Частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ. Ее можно описать с помощью характеристик.

Характеристики конкурентной стратегии:

• - продуктовая дифференциация (продуктовая ниша), которая определяет особенность продукции данной фирмы;
  - рыночная дифференциация (рыночная ниша), что определяет особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как первой, так и второй характеристик является представление о фирме и ее продукции, которая сложилась у потребителей.

Второй важный признак характеристик - это те причины, с помощью которых фирма обеспечивает себе преимущества над конкурентами. Выделяют четыре основных параметра дифференциации двух основных характеристик, которые приведены в табл. 8.3.

Таблица 8.3.

Параметры дифференциации стратегий

Как видим из табл. 8.3, выделяют четыре параметра: общее представление о фирме; характеристика продукции, которой занимается фирма; доля рынка, котор ая контролируется фирмой; торговая марка фирмы или патент и время их регистрации.

Третий признак конкурентной стратегии - это избранные фирмой способы обеспечения ее роста. І. Ансофф выделяет семь возможных способов расширения фирмы:

• - рост вместе с рынком
  - увлечение львиной доли
  - расширение рынка
  - сегментация рынка
  - освоение полной номенклатуры продукции данного вида
  - стимулирование спроса
  - проведение вертикальной интеграции.

Каждый из перечисленных способов включает в себя определенную совокупность факторов, которые входят как в рыночную, так и в продуктовую дифференциацию. Схематически они изображены на рис. 8.3.

Модель той или другой конкурентной стратегии можно построить на основе факторов, указанных на рис. 8.3, выбирая совместимые факторы для каждой из более частичных стратегий. Например, классическая стратегия успеха, которая предлагается теорией фирмы, изображается подвесной линией. "Ролс Ройс" представлена одинарной линией. Если первая стратегия сводится к увлечению доминирующего места на рынке за счет организации недифференцированной продукции на рынок по минимальной цене, то вторая стратегия направлена на сегментацию рынка и занятие доминирующего места в сегменте за счет обеспечения высокого качества, надежности, дополнительных возможностей и сервиса и выполнения заказов, что в совокупности формирует престиж фирмы.

Эти два примеры свидетельствуют о том, что эффективность стратегии в целом обеспечивается совместимостью и взаимоподдержкой субстратегий. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет интенсивную политику роста, которая приводит к расширению рынка. Невозможно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цену и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.

Рис. 8.3. Факторы, которые определяют стратегию конкуренции

Шансы на будущий успех данной стратегии можно оценить таким образом:

• а) Пользуясь данными табл. 8.3 и табл. 8.4, нужно подобрать параметры, которые через 3-5 лет могут принести успех.
  б) Пользуясь факторами, представленными на рис. 8.3, выбрать из них те, что адекватнее всего отображают действующую стратегию фирмы.
  в) На основе выбранных параметров и факторов по принципу, изображенному на рис. 8.3, нужно графически начертить 2-3 стратегии.
  г) На основе сравнения построенных стратегий и действующей стратегии следует выбрать оптимальную, наилучшую из них.
  д) Провести сравнение факторов оптимальной стратегии с факторами частичных субстратегий в рамках действующей стратегии. Оценка приводится на основе данных следующей табл. 8.4.

Выставленные бальные оценки добавляются и делятся на количество факторов, которые оцениваются. Шкала оценки от 0 к 1 через 0,1. В результате получается индекс со значением от 0 до 1, который называется стратегическим нормативом . Он отображает содержание коэффициента α.

Таблица 8.4.

Определение будущей эффективности действующей стратегии

где LF, KL, Lo раскрыты в , SF - уровень действующей стратегии, SO - уровень оптимальной стратегии.

Остаточный коэффициент β раскрывает потенциал фирмы. Перечень факторов, которые влияют на потенциал фирмы, приведен в табл. 8.5, которая выделяется в разрезе пяти рубрик:

• - общее управление;
  - финансовый менеджмент;
  - маркетинг;
  - научно-исследовательские работы;
  - проектно-внедряющие работы.

Задания, которые выполняются в пределах этих рубрик, могут быть реализованы разными способами. Однако, анализируя потенциальные возможности фирмы, нужно выходить с того, что успех стратегии зависит от того, насколько фирма владеет необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Для разработки успешной стратегии существенное значение имеют пять условий, из которых состоят возможности управления фирмой.

Условия, при которых складываются возможности управления фирмой:
- общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства. При этом следует выделить все то, что мешает минимизации расходов на выпуск единицы продукции;
- финансовое управление оперирует денежными наличными и жестко выполняет функции контролера;
- маркетинг занимается сбытом и его анализом;
- организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилие на серийном производстве и автоматизации, которая дает наилучшие результаты по критерию "затраты-эффективность";
- научно-исследовательская и проектно-внедряющая работы являются потенциально опасные при классификации стратегии. Они сводятся к улучшению технологии производственного процесса и совершенствования продукции. Эти работы следует организовывать таким образом, чтобы они не были источником расходов для экономичности производства.

Таблица 8.5.

Факторы, которые влияют на потенциал фирмы (примерный потенциал)

Общее управление	Эффективность, нововведение в системе управления, наличие элементов творчества, риск в принятии управленческих решений, современная технология выполнения управленческих процедур, качество реализации проектов, которые выполняются, качество выполнения социальных функций
Финансовый менеджмент	Выполнение функций контроля, распределение финансовых ресурсов, возможности получения кредита, оплата налогов, состояние оперирование наличными деньгами, капиталовложение, учитывание инфляции, анализ финансового состояния фирмы
Маркетинг	Исследование рынка, состояние сбыта, состояние рекламы, сбыт новой продукции, международный маркетинг, подходы к ценообразованию, методы распространения товаров
Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работа	Творческий дух, наличие научных исследований, применения современных технологий исследований, проектирования новой продукции, проектирования новых технологий

Факторы, перечисленные в табл. 8.5, используются как для определения текущего потенциала фирмы, так и для установления оптимальных возможностей и определения норматива возможностей. Для последнего следует воспользоваться табл. 8.6.

Расчет норматива возможностей приводится за следующим алгоритмом:

Ко второй графе вписывают характеристики текущих возможностей фирмы.

К третьей графе вписывают характеристики возможностей, которые необходимы для поддержки оптимальной стратегии, которая была выбрана с учетом сведений табл. 8.4.

Таблица 8.6.

Определение эффективности текущего потенциала фирмы

В последнюю графу табл. 8.6 вносят усредненный норматив возможностей, который вычисляется как отношение текущего потенциала фирмы к потенциалу оптимальной стратегии - CF/CO.

Пользуясь показателями уровня инвестиций, стратегического норматива и норматива возможностей, определяют конкурентный статус фирмы как произведение указанных трех сомножителей:

Если каждый из сомножителей равняется единице, то фирма обеспечивает себе только сильный конкурентный статус, выбор этой СЗХ является самым целесообразным и принесет наилучшие результаты.

Если же хотя бы один сомножитель равняется нулю, то деятельность фирмы на выбранной СЗХ является убыточной и от нее нужно отказаться.

Различают три уровни конкурентного статуса: добрый, средний и слабый . При использовании формулы (8.4) добрым считают статус, при каком КСФ больше 0,512 = 0,8·0,8·0,8. Если КСФ меньше 0,016 = 0,25, то статус слаб, когда КСФ больше 06, то конкурентный статус фирмы является средним.

Существует и другой способ определения уровня конкурентного статуса фирмы. Для этого вместо формулы (8.4) используют формулу:

В данном случае слабый статус - от 0 до 0,4, средний - от 0,5 до 0,7, сильный - от 0,7 до 1.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и, не прибегая к повышению эффективности производства, а, в конечном счете, и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют, в конечном счете, технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение возможно и более высокой прибыли (прежде всего ее массы), но за относительно продолжительный период времени. Крупные инвестиции в новое промышленное строительство, крупные затраты на НИОКР имеют длительный период окупаемости и приносят прибыль в среднем через 7–8 лет. Перестройка организационных структур и систем управления, подготовка и обучение кадров, повышение квалификации рабочей силы, другие мероприятия по расширенному воспроизводству человеческого капитала более высокого качества, как и мероприятия по внедрению и освоению новой техники, также имеют сроки окупаемости затрат более одного года. Кроме того, разработка и производство новой продукции требует часто радикальных изменений в сбытовой сети, а ее формирование занимает сегодня в среднем 3-5 лет. Таким образом, осуществление мероприятий, обеспечивающих рост эффективности производства и повышение конкурентоспособности, возможно преимущественно в рамках хозяйственных стратегий, рассчитанных на получение долгосрочной прибыли. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

Стратегию минимизации издержек производства;

Стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);

Стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно – чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР, ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец (или фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

Стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;

Стратегию перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management);

Имитационное программирование НИОКР;

Стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) Ценовой конкуренции. В США, например, эта стратегия получила наибольшее распространение на предприятиях военно-промышленного комплекса.

В рамках СРМ рост издержек производства (например, и результате роста цен на сырье и материалы), и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР – одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы, прежде всего, в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий. Например, для стратегий ведущих японских фирм, прежде всего, характерна растущая диверсификация производства. Она связана с появлением новых идей и технологий (инновационное программирование НИОКР), с необходимостью выхода на новый рынок, когда обнаруживается, что на прежнем рынке наметился спад, появилась возможность захватить более высокую долю на новом рынке (стратегия «доли рынка») или создалась какая-либо иная угроза замедлению темпов роста компании. Производство диверсифицируется потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компаниям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбыта, и т.п.

При этом первоначально акцент может делаться на одни виды хозяйственных стратегий, а затем – на другие. Японские промышленные компании при освоении новых для себя рынков (отраслей) стремились сначала лидировать по издержкам производства, что позволяло им начинать с небольшой доли рынка, постепенно ее повышая. А по достижении определенной доли рынка все большее значение приобретали инновационная активность и совершенствование производства. По мере того как снижалась доля издержек на заработную плату в стоимости продукции, компании стремились не увлекаться капиталовложениями в новую технику, а добиваться максимальной отдачи от имеющегося производственного оборудования, тщательно рассчитывая экономическую эффективность инвестиционных программ.

В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. Иными словами, под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного показателя эффективности. Показатель эффективности должен :

1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный физический смысл;

2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные свойства и особенности стратегии;

3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров, влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их изменений.

Однако сложность экономических стратегий не позволяет выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы показателей стратегической эффективности :

Показатели внешней эффективности;

Показатели внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого оно может развиваться.

Показатели доля рынка и темпы роста рынка неразрывно связаны с понятием емкости рынка , который можно определить как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной конкурентоспособности .

Внутренняя эффективность показывает, каким образом, удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью предприятия является размер будущей прибыли .

Другим распространенным критерием является показатель объема продаж . Показателем стратегической эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной чистой дисконтированной прибыли , внутренней нормы окупаемости и производных от них показателей. Также часто используется показатель темпов роста реальных активов или собственного капитала .

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.

Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно зависит or тою, насколько принимаемые сегодня уп­равленческие решения учитывают :

а) потенциальную степень неста­бильности внешней среды фирмы;

6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы;

в) инвестиционные возможности фирмы поддер­живать длительное время высокий уровень конкурентного преиму­щества.

Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутрен­ней среде фирмы осуществляется с использованием известных мето­дов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.

Следующей весьма важной проблемой является оценка инвести­ционных возможностей, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительной перспекти­ве. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их распределении между элемен­тами стратегического потенциала. Источники инвестиционных ре­сурсов выявляются в процессе разработки стратегии поведения фир­мы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов произ­водства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия эффективности того или иного варианта распределения ин­вестиций между элементами стратегического потенциала фирмы. Та­ким критерием должна стать величина прироста уров­ня конкурентного преимущества фирмы, приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который обеспе­чивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различного рода ресурсов.

Наибольшую сложность представляет оценка степени адаптивно­сти стратегического потенциала фирмы, поскольку она определяется не только внутренними, но и внешними воздействиями. В первую очередь такое воздействие возникает со стороны спроса на продук­цию фирмы. Изменчивость параметров спроса обусловлена комплек­сом причин экономического, политического, демографического, со­циально-культурного характера. На адаптивность стратегического по­тенциала фирмы влияет также конъюнктура, складывающаяся на рынках материальных ресурсов всех видов, финансовых рынках, рын­ках труда, информации, услуг. С другой стороны, адаптивность стра­тегического потенциала фирмы находится под косвенным влиянием предложения конкурентами товаров, аналогичных товарам фирмы или их заменителей, и предложения товаров и услуг на рынках ре­сурсов всех видов.

Это означает, что, как и всякая система, стратегический потен­циал фирмы обладает предельными возможностями адаптации к из­меняющимся условиям производства (закономерность эквифинальности системы). Наличием таких предельных возможностей адапта­ции обусловлена возникающая периодически потребность в техни­ческом перевооружении и реконструкции предприятия, обновлении или повышении уровня квалификации его персонала, изменении стратегического набора зон хозяйствования, изменения парадигмы бизнеса.

Другим фактором, влияющим на экономическую эффективность, является зависимость фирмы от интенсивности кооперирован­ных связей фирмы с поставщиками различного рода ресурсов. Речь идет о зависимости фирмы от стабильности поставок необходимых ресур­сов как с точки зрения качества поставляемых ресурсов, так и полноты и своевременности этих поставок.

Наконец, наиболее важный вопрос, какова сте­пень возможного риска принимаемых решений. Необ­ходимо постоянно соизмерять возможные выигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность работы без риска чрезвычайно ма­ла. Важно попадать в зону допустимого риска, то есть в зону, где величина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышает величины расчетной прибыли.

Таким образом, опираясь на мировой опыт корпоративного хозяйствования, исследуемый во многих зару­бежных и ряде отечественных науч­ных работ можно выделить следующие подходы к оценке эффективности экономической стратегии.

1.Подход, связанный с теорией финансового ме­неджмента.

2.Подход, связанный с обеспечением конкурентных преимуществ. При этом потенциал конкурентоспособности не отождествляется с показателями текущей прибыли, а рассматри­вается как комплекс факторов упреждающего характера, гарантирующих долгосрочные пре­имущества компании на рынках. Среди этих факторов важнейшими считаются:

Ка­чество (потребительские характеристики) и цена строительной продукции, работ и услуг;

Инновационный по­тенциал, достаточность производственных и сбытовых мощностей;

Наличие долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей со­хранение или рост объемов продаж;

Наличие корпоративной культуры.

Важнейший показатель кон­курентоспособности - доля продаваемых фирмой товаров (услуг) в общем объеме продаж ана­логичной продукции. Значение данного пока­зателя во многом зависит от способности компании гибко и оперативно реагировать на из­менение рыночных условий хозяйствования. Главное положительное качество рассматриваемого подхода - увязка эффек­тивности деятельности организации с оптимиза­цией межкорпоративных и внутрикорпоратив­ных связей, с подбором "наиболее ценных" (в плане создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с по­ставщиками, сбытовиками и покупателями. Проводя перестановки, совершенствуя или, ис­ключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурентоспо­собность компании.

3. Подход, связанный с теорией трансакционных издержек.

Данный подход концентрирует внимание на возможности разных форм экономии отдельных организаций на основе за­ключения долгосрочных контрактов, регулиру­ющих совместную деятельность. Сама контрактация как процесс достижения взаимо­выгодных межорганизационных договоренностей стоит определенных средств ("трансакционных издержки"). Однако много­сторонний эффект долгосрочной системы кон­трактного регулирования совместной деятель­ности (например, в сфере поставок, сбыта и т.д.) может существенно пре­высить трансакционных издержки, связанные как с разработкой первоначального кон­тракта, так и с его корректировкой в связи с ме­няющимися условиями внешней среды.

В соответствии с теорией трансакционных издержек в качестве наиболее важного инте­грационного фактора выступают специфические активы взаимодействую­щих организаций, т.е. конкретные характерис­тики ресурсного потенциала (основных фондов, кадров, ноу-хау), обеспечивающие эффектив­ность кооперации.

4. Подход, направленный на формирование взаимовы­годных долгосрочных деловых отношений.

В послед­ние годы в экономике страны наблюдается отход от тради­ционной практики постоянной смены поставщиков (в погоне за минимальной ценой). Создаются устойчивые кооперационные связи с поставщиками и потребителями как дол­говременными партнерами.

Оценка эффективности маркетинговой деятельности – непременная составляющая работы любого маркетингового подразделения. Маркетинговые подразделения предприятия – одни из ключевых центров, отвечающих за подготовку принципиально важных для компании решений и координирующих деятельность иных вовлеченных подразделений. Это определяет особую важность контроля и повышения эффективности маркетинговой функции.

Системы оценки успешности маркетинговой стратегии разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга - это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «товар/рынок» .

В целях совершенствования маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности, предприятиям необходимо регулярно осуществлять оценку эффективности маркетинга.

Как показал анализ, у маркетологов нет единства по этому вопросу. Ряд ученых считают, что эффективность маркетинговой политики по отношению к конкретному предприятию (отрасли, группе отраслей) складывается из результатов совершенствования производственно-сбытовой деятельности по следующим основным направлениям: оптимальное использование потенциала рынка, в том числе для нового продукта; повышение достоверности прогнозных оценок; нахождение сегмента рынка данного товара; повышение точности анализа сбалансированности рынка и др. Однако, дать комплексную количественную оценку по данным направлениям затруднительно .

М. Туган-Барановский, Л.В. Балабанова предлагают оценивать эффективность маркетинга по следующим направлениям: покупатели, маркетинговые интеграции, адекватность информации, стратегическая ориентация, оперативная эффективность . При этом они не определяют систему показателей оценки этих направлений и алгоритм расчета эффективности оценки маркетинга и модель расчета сводного показателя эффективности).

Большинство практиков, как показал опрос американских фирм, утверждают, что эффект маркетинговой деятельности заключается в росте объемов продаж и прибыли. Однако, на конечные результаты влияют кроме маркетинга и другие составляющие потенциала предприятия - менеджмент, кадры, производственные возможности (оборудование, технология), финансы, поэтому такая оценка является слишком упрощенной. Г. Ассель предлагает оценивать эффективность маркетинговой деятельности, как эффективность затрат на маркетинг. При этом с помощью экономико-статистических методов исследуется зависимость между затратами на маркетинг и результатом - объемом продаж или прибылью . Нам представляется, что такой метод оценки - это оценка эффективности затрат, а не самой маркетинговой деятельности.

М. Мак-Дональд утверждает, что эмпирический подход предпочтительнее, чем количественный, основанный на статистической проверке узких дедуктивных гипотез. Он приводит результаты исследования начала 90-х, проводившегося в Англии, некоторых европейских странах и США. Анализ эффективности маркетинга проводился по следующим направлениям: внутреннее отношение менеджмента компаний к маркетингу (его определение, роль и функции); организация этой деятельности (вовлечение в процесс стратегического планирования, уровень координации и информационного обмена между функциями маркетинга); практическое исполнение функций маркетинга (использование маркетинговых исследований, планирование, участие в разработке новых товаров и т. д.). Мак-Дональд в упомянутом выше исследовании замечает, что для того, чтобы достичь безупречного маркетинга в Великобритании, требуются всего три вещи: совершенствование информационной системы; измерение и мониторинг эффективности маркетинговой деятельности; инвестиции в обучение и развитие персонала .

Таким образом, наука пока не выработала методических основ комплексной оценки эффективности маркетинга, доступной для практического использования в аналитической работе предприятий и консалтинговых служб.

Вопрос оценки эффективности маркетинга может решаться следующим образом. Маркетинговая деятельность на практике реализуется путем выполнения функций маркетинга - исследование рынка, сегментирование рынка и выбор целевых сегментов рынка, позиционирование товара, разработка эффективного товарного ассортимента, введение на рынок новых товаров, осуществление гибкой ценовой политики, выбор эффективных каналов сбыта и организация сбытовой деятельности, осуществление эффективной коммуникационной деятельности. Основными функциями управления являются планирование и организация, поэтому от того, насколько качественными и объективными будут планы маркетинга и от эффективного построения службы маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности.

Однако оценить выполнение этих функций маркетинга и функций управления маркетингом можно только с помощью экспертной оценки. В качестве экспертов должны выступать специалисты службы маркетинга предприятия.

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии должен базироваться на расчете в динамике показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

1. Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме, %.

2. Отгруженная продукция, ден. ед.

3. Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), ден. ед.

4. Расходы службы маркетинга, ден. ед.

5. Интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

6. Коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Приведем пример оценки эффективности стратегии фирмы.

Основная цель проекта – строительство современного, оборудованного новейшими технологиями плодоовощного распределительного терминала с целью использования последнего как для собственных нужд компании, так и для сдачи части складских помещений в аренду. В ходе разработки стратегии были проведены маркетинговые исследования российского рынка фруктов и овощей методом кабинетных исследований, были использованы строительные сметы и сводные расчеты стоимости строительства, оборудования и прочих инвестиционных затрат.

Компания ставит стратегической целью развитие следующих самостоятельных направлений деятельности:

Торгово-закупочная деятельность;

Строительство и управление терминалами;

Логистика судовладельческая;

Создание логистической цепочки по хранению, сортировке, упаковке, переработке, доставке и реализации российской сельскохозяйственной продукции.

В отношении конечных потребителей компания «Sunway» использует стратегию недифференцированного маркетинга – такое направление деятельности на рынке, при котором компания игнорирует различия между рыночными сегментами и выходит на весь рынок с одним продуктом. Компания скорее фокусирует свое внимание на том, что является общим в потребностях потребителей, нежели на том, чем они отличаются друг от друга. Использование этой стратегии обусловлено тем, что плодоовощная продукция является товаром массового спроса, незначительные различия могут наблюдаться лишь в объеме потребляемой продукции (сегментация по возрасту, полу, географическому положению и доходу). Экономия затрат достигается путем массовых систем товародвижения и продвижения.

Сбытовая политика компании направлена на удовлетворение в максимальной мере потребностей покупателей с учетом фактора давления со стороны конкурентов, поскольку если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то изготовителю следует либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию. Компания реализует свою сбытовую политику с помощью косвенных каналов товародвижения – использование независимых оптовых (дистрибьюторы и дилеры) и розничных посредников, к которым товар перемещается от компании с целью реализации его конечным потребителям. Исключение составляет прямая реализация продукции непосредственно с судов в порту Санкт-Петербурга.

Ценовой анализ выявил, что оптовые цены компании ниже цен основного конкурента. Стратегия лидерства по цене на плодоовощном рынке является ключевой при условии надлежащего качества продукции.

Основной доход компания получает от торгово-закупочной деятельности, внося активный вклад в создание в России цивилизованного фруктового рынка.

Общая стоимость инвестиционного проекта составляет 22 124,7 тыс. долл. США.

Объем потребных финансовых ресурсов составит 20 427,2 тыс. долл.

Срок привлечения кредитных ресурсов – 7 лет.

Кредит предоставляется 2-мя траншами, возврат кредита осуществляется с третьего года реализации проекта равными долями. Процент за пользование кредитом начисляется ежегодно. Процентная ставка по кредиту составляет 9,5% годовых. Ставка дисконта принята в расчетах на уровне 15%.

Источником дохода плодоовощного распределительного терминала являются: выручка от предоставления сторонним организациям складских мощностей терминала; доход от реализации плодоовощной продукции. Ежегодное увеличение выручки от сдачи площадей терминала в аренду составляет 6%. Значительный резерв в экономии видится в снижении транспортных расходов (снижении затрат на фрахт, грузоперевозки автомобильным транспортом), использовании в качестве энергоносителя природного газа.

За исключением амортизационных отчислений и процентов за используемые финансовые ресурсы, наибольший удельный вес в структуре затрат терминала имеет заработная плата его работников.

Общая сумма процента за пользование привлеченным капиталом, без учета дисконта, составит 6 159,5 тыс. долл.

Расчетные показатели эффективности проекта следующие (табл. 1).

Таблица 1.

Критерии эффективности экономической стратегии

Таким образом, проект является финансово реализуемым, эффективным для Компании и прибыльным для участников.

Решение Компании о строительстве распределительного терминала является очень актуальным, что подтверждают складывающиеся рыночные условия, а именно:

· значительный рост спроса на плодоовощную продукцию (величина роста рынка свежих импортных фруктов, начиная с 2003г., составляет 15-20%, рынка овощей – 5-6% в год; согласно проведенным маркетинговым исследованиям, темпы роста как рынка свежих импортных фруктов, так и рынка овощей, на протяжении срока реализации проекта сохранятся), обусловленный не только ростом благосостояния потребителей, но и активной пропагандой здорового образа жизни, проводимой государственными и социальными институтами;

· наблюдающаяся в последнее время тенденция вытеснения городских овощебаз за пределы города, что связано с несколькими причинами, а именно:

Проводимая Правительством Санкт-Петербурга политика по перепрофилированию центральных территорий в жилую и общественно-деловую зоны и, как следствие, перенос промышленных предприятий в промзоны.

Необходимость снижения грузового автомобильного потока в пределах мегаполиса.

Повышением уровня социальной безопасности, что соответствует, в том числе, и антитеррористической политике, проводимой государством.

Следующие принципы могут стать ос­новой нового подхода к измерению эффективности экономической стратегии.

Лучше меньше, да лучше: необходимо сконцентрироваться на измерении нескольких ключевых показателей.

Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необхо­димыми для формирования долгосрочного успеха, - ключевы­ми движущими факторами бизнеса.

Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.

Критерии оценки должны быть разработаны на всех организа­ционных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчи­вая обслуживающим персоналом.

Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в еди­ный индекс для предоставления достоверной обобщенной оцен­ки эффективности.

Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.

Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2005

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2003

3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2003

4. Рюли Э., Саша Л. Шмидт Исследование стратегических процессов в организации. – М.: «Экономикс», 2007

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 2006

Под показателем эффективности понимается числовая характеристика,

которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели.

На практике всегда возникают трудности в выборе того или иного

показателя эффективности. Показатель эффективности должен:

1) соответствовать цели стратегии предприятия и иметь ясный

физический смысл;

2) быть универсальным, т.е. способным учитывать все основные

свойства и особенности стратегии;

3) быть достаточно чувствительным к изменению параметров,

влияющих на стратегию и существовать для всех возможных вариантов их

изменений.

Однако сложность стратегий хозяйственной деятельности не позволяет

выбрать из числа обобщающих результативных показателей какой-либо один

в качестве интегрального. Можно выделить, по меньшей мере, две группы

показателей стратегической эффективности: показатели внешней

эффективности и показатели внутренней эффективности.

Первая группа показателей отражает динамику рыночных целей

предприятия. Для внешней среды эффективность деятельности предприятия

ассоциируется с его способностью удовлетворять, прежде всего, нужды

потребителей. Поэтому для предприятия важно то, что чем больше величина

спроса, тем значительнее “жизненное пространство”, в пределах которого

оно может развиваться. Показатели доля рынка и темпы роста рынка

неразрывно связаны с понятием емкости рынка, который можно определить

как максимально возможный уровень спроса. Таким образом, доля рынка

определяется в процентном выражении от емкости рынка, темп роста рынка

характеризуется его динамикой в процентном выражении за ряд лет. Не

менее важным для оценки эффективности деятельности является показатель

уровня удовлетворенности спроса и уровень рыночной

конкурентоспособности.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом,

удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике

собственных целей предприятия. Наиболее общей внутренней целью

предприятия является размер будущей прибыли. Другим распространенным

критерием является показатель объема продаж. Показателем стратегической

эффективности инвестирования средств является критерий неотрицательной

чистой дисконтированной прибыли, внутренней нормы окупаемости и

производных от них показателей. Также часто используется показатель

темпов роста реальных активов или собственного капитала.

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не

ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от

особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих)

целей предприятия, а также наличия надежной и достоверной информации о

состоянии внешней и внутренней среды. Поскольку возникает объективная

необходимость комплексной оценки стратегии, при этом в качестве объектов

оценки могут быть рассмотрены различные альтернативы выбранной базовой

стратегии, в том числе и действующей на момент оценки стратегии.

Возможны два подхода к комплексной оценке:

1. Оценка по интегральному показателю эффективности.

2. Оценка _______по комплексу критериев эффективности.

Первый подход основан на оценке каждого альтернативного варианта

стратегии оценке на базе обобщающего интегрального показателя

эффективности по ожидаемому результату (эффекту) от принятия данной

стратегии и предполагает два основных допущения:

Определение однородной меры эффективности для различных целей

стратегии. Поскольку наиболее общей мерой (критерием) эффективности

является величина прибыли (дохода), то общая эффективность конкретной

стратегии может быть определена как сумма “взвешенных” по целям

результатов в виде прибыли (дохода).

Учет возможных изменений в состоянии внешних условий, которые

могут оказать существенное влияние на результаты реализации стратегии в

целом. Поэтому результативность достижения каждой конкретной цели

носит вероятностный характер.

С учетом этого основные шаги методики оценки заключаются в

следующем:

1. Определить меру эффективности по отношению к каждой цели.

2. Если полученные меры эффективности окажутся различными, то

привести их к общей мере эффективности. При этом для целей, выраженных

в количественном виде, можно построить функцию соответствия (т.е.

“взвесить” единицы в которых измеряются различные цели). Для

качественных целей меру эффективности определяют с помощью экспертных

оценок (можно построить функцию предпочтения).

3. Определить относительную значимость целей по шкале от 0 до 1.

4. Определить для каждой цели вероятность достижения возможного

уровня эффективности (результативности) при данной стратегии.

5. Суммировать “взвешенные” по целям результаты для каждой

стратегии с целью получения ожидаемого эффекта от реализации стратегии в

7. Осуществить выбор наиболее эффективной стратегии.

Второй подход основан на выделении комплекса критериев

стратегической эффективности, наиболее соответствующие характеру целей

предприятия и многомерной сравнительной оценке эффективности

альтернативных вариантов стратегии. Основная трудность расчетов

заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности

и вероятностной оценки неопределенности внешней среды. При этом одно из

главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости

различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в

относительных единицах.

Разумеется всегда существует желание выбрать альтернативу, в

которой затраты средств и риск были бы минимальны, а полученные

результаты максимальными. Но на практике подобные альтернативы

встречаются крайне редко. Поэтому и применяются методы комплексной

многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний,

который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей

каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей

стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых

стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона,

взятой за единицу.

Сущность этого метода заключается в определении стратегии эталона.

Это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется

наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива

рассматривается как точка в n-мерном эвклидовом пространстве:

координатами точки являются величины показателей, по которым проводят

сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного

значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты

по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной

стратегии в множестве сравниваемых. Каждый из показателей сравнения

имеет весовой коэффициент, показывающий его значимость в общем объеме

информации.

Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение

комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от

стратегии эталона.

Данный метод показывает насколько каждая реальная стратегия

отличается от стратегии эталона (т.е. расстояние каждой стратегии от

эталона). Необходимые расчеты целесообразно проводить в соответствии с

таблицей 2.

Подчеркнем некоторые преимущества предлагаемой методики

многомерной сравнительной оценки альтернативных стратегий.

Во-первых, рассмотренная методика базируется на комплексном

многомерном подходе к оценке такого сложного и неоднозначного

феномена, как стратегия деятельности предприятия. Во-вторых, она

учитывает возможные достижения всех альтернативных стратегий и степень

их близости к показателям стратегии-эталона. В-третьих, предлагаемая

методика делает количественно оценку эффективности стратегии,

основанную на объективных критериях, что позволяет избежать

субъективизма и более реально оценить результативность стратегии.

Рассмотренная методика позволяет оценить не только ожидаемую

эффективность стратегии, но и выбрать наиболее результативную стратегию

из нескольких альтернативных.

Краткое описание

Целью курсовой работы является изучение методики оценки эффективности организации стратегического менеджмента на примере ОАО «ВЗЭП».
Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты стратегического менеджмента, роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия;
- проанализировать основные этапы разработки и реализации стратегии предприятия;

Введение
1 Применение стратегического подхода в управлении предприятием
1.1 Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия
1.2 Этапы разработки и реализации стратегии предприятия
1.3 Методы оценки эффективности стратегического менеджмента
2 Оценка эффективности организации стратегического менеджмента в ОАО «ВЗЭП»
2.1 Краткая характеристика ОАО «ВЗЭП», его миссия и цели
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «ВЗЭП»
2.3 Анализ стратегии ОАО «ВЗЭП»
3 Пути повышения эффективности стратегического управления ОАО «ВЗЭП»
Заключение

Файлы: 1 файл

Введение
1 Применение стратегического подхода в управлении предприятием
1.1 Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия
1.2 Этапы разработки и реализации стратегии предприятия
1.3 Методы оценки эффективности стратегического менеджмента
2 Оценка эффективности организации стратегического менеджмента в ОАО «ВЗЭП»
2.1 Краткая характеристика ОАО «ВЗЭП», его миссия и цели
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «ВЗЭП»
2.3 Анализ стратегии ОАО «ВЗЭП»
3 Пути повышения эффективности стратегического управления ОАО «ВЗЭП»
Заключение
Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Логика стратегического планирования опирается на определении закономерности, получившей название принципов планирования.

Основные направления стратегического планирования – снижение затрат основного и оборотного капитала, экономия живого труда, экономия естественных ресурсов, экономия в процессе обращения и потребления товаров и непроизводственных фондов.

На сегодняшний день стратегии развития предприятия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Особенностью совершенствования стратегий развития предприятия является то, что каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления. Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в процессе поиска конкурентных преимуществ предприятию требуется принятие взвешенных стратегических решений. Проблема оценки и разработки путей повышения эффективности системы управления предприятием становится одной из центральных проблем практики управления, поскольку руководство предприятия обязано построить процесс управления таким образом, чтобы обеспечить наиболее полное использование всех ресурсов и высокие конечные результаты деятельности.

Целью курсовой работы является изучение методики оценки эффективности организации стратегического менеджмента на примере ОАО «ВЗЭП».

Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты стратегического менеджмента, роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия;

Проанализировать основные этапы разработки и реализации стратегии предприятия;

Изучить методы оценки эффективности организации стратегического менеджмента на предприятии;

Рассмотреть основные пути повышения эффективности стратегического управления предприятиями.

В качестве теоретической базы использовались учебные пособия и периодические издания отечественных и зарубежных авторов по теме исследования.

1 ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия

В настоящее время руководители предприятий все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка .

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Выделим основные принципы стратегического управления:

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций.

2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.

3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления .

Таким образом, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

1.2 Этапы разработки и реализации стратегии предприятия

Стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий этап работ по стратегическому планированию.

Вообще же понятию стратегии развития сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

Работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

Работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

Анализ внешней и внутренней среды организации;

Определение видения, миссии, целей организации;

Формирование альтернатив и выбор стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль исполнения стратегии .

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации.

Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.

После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия.

Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.

Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля.

Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля – стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии .

Таким образом, даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, т.к. она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Так же и грамотное воплощение неудачной стратегии не дает нужного результата. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к тому, что компания займет прочное положение на рынке.

1.3 Методы оценки эффективности стратегического менеджмента

Эффективность стратегического управления в значительной степени зависит от правильного выбора и эффективности разработки реализации стратегий деятельности предприятия. Основные направления определения эффективности стратегического управления представлены на рисунке 1.1.

Описание работы

Стратегический менеджмент – область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды.
Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса (рисунок 1):
В каком положении предприятие находится в настоящее время;
В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
Каким способом достигнуть желаемого положения?

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..……3
1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Теоретические основы стратегического менеджмента
1.2 Основные задачи стратегического менеджмента…………………………7
1.3 Роль эффективности в стратегическом менеджменте…………………...11
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1 Виды оценки эффективности в стратегическом менеджменте…………25
2.2 Показатели эффективности стратегического менеджмента……………...33
2.3 Методы оценки эффективности стратегического менеджмента………..48
3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «РМК»
3.1 Определение миссии организации…………………………….…….…..57
3.2 Стратегический анализ ЗАО «РМК»……………………………...……62
3.3 Оценка эффективности стратегического менеджмента ЗАО «РМК»…
Выводы и предложения…………………………………………………….
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………

Файлы: 1 файл

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости - реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации - одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность

Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Четвертая задача – реализация стратегии. Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов.

Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.

Пятая задача – оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Предыдущие четыре задачи решаются неоднократно, они пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные выше задачи стратегического менеджмента являются задачами тесно взаимосвязанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совершенствованием стратегии и методов ее выполнения.

1. Роль эффективности в стратегич еском менеджменте

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность, каковы виды и принципы эффективности.

Какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность – наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.

В данном случае закономерен вопрос, насколько организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как на сегодняшний день в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то вы как руководитель должны заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. В связи с этим, нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.

Под эффективностью в стратегическом менеджменте понимается, сложная многогранная категория, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

• приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
• принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
• основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента?

В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, можно получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

1. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Виды оценки эффективности в стратегическом менеджменте

Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы менеджеров всех уровней. Эффективность управления - относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Показатели эффективности могут иметь как количественные, так и качественные характеристики. Таким образом, эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена, в конечном счете, через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои собственные частные характеристики .

Организации существуют для реализации определенных целей и, если эти цели достигнуты, то можно говорить об эффективности постановки задач и реализации стратегии. Однако при этом необходимо оценить также и качество стратегических решений в процессе стратегического анализа, определения миссии и целей, разработки соответствующей им стратегии. Обобщение результатов позволит оценить эффективность стратегического менеджмента в целом.

Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления; эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Главная задача любой системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления. Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем. Показатели, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которое в свою очередь имеет экономическую, статистическую и математическую интерпретации. Исходя из основных положений менеджмента и его функциональных подсистем, содержащихся в них теорий, законов и правил, в качестве методологических подходов при оценке эффективности можно принять следующие пять направлений:

• логико-управленческое, ориентированное на рационализацию, целесообразность и оптимальность действий;
• статистико-математическое - поиск и подтверждение закономерностей на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа; финансово-экономическое - экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности;
• социально-психологическое - создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и социально-психологического климата; специфико-производственное - отражает производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы. Правомерной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций. Для этого используется комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции.

Теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для проведения оценки управленческих решений. Таким образом, в отношении системы управления необходимо применить комплексный подход к выбору критериев эффективности с учетом их дифференцированности по методическому направлению оценки эффективности, которые могут быть определены в соответствии с целями и миссией организации, выбранной философией управления и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем.

2.2 Показатели эффективности стратегического менеджмента

Мониторинг, контроль и оценка реализации стратегии - один из самых важных этапов стратегического управления. Данные об уровне и динамике показателей, характеризующих эффективность стратегического менеджмента создают базу для использования математико-статистических и экономико-математических методов оперативного прогнозирования уровня различных показателей. Один из подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом, в узком смысле отражает результативность собственно управленческой деятельности. В обоих смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие и частные показатели экономической и социальной эффективности.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть следующие: степень выполнения заказов; доля объема продаж фирмы на рынке. Частными показателями являются: своевременность и полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления в узком смысле характеризуют следующие показатели:

• эффективность управления (доходы организации, соотнесенные с затратами на содержание аппарата управления) - обобщающий показатель; доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации;
• доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации;
• норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления).

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. Для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других используется обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость), на уровне отрасли - производительность труда, на уровне предприятия - прибыль.

Саморазвитие