Не будем распространяться о том, кто такие продавцы-консультанты, зачем они нужны, какие их разновидности встречаются в природе, и какие серьезные проблемы бывают, если подбирать их неправильно.

Надеемся, что с этими вопросами уважаемая аудитория знакома. Перейдем сразу к наиболее типичным ошибкам при подборе «личного состава» розничной точки, залога её процветания, либо - упадка.

Ошибка первая. Преобладающий принцип подбора - подбор «по внешности»

В случае сознательного выбора обычно аргументируется тем, что «для такой работы и не нужно больше ничего, лишь бы выглядел более-менее аккуратно, уже по внешности всё понятно...» Эта ошибка - «двусторонняя». То есть, возможны два варианта перекоса при подборе.

Первый вариант: «Ой, такая миленькая!..» В итоге человек берется на работу (либо идет на следующий тур отбора), без тщательной проверки остальных рабочих и личностных качеств, навыков, мотивации. То есть, почему-то предполагается, что аккуратно одетый и имеющий приятную внешность кандидат (кандидатка) не может иметь других «противопоказаний» для работы консультантом.

Практика же показывает, что прямой корреляции между внешним видом продавца и результативностью его профессиональной деятельности не наблюдается, поскольку сфера продаж весьма многофакторна, а этап взаимодействия консультанта и потенциального клиента - довольно сложен. Аккуратная одежда, приятное лицо, приветливость - могут добавить изрядное количество «баллов» продавцу, если сочетаются с хорошим знанием товарной группы, правильной стратегией и тактикой переговоров. Но «презентабельный» внешний вид теряет свое значение, после того, как становится видно, что консультант:

а). «плавает» по ассортименту;

б). не может внятно объяснить, чем отличаются друг от друга различные модели товара;

в). не может внятно ответить на вопросы о составе, материалах, компонентах изделия, демонстрируя умения на уровне «первый класс, вторая четверть» - то есть, способность на глазах клиента прочитать ему вслух этикетку, с которой тот уже успел ознакомиться самостоятельно, и т.п.

Второй вариант: «Какой-то он... Одет как-то...» Вариант, противоположный предыдущему. Когда какие-то реальные, либо мнимые дефекты внешности кандидата (кандидатки) рассматриваются как достаточные для однозначного отрицательного решения по кандидатуре. Здесь всё не так просто.

С одной стороны, есть сферы, где чувство стиля консультанта, его внешний вид сами по себе являются важным фактором пригодности либо непригодности. Это касается различных имиджевых товаров, дорогих, элитных товаров - будь то хоть эксклюзивная одежда, хоть - дорогая мебель. В случаях, когда внешний вид кандидата явно свидетельствует, что он «не врубается» в ситуацию, и не вписывается в искомый «формат» ни под каким видом - «сверхскорое» отрицательное решение понятно. При этом важно, чтобы вывод о внешнем виде исходил из сознательной оценки рекрутера, четко представляющего себе нужный «формат» внешнего вида, а не из его личных крайне субъективных представлений о том, «что есть красиво, дорого, дешево и т.п.»

Если неподходящий внешний вид дивно сочетается с личностной и профессиональной непригодностью на данную вакансию - ситуация ясна (но для этого надо дать кандидату возможность проявить себя в процессе интервью). Если же дело не столь однозначно, имеет смысл уточнить - какой стиль одежды и поведения поощрялся на предыдущем месте работы кандидата, какого стиля предпочитает придерживаться сам кандидат, сориентировать его о стилевых предпочтениях вашей компании, объяснив, с чем это связано, и посмотреть в процессе на его реакции.

Во-первых , «внешние особенности» могут уйти на второй план по сравнению с неплохим профессиональным уровнем и опытом кандидата.

Во-вторых , может оказаться, что «претензии к внешности» - это ваши личные претензии.

В-третьих , при наличии неплохого социального интеллекта, многое может быть скорректировано в течение буквально первого-второго месяцев работы кандидата - либо самостоятельно (после того, как он посмотрит на коллег), либо - с помощью руководителя.

Важно : «не перегибайте палку», выдвигая высокие требования к внешнему виду кандидата, если это действительно не диктуется насущной необходимостью (особенностями товарной группы, особенностями корпоративной политики фирмы и т.п.)

Обе ошибки подбора «по внешнему виду» являются одними из самых распространенных ошибок при подборе консультантов (да и не только их). Беда в том, что часто это тесно связано с невысоким уровнем профессиональной компетенции самого подборщика - особенно это относится к «юным» рекрутерам агентств, либо - к недавно пришедшим работать в компанию.

Глубоких знаний сферы в таких случаях еще нет, и опыт подбора - мал, и поэтому начинающий подборщик цепляется за любой критерий оценки. А внешний вид - разумеется, один из наиболее явных и простых для восприятия. Во всяком случае, «оценить» кандидата на основании его внешнего вида, манер и прочих явных проявлений кажется гораздо проще, чем реально и «с нюансами» оценить его профессиональный уровень, доминирующую мотивацию и прочие важные вещи.

Вот только порой до освоения профессиональных сфер у рекрутера руки так и не доходят, и из года в год, уже перестав «ходить в новичках», такой «специалист» ведет подбор на основании первого впечатления и оценки внешнего вида кандидата, упорно утверждая, что «и так всё прекрасно видно». Хотя как раз ему самому «не видно», что целый ряд важных для отбора критериев при таком подходе ускользают от его внимания, а профессиональный рост подборщика тормозится слабой ориентацией в нужных профессиональных сферах.

Ошибка вторая. Максимизация требований

Распространенный случай - когда подборщик, привыкший подбирать менеджеров по продажам, по инерции желает «навыков активного поиска клиентов». Иногда действительно срабатывает инерция (тогда - успевайте переключаться!), иногда - влияние оказывают «розовые мечты» руководителя сбытового подразделения (магазина, салона): «хочу таких, которые бы сложа руки не сидели, коли в магазине клиентов нет, а тащили бы этих клиентов в наш магазин, как мух на липкой ленте!..». Часто эти благие намерения вполне несостоятельны и не продуманы в плане реализации самого процесса поиска внутри розничной точки. Если это так, то усложнять себе процесс подбора консультантов дополнительными требованиями не стоит.

Опять же, «не перегибайте палку». «Активный поиск», как известно, стоит дороже. Либо вам придется «прогибать» стандартные финансовые условия под конкретного кандидата, либо, если вы этого не сделаете, но кандидат «с навыками активного поиска» все-таки устроится к вам работать обычным консультантом, то в его лице фирма получит дополнительный элемент нестабильности в розничной точке. Это в том случае, если его «активный поиск» был реально успешен (а не является «фигурой предвыборной речи») и кандидат не прочь этот опыт «повторить», пересидев некоторое время у вас в компании.

Могут быть неоправданно максимизированы и любые другие требования - от формальных, до образовательных и профессиональных. Начиная от требования «только постоянной регистрации» (иногда это происходит по инициативе самого подборщика), обязательного законченного высшего образования, до обязательного опыта работы не менее 3 (4, 5, 10) лет с конкретным видом продукции.

Разумеется, все эти (равно как и многие другие) требования без особой нужды выдвигать не следует. Последнее требование вообще имеет смысл лишь в том случае, если ваша товарная группа уж очень специфична, хотя требования длительного срока работы с конкретным товаром в большинстве объявлений по вакансиям продавцов-консультантов встречаются скорее «ради красного словца», чтобы показать, что «мы кого попало не берём, нам профи нужны!..»

То же касается требований к уровню знания иностранного языка. Не переусердствуйте, отсеивая кандидатов с «базовым» уровнем иностранного языка, если язык ему будет нужен исключительно на уровне «разобраться в каталоге продукции». 90% обозначений в большинстве каталогов (по тканям, мебели, авто и пр.) элементарно осваиваются и запоминаются в течение первой-второй недели работы консультанта.

В таких случаях нет смысла переплачивать кандидату «за знание языка», который как раз на такой работе благополучно «усохнет». Тем более, что неактивное использовании иностранного языка для человека, неплохо им владеющего, - дополнительный фактор для увольнения и поиска новой, более «языковой» работы.

Не стоит забывать, что именно подборщик должен соотносить «заказанные» качества кандидатов с их реальной рыночной стоимостью и реальной востребованностью. Мечты руководителя консультантов «взять такого, чтобы учить не пришлось, а в идеале - чтобы еще и в языке «шарил», и другим бы все переводил» - по-человечески понятны, но он - не султан, а вы - не лампа Аладдина, и исполнить все его прихоти вы не можете.

Итак, максимизация требований «выращиванию» сильного позитивного бренда работодателя способствует несильно, а вот попутно обеспечивает лишние проблемы в процессе подбора.

Разумеется, это не значит, что нужно «брать всех подряд», и проявлять «неразборчивость» при отборе кандидатов на позицию консультанта. Но не имеет смысла выдвигать требования, явно чрезмерные по сравнению с реальными потребностями. Отбор консультантов может и должен быть тщательным, но эта тщательность должна основываться на ваших внутренних четких критериях отбора, а не на максимуме категоричных и несообразных с ситуацией условиях в объявлении. Тем более, что кандидаты, как известно, все равно практически не соотносят заявленные ограничения и свой реальный опыт, полагаясь на «вдруг, это не так важно», и «авось, не обратят внимания».

Ошибка третья. Предварительное «обрезание» перспектив роста для консультанта

Имеются ввиду случаи, когда в процессе подбора заранее твердо заявляется: «Нам нужен консультант, еще раз консультант, и только консультант. Возможностей и перспектив роста у нас нет - все другие позиции прочно заняты. Поэтому нам нужен человек, который ориентирован именно на работу консультанта, и был бы ей полностью доволен».

Разумеется, кандидат, который чуть ли не с порога заявляет, что он «готов пару-тройку месяцев в магазине поработать, но его, конечно, в первую очередь перспективы интересуют», - кандидат не подходящий.

Но не надо предаваться иллюзиям, что есть достаточное количество кандидатов, действительно мотивированных исключительно на работу продавца-консультанта, абсолютно не заинтересованных в карьерном росте и сопутствующих финансовых перспективах. Кандидаты, утверждающие это, либо - врут, подыгрывая вам, говоря не то, что есть на самом деле, а то, что вам было бы приятно услышать, либо - с ними «не всё в порядке».

Консультанты, которых их работа полностью устраивает, и мотивированные исключительно на эту позицию, равнодушные к перспективам, и у которых при этом «все нормально», изредка встречаются. Но это - исключения из исключений, почти последователи Дао по духу. И, как правило, им уже за тридцать пять лет. Обычно это означает, что человеку удалось найти более-менее гармоничное равновесие между работой и остальной частью своей жизни, и работа для него - отнюдь не на первом месте, поскольку подлинная самореализация происходит у него, скорее всего, в другой сфере.

Для большинства кандидатов позиция консультанта - стартовый этап, ступень, которую необходимо пройти, и опыт, который нужно набрать, для последующего карьерного, профессионального и финансового развития. Как беготня в бейсболке со шваброй в макдональдсе (вроде бы, так там начинали даже многие нынешние «боссы»).

И, следовательно, молодые, энергичные, дельные и амбициозные, которым вы сразу твердо «обрежете» перспективы, пойдут искать счастья в другом месте. А вы в итоге будете выбирать из того, что осталось.

Еще важный момент: подумайте, а не лукавите ли вы, заявляя о полном отсутствии перспектив? Здесь действует тот же принцип, что и с обещанием роста. То есть, перспективы могут быть в принципе, но это не значит, что «вырастет» каждый работник. Также и здесь. В целом перспектив может и не предполагаться, но всегда бывают исключения из правил, связанные либо с профессиональными и личностными качествами работника, либо - с новой ситуацией внутри фирмы. Подборщик - не бог, знающий все наперед, и не может брать на себя ответственность за перспективы или их отсутствие. Покопайтесь в истории подразделения - если были случаи роста при якобы осутствующих перспективах, - проанализируйте их. Если там все «чисто» в смысле связей и протеже, про такие случаи вполне можно рассказать кандидату (без имен, разумеется).

А вообще - имеет смысл все-таки выстраивать последовательную схему перспектив для консультантов, вводить уровни, градации, устраивать аттестации для различных уровней. Безусловно, это неплохо мотивирует консультантов на профессиональное развитие. Да и сделать это не так уж и трудно.

Ошибка четвертая. Подбор «по возрасту»

Остановимся подробнее, вопрос неоднозначный.

С одной стороны, работа консультанта требует значительной гибкости, которую действительно легче проявляют представители младших возрастных групп - от 20 до 25, от 25 до 30 лет. В целом они проще относятся к различным негативным либо агрессивным «выпадам» со стороны клиента, менее склонны реагировать по принципу «я вам тут не мальчик на побегушках...» Молодой народ быстрее адаптируется к различным внутренним изменениям в компании, и «застроить» их, в случае чего, гораздо проще. У них еще живы атавизмы школьно-студенческой психологии, заставляющие смотреть «снизу вверх» на руководство и более-менее спокойно воспринимать регулярный контроль. И эти моменты, безусловно, очень важны.

Но есть и минусы, как и у любой возрастной группы. Это небольшой житейский и социальный опыт, недостаточная социальная зрелость, что позволяет устанавливать хороший контакт лишь с частью клиентов, упуская остальных, вполне реальных. Работа «молодежи» менее сознательна, часто меньше усилий и времени тратится на освоение информации по товарной группе, и больше - на общение друг с другом. Ситуация «краснеть, когда не знаешь» - неприятная для человека более зрелого, желающего чувствовать себя профи, а не школьником, не знающим урока, - для «молодежи» менее критична, и может повторяться из раза в раз, так и не заставив освоить нужную информацию. «Молодые» консультанты гораздо менее стабильны, активно «держат нос по ветру», порой склонны «увольняться за компанию» и имеют сравнительно низкую лояльность к компании.

Соответственно, кандидаты более старшей возрастной группы имеют противоположные достоинства и недостатки (подчеркнем, что речь идет об «усредненных» проявлениях, у конкретных личностей они могут сильно отличаться).

Часто доводится слышать заявления: «у нас в салоне (магазине) коллектив молодой, человеку постарше там самому некомфортно будет...» Эти проблемы можно предоставить решать самим консультантам - все-таки магазин - не пионерский лагерь с отрядами «по возрасту».

Возможно, итогом как раз будет более гармоничное взаимодействие в розничном подразделении, лишенное «перекоса», характерного для каждой из возрастных групп по отдельности (разумеется, если баланс сил примерно равный).

Верно и то, что порой кандидаты более старшего возраста не только менее гибки в общении, но и уже «успешно» не нашли себя нигде кроме, нигде не смогли проявиться и вырасти (хотя это тоже неоднозначно). Однако, это не значит, что из них не получится хорошего консультанта. В плане ответственности, изучения ассортимента, вникания в нюансы и технические характеристики, а, следовательно, - в плане возможности проконсультировать клиента более качественно, и более подробно и уверенно ответить на его вопросы, «молодежи» часто далеко до таких «зрелых» дяденек и тетенек.

Кроме того, стоит учесть, что в ряде товарных групп (если речь не идет о продаже маек и обуви для подростков), более зрелый консультант производит гораздо лучшее впечатление, и вызывает бОльшее доверие клиента (при соответствующей манере общения, конечно), чем «очень молодой» консультант. Особенно это относится к довольно дорогим товарам.

Важно и то, что стабильность консультантов старше тридцати существенно выше, чем у «молодежи». И эту стабильность можно еще повысить, правильно разработав систему мотивации для этой категории консультантов.

Таким образом, каждая из возрастных групп консультантов имеет свои плюсы и минусы, и «завоевывает» клиента разными средствами.

Резюмировать можно так: формальные ограничения по возрасту должны «назначаться» осознанно, исходя из четкого анализа ситуации, товарной группы и потребностей. Возрастные ограничения не должны быть результатом привычных стереотипов, как это бывает в подавляющем большинстве случаев, потому что в результате этих стереотипов теряете вы и компания.

Ошибка пятая. Коммуникативный критерий - во главу угла

Сводится к тому, что ведущим критерием подбора консультанта становится умение консультанта «хорошо общаться с клиентом, устанавливать контакт, расположить клиента к себе». Это важно, но не самодостаточно, о чем часто забывают.

В чем тут ошибка? Ошибка в том, что хорошо развитые коммуникативные навыки часто оцениваются отдельно от интеллекта, как социального, так и общего, а также - отдельно от ведущей мотивации. В итоге порой получаем консультантов, которые - «законченные коммуникаторы». И общаться с клиентами они могут чуть ли не часами, и удовлетворение от работы получают колоссальное. Вот только объемы личных продаж у них «почему-то» низкие.

Кстати, и «располагать клиента» консультант должен не только и не столько к самому себе, сколько к представляемой им продукции.

Такая проблема бывает как раз в тех случаях, когда главная мотивация - мотивация общения, а не мотивация продажи. То есть, консультант не в состоянии четко ставить для себя цель общения и плавно вести к ней клиента. Располагая клиента к себе, и тем самым решая (либо усугубляя) свои психологические проблемы, такой консультант сам товар держит в лучшем случае на втором плане. А то и может «ляпнуть» про него что-нибудь «этакое», в результате чего клиент будет в восторге - поскольку удержался от «неудачной» покупки. Как ни прискорбно, если не диагностировать таких «законченных коммуникаторов» на самом раннем этапе - этапе подбора, то в дальнейшем они «проявятся» лишь через пару-тройку месяцев, а то и позже, когда станет явным низкий уровень их личных продаж, несмотря на «активную работу с клиентами».

Другой случай - когда проблема не столько в чрезмерной «мотивации общения», сколько в недостаточности интеллектуальных качеств. Проще говоря, консультант приятен в общении, но глуп. Он и рад бы продать, но «не хватает ума» и скорости мышления, скорости реакций, которые привели бы общение к нужной цели.

В общем, хотя и утверждается, что «для работы в салоне (магазине) много ума не надо», но в реальности как раз на «ум» внимание стоит обращать. Особенно, если ваша товарная группа - сложная, а конкуренция - высокая. Высокий IQ навряд ли вам понадобится, но нормальный средний уровень IQ плюс хороший социальный интеллект - совершенная необходимость для консультанта.

Рассмотренный выше «список» ошибок при подборе консультантов, разумеется, неполный. Это - лишь самые распространенные. Желаем вам не делать их при подборе, и традиционных «проблем с консультантами», скорее всего, у вас станет меньше.

Светлана Самсонова

«Жили-были в одной сказочной стране добрые люди. Они пахали землю, выращивали хлеб, любили и женились. Но однажды поселился неподалеку Дракон. Дракон по-хамски вытаптывал посевы, нагло чавкал садовыми яблоками и плевался застрявшими в зубах кошками. А еще он повадился время от времени таскать в свою пещеру красивых девушек. И поняли добрые люди, что дальше так продолжаться не может, иначе жениться будет не на ком, а есть нечего. Обратились они за помощью к Славному Рыцарю. Славный Рыцарь проникся проблемой, собрал всех храбрых рыцарей страны и обратился к ним с речью…»

Как Вы думаете кто и кому рассказывает эту сказку? Нет, это не мама у кроватки мальчика. Эту сказку должен знать каждый человек, которому нужно из десятков кандидатов за 10 минут выбрать активных продающих менеджеров! А как это сделать я сейчас вам расскажу.

Итак, нам дано:

1. Нужно срочно выбрать 3 продажника. Еще вчера было нужно.
2. На собеседование записалось 30 человек (Придут 15)
3. Время ограничено одним днем и одним специалистом по подбору.

Наши действия.

1. Составляем таблицу со списком кандидатов и нужными нам поведенческими маркерами
2. Приглашаем всех в зал и рассаживаем полукругом
3. Становимся в центр и рассказываем красивую историю о проекте, в который идет отбор. Основная цель создать лёгкую и доброжелательную атмосферу.
4. Предлагаем перед собеседованием для раскрепощения и поднятия настроения поиграть в игру.
5. Рассказываем уже знакомую нам сказку
6. И теперь ВНИМАНИЕ! предлагаем каждому выйти в центр и стать Славным Рыцарем и произнести речь, на 1 минуту, призывающую других рыцарей на битву с Драконом. Насильно не заставляем, только по желанию.
7. Выслушиваем выступления. Считаем желающих пойти на битву по итогам каждого выступления.
8. Делаем выводы и оставляем лучших для индивидуального собеседования. Всё!

Что произойдет после того, как Вы предложите игру и объясните правила. Часть людей сделают непроницаемые лица и поплотнее усядутся на стульях. Другая часть будет явно раздражена и тоже не двинется. Однако, найдутся соискатели, которым эта идея явно понравится и они пожелают выступить. Их отмечаете галочками в своей таблице. Остальные Вам уже не интересны, т.к. продающий менеджер должен быть активен и не иметь страха перед неизвестностью.

Следующий этап — выступления наших Славных Рыцарей. Вот тут Ваша задача только успевать делать пометки в таблице, потому что кандидаты, сами того не осознавая, расскажут о том, какие именно вещи их мотивируют на серьезную работу, покажут основную схему своей работы с клиентами, продемонстрируют навыки выступления, убеждения и грамотной речи.

Кто будет пугать рыцарей страшным Драконом, тот обязательно начнет мотивировать клиентов методом «от», т.е. рассказывать, что плохого произойдет, если клиент не купит. Кто-то начнет вызывать патриотические чувства и Вы понимаете, что этот кандидат может стать очень лояльным и преданным компании или команде. У меня один Славный Рыцарь был готов сражаться просто за кусок хлеба. Этот кандидат очень понравился руководителю и его взяли, но, к сожалению, в дальнейшем он так и работал, довольствуясь копейками и вскоре был уволен.

И всё это Вы получите за 1 минуту выступления кандидата! Иногда после этого этапа уже понятно, кого Вы возьмете на работу, но всё же я рекомендую самых лучших пригласить после игры и побеседовать индивидуально.

Второй этап. И вот, Вы определились, что эти соискатели самые лучшие и теперь нужно принять решение и выбрать одного. В своей практике я наблюдала, как опытные руководители высокого ранга проводили индивидуальные собеседования, задавали вопросы об опыте работы, а решение принимали абсолютно интуитивно. Хорошо, когда оба кандидата сильные, а если нет? Тогда повышается риск ошибки. После проведения не одного десятка собеседований у меня сложилась своя методика эффективного собеседования, которую я назвала ВЗМАХ.

Расшифруем аббревиатуру:

• В – внешние признаки (Я транслирую миру),
• З – знания (Я знаю),
• М – умения и навыки (Я могу),
• А – активность (Я проявляю инициативу),
• Х – хочу (Я проявляю желание).

У нас есть пять . Почему пять? Потому что именно пять +- два объекта наилучшим образом запоминает одномоментно наш мозг. В результате мы имеем четкую картинку, а не «мне кажется, что второй кандидат…»

Теперь рассмотрим, почему именно эти критерии на примере подбора продавцов индивидуальной корпусной мебели.

Первый критерий: Внешние признаки

Это та информация, которую кандидат транслирует миру, то, что он хочет сказать о себе. У меня есть отдельная таблица по каждой должности, где я прописываю требования.

Например, по критерию «Внешние признаки» для продавца индивидуальной корпусной мебели у меня стоят следующие требования:

1. Улыбается.
2. Чистые волосы, руки, обувь, общее впечатление опрятности.
3. Спокоен. Нет суетливости в жестах и движениях глаз.
4. Одежда соответствует должности: неброский городской стиль.
5. Украшения, аксессуары соответствуют должности: некрупные, неяркие.

Хочу отметить, что при подборе продавца дорогой женской одежды в один из торговых центров я отмечала как плюс и эффектную яркую одежду, и крупные украшения. Впоследствии именно этот продавец показал самые лучшие результаты. А для конструктора индивидуальной мебели подойдет спокойный городской стиль. И лучше, чтобы этот стиль был привычным.

Однажды на собеседование на вакансию секретаря пришла красивая девушка. Вся в черном. С длинными прямыми волосами. Собеседование прошла, говорила грамотно, но внутренний голос меня подталкивал копать глубже…И вот, НАКОНЕЦ! Девушка проникновенно взглянула на меня и сказала:
— А нас в кабинете сейчас четверо!
Я невольно окинула взглядом свой кабинет и поинтересовалась, кто эти невидимые глазу товарищи.
— Это два духа, они стоят у меня за спиной.
Далее последовал рассказ о контактах с Люцифером. Надо ли говорить, что я в мягкой форме отказала соискательнице, объяснив, что собственник у нас православный и регулярно брызгает на всех сотрудников святой водой, что явно не понравится духам. Девушка согласилась со мной.

Критерий: Знания

Тут всё понятно. Нужно чётко прописать, что должен знать соискатель. Возможно, программу 1С или ФЗ «О защите прав потребителя».

Критерий: Могу

Умения и навыки. Проверяется кейсовыми заданиями. В нашем случае мы разыгрываем сценку продажи шкафа-купе. Задача: выявить истинные потребности. Есть интересный и безотказный метод трех вопросов. О нём я расскажу в следующей статье.

Критерий: Активность

Ставим баллы за инициативу, задавание вопросов. Задаем проективные вопросы по плюсам и минусам проявления инициативы.

Критерий: Хочу

Это мотивация. Очень интересный критерий.

Однажды на собеседование на вакансию инженера по охране труда пришел солидный мужчина. Опыт колоссальный, знаний – море! По критериям В, З и М набрал максимально количество баллов. Но…Весь какой-то потухший. В результате более глубокой проработки выяснилось, что человек устал, выдохся и хочет всего лишь кабинет и удобное кресло. Ему было отказано.

По каждому критерию можно задать пять вопросов или дать кейсы. Всего получится 25 вопросов, разбитых на группы. Каждый вопрос дает 1 балл. Количество баллов, набранных соискателем по каждому критерию откладываем на луче лепестковой диаграммы и соединяем.

Мы получили две диаграммы. Попробуем их расшифровать в применении к вакансии продавца корпусной мебели.

• Первый соискатель. Красная диаграмма. Хорошо выглядит, прекрасно держится. Знания неплохие, но недостаточно опыта. Навыкам можно научить, тем более, что есть теоретическая платформа. Активность и стремление средние. Можно прокачать мотивацию. Если найдется та кнопка, от которой загорятся глаза, то возможно, но с испытательным сроком не менее 3 месяцев.
• Второй соискатель. Зеленая диаграмма. Во внешности присутствуют шикарные татуировки и серьги. Есть опыт, есть знания конструкторских программ. Активный, живой. Но совершенно отсутствует мотивация к работе. В реальности кандидат явно занимался не своим делом и впоследствии попал в неприятную историю.

Идеальный кандидат имеет ровную диаграмму с максимальным количеством баллов по всем лучам. В нашем примере оба кандидата нам не подходят.

Вот так, лёгким ВЗМАХом руки Вы сможете принять аргументированное решение по каждому кандидату. По этому принципу можно создать свои критерии, написать свои вопросы и кейсы.

Удачного подбора!

Почему-то считается, что подобрать сейлзов не очень сложно, что кандидатов в активном и пассивном поиске на рынке предостаточно и нужно лишь назвать хорошую заработную плату и кандидаты сами поплывут в руки эйчара или руководителя компании. Отчасти это правда и если фильтры на вакансию достаточно широки, то поток кандидатов вы сможете себе обеспечить, вот только, как среди этого потока правильно выбрать продавцов, которые нужны именно вам - это другой вопрос.

Совет 1. Ваша целевая аудитория.

Размещая вакансию, нужно понимать свою целевую аудиторию среди менеджеров по продажам. Определитесь с образованием. Для большинства руководителей уровень образования показатель не только общего развития человека, оно свидетельствует о том, что человек готов обучаться и заниматься саморазвитием, что он может работать над собой, что у него есть определенный кругозор, а его речь правильная и грамотная, потенциально он может ставить перед собой цели и достигать их. Особенно важно высшее образование для менеджеров по продажам, которые работают с высокотехнологическим продуктом. Здесь уже даже имеет значение не только его наличие, но и то, какое оно. Ведь если придется работать со сложным оборудованием, то надо будет разбираться в разных технических характеристиках, что гуманитарию будет очень непросто.

Совет 2. Пол продавца.

Хочу сразу сказать, что определение эффективности продажника по половому принципу -давно устаревший стереотип. Связан он с тем, что когда-то считалось, что мужчина кормит семью, соответственно он будет больше мотивирован зарабатывать, а на женщине больше домашних хлопот, в том числе и связанных с работой, поэтому у нее не будет времени посвятить себя работе. Но к счастью, практика последних 18 лет показала, что успешность в продажах не зависит от половой принадлежности, скорее это вопрос личностных качеств и мотивации человека. В свое время, одним из успешных владельцев агентства недвижимости был выведен портрет идеального продавца: одинокая женщина 30-38 лет, с ребенком, живущая с мамой или другим родственником. Причем такие сотрудники приносили не просто высокий доход компании, но и были самыми стабильными сотрудниками. У них был гибкий график, что позволяло им уделять достаточно времени на всякие поточные дела, связанные с ребенком, их не очень охотно брали на работу в другие компании, поэтому особой альтернативы существующему источнику финансирования у них не было.

Совет 3. Возраст для выбора продавца.

Самым продуктивным считается возраст от 25 до 35 лет. Верно, что в это время человек пребывает на самом пике своей активности, у него уже есть определенный опыт, но он готов получать новый, кроме этого у него в запасе достаточно сил, чтобы активно проводить встречи и совершать телефонные звонки. Но подумайте о конечном потребителе своего продукта. Кто эти люди? Если это более взрослый контингент, то вряд ли молодой человек или девушка будут им внушать доверие. В моей практике был случай, когда в компанию по продажам бухгалтерского программного обеспечения была принята женщина далеко за 40 и у нее очень хорошо получалось продавать этот продукт, не смотря на отсутствие технического образования. А весь секрет заключался в том, что, конечный потребитель продукта компании были женщины, приблизительно ее возраста, с такими же проблемами и взглядами на жизнь. Они пили чай и мило болтали о внуках, работе и вязании. В конечном итоге, таким способом сделка завершалась продажей.

Совет 4. Опыт в продажах.

Многие руководители предпочитают менеджеров по продажам уже с опытом работы. Некоторые предпочитают обучать самостоятельно. И в первом, и во втором случае здравая логика присутствует. Все зависит от того, насколько руководитель располагает желанием, умением и временем обучать. Сразу определимся, что речь не идет о таких базовых понятиях, как технология продаж, методика работы с возражениями и т.д. Хотя и этому можно достаточно быстро научить, но времени, а соответственно ресурсов будет потрачено больше. Что же касается опыта продаж с определенным продуктом, то существует мнение, что хорошему продавцу не важно, что продавать. В этом есть доля истины, если техникой продаж он владеет отлично, то выучить продукт вопрос желания и совсем короткого времени. Обычно месяца-двух хватает. Проблема наличия опыта заключается в том, что придя с опытом в продажах, менеджер может прийти и с опытом, как совершить махинацию, как обойти компанию и так дальше. Здесь уже нужно хорошо проверять личные ценности человека, именно они в большей степени отвечают на вопрос, как правильно выбирать продавцов.

Совет 5. Правильно определяйте тип референции кандидата.

Есть два типа: внутренняя и внешняя. Люди, у которых внутренний тип референции привыкли во всем и всегда полагаться на собственное мнение, их очень сложно переубедить. Плюс заключается в том, что как правило, такие люди очень стрессоустойчивые, но с другой стороны до них очень сложно донести точку зрения, которая не совпадает с их. Люди с внутренней референцией привыкли действовать согласно с мнением окружающих, очевидный профит таких людей, что они очень клиентоориентированы, но в то же время им сложно довести сделку до конца, если клиент будет оперировать различными возражениями. Идеальный вариант для менеджера по продажам - это смешанный тип. У таких людей в равной степени развито и умение отстоять свою позицию, и прислушаться к мнению окружающих.

Определяется тип референции очень просто. Нужно просто послушать речь кандидата. Можно спросить: «Как Вы думаете, Вы хороший менеджер?», - и далее, независимо от его ответа («Да», «Нет», «Не знаю»), задать следующий вопрос: «Почему?» - и внимательно выслушать ответы. Если в ответах преимущественно «я»: «Я вовремя сдавал отчеты», «Я нравился руководству» и пр., то велика вероятность, что перед нами человек с внутренней референцией. Если же в ответах постоянно ссылки на мнение других людей: «Клиенты меня благодарили», «Начальство меня хвалило», «Сотрудники просили помочь», то это явно человек с внешней референцией. Для смешанного типа референции характерно присутствие в речи кандидата и первых, и вторых речевых семплов.

Совет 6. Работоспособность кандидата.

Наибольшую проблему собой представляет определение работоспособности кандидата. Практикам, которые много и часто подбирают сейлзов очень часто знакома ситуация, кандидат, который пришел на собеседование оказался просто великолепным, и опыта у него более чем достаточно, и техника продаж просто великолепная, естественно его берут на работу, а через месяц кандидат сдувается, то есть прикладывает минимум усилий для достижения результата. После этого, как вы определили, что все-таки к вам попал ленивый кандидат, у вас есть два пути, так поставить ему требования и организовать контроль, чтобы свести всю его лень на нет. Следует отметить, что большинство в таких условиях все-таки начнут продуктивно трудиться, ну а с остальными придется попрощаться. Обычно в среднем неделе-двух хватает на то, чтобы прошел эффект новой работы и менеджер по продажам влился в систему. Естественно, что только пришедший сотрудник работает на максимуме своих возможностей, а затем может постепенно снижать свои обороты, тем не менее это ли говорит о том, что нужно постоянно создавать такие условия. Для этого и существует в компаниях система продаж и различные виды мотивации сотрудников.

Совет 7. Наличие клиентской базы.

Очень часто к нам приходят заказчики с обязательным требованием к менеджеру по продажам: наличие собственной клиентской базы. Это очень заманчиво, получить не только хорошего менеджера по продажам, но еще и клиентов конкурентов. Но давайте посмотрим на эту ситуацию с другой стороны. Да, несомненно, каждый толковый менеджер по продажам способен настолько эффективно выстроить общение с клиентами, что возможно при правильной постановке вопроса, они и сами захотят остаться с ним, тем более, если значительной разницы между продуктом компании не будет. Но в большинстве случаев, все-таки клиент завязан на компании, поскольку сегмент продаж В2В тем и отличаются, что решение о покупке не принимаются единолично кем-то, а сообща. Следует так же не забывать тот момент, насколько вас устроит человек, который увел клиентов из компании, ведь если он сделал это раз, то где гарантия того, что в следующий раз он не поступит так с вашей компанией.

Совет 8. Используйте на собеседовании кейсы.

Если вы рекрутер и слабо себе представляете, как именно работает отдел продаж в вашей компании, обратитесь за помощью к руководителю этого отдела. И по тому, с какими ситуациями чаще приходится всего сталкиваться вашим сейлзам, разработайте кейсы, с помощью которых, вы сможете определить, будет справляться человек с поставленными задачами или нет.

Совет 9. Попросите продать вам ваш продукт.

Попросите кандидата вместо ручки продать вам тот продукт, которым он занимался на прежнем или текущем месте работы. Здесь важно себя максимально почувствовать клиентом этого продавца, вести себя обычно, так, как если бы вы покупали на самом деле этот продукт. Как показывает практика, хороший продавец, если и не убедит вас совершит покупку, то хотя бы оставит после себя приятное впечатление и право на повторную встречу или звонок, а это не так уж и мало.

Совет 10. Непосредственный руководитель.

Эффективно проводить встречу вместе с непосредственным будущим руководителем кандидата. Если это руководитель отдела продаж, то он не только более качественно оценит кейсы, выполненные кандидатом, но и сразу сможет примерять кандидата под себя, насколько ему подходит этот человек, как легко он сможет вписаться в команду, какие трудности могут возникнуть при этом.

Менеджеры по продажам одна из самых востребованных профессий на рынке, чтобы ответить на вопрос - как правильно выбирать продавцов - надо себя чувствовать клиентом своей же компании. Анализируйте не только поведение кандидата, но и его речь, обращайте внимание, на его внешний вид, жестикуляцию. Очень часто можно почувствовать, что вы внутренне противитесь общению с кандидатом, если вы уверенны, что это не ваше плохое настроение, внимательно фиксируйте прямую речь кандидата, возможно после собеседования вы, проанализировав их, сможете понять, что было не с ним не так.

Заинтересованы в профессиональном подборе продавцов?

В любом бизнесе, цель которого донести до потенциальных клиентов услуги или продукцию, очень важным звеном является отдел продаж. От умений и навыков его специалистов будет зависеть то, насколько быстро и успешно товар будет находить своего покупателя. В крупных компаниях наймом сотрудников обычно занимается отдел кадров. Но если вы не обзавелись пока собственными специалистами по HR или предпочитаете собственноручно выискивать алмазы, мы расскажем, как выбрать менеджера по продажам. C одной стороны, эту вакансию чаще других можно встретить на сайтах, посвященных поиску работы. С другой же – далеко не всегда на нее откликаются люди, действительно сведущие в этой сфере. Некоторые готовы взять практически первого попавшегося в надежде, что после пары тренингов он станет первоклассным специалистом. И будет работать за небольшие деньги.

Из чего состоит хороший менеджер по продажам?

Прежде чем нанять менеджера по продажам, нужно ясно понимать, чего вы от него хотите. У вас должен быть четко сформулирован портрет потенциального работника. Не внешность, само собой. Но определенный набор качеств и навыков, устремления, взгляды на режим и качество работы. Подходить к поиску продажника, или, как его еще называют, сейла (seller - продавец) следует совсем не так, как к специалистам другим профилей. То, что приветствуется, например, в разработчике или логисте, может быть совершенно неприемлемо для менеджера по продажам. Бытует мнение, что у сейла должно присутствовать несколько неотъемлемых качеств:

• Он должен быть достаточно умен для той работы, в которой его собираются задействовать.
• Сейл не должен ничего бояться (в разумных пределах). Если он не может разговаривать с посторонними или боится звонить по телефону – толку от него не будет.
• Менеджер по продажам должен быть готов к соперничеству. Даже больше, он должен его любить. Это отличный стимул для повышения его эффективности.
• Ненасытность. Как ни странно, но для продажника это очень хорошее качество.

В чем ошибаются при поиске менеджера по продажам?

В поисках ответственного и успешного сейла многие работодатели и менеджеры по персоналу допускают ряд промахов. Они не всегда очевидны, но могут привести к тому, что в ваш штат попадет не самый лучший сотрудник. Как мы говорили выше, менеджер по продажам – очень важный винтик в механизме бизнеса. Без успешной «внешней политики» будет сложно вывести продукт в лидеры. Что же это за ошибки?

• Часто кадровики отдают предпочтение тем, кто работал в успешных компаниях. Но так ли это правильно? Человек, который все время продавал уже популярный продукт, не настолько хорош, как тот, что успешно держался на плаву и упорно плыл к цели, несмотря на конкуренцию известных брендов.
• Сфера деятельности компании. Тут тоже множество подводных камней. Амбициозный и пробивной менеджер – это отлично. Но следует учитывать и сферу деятельности вашего предприятия. Если она узкоспециализирована, то специалист должен быть технически подкован именно в этом вопросе. Человек, всю жизнь продававший автомобили и сопутствующие товары не сможет так же эффективно работать в сфере медицины, например. Поиски ответа на вопрос, где найти хорошего менеджера по продажам, приводят не только на профильный рынок. И надо отдавать себе отчет, сможет ли конкретно этот менеджер принести пользу конкретно вашему бизнесу. С другой стороны, это не должно стать решающим фактором выбора. Если вы видите действительно высокий потенциал, возможно, стоит все же обучить специалиста.
• Менеджеров по продажам можно условно разделить на два типа. Назовем их «обычный торговец» и «консультативный продавец». Первый пытается любыми путями продать товар. Но если покупатели не хотят покупать продукт, он не будет вникать в причины. Второй же, напротив, будет изучать потенциального покупателя. И если процесс не идет, он выяснит, почему это так. С помощью таких продавцов компания сможет внести нужные коррективы и повысить популярность у клиентов.
• Успешные известные менеджеры, прошедшие многочисленные курсы и тренинги. Да, они эффективны. Но большинство работает по четким шаблонам, методичкам. И когда нужно разработать собственную концепцию продаж в конкретном случае – они бесполезны.
• Часто владелец бизнеса, не имея собственной четко выписанной стратегии развития, надеется, что сильный специалист по продажам придет и просто вытолкает его продукт на поверхность. То есть, менеджер будет работать так же, как на прошлом месте. Но это неправильно. Специалист приходит на уже готовую стратегию и подстраивается под нее. Без четкого плана и с менеджером по продажам, который не знает, в каком направлении двигаться, ни каши, ни бизнеса не сварить.
• Не стоит нанимать слишком известных топ-менеджеров, которые уже давно не были «на линии фронта». Они часто не в курсе последних событий, методик и веяний. К такому менеджеру придется приставить еще помощников. А это лишние затраты. Вам нужен тот, кто знает свое поле битвы, готов закатать рукава и приняться за «грязную» работу.

Прежде, чем начинать поиск сейла, нужно четко ответить на несколько важных вопросов. Во-первых, какова вообще целевая аудитория продукта. Во-вторых, каков в вашей компании принят алгоритм взаимодействия с клиентами. Подумайте о том, что важнее – чтобы сейл идеально был ознакомлен с продукцией компании или с ее аудиторией. Чем лучше специалист знаком с потенциальными потребителями, тем проще и эффективнее будут происходить продажи чего бы то ни было, будь то услуги по грузоперевозкам или специализированные корма для домашних питомцев. В-третьих, на каком этапе процесса продаж вступает в дело искомый сотрудник. Как известно, продажи можно разбить на несколько этапов. Сюда относятся и «холодные» звонки, и личное взаимодействие, работа «в поле», работа с возражениями, дальнейшее удержание клиента. Да, есть продажники-универсалы, но иногда лучше взять несколько специалистов узкой квалификации. Эти ответы помогут существенно сузить поиск и понять, какой именно сейл подойдет вашей компании.

Всякий воин познается на поле битвы

С характерными ошибками все вроде бы ясно. Но тут возникает следующий вопрос: как проверить менеджера по продажам? Само собой, проверять его можно и нужно в деле. Но перед этим в любом случае следует собеседование. Какие вопросы стоит задавать потенциальному работнику?

• Во-первых , стоит определить, с чем была преимущественно связана его работа: с привлечением новых клиентов или с удержанием уже существующих. Расспросите о его обычном рабочем дне, алгоритме работы. Узнайте, каким образом он мог бы привлечь новых клиентов в вашу компанию (профессионал довольно быстро просчитает заинтересованную аудиторию исходя из специфики компании).
• Во-вторых , оцените его профессиональный опыт. Были ли переходы в другие сферы деятельности. И динамику карьеры соответственно с возрастом соискателя. Если, к примеру, к 40 годам у него должности не поднимались выше простого менеджера, стоит задуматься, в чем причина. Амбициозен ли он, или боится выйти из зоны комфорта, или ему не хватает знаний и навыков.
• В-третьих , стоит проверить, как часто он менял места работы и почему это происходило. Была ли это вина прошлых работодателей (неправильная мотивация, невысокий уровень заработной платы, некомфортные условия для работы), или причина в самом специалисте.
• Во время собеседования соискатель обычно презентует себя. Следует обратить внимание на то, как он это делает. Конечно, собеседование – это стресс, и не всегда человек может раскрыться полностью. Но и тут есть моменты, на которые нужно сделать акцент. Не пользуется ли он шаблонными заученными фразами, насколько последовательно и структурировано строит рассказ о себе, не слишком ли часто уходит от темы в пространные объяснения.
• В каких компаниях до вашей работал человек. Например, после небольшой компании довольно сложно приноравливаться к тонкостям работы на крупном предприятии. Каков был уровень клиентов, насколько серьезные сделки заключались. Это подскажет, с какими людьми человек привык работать и переговоры какой сложности вести. Каков был внутренний уклад и организация работы (кабинеты или «open space», коллектив, стиль поведения руководства).
• Проверьте, насколько сейл уверен в себе. Это будет видно по задаваемым им вопросам. Успешный продавец, полностью уверенный в своих силах, будет больше интересоваться структурными вопросами и особенностями продукта. Неуверенный же в себе человек, часто сталкивающийся с неудачами, будет узнавать, что следует за невыполнением плана, будет ли предоставлена база клиентов и т. п.
• Насколько адекватно продажник выставляет ожидания по заработной плате. Если он просит слишком мало – это плохой сейл. Если слишком много – либо он очень хороший специалист, либо неадекватен. Узнайте, сколько он получал на прошлом месте работы, к чему он привязывает уровень дохода (к фиксированному окладу или процентам от продаж).
• На что ориентирован сейл – на результат или на сам процесс. Последнее характеризует его не с лучшей стороны, как специалиста. Как узнать, кто перед вами? Человек, ориентированный на процесс, больше расскажет о том, как и куда он ходил, с кем говорил, что делал. Ориентированные же на конечный результат прекрасно помнят своих клиентов, называют четкие даты, сроки и цифры.
• Очень важный фактор – порядочность. Сейчас не идет речь о бытовом уровне вроде съедания чужих обедов и мелкого воровства. Если соискатель пришел к вам со своей базой данной, не стоит начинать радоваться. Подумайте о том, не поступит ли он так же после ухода от вас. То же самое стоит учитывать и при переходе работника из компании-конкурента. Чем это может грозить вам? Многие уже отказались от практики переманивания опытных специалистов, ведь есть риск получить «шпиона».

Если вы учтете вышеперечисленные советы и ошибки, то вопрос, как выбрать менеджера по продажам, перестанет быть слишком сложным. И помните еще одно – не стоит нанимать людей «лишь бы быстрее». На поиски хорошего специалиста может уйти две неделе или два месяца. Возможно, сегодня он еще не появился на рынке труда, но уже завтра его резюме высветится в базе. Квалифицированный специалист может стать залогом процветания компании, тогда как первый попавшийся работник снизит показатели на несколько пунктов.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Как в магазинах «Алфавит» мотивируют персонал с помощью рейтинга
• Адреналин вместо денег: опыт сети магазинов Enter
• За какие достижения продавец магазина молодежной одежды «Провокация» может стать директором

По данным исследования компании HeadHunter, в Москве розничный продавец может заработать около 51 тыс. руб. в месяц, в Омске – не более 22 тыс. руб.; в остальных городах-миллионниках России доход продавцов располагается между этими показателями.

Система мотивации продавца розничного магазина чаще всего строится на игровых приемах. По данным компании «Анкор бизнес-решения», в ритейле широко распространена система соревнований между магазинами, отделами и сотрудниками. Ключевой параметр здесь – объем продаж. В отдельных случаях сотрудники получают дополнительную премию либо компания поощряет их походом в бар, боулинг или бильярдную. Среди ритейлеров, занимающихся продажей спортивных товаров, распространены корпоративные соревнования по футболу, бегу, плаванию с участием команд, сформированных из сотрудников магазинов или отделов. В этом году некоторые компании награждали победителей подобных соревнований поездкой на Олимпиаду в Лондон.

Из этой статьи Вы узнаете, какие еще меры стимулируют розничных продавцов работать с лучшим результатом (см. также: Ежедневные премии заметно повышают продажи).

Ежедневные премии заметно повышают продажи

Сложные системы мотивации с многочисленными KPI для персонала розничных компаний не всегда подходят. Через некоторое время продавцы перестают понимать, сколько получат в конце месяца, и это их расхолаживает. Эффект дают простые акции с быстрым вознаграждением.

Например, в сети магазинов «Обувь России» несколько раз проводили акцию «Суперрезультат». Ее суть в том, что даже при незначительном перевыполнении плана продаж все сотрудники магазина в конце дня получают премию (зимой платили по 200 руб. – немного, но эффект был ощутимый). Когда акция только стартовала, некоторые магазины работали до 10 вечера – пытались добрать сумму до плановой. Были и забавные случаи. Одному из магазинов не хватало совсем немного до перевыполнения. Вечером пришла покупательница, выбрала обувь, но у нее не оказалось с собой нужной суммы. Она говорит: «Я завтра зайду». Нет же, продавцы проводили ее до дома, она взяла деньги, купила обувь, а потом они проводили ее обратно. План был перевыполнен, премии сразу же получены. Такого сервиса никакими тренингами и инструкциями добиться нельзя. Но у этого приема есть и минус: с точки зрения бухгалтерской отчетности ежедневные выплаты проводить сложно, кроме того, персонал через некоторое время привыкает и надо придумывать новые акции.

Опыт практика: Юлия Липатова - Директор розничной сети обувной компании «Алфавит», Железнодорожный (Московская область)

Онлайн-рейтинги заставляют продавцов работать лучше

Наши продавцы могут заработать ежемесячную премию, равную 2,5 оклада. Она складывается из трех частей: денежное поощрение лучших сотрудников, бонус за личные результаты продаж и бонус за достижения магазина. Расскажу о них подробнее.

Премия за высокий личный рейтинг сотрудника. Мы решили автоматизировать оценку того, насколько эффективно работает персонал. К 2004 году IT-отдел установил в торговых залах компьютеры со сканером для поиска на складе нужных размеров обуви по штрихкоду. Тогда мы подумали, что сотрудники, даже работающие в разных магазинах, могут соревноваться друг с другом, следя за результатами в режиме реального времени. В 2007 году эта идея была у нас реализована с помощью корпоративной интернет-страницы, на которой в режиме онлайн обновляется рейтинг лучших продавцов всей сети. Никаких инвестиций, помимо зарплаты штатным 1С- и веб-программистам, не потребовалось.

По итогам каждого дня мы отбираем 17 лучших продавцов нашей сети, которые получают бонус в размере определенного процента от стоимости проданного ими товара. Этот процент варьируется в зависимости от сезонности и стоимости проданной пары. Зимой товар дороже – процент ниже, летом дешевле – процент выше. В среднем бонус составляет 0,5% личной выручки сотрудника в день, а по итогам месяца – до половины его оклада (см. также: Критерии для составления рейтинга лучших продавцов).

Бонус за продажу определенного товара (личные достижения). Мы давно поняли, что эффективность маркетинговых мероприятий зависит от того, как покажет себя продавец: расскажет ли он покупателю о специальных акциях, сделает это увлеченно или с прохладцей. Чтобы настроить его на продажу приоритетных товаров (например, продукции определенной группы, марки или товара, который пора распродать), мы назначили бонус – фиксированную сумму за каждую проданную пару такой обуви (в зависимости от группы товаров эта сумма колеблется от 5 до 15 руб.). Есть и порог: как правило, бонус начисляется, только если продано не меньше 100 пар приоритетной обуви. Эти фиксированные бонусы автоматически плюсуются к общей ежемесячной премии продавца и могут увеличить оклад в два раза.

Критерии для составления рейтинга лучших продавцов

В рейтинге текущего дня участвуют только те продавцы, которые находятся на рабочем месте (программа учета рабочего времени автоматически фиксирует, когда они появились на работе). Допустим, в первой половине дня был большой наплыв покупателей, и два продавца (Х и Y) трудились с одинаковой интенсивностью, продав по 15 пар. Соответственно, к 16 часам у них был равный коэффициент эффективности и они занимали одно место в рейтинге. Однако продавцу X пришлось пораньше уйти домой, а продавец Y доработал до конца дня. Если с этого момента у него не купили ни одной пары, то продажи X и Y остались на одном уровне. Но продавец Y продолжал обслуживать покупателей, и его рабочий день оказался больше на четыре часа. Было бы несправедливо делить бонус между X и Y поровну. В таком случае чем больше продавец отработал часов, тем выше коэффициент его эффективности. Это правило заставляет сотрудников не опаздывать и по возможности не отпрашиваться. Если же продавец хочет уйти раньше, то он старается работать интенсивнее других.

Другой пример. Представим, что сотрудник пришел на работу вовремя (то есть автоматически включился в рейтинг), но через два часа отпросился домой по состоянию здоровья. Тем не менее он успел продать несколько пар. Чтобы его результаты вечером не сравнивали с результатами тех, кто работал дольше, и он не стал бы незаслуженно худшим, система автоматически исключает его из рейтинга, если он отработал меньше половины рабочего дня.

Опыт практика: Сергей Румянцев

–

Генеральный Директор и совладелец сети магазинов Enter, Москва

Для наших продавцов приключения – стимул не хуже денег

Наша компания придумала корпоративную мотивационную игру «ОлимпиаДА!». Ее цель – увлечь сотрудников, чтобы они разделили с компанией ее идеи и работа стала для них не просто очередным местом службы, а чем-то более интересным. Игровые элементы этой системы позволяют не только добавить драйва в рутинные задачи, но и признать маленькие подвиги сотрудников. Например, нужно было срочно сделать проморолик, и штатный фотограф потратил на него личное время – выплачивать денежное вознаграждение за это не имеет смысла, а не замечать – неправильно. В основе системы – рейтинги всех сотрудников, которые отображаются в их личных профилях на внутрикорпоративном портале «ЯкоманДА».

Консультанты-универсалы в магазинах соревнуются между собой в нескольких категориях.

1. «КПЭ подразделения» – командный показатель эффективности магазина.

2. Критерий «Пятый элемент» – в эту категорию входят показатели, важные для компании именно сейчас. Сегодня, например, это рост товарооборота, но в следующем квартале приоритетными могут стать другие задачи.

3. Инновационность: мы собираем интересные предложения всех сотрудников, и если идея берется на вооружение, то ее автор получает баллы в системе «ОлимпиаДА!».

4. Вовлеченность в корпоративную жизнь: сюда входит ряд категорий с маленьким удельным весом, руководствуясь которыми мы определяем, насколько человек «наш» или же он «просто ходит на работу». Например, принимает ли сотрудник участие в корпоративных мероприятиях, обсуждает ли жизнь компании на корпоративном портале.

По итогам квартала выбираются лидеры, набравшие максимум баллов. В последний раз мы отметили 30 сотрудников, но, поскольку численность персонала растет, квота будет увеличиваться. Мы сознательно отказались от призов вроде телефона, телевизора, айпада – мы дарим впечатления, потому что их невозможно потерять, разбить или обменять. Группа победителей едет в какое-то экзотическое место, где все участвуют, например, в гонке на джипах, конной прогулке по горному склону, рафтинге или летят на маленьком самолете на какой-нибудь остров. Все это сопровождается интересной игрой, посвященной корпоративным ценностям. Победители возвращаются на работу после трех дней приключений уставшие, но довольные, с мыслью «как хорошо, что это наконец закончилось, но как же круто, что это с нами было».

Замечу, что ввод элементов игры (геймификация) в рабочий процесс – новая тенденция в бизнесе. Уверен: через пять лет специалисты по геймификации будут востребованы не меньше, чем сегодня менеджеры по работе с соцсетями. Что это за профессия? Геймификатор превращает рутинные рабочие процессы в игру. Кроме того, в его обязанности может входить и добавление элементов игры в отношения с клиентами. Таких специалистов пока что очень мало, и их зарплаты могут достигать 80–120 тыс. руб. в месяц.

Опыт практика: Асмик Геворгян - Генеральный Директор и совладелица сети магазинов «Провокация», Москва

Саморазвитие