.

17. Vezetői döntés kidolgozása. R.F. Fatkhutdinov. M.; CJSC "Business School Intel-Sintez" 1998. 271p.

18. A gazdálkodás alapjai. A.K. Szemjonov, V.I. Nabokov. 5. kiadás, átdolgozva. És extra. – M.; Publishing and Trade Corporation "Dashkov and Co", 2008. - 556p.

Weboldal:

19. Az Ural Akadémia Információs és Elemző Értesítőjének honlapja ( http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676)

20.Közösségi vezetők « HBR Oroszország.

http://www.executive.ru/partners/conferences/

21. Pedagógiai tájékoztató bank. O.A. Kulagin. Döntéshozatal a szervezetben.

Szabályozási irodalom:

21. Az Orosz Föderáció alkotmánya. M.; 1993. 59-es évek.

20. Az Orosz Föderáció szövetségi törvénye "Az Orosz Föderációban a helyi önkormányzatok megszervezésének általános elveiről". Az Orosz Föderáció jogszabályainak gyűjteménye. 1995. 35. sz. Művészet. 3506; 1996. 17. sz. Művészet. 1917; 1996. 49. sz. Art.5500; 1997. 12. sz. Művészet. 1378; 2000. 32. sz. 3330.

22. Az Orosz Föderáció szövetségi törvénye "Az Orosz Föderáció önkormányzati szolgálatának alapjairól". Kommentár az "Orosz Föderáció önkormányzati szolgálatának alapjairól" szóló szövetségi törvényhez / Ruk. Auth. Kol., ill. Szerk. prof. AZ ÉS. Shkatulla. - M.: INFRA-M, 2001. - 463 p.

23. Az Orosz Föderáció törvénye „A regionális, regionális, autonóm régiók, autonóm körzetek, szövetségi jelentőségű városok, kerületek, városok, körzetek vezetőinek hivatalba történő kinevezésére és felmentésére vonatkozó eljárásról a városban, községben, vidéki közigazgatásban” 1993.01.04. No. 4733 - 1 (módosítva: 1995.08.28.).

Szójegyzék

Adhokrácia szervezet Ezt a nevet a nem szabványos és gyorsan változó struktúrákra való alkalmazhatóságáért kapta, a tudáson és kompetencián alapuló hatalomra, nem pedig a hierarchiában elfoglalt pozícióra.

Az elégtelenség hatása Ez abban nyilvánul meg, hogy az ember természeténél fogva stabil és negatív érzelmi állapotban van, ami a tevékenységében bekövetkezett kudarc miatt következik be.

Hasznossági maximalizálás koncepció megköveteli az alternatívák teljes halmazának tanulmányozását, értékelését és a legjobbak kiválasztását, még akkor is, ha már találtak kielégítő megoldást.

Randomizálás- a véletlenszerűség mesterséges bevezetése olyan helyzetbe, ahol az hiányzik.

Szinergikus alternatívaötletkombinációnak nevezzük, amelynek kumulatív hatása meghaladja ezen elképzelések hatásainak külön-külön vett egyszerű összegét.

tranzakciós ez egy olyan alkalmazott, aki csak a szerződések elkészítéséhez, az elkészített dokumentumok egyszerű lektorálásához szükséges, valamint egy jogi tanácsadó.

Alkalmazás

Asztal 1 A vezetői döntések típusai.

Megoldás típusa	Jellegzetes
	Amikor egy hiba ára túl magas, és a kockázat az emberek életét érinti
Csoportos megoldások	A szervezeti struktúrákban, amelyeknek szerves része az alkotói folyamat.
Tanácsadó és csoportos döntés	Pénzügyi, gazdasági és társadalmi problémákkal kapcsolatos szervezeti struktúrákban
Egyedi megoldás	intuitívan, tanácsok alapján, a kísérlet eredményeként fogadható el.
Programozott megoldások	Szabványos eljárások és szabályok alapján elfogadott
Programozatlan döntések	Új eljárások és döntéshozatali szabályok kidolgozását kell megkövetelni
Intuitív megoldások	A személy érzései és érzései alapján, hogy ezek a döntések a helyesek
Logikai megoldások	Elfogadva ismeretek, logikus ítéletek tapasztalata alapján
Racionális döntések	Problémahelyzetek objektív elemzése alapján tudományos módszerekkel és számítástechnikával elfogadva
Érvényes megoldások	Minden objektív korlátnak eleget kell tenni, és a gyakorlatban is megvalósítható
Érvénytelen megoldások	Irreális megoldások, amelyek nem tesznek eleget egy vagy több korlátnak
Bölcs döntések	Olyan döntések, amelyek nem vezetnek az ellenőrzési cél eléréséhez
Kielégítő megoldások	A vezetési cél eléréséhez vezető döntések
Optimális megoldások	Olyan megoldások, amelyek biztosítják a szervezet irányítási céljának maximális elérését
rutin döntések	Jól ismert cselekvési módszerek a probléma megoldására
Szelektív döntések	Tételezzük fel, hogy egy bizonyos cselekvési mód közül egy alternatívát választanak (a megadottak közül)
Adaptív megoldások	Olyan körülmények között fogadják el őket, amikor a helyzet megváltozik, és ezért az ismert lehetőségek némi módosítására van szükség, figyelembe véve az új helyzet sajátosságait.
Innovatív megoldások	Olyan körülmények között fogadják el, amikor a probléma ismert cselekvési módszerekkel vagy azok módosításaival nem oldható meg, és alapvetően új, korábban nem alkalmazott megoldások kidolgozását igényli.
Szituációs megoldások	Kapcsolódnak a szervezet aktuális problémáinak megoldásához, és nem biztosítanak globális változásokat
Átszervezési döntések	Jelentős változásokat von maga után. Például a szervezeti struktúra átalakítása vagy új stratégia kiválasztása a szervezet számára.
Rutin megoldások	Szokásos, ismétlődő helyzetekben elfogadott, gyakorlatilag nem függ a vezető személyiségétől
Kezdeményező megoldások	Nyilvánvaló a vezető személyiségének hatása a döntés tartalmára
Stratégiai döntések	A szervezet hosszú távú cselekvésére összpontosít
Taktikai döntések	Gondoskodni kell a szervezet stratégiai megvalósításáról és középtávú céljainak megvalósításáról
Operatív döntések	A vezetők napi rendszerességgel veszik fel a rövid távú célok elérése és a szervezetben folyó folyamatos munka elvégzése érdekében
Megengedő döntések	Igen típusú vezetői döntések, amelyek egyszerűen csak utat adnak a probléma megoldására irányuló javaslatoknak
Tiltó döntések	Vezetői döntések, mint például a „nem”, amelyek tiltják a probléma megoldására irányuló javaslatokat.
Konstruktív döntések	Ezeket a vezető önállóan javasolja, és tükrözi a megoldandó problémával kapcsolatos aktív álláspontját.
Részvételi megoldások	A döntések előkészítésében a szervezet, csoport minden tagja részt vesz.
Gyártási megoldások	Gyártási technológia kiválasztásával kapcsolatos döntések
Marketing megoldások	Piaci szegmensre vonatkozó döntések
Pénzügyi megoldások	Az optimális értékpapír-portfólió kiválasztásával kapcsolatos döntések
HR megoldások	A személyi állomány kiválasztásával és elhelyezésével kapcsolatos döntések
Kombinált megoldások	A szervezetekben hozott összes döntés
Marginális megoldások	A vezető a döntés meghozatalakor két számára jelentős csoport érdekeire kényszerül. Ezek az érdekek nem esnek egybe, és szigorúan ellentétesek.
Diktatórikus döntések	A vezető tettei tudatosan a csoport érdekei ellen irányulhatnak.
Önálló megoldások	A döntéseket a vezető önállóan hozza meg, a beosztottak közvetlen részvétele nélkül, de a csoport érdekeinek és a közös tevékenység tényezőinek hatására.
Közös operatív megoldások	A döntések „középen” vannak, viszonylag fontosak, következményeikben visszafordíthatók. Például: üzleti találkozók, "RAM", "repülni"
Szabványon felüli megoldások	Jellemezze a szervezet vezetésének innovatív stílusát és kreatív megközelítését
Kiegyensúlyozott döntések	Elfogadják azokat a vezetőket, akik kritikusak a tetteikkel szemben és hipotéziseket állítanak fel, és alapos ellenőrzésnek vetik alá azokat.
impulzív döntések	Azok az emberek, akik képesek új ötleteket felfogni és generálni, hajlamosak az ilyen döntésekre, de nem birtokolják az elemzésükhöz és a prediktív következmények felépítéséhez szükséges technológiát.
Inert oldatok	A gondos keresés eredménye, amelyben az irányítási és finomítói tevékenység érvényesül az ötletek generálásával szemben, szinte lehetetlen az eredetiséget felfedezni az ilyen megoldásokban.
kockázatos döntések	A különféle fenyegetések megjelenésével összefüggésben a vezetők gyakran figyelmen kívül hagyják a jogi szakértelmet, és a döntéshozatali folyamatban nem indokolják a lehetséges alternatívákat.
Determinisztikus megoldások	Elfogadva a bizonyosság feltételei mellett, teljes körű információ megléte esetén
Valószínűségi döntések	Elfogadva a valószínűségi bizonyosság feltételei mellett (kockázat)
Bizonytalan döntések	Bizonytalanság körülményei között, a problémára vonatkozó szükséges információk hiányában hozott döntések
Egycélú és többcélú megoldások	A figyelembe vett célpontok száma szerint osztályozva
Szabályozási határozatok	Irányítsa a beosztottak tevékenységét, kizárva függetlenségüket. A beosztottaktól csak feltétlen szorgalom szükséges
Orientáló döntések	Egyértelműen határozza meg a fő tevékenységi pontokat, a másodlagos kérdések megoldásában megengedett a beosztottak függetlensége
	A körvonalak jelzik a beosztottak tevékenységi lehetőségeit, széles választékot biztosítva a kezdeményezés konkrét formáinak és megnyilvánulásainak.
Gazdasági megoldások	A termelés hatékonyságának növeléséhez, a vállalkozás tevékenységének javításához kapcsolódik
Társadalmi megoldások	Célja az Enterprisechema 1 csapatának tagjai munka- és pihenőkörülményeinek javítása A vezetői döntések lényege Példák Dolgozók felvételével és elbocsátásával kapcsolatos döntések, képzettség javítása, alapanyag beszerzés, új berendezések beszerzése, javítások elvégzése, a piaci helyzetről megbízható információk megszerzése érdekében végzett marketingkutatás stb. A vezetők döntései a célpiaci szegmensekről, az értékesítési és elosztási csatornákról, a reklámkampányokról (a fogyasztói magatartás befolyásolása érdekében), a „befolyási övezetek” versenytársak közötti megosztásáról, a partnerek és beszállítók megválasztásáról, a vállalat szervezeti kultúrájáról és struktúrájáról stb. . Az erőforrások felhasználásától függően: Döntés a társaság terveiről, az egyes beosztásokba dolgozók kinevezéséről, a feladat- és hatáskörök megosztásáról, az osztályok közötti interakció megszervezéséről, a munkatársak motiválásának módszereiről, az anyagi és anyagi erőforrások elosztásáról, a kapott információk felhasználásáról, ill. mások. Kompromisszum- a döntés minősége és az elfogadáshoz szükséges erőforrások költsége között. Hema 4 A vezetői döntés meghozatalának formája A cél elérésének mértéke szerint: Ésszerűtlen Kielégítő Optimális Az innováció tekintetében: Rutin szelektív Adaptív újító A döntéshozatalban részt vevők száma szerint Egyéni (vagy adminisztratív) Kollektív: Tevékenységi körtől függően: Termelés Marketing Pénzügyi A személyzet által Az indoklás mértéke szerint: intuitív összerakós játékaik Racionális Megvalósítás lehetséges: Megengedhető Érvénytelen A változás mértéke szerint: szituációs 1 Idézet: Murphy törvénye. O.A. Kulagin. Döntéshozatal a szervezetekben. 1. fejezet „A vezetői döntések lényege”. Pedagógiai információs bank. 2 Kinarskaya S.V. A vezetői döntések sikeres végrehajtásának motivációs feltételei. A pszichológiai tudományok kandidátusa disszertációjának kivonata. 3 Idézet Ch. Coltontól. O.A. Kulagin. Döntéshozatal a szervezetekben. 3. fejezet „A vezetői döntések szervezettségi szintjei”. Pedagógiai információs bank. 4 Szemjonov A.K., Nabokov V.I. A menedzsment alapjai: Tankönyv. – 5. kiadás, átdolgozva. és további - M .; Dashkov and Co Publishing and Trade Corporation, 2008. 1 fejezet 5 A menedzsment alapjai Meskon M.H., Albert M., Hedouri F., M.: Delo 2002. 1. fejezet 6 Kulagin O.A. Döntéshozatal a szervezetekben. 3. bekezdés "A döntéshozatali folyamat általános jellemzői." Pedagógiai információs bank. 7Vikhansky O. S. et al. Menedzsment: Ember, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv. - M.: Gardarika, 2004. Publikációk idézése Uram döntéseket Az irányítási technológia a következő mechanizmussal rendelkezik: 1. Általános útmutatás elfogadás döntéseket.2. Szabályok elfogadás döntéseket.3. A tervek be elfogadás döntéseket.4. Örökbefogadás kétoldalú döntéseket ... vezetői számvitel és szerepe abban elfogadás vezetői döntéseket Tanfolyam >> Számvitel és könyvvizsgálat NÁL NÉL vezetőiés a vállalkozói tevékenység. Samo megoldás sorozatot vehet fel formákés képviseli: szabvány megoldás, nál nél elfogadás kit... Örökbefogadás vezetői döntéseket folyamatok és mechanizmusok Absztrakt >> Menedzsment Az ilyen értékek elismerése sokféle módon formák tanulás, A személyes értékelések különbségei mellett ... az a környezet, amelyben megoldásokat. szerda elfogadás megoldásokat. Nál nél elfogadás vezetői döntéseket Mindig fontos figyelembe venni a kockázatot... vezetői megoldásokatés azok jellemzőit. szerda elfogadás vezetői döntéseket Absztrakt >> Menedzsment ... vezetői megoldásokatés azok jellemzőit. szerda elfogadás vezetői döntéseket Tartalom Bevezetés 3 1. Funkció vezetői döntéseket 5 1.1. Esszencia, funkciók és környezet elfogadás 5 vezetői döntéseket 5 1.2.Osztályozás vezetői döntéseket ...

Fontolja meg egy adott szervezet döntéshozatali folyamatát.

A "Globus" utazási társaság vezetője azzal a kérdéssel szembesült, hogy meg kell-e választani a turisztikai szolgáltatások fő közlekedési módját. Javasolt lehetőségek: vasúti, közúti, légi.

Értékeljük a fenti szállítás előnyeit és hátrányait a kiválasztási szempontok alapján (1. táblázat):

• - sebesség és kényelem;
• - napi járatok száma;
• - megbízhatóság;
• - teherbírás;
• - a kiszolgált földrajzi pontok száma;
• - ár.

1. táblázat A turisztikai szolgáltatások közlekedési módjának választási lehetőségeinek értékelése.

Szállítás fajta
Kritériumok	Vasúti	Autóipari	Levegő
Gyorsaság és kényelem
Napi járatok száma
Megbízhatóság
terhelhetőség
Kiszolgált földrajzi pontok száma
Ár
Opció preferencia

(1 - jó, 2 - kielégítő, 3 - gyenge)

A javasolt közlekedési módok összes tényezőjének elemzése után a társaság vezetése arra a következtetésre jutott, hogy a társaságon belül a turisztikai szolgáltatások legelfogadhatóbb közlekedési módja az autó.

Következtetés

A döntés egy alternatíva választása. A döntéshozatal szükségességét az emberi tevékenység tudatos és céltudatos volta magyarázza, a vezetési folyamat minden szakaszában megjelenik, és bármely irányítási funkció részét képezi. A szervezetekben a döntéshozatal (menedzsment) számos eltérést mutat az egyén választásától, hiszen nem egyéni, hanem csoportos folyamatról van szó. A meghozott döntések jellegét nagymértékben befolyásolja a vezető teljességének és megbízható információinak foka. Ennek függvényében születhetnek döntések bizonyosság (determinisztikus döntések) és kockázat vagy bizonytalanság (valószínűségi döntések) feltételei között. A modern menedzsment problémáinak összetettsége megkívánja azok átfogó, átfogó elemzését, i.e. vezetőkből és szakemberekből álló csoport részvétele, ami a kollegiális döntéshozatali formák bővüléséhez vezet. A döntéshozatal nem egyszeri aktus, hanem egy folyamat eredménye, amelynek meghatározott időtartama és szerkezete van. A döntéshozatali folyamat a menedzsment alany tevékenységeinek ciklikus sorozata, amelynek célja a szervezet problémáinak megoldása, és amely a helyzet elemzéséből, alternatívák generálásából, a legjobb kiválasztásából és végrehajtásából áll.

A vezetői döntéshozatal folyamatának javítása, ennek megfelelően a meghozott döntések minőségének javítása tudományos megközelítés, döntéshozatali modellek és módszerek alkalmazásával valósul meg. A modell egy rendszer, ötlet vagy objektum reprezentációja. A menedzsernek modelleket kell használnia a szervezetek összetettsége, a való világban való kísérletezés képtelensége és a jövőbe tekintés szükségessége miatt. A modellek fő típusai: fizikai, analóg és matematikai (szimbolikus). A döntési fa lehetővé teszi a probléma sematikus ábrázolását és a lehetséges alternatívák vizuális összehasonlítását. A módszert olyan nehéz helyzetekre kell alkalmazni, amikor a meghozott döntés eredménye kihat a későbbiekre.

A szervezet eredményességével kapcsolatos komoly probléma a meghozott döntések végrehajtásának problémája is. A vezetői döntések harmada nem éri el a kitűzött célt az alacsony teljesítménykultúra miatt. Hazánkban és külföldön is a legkülönfélébb iskolákba tartozó szociológusok kiemelt figyelmet fordítanak a teljesítményfegyelem javítására, a megoldások kidolgozásába, a hétköznapi alkalmazottak bevonására, az ilyen tevékenységek motiválására, a „vállalati hazaszeretet” ápolására, az önkormányzatiság ösztönzésére.

A problémamegoldás mellett a vezetőnek fel kell készülnie a kedvező helyzetekre, és jobb, ha a döntési folyamatot megosztja a beosztottakkal, mint mindent egyedül.

Magazin