Межгрупповой конфликт - противоборство, в котором в роли одной стороны выступает коллектив или отдельная личность. Так как люди имеют разные мотивы, справиться с ситуацией зачастую сложно, но можно. Подробнее по теме - в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Разновидности межгрупповых конфликтов

Классификация групповых конфликтов включает в себя два основных типа: «группа - группа», «группа - личность». При этом моббинг и боссинг также могут относиться к групповым конфликтам, ведь обычно вовлечена часть коллектива, отдельные личности или малые группы.

Скачайте документы по теме:

Можно выделить отдельные виды групповых конфликтов. Если противостояния способствуют принятию обоснованных решений, развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, которые препятствуют эффективному взаимодействию и принятию взвешенных решений, называют деструктивными (дисфункциональными).

В соответствии с классификацией Коузера, межгрупповые конфликты могут быть:

Реалистическими. Такие конфликты вызваны неудовлетворением требований участников или несправедливым распределением между ними определенных преимуществ. Они направлены на достижение желаемого результата.

Нереалистическими. Возникают с целью открытого выражения накопившихся эмоций, обид, враждебности. В ходе них острое конфликтное взаимодействие становится не средством достижения результата, а самоцелью.

Иногда реалистический межгрупповой конфликт может превратиться в нереалистический, если предмет раздора значим для участников. При этом они не могут справиться с ситуацией, что в значительной степени повышает эмоциональную напряженностью. Конфликт требует вмешательства другого человека , который не участвует в противостоянии. Он нужен, чтобы освободить стороны от накопившихся отрицательных эмоций.

Нереалистические конфликты всегда считаются дисфункциональными. Их сложнее урегулировать, чтобы направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики - создание благоприятной атмосферы, повышение психологической культуры подчиненных и руководителей.

Вне зависимости от того, какой тип имеет межгрупповой конфликт, нужно учитывать ряд особенностей, чтобы найти пути его решения. Если не учитывать причины возникновения противостояния, можно лишь усугубить ситуацию при вмешательстве. Следует учитывать, что любые разногласия в коллективе так или иначе сказываются на благосостоянии компании. Клиенты чувствуют, что в фирме разлад между коллегами , поэтому нередко выбирают конкурентов.

Особенности конфликта «личность - группа»

Конфликт между личностью и группой отличается некоторыми особенностями, которые требуется учитывать, чтобы подавить их. Субъектами раздора выступают личность и коллектив. Взаимодействие людей происходит на основе столкновения мотивов .

Конфликт между личностью и группой: пример

В организацию пришел новый сотрудник, который начал выдвигать свои требования. Их негативно восприняли давно работающие коллеги. В итоге возникло противостояние личности и группы.

Нужно рассматривать и причины проблемы, которые связаны с положением конкретного индивида в группе. В качестве активного агрессора может быть как отдельный человек, так и группа лиц. Часто межгрупповой конфликт возникает в организациях, где недостаточно развита корпоративная культура, подорван психологический климат.

Таблица 1. Классификация конфликтов типа «личность - группа».

Возникновение межгрупповых конфликтов всегда связано с нарушением ролевых ожиданий, групповых норм, несоответствие внутренней установки статусу личности. Конфликт личности с группой начинается из-за сильного завышения внутренних установок. В ходе этого возникает острое недопонимание, желание выделиться. В итоге это ведет к применению групповых санкций, ограничению или прекращению неформального общения коллег с агрессором , резкая критика в его адрес.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Чем характеризуются групповые конфликты

В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают малые, средние или микро- группы. В его основе лежит столкновение противоположно направленных мотивов: целей, интересов, ценностей.

Характеристика типичного содержания ситуации межгруппового конфликта сводится к нескольким явлениям:

Деиндивидуализация восприятия друг друга - члены конфликтующих групп воспринимают оппонентов по схеме «мы - они».

Неадекватное групповое или социальное сравнение - своя группа оценивается выше, а достоинства другой занижаются.

Групповая атрибуция - поведение своей группы и отрицательное поведение чужой объясняются внутренними причинами и внешними обстоятельствами.

Межгрупповой конфликт: пример

Специалистам одной квалификации, но относящимся к разным подразделениям, установили неодинаковый размер заработной платы. После того как это выяснилось, началась война.

Таблица 2. Классификация межгрупповых конфликтов

	Возможные причины
Руководство - персонал	Плохие условия труда. Нарушение правовых норм. Низкая зарплата.
Администрация - профсоюзы	Нарушения трудового законодательства со стороны руководства. Низкая заработная плата. Неудовлетворительные условия труда.
Противостояние подразделений	Неравное распределение ресурсов. Неудовлетворительные коммуникации. Структурная перестройка. Взаимная зависимость по реализуемым проектам.
Разногласия между организациями	Нарушение обязательств. Борьба за ресурсы, рынки сбыта, сферы влияния.
Раздор между микрогруппами	Амбиции лидеров. Противоположность ценностей, интересов, целей.

Разногласия между группами или личностями - не редкость. Если в организации часто возникают межгрупповые конфликты между руководством и работниками, увеличивается текучесть кадров. При этом компании нередко покидают амбициозные специалисты, отличающиеся активностью. Обычно именно они генерируют свежие идеи, позволяют привлекать новых клиентов, занимать выгодные позиции на рынке.

Обычные раздоры между другими группами могут решить менеджеры. Когда идет явное противостояние управляющих и коллектива, справиться с проблемой получится только под влиянием вышестоящего руководства. В первую очередь нужно определить стадию проблемы, только затем подбирать способы ее решения.

Групповой конфликт между сотрудниками и руководителем: пример

На руководящую должность приняли стороннего специалиста, хотя в организации были достойные кандидатуры. Коллектив начал игнорировать поручения, а руководитель применять санкции. Все это привело к возникновению острого противостояния.

Стадии и способы урегулирования межличностных и межгрупповых конфликтов

Разногласия не возникают в считанные секунды - это накопительный процесс, который проходит определенные этапы в течение времени. Обиды могут копиться как на протяжении нескольких дней или месяцев, так и годами.

Межгрупповые конфликты имеют следующие этапы развития:

1. Скрытая стадия, при которой еще нет явного противостояния. Она обусловлена стремлением к улучшению социального статуса и степени превосходства.
2. Стадия напряженности возникает тогда, когда люди начинают осознавать, что отдельные личности или коллектив относятся к ним не так, как раньше. Эта степень зависит от мощи и реального превосходства сильной стороны.
3. Стадия антагонизма возникает вследствие высокой напряженности между коллегами.
4. Стадия несовместимости - момент проявления противостояния.

Выявив стадию, можно разработать план действий. Иногда помогает уклонение от провокационных действий или сглаживание острых углов. Если конфликт конструктивный, можно побудить оппонента принять точку зрения с помощью аргументов или авторитета.

Вывод

Управление групповыми конфликтами - не самая легкая задача, ведь подбор оптимально подходящих решений может отнимать много времени и сил. Поиск компромисса приводит к хорошему результату. Стороны могут прийти к единому мнению или договориться, что у каждого человека может быть своя позиция. В идеале нужно решить возникшую проблему, рассмотреть причины разногласий. Если этого не сделать, не избежать второй волны межгруппового

В период 20013-2015 на предприятии «Арго» были выявлены следующие типы конфликтов:

• 1. Межличностные конфликты:
  • а) неудовлетворенность заработной платой;
  • б) авторитарный стиль руководства.
• 2. Между личностью и группой:
  • а) низкий профессиональный уровень работника;
• 3. Межгрупповой конфликт:
  • а) различия в целях отделов предприятия;
  • б) невыплата заработной платы;

Для того, чтобы узнать, как происходит процесс управления конфликтами на предприятии, рассмотрим каждый конфликт отдельно.

Конфликт 1. В ООО «Арго» работает бухгалтер высокой квалификации. В силу своих профессиональных обязанностей он, помимо своего рабочего времени, работает сверхурочно. Согласно существующему законодательству ТК РФ ст. 152 сверхурочная работа должна оплачиваться по удвоенному тарифу. Однако на предприятии работник не получает за сверхурочную работу соответствующего вознаграждения.

Возникает конфликтная ситуация между главным бухгалтером и руководством предприятия. Причиной конфликта, на наш взгляд, является недооценка квалификации сотрудника, отсутствие знаний поведения руководителя в создавшейся конфликтной ситуации, что приводит к возникновению межличностного деструктивного конфликта. Для решения этого конфликта руководитель использует административный метод, который выражается в подавлении правомерных претензий работника по оплате труда, и отказывается удовлетворить требования своего подчиненного - бухгалтера в материальном вознаграждении, ссылаясь на заключенный договор между работником и предприятием. Согласно ТК РФ ст. 152 применяемый административный метод не правомерен, так как данная статья гласит: «Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последние часы не менее чем в двойном размере» . На лицо нарушение администрацией предприятия существующего законодательства.

Конфликт 2. На предприятии администратор очень грубо, в приказном порядке обращаться со своими подчиненными, заставляя их выполнить несвойственные им функции, не объясняя причин выполнения требуемых заданий.

Произошел конфликт между администратором и его подчиненными.

Причинами этого конфликта явились некомпетентность руководителя при организации работы, распределении исполнительных функций между подчиненными, нарушение служебной этики, психологическая несовместимость начальника и его сотрудников, а также отсутствия у руководителя знаний по управлению конфликтами на предприятии. Своим грубым поведением, нежеланием выслушать обратную сторону он создал ситуацию, в которой сам являлся причиной возникшего конфликта.

Используя административный метод для решения этого конфликта, администратор еще более усугубил ситуацию, которая выразилась в открытом неподчинении сотрудников выполнять несвойственные им функции и задания. В создавшейся ситуации применяемый метод решения конфликта не правомерен, так как для решения этого конфликта требуется знания других методов управления конфликтами - метода переговоров, метода нахождения компромиссных решений. Ошибкой руководства явилось то, что этот конфликт не был продиагностирован на ранней стадии, что дало ему возможность перерасти в затяжной конфликт.

Руководству предприятия рекомендуется создание психологической службы с целью выявления индивидуально - психологических черт личности объекта и его психологической совместимости. Администратору при организации работы четко распределять функции и задания между подчиненными согласно их должностной инструкции, а также при возникающих конфликтных ситуациях выбирать стратегию предупреждения конфликтов.

Конфликт 3. Рабочие предприятия объявили забастовку в соответствии со статьей 37 Конституции РФ, а также статьей 410 ТК РФ. Забастовка продлилась в течение двух смен. Так как профсоюзы и комиссия по трудовым спорам на предприятии отсутствуют, решение этого вопроса рабочие взяли на себя.

Причиной забастовки явилась систематическая задержка выплаты заработной платы, что является нарушением статей 130, 136 Трудового Кодекса Российской Федерации, а также коллективного трудового договора раздела 3 п. 3. 2. 1. «Оплаты труда» Статья 130 ТК РФ «Основные государственные гарантии по оплате труда работников» гласит, что «в систему основных государственных гарантий по оплате труда работников включаются сроки и очередность выплата заработной платы» .

Статья 136 ТК РФ «Порядок место и сроки выплаты заработной платы» говорят о том, что «заработная плата выплачивается на реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективными трудовым договорам».

Для решения этого конфликта администрация выбрала метод переговоров, в результате чего задолженность по заработной плате была погашена.

При этом руководство предприятия, используя свою власть, уволила инициаторов данной забастовки.

Как показал анализ состояния управления конфликтами на предприятии «Арго», основными их причинами являются:

• 1. Отсутствие нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Конструктивные решения таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.
• 2. Отсутствие знаний поведения руководителя в создавшейся конфликтной ситуации. Неумение руководителями пользоваться методикой управления конфликтами, может привести к потере рабочего времени не только руководящего состава, но и управленческого персонала.
• 3. Некомпетентность руководителя при организации сбалансированной работы на местах. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях. Разбалансированность рабочего места ведёт к возникновению функциональных противоречий, которые порождают межличностные конфликты.
• 4. Различия в целях структурных подразделений предприятия. Выполнение специализированными подразделениями целей, соответствующих только своей функциональной области, без учёта комплексных целей всей организации, может привести к разбалансированности в работе всего предприятия и как следствие - возникновению конфликтов.
• 5. Нарушение в работе системы организационных коммуникаций. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Правильно построенная система коммуникаций даёт возможность объединить организованную деятельность в компании.
• 6. Нарушение исполнения законодательных документов. связанных со статьями по оплате труда.
• 7. Отсутствие профсоюзного комитета.

Для управления конфликтами на предприятии руководство в основном использует, как правило, административные методы управления, основанные на стратегии подавления, принуждения, отстаивания своей точки зрения любой ценой. Другие методы как переговоры, нахождение компромиссных решений, практически не используются.

Конфликт является неотъемлемой частью процессов взаимодействия между людьми. Конфликт в организации может принимать самые различные виды. Основной причиной такой ситуации являются противоречия между аспектами личности сотрудников организации. В зависимости от типа конфликта руководитель организации выбирает вид антиконфликтного поведения, или способ управления конфликтами.

Объектом диагностики уровня конфликтности и стилей поведения руководителей организации в конфликтных ситуациях в ООО «Арго.

Определение уровня конфликтности на предприятии мы проводили по методике, описанной А.А. Урбанович . Руководителям была предложена анкета, состоящая из 14 вопросов с возможными вариантами ответов для определения уровня конфликтности: да; нет; не знаю (см. приложение 2). После выявления уровня конфликтности каждого работника мы находим средний уровень конфликтности в группе.

На любом предприятии руководитель имеет дело с индивидуальностями, характеризующимися различными склонностями, интересами и возможностями, различными свойствами мышления и памяти, а также индивидуально-психологическими особенностями личности.

При выявлении выраженности определённых индивидуальных качеств, свойств и состояний можно узнать о конфликтности личности.

Под конфликтностью личности понимается ее интегральное свойство, отражающее частоту вступления, в различные рода конфликты. При высокой конфликтности индивид становится постоянным инициатором напряженных отношений с окружающими независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации. Конфликтность личности определяется комплексным действием психологических (темперамент, уровень агрессивности, психологическая устойчивость, уровень притязаний, акцентуация характера и т.д.), социально-психологических (социальные установки и ценности, отношение к оппоненту, направленность во взаимодействии “на себя”, компетентность в общении и др.) и социальных факторов (условия жизни и деятельности, возможности релаксации, социальное окружение, общий уровень культуры, возможность удовлетворения потребностей и т.п.)

Применяя методику Г.Айзенка, К.Томаса, Т.Лири, можно определить индивидуально-психологические особенности личности, ее предрасположенность к конфликтному поведению, а также проявление поведенческой активности и свойств личности при...

• 8. Из трёх личностных качеств, с которыми вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:
  • а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость критики других.
• 9. Кто вы в большей степени?
• а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.
• 10. Каким человеком считают вас ваши друзья?
• а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым.
• 11. Против чего вам чаще всего приходится бороться?
• а) с несправедливостью; б) бюрократизмом; в) с эгоизмом.
• 12. Что для вас наиболее характерно:
  • а) недооцениваю свои способности; б) оцениваю свои способности достаточно объективно; в) переоцениваю свои способности.

Результаты теста помогут определить, обладает ли нанимающийся на работу стремлением во что бы то ни стало быть первым, обладает ли он излишней принципиальностью, прямолинейностью в высказывающих и суждениях; склонен ли он к необусловленной, недостаточно аргументированной критике; присущ ли ему консерватизм мышления, взглядов, убеждений; стремится ли он всегда сказать правду в глаза; нет ли у него стремления сделать « все, что хочу», которое будет сталкиваться с желаниями и мнениями других; не граничит ли настойчивость с навязчивостью; справедлива ли оценка поступков и действий других и т.д.

Если большинство этих качеств присутствует в человеке, то можно говорить о его конфликтной личности.

4.3. Конфликт в организации

Конфликт в организации – столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве.

Организация – основная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации (производственные, финансовые, коммерческие, государственного управления, научные, системы образования, средств информации, социального обеспечения, общественные и др.).

В структурное подразделение организации включаются оборудование, здания, технологии, система обеспечения связей и норм и т. д. Но основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно.

Организация создается (возникает) для достижения определенной цели. Именно цель является тем интегрирующим фактором, который объединяет людей в организацию. При этом совсем не обязательно, чтобы цель организации и цели входящих в нее индивидов совпадали. Просто достижение общей цели так или иначе способствует достижению цели индивида (например, в трудовых организациях), и личные цели каждого члена организации зависят от достижения общей цели (например, в общественных объединениях).

В этом разделе пособия будут рассмотрены конфликты, возникающие в трудовых организациях между членами коллектива.

Трудовой коллектив – формальная (формализованная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания и т. д.). При этом формальные параметры коллектива (структура, количественный и качественный состав, отношения власти и субординации, вертикальные и горизонтальные связи, нормы и правила поведения и т. п.) задаются спецификой и параметрами самой организации.

Виды конфликтов и причины их возникновения

Организация – сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. Например, горизонтальные, вертикальные, трудовые, бытовые, межгрупповые, межличностные, ролевые, позиционные, открытые, закрытые, конструктивные, деструктивные и др.

Причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т. п.) В основе субъективных причин – субъективные особенности и состояния членов организации.

Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено еще и тем, что в трудовой организации функционируют, как бы параллельно, несколько систем (подсистем) отношений. Например:

1) организационно-технологическая;

2) социально-экономическая;

3) административно-управленческая;

4) внеформальная;

5) социально-психологическая;

6) социально-культурная.

Следовательно, члены трудового коллектива взаимодействуют сразу в нескольких системах отношений. Поэтому возникающие в организации конфликты можно также квалифицировать по типу функциональных систем.

1. Организационно-технологические конфликты

«Самая главная функция формальной организации, по мнению А. И. Пригожина, заключается в соединении людей со средствами, целями общественного труда». Одним из важнейших механизмов такого соединения (наряду с системой мотивации труда) является система формальных отношений и норм. Параметры этой системы зависят от многих факторов. Например, режим работы организации, технология производства, структура управления, качество и количество рабочей силы, состояние машин и оборудования, наличие сырья и материалов, состояние спроса и предложения на производимую продукцию и т. д.

Организационно-технологические конфликты в организации возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования формальных организационных начал. Например, вследствие нарушения руководством организации ранее принятых и согласованных с трудовым коллективом правил и норм (изменение режима работы и технологии производства, несвоевременная поставка сырья и материалов, неудовлетворительное состояние рабочих мест, отсутствие необходимых средств для соблюдения техники безопасности и правил личной гигиены и т. д.). С другой – в результате реального поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика работы, несоблюдение технологических норм, простой или поломка оборудования по вине персонала, несоблюдение правил техники безопасности, невыполнение плановых заданий и пр.).

Наиболее характерными для организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их возникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций. Например, одна часть работников (подразделений, групп) заинтересована в инновационных изменениях в организации, а другая – отстаивает существующие производственные отношения. Позиционные конфликты возникают из-за несогласованности требований, выданных исполнителю представителями различных служб. К позиционным относятся также конфликты, причины которых обусловлены функциональной взаимозависимостью индивидов и групп друг от друга.

Причиной конфликта в организационно-технологической системе также может стать несбалансированность рабочих мест. Это происходит, когда возложенные на отдельных работников или целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.

Итак, можно сделать вывод, что одной из важных причин возникновения организационно-технологических (производственных) конфликтов является низкий уровень организации труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания. Объективные – могут быть «заложены» в самой функциональной структуре организации и ее системе управления (например, структурные противоречия между функцией и дисфункцией), а субъективные – «привносятся» членами организации (как управляемыми, так и управляющими).

2. Конфликт в социально-экономической системе организации

Экономическая система трудовой организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных целей с целями каждого члена. Внося свой вклад в достижение целей организации, индивид, прежде всего, преследует свои личные цели, в первую очередь, социально-экономические. Распределение ресурсов и финансов между подразделениями организации и отдельными членами трудового коллектива в наибольшей степени чревато возникновением конфликтов.

Рассмотрим некоторые из причин таких конфликтов.

1. Задержка и невыплата зарплаты за произведенный труд.

2. Увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда.

3. Низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей.

4. Несовершенная система стимулирования. Несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда.

5. Явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, повлекшие за собой ухудшение социальноэкономических условий членов трудового коллектива.

6. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями.

7. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).

Из вышеперечисленных причин, вызывающих конфликты в экономической сфере, последняя (п. 7) имеет принципиальное значение для понимания главного противоречия между руководителями организации (работодателями, собственниками, администрацией государственных предприятий) и наемными работниками. Последние стремятся к тому, чтобы получаемая в ходе трудовой деятельности прибыль максимально использовалась в целях распределения и потребления, а работодатели заинтересованы в увеличении фонда накопления (возможно, собственной прибыли) и расширении (реконструкции) производства.

3. Конфликты в административно-управленческой системе

Административно-управленческая система организации, по сути, является одним из важнейших механизмов управления конфликтами, как внутренними (между управляющими и управляемыми внутри организации, подразделениями, группами, индивидами и т. д.), так и внешними (между производителями и потребителями, поставщиками сырья и заказчиками и пр.). Возникновение, разрешение и последствия внутренних конфликтов в немалой степени зависят от методов управления организацией. Существуют два основных типа управления: авторитарный и демократический. Первый тип предполагает жесткую формализацию всех производственных отношений, второй – дает больше простора для самоорганизации и саморегулирования (в том числе и конфликтов) «на местах». Тип управления во многом зависит от типа самой организации и ее целей (размеров, структуры строения, технологического процесса и пр.), социокультурных особенностей как управляющих, так и управляемых и внешних условий.

Управление социальными организациями – достаточно противоречивый процесс, способный не только управлять конфликтами, но и стимулировать их появление. Непосредственно с функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов:

1. Внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате.

2. Конфликты между центральной администрацией и руководителями отдельных подразделений (отдельных работников).

3. Конфликты между администрацией и профсоюзами.

4. Конфликты между администрацией и основной массой работников. Они могут быть вызваны следующими причинами:

Экономические причины (перечислены выше);

Организационно-технологические причины (перечислены выше);

Невыполнение руководством своих обещаний;

Сокрытие от работников реального состояния дел в организации и планов на будущее;

Реконструкция организации (введение инноваций) без учета интереса работников;

Увольнение работников без основания и учета их интересов;

Нарушение трудового законодательства со стороны администрации.

4. Конфликты, связанные с функционированием внеформальной организации

Внеформальная организация является одной из разновидностей самоорганизации. Это специфическая подсистема регуляции поведения и деятельности людей в производственных организациях. Специфика внеформальной организации состоит в том, что она содержит признаки как формальной, так и неформальной организаций.

С одной стороны, она возникает по поводу производственных отношений (например, производства или реализации продукции), т. е. выполняет (дополняет) функции формальной организации, с другой стороны, спонтанность возникновения и относительная добровольность членства в внеформальной организации сближает ее по ряду признаков с неформальной организацией.

А.И. Пригожий выделяет три источника возникновения внеформальных организаций.

1) Функциональная недостаточность формальной организации и ее субъективная деформация. Дело в том, что самая подробная детализация производственных отношений не в состоянии охватить всего разнообразия возникающих в организации проблем. Иногда проблемы появляются из-за некомпетентности, халатности и т. д. отдельных сотрудников или групп. Внеформальная организация своими, отличными от формальных, способами в определенной степени компенсирует недостатки формальной организации (например, начальник цеха, минуя главного инженера, решает возникающие проблемы непосредственно с директором; зав. склада, минуя отдел снабжения, получает от поставщика необходимые детали).

2) Социальная интеграция работников, происходящая в результате совпадения формальных задач организации. Например, выполнение плановых задач гарантирует высокие заработки и другие виды стимулирования. Заинтересованные работники находят внеформальные способы повышения производительности труда.

3) Разделение функции и личности. Организация наделяет личность определенной функцией (ролью). Но личность всегда стремится сохранить относительную автономность по отношению к своей роли. Тем самым она получает дополнительные возможности и в выполнении своих функциональных обязанностей и в достижении личных целей, в том числе через в неформальную организацию.

Роль в неформальной организации по отношению к трудовым конфликтам достаточно неоднозначна. С одной стороны, внеформальные связи и отношения способствуют предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с другой – сами порождают разного рода конфликты. Например:

Конфликты в самой в неформальной организации между ее членами;

Конфликты между в неформальной организацией и отдельными членами (группами) формальной организации, не входящими в неформальную;

Конфликты между формальными и неформальными методами управления и решения проблем;

Конфликты формальных и неформальных интересов;

Ролевые конфликты, связанные с выполнением индивидом формальных функций и его ролью во внеформальной организации.

Внеформальная организация в определенных условиях может стать серьезным дестабилизирующим фактором для формальной организации в целом. Но дезорганизующая роль внеформальной организации обычно является не причиной, а следствием дисфункций в самой социальной организации.

5. Конфликты в организации, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений

Взаимодействия людей в организации не исчерпываются формальными и внеформальными отношениями. В любой социальной организации спонтанно образуется система неформальных (социально-психологических) связей и отношений. Они не регламентируются извне и образуются не по поводу трудовой деятельности, хотя и возникают на основе служебных контактов (в ходе совместной деятельности, совместного отдыха, по пути на работу и т. д.). Неформальные отношения складываются спонтанно и непосредственно в ходе общения людей. Потребность в общении и есть главная причина возникновения неформальных отношений. Основой объединения людей в неформальной организации являются взаимный интерес, а основным принципом членства – свобода выбора.

Объединяющим фактором могут также быть внешние по отношению к неформальной группе условия. Например, возникающие трудности и напряжения внутри организации, ощущение угрозы индивиду или группе, стремление людей заручиться поддержкой друг друга. Большое значение для объединения людей имеют также личные качества и их взаимные восприятия (симпатии, антипатии, совпадение взглядов, мнений, ценностных ориентацией и т. п.).

Неформальная организация обеспечивает социальную интеграцию людей, защищает их от жестких воздействий формальной регуляции и других неприятностей, поддерживает их достоинство и самоуважение.

Социально-психологическая организация имеет сложную структуру и подразделяется на целый ряд неформальных групп. В ходе общения в неформальной группе возникают своя структура отношений, система субординации, лидеры (общеорганизационные и групповые), нормы, ценности, соблюдение которых становится обязательным для всех членов группы.

В формальной системе отношений человек является, прежде всего, исполнителем определенных функций, направленных на достижение общих целей организации. В неформальной – человек выступает как личность, со своими личными целями, интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в неформальной организации обусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами. Назовем некоторые из этих конфликтов:

Конфликты целей, ценностей, интересов (на всех уровнях не формальной системы);

Ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри группы;

Конфликты, вызванные нарушением групповых норм;

Конфликты доминирования и лидерства;

Межличностные социально-психологические (эмоциональные) конфликты;

Конфликты между подгруппами в отдельной группе;

Межгрупповые конфликты;

Конфликты между формальной и неформальной организациями на различных уровнях.

Неформальные отношения (нормы, ценности, правила поведения, система субординации, лидерство и т. д.) – механизм регуляции людей в производственной и непроизводственной сферах. Неформальная организация – мощная сила, способная навязывать свои «правила игры» формальным структурам, а при определенных условиях и доминировать в организации, сводя на нет усилия руководства. Поэтому источник возникновения и возможные способы разрешения многих конфликтов, возникающих в различных сферах трудовой организации, могут находиться в социально-психологической системе.

Социально-культурная система организации

Социально-культурная система – специфическая субкультура организации. Она формируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и т. д.) и общей культуры членов организации. В организацию порой входят люди, значительно отличающиеся друг от друга по целому ряду показателей. Например, по профессиональным качествам (опыту работы, уровню образования и квалификации); социальным признакам (этническим, конфессиональным, социально-классовым, половозрастным) и др. Каждое из этих различий может стать поводом для конфликта. Длительное функционирование организаций способствует появлению совместных традиций, привычек, выработке общих стереотипов мышления, определенного служебного этикета, организационной идеологии.

Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самой организации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов, внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия. В дружном, слаженном коллективе, где культивируются чувства уважительного отношения друг к другу и учитываются разнообразные интересы, возникают преимущественно функциональные, конструктивные конфликты, а их урегулирование не ведет к негативным последствиям. Если же организацию будоражат межличностные и групповые противоречия, то они будут негативно сказываться и на производственных отношениях в целом, и на конфликтогенной обстановке в частности.

Последствия конфликта в организации

В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

К негативным последствиям можно отнести следующие:

1. Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.

2. Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

3. Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма.

4. Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров.

5. Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.

6. Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.

Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:

1. Адаптация и социализация членов организации.

2. Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.

3. Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.

4. Выявление скрытых недостатков и просчетов.

5. Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.

6. Активизация информационных процессов.

7. Групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.

Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяют сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.

Предупреждение конфликтов в организации

Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.

К = (х 1 + х 1 … х) / n = 0,7,

где: К – коэффициент социальной напряженности;

х 1 – фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

х 1 – фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);

х – другие факторы;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70 % от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.

Используя «График оценки организационного конфликта», предложенный А.И. Пригожиным, можно отслеживать динамику развития социальной напряженности (рис. 3).

Рис. 3. График оценки организационного конфликта

где К 1 , К 2 … К n – показатели социальной напряженности; К – критическая точка, за которой напряженность идет на спад.

Методом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудовых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений:

Неудовлетворенность не превышает 20 % – удовлетворенное состояние отношений;

Неудовлетворенность находится от 20 до 40 % – неустойчивое состояние отношений;

От 40 до 70 % – предкризисное состояние отношений;

От 70 до 100 % – кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления «зреющего» конфликта:

Стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

Увеличение числа неявок на работу;

Снижение производительности труда;

Увеличение числа локальных конфликтов;

Повышенный эмоционально-психологический фон;

Массовые увольнения по собственному желанию;

Распространение слухов;

Коллективное невыполнение указаний руководства;

Стихийные митинги и забастовки;

Рост эмоциональной напряженности.

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следующих методов управления конфликтом:

Уход от конфликта;

Компромисс;

Сотрудничество;

Силовое решение.

Более подробно эти методы описаны в первом разделе данного пособия. Остановимся на некоторых специфических особенностях, характерных для разрешения организационных конфликтов.

Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.

Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения «рабочий – наниматель» является Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдельной организации – Коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной правовой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника или арбитра – неформальные лидеры.

Джон Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных явлений: споры, конфликты, проблемы управления и предлагает методы их разрешения. Данная классификация и методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.

Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностей человека и могут быть решены в процессе переговоров методом компромисса.

В основе конфликта, по мнению Д. Бертона, лежат столкновения базовых социальных потребностей человека. Поэтому для их урегулирования он предлагает «проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и определение проблемы, анализ мотивации, потребностей и взаимоотношений участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и выбор решения».

Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения дискуссий и выбора альтернатив. Для решения этих проблем можно также воспользоваться услугами «внешних» специалистов в области управления.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске новой продукции и др. Значительные изменения неизбежно затронут интересы определенного числа ее членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение и урегулирование во многом зависит от методов управления организацией.

Силовые методы решения проблем наиболее характерны для авторитарного управления. Их применение может быть оправдано только в экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется немедленное принятие соответствующих решений.

В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источников противоречий и не снимают напряженности в отношениях.

Причинами повышенной напряженности и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть:

Недостаточная информированность членов организации;

Ложная или искаженная информация, слухи;

Неопределенность, неуверенность в перспективе;

Ограничения в коммуникациях и т. д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении организациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает:

Вовлеченность и сопричастность всех членов в дела организации;

Максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;

Свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;

Всемерное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформирования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий. Например, таких как:

Разработать детальный план реформирования организации;

Оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах;

Организовать открытое обсуждение плана реформирования организации;

Организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;

Содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение;

Предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам;

Согласовать свои действия с профсоюзами.

Если возникшие противоречия не удается разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».

Одним из эффективных методов регулирования трудовых отношений и разрешения социальных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских странах, является развитие системы социального партнерства. Этот метод предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем постепенно развиваться как система отношений между большими социальными группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы, как минимум, следующие условия: Из книги Занятия по развитию речи в первой младшей группе детского сада. Планы занятий автора Гербова Валентина Викторовна

Из книги Педагогический декамерон автора Ямбург Евгений

Конфликт ценностей Истекший век со всей беспощадностью обнажил одну из драм, определяющих трагизм человеческого существования: конфликт ценностей. К примеру, справедливость – высшая ценность, но она не предполагает милосердия. А свобода, дарованная волкам,

Из книги Социально-психологические проблемы университетской интеллигенции во времена реформ. Взгляд преподавателя автора Из книги Выступление без подготовки. Что и как говорить, если вас застали врасплох автора Седнев Андрей

4.4. Межгрупповой конфликт Ныне на Земле проживает более 6 миллиардов человек. Они объединяются более чем в две сотни национально-государственных образований. 20 миллионов экономических организаций и сотни миллионов других больших и малых социальных групп, будь то семья,

Из книги Мать и дитя. Первый год вместе. Путь к обретению телесной и душевной близости автора Оксанен Екатерина

Из книги автора

Семинарское занятие 6 Тема: «Межличностный конфликт» План1. Понятие межличностного конфликта. Отличительные особенности. Влияние ситуации.2. Взаимосвязь межличностного конфликта с другими видами конфликтов.3. Различные подходы к исследованию межличностного

Из книги автора

Семинарское занятие 8 Тема: «Конфликты в организации» План 1. Структура и функции современной организации.2. Классификация организационных конфликтов.3. Предупреждение, разрешение и управление конфликтами в организации.Литература (основная)1. Анцупов А. Я.

Из книги автора

Семинарское занятие 9 Тема: «Межгрупповой конфликт» План 1. Разновидности социальных групп в обществе. Генезис социальных групп. Групповые потребности и интересы.2. Особенности возникновения межгрупповых конфликтов:? Объективность межгруппового конфликта.? Групповая

Из книги автора

Лабораторно-практическое занятие 9 Тема: «Конфликты в организации» Задание 1.1. В чем суть стиля отношении а организации? Почему необходима выработка стиля отношений?2. Дайте определение сущности конфликта в организации. Укажите его основные этапы.3. Какое утверждение вы

Из книги автора

Лабораторно-практическое занятие 10 Тема: «Межгрупповой конфликт» Задание 1.Группа американских исследователей в канун Хэллоуина наблюдала за 1352 детьми, ходившими по домам с традиционным «угости, а не то подшутим». Когда дети поодиночке иди группой подходили к одному из

Из книги автора

Второи тип реакции – «Терминатор» («конфликт») Есть дети, у которых сразу идет острая агрессия на изъятие из семьи, и они бурно реагируют, вымещая свой протест на окружающих. Также некоторым детям свойственно адаптивное поведение в стиле нападения. Они стремятся себя

Из книги автора

Конфликт Конфликт в повествовании – это препятствие, которое стоит между персонажем и его целью. Конфликт вводит в рассказ интригу и заставляет слушателя задуматься. Ему интересно слушать вашу историю, потому что хочется узнать, разрешится ли конфликт.Структура

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.

Это быстро и бесплатно !

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

• горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
• вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
• смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

• межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
• внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
• внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
• межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
4. Различные ценности и мировоззрение.
5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

• подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
• механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
• общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
• система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

• развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
• , поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
• создание заинтересованности в результатах своего труда;
• успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

1. Важно определить проблему в существующих целях.
2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГОУ ВПО «ВОСТОЧНО-СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»

ИНСТИТУТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра маркетинга и менеджмента СКС

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы менеджмента»

Тема: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Выполнила: Андрюшина Галина

Студент 422 группы очного отделения

Специальность 080507. 85

«Менеджмент организации»

Научный руководитель: Жигжитова

Ирина Валерьевна

Дата допуска к защите:__________

Защищена с оценкой:__________

Улан-Удэ 2011

Введение…………………………………………………………………….……3

1.1 Понятие и классификация организационного конфликта…………….…..5

1.2 Характеристика методов разрешения конфликтов в организации….…..15

Глава 2. Анализ системы управления организационными конфликтами в организации (на примере оао «Сибирьтелеком»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия…………20

2.2. Оценка уровня конфликтности по методу К. Томаса на предприятии…23

2.3. Основные направления совершенствование управления конфликтами в

организации ……………………………………………………………………..27

Заключение……………………………………………………………..………..32

Список использованных источников и литературы…………………………..35

Приложение ……………………………………………………………………..37

Введение

Актуальность темы исследования . Вопросы исследования и совершенствования системы управления конфликтами в организации на сегодняшний день определили актуальность темы исследования. Об этом свидетельствует тот факт, что столкновение точек зрения, мнений, позиций – очень частое явление общественной жизни, поэтому, чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать, что такое конфликт и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Целью данной работы является проведение исследования системы управления конфликтами в организации и выявление путей ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи :

– уточнить теоретические основы исследования системы управления конфликтами в организации.

– исследовать структуру системы управления конфликтами в организации.

– наметить пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО «Сибирьтелеком»).

Объектом исследования курсовой работы является предприятия Республики Бурятия ОАО «Сибирьтелеком».

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава посвящена изучению теоретических основ исследования системы управления конфликтами в организации. Проводится исследование понятийной схемы конфликта: сущность, функции, классификация, причины, структура, динамика, методы диагностики конфликтов, технология предупреждения и способы их разрешения.

Во второй главе описывается структура системы управления конфликтами в организации: организационно-экономическая характеристика ОАО «Сибирьтелеком», организационный механизм управления конфликтами и стрессами и намечаются пути совершенствования системы управления конфликтами.

Глава 1. Теоретические основы исследования системы управления конфликтами в организации

1.1 Сущность организационного конфликта

Единого определения понятия «конфликт» нет. Ученые разных областей трактуют это понятие по-разному. Нас интересует трактовка с точки зрения управленческих наук, поэтому наиболее подходящим, как мне кажется, будет следующее определение: конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон 1 .

Конфликты в практике управления организацией можно классифицировать по следующим признакам:

по сфере проявления

Производственно-экономические (основой являются производственно-экономические противоречия);

Идеологические (в основе лежат противоречия во взглядах);

Социально-психологические (противоречия возникают в социальной сфере);

Семейно-бытовые.

2) по масштабам, длительности и напряженности

Общие и локальные;

Бурные быстротекущие, кратковременные;

Острые длительные, затяжные;

Слабовыраженные и вялотекущие;

Слабовыраженные и быстротекущие.

3) по субъектам конфликтного взаимодействия

Внутриличностные (происходят, как это следует из названия внутри: человеку приходится бороться с самим собой, когда он должен принять трудное решение или четко определить, что для него по-настоящему важно.);

Межличностные (двое и больше людей не могут найти общий язык);

Межличностно-групповые (конкретная личность и группа);

Межгрупповые (возникают при столкновении интересов двух групп).

4) по предмету конфликта

Предметные;

Беспредметные.

5) по источникам и причинам возникновения

Объективные и субъективные;

Организационные (происходят в пределах определенной системы);

Эмоциональные (возникают на основе реакции на поведение и действия других людей);

Социально-трудовые (на основе несовпадения интересов, целей отдельных лиц или групп лиц);

Деловые и личностные.

6) по коммуникативной направленности

Горизонтальные (участники не находятся в подчинении друг у друга);

Вертикальные (участники связаны какими-либо видами подчинения);

Смешанные.

7) по социальным последствиям

Позитивные и негативные;

Конструктивные и деструктивные;

Созидательные и разрушительные.

8) по формам и степени столкновения

Открытые и скрытые;

Спонтанные, инициативные и спровоцированные;

Неизбежные, вынужденные, нецелесообразные.

9) по способам и масштабам урегулирования

Антагонистические и компромиссные;

Полностью или частично разрешаемые;

Приводящие к согласию и сотрудничеству.

Каждый конфликт своеобразен, и все-таки существуют некоторые общие черты, потому что, как правило, в центре любого конфликта – столкновение несходных потребностей, а также статусов или условий распределения.

Выявление причин конфликтов раскрывает источники их возникновения и способствует дальнейшему их урегулированию.

Причины конфликта – это проблемы, явления, события, которые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях вызывают его.

Среди огромного множества причин конфликтов можно выделить четыре группы причин: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.

Другой основной элемент социального конфликта - его участники. В конечном счете, ими всегда выступают индивиды со своими интересами, целями и ценностями. Однако общественная жизнь не сводится к взаимодействию отдельных индивидов. Участников конфликта, как и самих конфликтов, может быть великое множество.

Еще один объективный элемент конфликта – его среда, включающая совокупность объективных условий конфликта. Среда конфликта оказывает существенное влияние на причины его возникновения и всю динамику.

Можно выделить следующие три основные стадии развития конфликта:

предконфликтную;

конфликтную;

послеконфликтную.

Каждая из стадий делится на фазы.

Первой фазой предконфликтной стадии является конфликтная ситуация. Это такое положение дел, когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Конфликтная ситуация не имеет четкого начала и завершения.

Ее элементами являются, прежде всего, участники, к которым относятся:

– противостоящие друг другу стороны (оппоненты), обладающие определенными силой, статусом, материальными и информационными ресурсами, а также соответствующим рангом;

– подстрекатели – лица, подталкивающие стороны к противоборству;

– пособники, содействующие им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера);

– организаторы, планирующие конфликт, но не всегда участвующие в нем непосредственно.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, вызывающий ее к жизни. Обычно это дефицитный ресурс, который чаще всего неделим в широком смысле слова либо вообще, либо «по справедливости», что мешает нормальной работе.

Еще одним элементом конфликтной ситуации является предмет, который отражает различие взглядов оппонентов на объект.

В то же время последний может отсутствовать или не составлять для сторон реальных помех.

В соответствии с развитием ситуации поле конфликта сужается или расширяется, захватывая новые сферы организации (стороны могут сознательно переносить его на других).

Со временем конфликтная ситуация может ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраняться в прежнем виде; трансформироваться в другую.

Но она может и обостриться под воздействием инцидента (события или обстоятельства, служащего толчком или поводом к столкновению).

Инцидент представляет собой вторую фазу предконфликтной стадии. Он может быть целенаправленно спровоцирован или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта – его эскалация.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация (инцидент) может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов.

Сложившаяся же объективная ситуация должна соответствующим образом и заканчиваться, т.е. путем устранения объекта, который вызывал ее появление. Но если конфликт успел перерасти в субъективный, многое также зависит от личного подхода участников.

После инцидента наступает конфликтная стадия вместе с резким обострением расхождений, выходом на позиции прямой конфронтации. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с захватом спорного объекта, прямым насилием над оппонентом, созданием для него помех и причинением прямого или косвенного вреда.

Развитие конфликта на конфликтной стадии проходит несколько этапов.

1. Возникновение конфликта и психологическая подготовка к его урегулированию.

2. Определение причины возникновения конфликта.

3. Поиски возможных вариантов решения конфликта.

4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта.

5. Процесс урегулирования конфликта.

6. Завершение процесса урегулирования конфликта 2 .

С этапами связаны фазы конфликта, которые следует подразделять с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Фазы конфликтной стадии следующие: начало конфликта, развитие конфликта, пик конфликта, затухание конфликта, прекращение конфликта, урегулирование конфликта. Этапы конфликта и возможности решения по фазам представлены в таблице 1.

Таблица 1

Взаимосвязь фаз и этапов на конфликтной стадии 3

Наименование фазы конфликта	Этап конфликта	Возможности решения конфликта, %
Начало конфликта	Этап 1. Возникновение и психологическая подготовка к урегулированию конфликта. Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт
Развитие конфликта	Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта
Пик конфликта	Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта
Затухание конфликта
Прекращение конфликта	Этап 5. Процесс урегулирования конфликта
Урегулирование конфликта	Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта

Первой фазой уже послеконфликтной стадии является ослабление противостояния. На этой фазе своего развития конфликт может прекратиться как в итоге изменения объективной ситуации, так и в результате психологической перестройки субъектов. Становится возможным полное или частичное разрешение конфликта. Ситуация становится менее напряженной, причины, вызвавшие конфликт, сглаживаются или вовсе исчезают, устанавливаются новые формы взаимодействия и сотрудничества.

Результатом завершения конфликта могут быть:

перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);

распад или обновление коллектива;

кадровые перестановки;

поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

Каждый конфликт неповторим и имеет свои пространственно-временные и содержательные границы.

Проводя анализ конфликта, необходимо выявить как можно больше подструктур и элементов, составляющих исследуемый конфликт.

Мотивы сторон – это то, что побуждает оппонентов вступить в конфликт. Выявление истинных мотивов представляет большие трудности, т.к. участники конфликта чаще всего их скрывают, предъявляя мотивировку порой значительно отличающуюся от первоначальной.

Неудовлетворенные потребности в различных областях жизни и деятельности (потребности а безопасности, в развитии, социальной принадлежности, признании и т.п.) являются основополагающим фактором активности участников в конфликте.

Мотивы противоборствующих сторон имеют прямую зависимость от ситуации, в которой они находятся, и от общественно-социальных процессов.

Мотивы субъектов конфликтной ситуации находят конкретное отображение в их целях. Стратегической целью является овладение объектом конфликта.

При анализе конфликтной ситуации необходимо учитывать позиции сторон, которые выражаются в поведении и поступках.

Конфликтное поведение имеет свои принципы, стратегии (способы) и тактики (приемы).

Среди стратегий поведения различают:

а) соперничество – достижение своих целей без учета интересов другой стороны;

б) сотрудничество – решение вырабатывается на обоюдовыгодных условиях;

в) компромисс – взаимные уступки;

г) приспособление – односторонняя уступка противнику в своих притязаниях и принятие его решения;

д) избегание – бездейственное участие в конфликте 4 .

Управление конфликтом – это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной 5 .

Процесс управления конфликтом включает в себя симптоматику, диагностику, профилактику, прогнозирование, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Возможны также следующие действия: пресечение, гашение, преодоление, устранение.

Для того, чтобы эффективнее управлять конфликтами, необходимо как можно раньше замечать возникновение проблемных ситуаций. Более раннее обнаружение проблемной ситуации способствует уменьшению усилий по ее предотвращению и разрешению.

Поведение участников конфликта складывается по-разному. В конфликтологии существует пять стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.

Уклонение – характеризуется желанием уйти от конфликта, нежеланием прилагать какие-либо усилия для достижения своих целей. Применяется в тех случаях, когда:

предмет спора не имеет существенного значения для участника конфликта;

участник понимает, что может достичь своей цели неконфликтным путем;

оба участника равны между собой по силе и не хотят портить свои взаимоотношения;

один из участников понимает, что он не прав или имеет соперника сильнее себя;

требуется отсрочить острое столкновение, чтобы лучше проанализировать ситуацию и тщательнее подготовиться к дальнейшей борьбе;

Приспособление – стиль поведения в конфликте, при котором сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов. Этот стиль поведения предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных действий. Применяется в тех случаях, когда:

участник не считает возникшую ситуацию для себя существенной и потому уступает другой стороне, если обладает более высоким рангом, или приспосабливается к ней, если обладает более низким рангом;

участники намеренно уступают друг другу, осознавая, что приобретают больше, чем теряют;

создается тупиковая ситуация, которая требует ослабления ради сохранения добрых взаимоотношений;

одна из сторон хочет оказать поддержку другой на добровольной основе;

у участников нет цели нанести непоправимый ущерб друг другу;

Конфронтация – стиль поведения, характеризующийся высокой степенью настойчивости в удовлетворении собственных интересов, возможно даже в ущерб другой стороне. При этом проявляется желание любым путем одержать победу в конфликте. Этот стиль выбирают в ситуациях, когда:

предмет конфликта имеет большое значение для участника;

участник уверен в своей победе и располагает всеми необходимыми средствами для достижения собственной цели;

участник конфликта уверен, что его вариант решения проблемы наиболее подходящий в данной ситуации, и вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на его принятии;

у участника конфликта нет другого выбора, и он практически ни чем не рискует в данный момент.

Сотрудничество – дает возможность сто процентного удовлетворения интересов партнеров, обеспечивает плодотворные взаимовыгодные отношения в будущем. Этот стиль предполагает поиск такого решения, которое удовлетворило бы обе конфликтующие стороны. Применение этого стиля возможно, когда:

проблема важна для обеих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;

участники конфликта равны между собой;

каждая сторона стремится обсудить спорный вопрос, чтобы найти решение, устраивающее обе стороны;

между оппонентами существует доверие и они принимают во внимание стремления и предпочтения друг друга.

Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Этот стиль применяется, когда:

участники конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах;

участники сознают необходимость смириться с данным положением дел и довольствоваться временным, но подходящим вариантом решения;

участники конфликта, обладающие разным рангом, хотят сохранить взаимоотношения, стремятся договориться между собой, чтобы избежать ненужных потерь;

участники меняют свои цели из-за изменений, происшедших в процессе конфликта;

другие стили поведения в данном конфликте не эффективны.

Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение 6 .

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Кредит