Бережливое производство: базовые принципы и реальные результаты. Lean система (Бережливое производство) Способы и инструменты метода визуализации

Олег Левяков

ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

сокращение затрат, в том числе трудовых;
сокращение сроков создания продукции;
сокращение производственных и складских площадей;
гарантия поставки продукции заказчику;
максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
Вытягивающее поточное производство.
Канбан.
Кайдзен - непрерывное совершенствование.
Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
Визуализация.
U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

Документирование карты текущего состояния.
Анализ потока производства.
Создание карты будущего состояния.
Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

Взаимодействие;
Личная дисциплина;
Улучшенное моральное состояние;
Круги качества;
Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
центрирование и размещение инструмента - 15%;
пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,
преобразование внутренних действий во внешние,
применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

Оконтуривание.
Цветовая маркировка.
Метод дорожных знаков.
Маркировка краской.
«Было»-«стало».
Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

07.12.2017

Бережливое производство - это концепция управления бизнесом, основанная на идеях производственной системы компании Toyota. Ключевые принципы бережливого производства – снижение всех возможных издержек, постоянная оптимизация бизнеса с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника и, как следствие, рост эффективности работы предприятия.

Как показывает практика, внедрение концепции бережливого производства может повысить производительность труда на 400% в течение первого года. Даже использование хотя бы одного принципа обеспечивает рост эффективности работы предприятия на 30-50%.

С чего начать внедрение бережливого производства?

Прежде всего, необходимо проанализировать текущую ситуацию на предприятии и подготовить инструменты для дальнейшего постоянного наблюдения. Например, внедрить в компании систему мониторинга персонала и оборудования - это дает возможность контролировать все действия сотрудников и перемещение транспорта, оценить временные затраты на различные операции и выявить слабые места. Такой анализ позволяет определить:

Нерациональную организацию рабочих мест , например, необходимость постоянно перемещаться между различным оборудованием или шкафами для хранения инструментов.
После внедрения на предприятии системы мониторинга персонала RealTrac было выявлено, что около 15% рабочего времени специалисты тратят на то, чтобы дойти до общего шкафа за нужным инструментом и вернуться на место. По результатам анализа было принято решение выделить собственное место для инструмента каждому сотруднику – это привело к росту производительности труда на 15%.
Нерациональные перемещения продукции или материалов для производства , например, неэффективная планировка цехов и участков.
По результатам контроля работы погрузчиков и перемещения деталей по производству с помощью системы RealTrac было выявлено, что каждый элемент поступает на сварочный участок дважды. Между двумя процессами на сварочном участке деталь отправлялась на участок обработки поверхности, причем простои из-за ожидания подходящего погрузчика возникали на всех этапах. В ходе оптимизации сварочный пост был расположен в непосредственной близости от участка механической обработки – это позволило сэкономить более 400 минут ежемесячно.
Неиспользуемые потребителями свойства продукции , например, дорогостоящая упаковка товара, дополнительные функции, избыточно сложная конструкция.
В процессе одного из маркетинговых опросов предприятие, выпускающее автобусы, выяснило, что потребители не обращают большого внимания на качество покраски. По результатам исследования процесс окрашивания невидимых поверхностей был существенно упрощен, что позволило сократить ежемесячные издержки на несколько сотен тысяч рублей.
Периоды простоя оборудования или персонала в связи с ожиданием распоряжений, завершением предыдущей операции, выходом техники из строя.
Система мониторинга RealTrac позволяет анализировать и то время, которое оборудование или персонал простаивает. Так, на уже упомянутом выше автомобильном производстве такие простои были связаны с частым выходом техники из строя. Причину устранили с помощью организации в цехе ремонтного пункта – в результате время простоя персонала и техники сократилось на 26 человеко-часов ежемесячно.
Потери от перепроизводства – ситуации, когда объем выпускаемой продукции превышает потребительский спрос.
По результатам маркетингового анализа спроса на производимый товар предприятия приняло решение временно приостановить выпуск продукции, которая хранится на складе в достаточном количестве. Освободившиеся производственные мощности были направлены на выпуск сезонных товаров, пользующихся повышенным спросом прямо сейчас. В результате рост прибыли компании по итогам квартала вырос на десятки миллионов рублей.
Лишние запасы материалов и сырья.
Когда по результатам анализа были определены расходы на аренду дополнительных складских площадей, а также тот факт, что длительное хранение на складе негативно сказывается на свойствах материалов, на предприятии было принято решение организовать поставку деталей ежедневно в количестве, определенном планом производства. Это позволило сократить расходы, связанные с хранением и транспортировкой комплектующих к месту проведения работ.
Причину дефектов в работе , которые приводят к производству бракованных товаров.
Высокий процент бракованных товаров на предприятии вынудил руководство постоянно отслеживать работу всего производства с помощью продукта RealTrac Интернет вещей. Благодаря тому, что система непрерывно собирала все данные с оборудования, при обнаружении каких-либо неполадок в его работе производственный процесс останавливался и срабатывало оповещение. Постепенно работа техники была полностью отлажена, а число бракованной продукции сократилось более чем на 80%.

Алгоритм повышения производительности без наращивания производственных мощностей

Шаг 1. Формируем наглядную схему производства продукта . В схеме необходимо отобразить каждый этап движения потоков информации и материалов, указать длительность этапов и время, которое требуется для перехода между ними. Уже на этом шаге в схему могут быть внесены изменения, позволяющие оптимизировать процесс.

Шаг 2. Выявляем «узкие» места . Ими может стать неэффективное использование персонала и техники, неоптимальное размещение оборудования, стандартные ошибки при производстве, наличие на производственных площадях неиспользуемых агрегатов. В выявлении «узких» мест может помочь система RealTrac .

Шаг 3. Визуализируем бизнес-процессы . На этом этапе можно разметить на полу границы объектов, выделить наиболее опасные агрегаты, указать места хранения инструментов, установить стенды с описанием алгоритмов всех технологических операций, фотографий бракованной продукции, других возможных инструкций.

Шаг 4. Моделируем процессы , учитываем снижение потерь при транспортировке, перемещении, ожидании. На этом этапе можно попробовать различные алгоритмы, сравнить эффективность работы на практике, оценить эффективность различных способов оптимизации производства.

Тщательное и вдумчивое прохождение всех этапов алгоритма позволило производству кондитерских изделий:

Сократить число сотрудников производственной линии с 15 до 11 человек

Увеличить выработку с 6000 до 9000 наборов кондитерских изделий

Добиться роста производительности предприятия на 35-37% без запуска дополнительных линий

По схожему алгоритму были усовершенствованы складские площади крупного распределительного центра. В рамках внедрения концепции бережливого производства на складе компании были установлены указатели номеров эстакад и размещены схемы движения по территории, а также осуществлена перепланировка складских зон. В результате водители стали проводить на территории центра меньше времени, а благодаря перепланировке удалось сократить площадь склада более чем на 30%.

Реальные инновации по итогам внедрения бережливого производства. Как это работает на практике?

Один из крупных логистических центров России прошел весь путь внедрения концепции бережливого производства. Ключевой целью предпринятых мер стало ускорение комплектации заказов, снижение рисков пересортицы и недовложений.

Руководство предприятия полностью реализовало алгоритм, описанный в предыдущем разделе, а также тщательно проанализировало предложения сотрудников предприятия и результаты опросов клиентов.

В результате в логистическом центре были использованы следующие решения:

Технология Pick by Light (отбор по свету). Над ячейкой с нужной продукцией в процессе комплектации заказа загорается световой сигнал. Для того, чтобы погасить свет, оператор нажимает кнопку, подтверждая, что товар упакован.

Распределение товаров по зонам. В зависимости от популярности товара, он попадает в одну из трех зон, быструю – 20% товаров, которыми необходимо укомплектовать 80% заказов, общую – 30% товаров, которые нужно положить в каждый десятый заказ, реже используемую – с менее востребованными товарами.

Принцип «все под рукой». Самые популярные товары расположены на расстоянии вытянутой руки, а для того, чтобы взять продукцию из верхней ячейки, достаточно воспользоваться подножкой.

Визуализация. В зоне формирования заказов нанесена напольная разметка, а также множество вспомогательных знаков, интуитивно понятных даже сотрудникам-новичкам. Большую часть табличек при необходимости можно перенести в другую зону для перераспределения потоков или персонала.

Конвейер для использованной тары. Вся использованная тара (гофрокартон) автоматически доставляется на участок прессования. Это сокращает временные затраты персонала на ее складывание тары и снижает уровень загрязнения воздуха, а также приносит небольшой дополнительный доход, так как прессованный картон продается партнерам для последующей переработки.

Контроль веса. Сформированные заказы взвешиваются, результат сравнивается с расчетной величиной, определенной как сумма веса каждой позиции. Если вес не совпадает, заказ отправляется на дополнительную проверку.

Специальное напольное покрытие. В связи с тем, что сотрудники центра весь день проводят на ногах, на складе предусмотрено специальное ортопедическое покрытие, которое снижает нагрузку на ноги и позвоночник, а также предотвращает риск травм за счет антискользящей поверхности.

Открытые данные о производительности труда. Скорость сборки заказов каждой линии показывается на мониторе в режиме реального времени. Это обеспечивает соревновательный эффект и делает более прозрачной для сотрудников систему KPI, а также позволяет руководству оценить работу каждого сборщика и выявить слабые места линии.

Вовлечение сотрудников в процесс оптимизации. Идеи сотрудников по улучшению работы не только приветствуются, но и поощряются призами, причем баллы можно получить даже за идею, которая не будет реализована.

По результатам внедрения вышеперечисленных решений в логистическом центре снизилась ротация персонала, улучшились эргономика и безопасность работы, сократилось число претензий от потребителей, связанных с неправильной комплектацией заказов. Всего через полгода после внедрения концепции бережливого производства производительность на участках комплектации заказов выросла на 20%.

Этот и многие другие примеры подтверждают: бережливое производство действительно повышает эффективность работы предприятия. Главное – привлечь на свою сторону сотрудников и современные технологии, анализировать каждый, даже самый малозначимый бизнес-процесс в компании, заботиться о потребителях и подрядчиках и быть готовым к масштабным изменениям к лучшему.

Японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%

закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%

центрирование и размещение инструмента - 15%

пробная обработка и регулировка - 50%

В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,

преобразование внутренних действий во внешние,

применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

В 2011 году подтвердили, что мозгу легче обрабатывать картинки, чем текст, и людям легче коммуницировать визуальным способом, чем только текстовым (например, посредством отчетов).

Особенности восприятия индивидуальны, но среднестатистический человек воспринимает 83% увиденной и 11% — услышанной информации. На органолептические рецепторы суммарно отводится не более 6%. Немного другая картина вырисовывается в процессе запоминания информации: на слух и визуально по отдельности человек запоминает 20% и 30% соответственно, а при совмещении этих двух способов уровень запоминания увеличивается до 50 процентов.

Когда мы смотрим на картинки, наш мозг может одновременно обрабатывать несколько элементов, и это позволяет достичь скорости, в 60 000 раз больше, чем при обычном прочтении текста. Поэтому визуализация — один из мощных и проверенных методов в бережливом производстве.

Роль визуализации в бережливом производстве

Визуализацию можно рассматривать в двух аспектах:

как метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.),
как размещение всех инструментов, собираемых узлов, деталей, информации о производственном процессе так, чтобы они были видны с первого взгляда.

Среди ключевых преимуществ отмечают:

Визуальное планирование

Отдельное место в lean-visualization занимает визуальное планирование (ВП) .

Компании внедряют ВП, потому что:

Один из наглядных примеров использования ВП — Toyota, у которой есть Obeya — с японского «большая комната». В компании это стало инструментом проектного менеджмента для повышения эффективности и соблюдения тайминга на производстве.

Вердикт

Когда генерального менеджера отделения Toyota в Северной Америке спросили, почему компания не написала ни одной книги о своих процессах, он задумался и через несколько минут ответил:

Это потому что такая книга состояла бы из одной страницы, на которой бы написали: «Придерживайтесь простоты, делайте все процессы видимыми и доверяйте людям делать правильные вещи».

Визуальный менеджмент именно об этом. Его цель — сделать рабочий процесс понятнее для всех его участников. С помощью визуализации можно получить максимум информации за минимум времени.

3.5. Визуализация (от лат. visualis – зрительный)

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

Оконтуривание

Цветовая маркировка

Метод дорожных знаков

Маркировка краской

«Было»- «стало»

Графические рабочие инструкции

Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

Стеллаж для хранения инструмента (ШЧ-15, Восточно-Сибирская ж.д.)

Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков:

указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы;

указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут;

указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

«Было» - «Стало»

Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

Восточно-Сибирская железная дорога, ШЧ-5

Маркировка краской - это метод, который используется для выделения местонахождения чеголибо на полу или в проходах.

Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

Применение маркировки краской на автотормозном участке (ТЧР-18 Восточно-Сибирская ТР)

Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

Результаты внедрения визуализации:

возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;

предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;

увеличение производительности;

помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;

упрощается обучение и передача опыта.

Бережливое производство - это действенный и доступный метод повышения эффективности работы. Всем знакома система, когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу. Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше. Внедрение бережливого производства наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово. Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок - повышается культура труда. И как результат - отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов. Для этого мы и начали заниматься внедрением технологий бережливого производства.

3.6. Канбан.

Термин Канбан имеет дословный перевод: «Кан» значит видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска.

На заводах карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места заранее созданными запчастями. Например, представьте, что вы ставите двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их ставите одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку Канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и передаете ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому моменту, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит – когда вы ставите последнюю дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей. И так постоянно – вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны. А теперь представьте, что такая система действует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все работают только по запросу и производят именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше – система сама легко подстраивается под изменения.

3.7. SMED – Быстрая переналадка оборудования.

сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать

3.8. Just-In-Time - точно вовремя.

Способ организации производства, при котором перемещение заготовок и деталей в процессе производства тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. В результате получается система, в которой отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

4. Проекты улучшений финалистов конкурса «Лучшее подразделение в проекте «Бережливое производство в ОАО «РЖД» в 2011 г.

Октябрьская железная дорога, ШЧ-16

Организация процесса ремонта напольного оборудования в условиях мастерских после внедрения проекта

Работа и образование