Segítségükkel értékelheti a személyzeti igazgató munkáját.

A KPI használata és számítása a szakemberek és osztályok tevékenységének értékelésére

A KPI az angol rövidítése. Kulcsfontosságú teljesítménymutatók – fő teljesítménymutatók. Segítségükkel értékelheti mind az egyes szerkezeti egységek és csoportok, mind a szakemberek tevékenységét. Ezek azoktól a céloktól függenek, amelyekkel a vállalat jelenleg szembesül.

A vállalkozásban használt összes KPI-mutatónak világos definícióval és számítási eljárással kell rendelkeznie. Mindezt a helyi szabályozási törvényben kell rögzíteni, amelyet a társaság vezérigazgatója hagy jóvá. Egy ilyen dokumentumnak képleteket és példákat kell tartalmaznia, amelyek alapján ez vagy az a KPI kiszámításra kerül. Az értékelés időtartama általában egy év, ezt követően számításokat végeznek, és meghatározzák, hogy az erre a pozícióra jellemző mutatók hogyan változtak. A kiegészítő kifizetések attól függenek, hogy mennyiben térnek el a tervezetttől.

A szakértők azt javasolják, hogy az ilyen mutatók számát 3-4-re korlátozzák, ugyanakkor személyes és általános mutatókat is tartalmazniuk kell, amelyek figyelembe veszik a teljes szerkezeti egység / vállalat munkáját.

A HR-igazgató hatékonyságának értékelésére szolgáló KPI-készlet kiválasztása attól függ, hogy a pozíciót betöltő alkalmazott felelősségi körébe milyen feladatok tartoznak. A különböző vállalkozásoknál a személyzeti igazgató feladatai eltérőek lehetnek.

KPI a „Toborzás” blokk értékeléséhez

A következő mutatók használhatók a toborzási erőfeszítések hatékonyságának értékelésére:

• átlagos idő az üres pozíciók betöltésére;
• a jelöltek kiválasztására elkülönített költségvetés betartása;
• a próbaidőt sikeresen áteső munkavállalók és a próbaidőt nem teljesítők aránya;
• a személyzet fluktuációja stb.

KPI az „Emberi erőforrások vezetője” számára

A személyi nyilvántartások kezelésének és számvitelének hatékonyságát az alábbi mutatók közül egy vagy több segítségével jellemezheti:

• a munkaügyi felügyelőség által kiszabott szankciók;
• az alkalmazottak munkaköri leírásokkal való ellátása;
• az új munkavállaló teljes regisztrációjához szükséges időtartam;
• a vezetés kérésére a munkavállalóról történő tájékoztatás gyorsasága.
• a törvénytelen elbocsátások miatt a bíróságon kiszabott pénzbüntetések;
• a nyugdíjba vonulás vagy elbocsátás dokumentumcsomagjának elkészítésének sebessége;
• a bírságok vagy az elmaradt haszon összege;
• az elbocsátások végrehajtásával elégedetlen munkavállalók aránya az összes elbocsátott számhoz viszonyítva.

KPI a "vállalati kultúra" blokkhoz

A HR igazgatónak ebben az esetben három fő feladata van: részvétel az ipari és munkaügyi konfliktusok megoldásában; vállalati kultúra bevezetése, fejlesztése; a karrier növekedés és a személyzet fejlesztésének tervezése. Az alábbi mutatók segítségével értékelhető, hogy a HR igazgató hogyan birkózik meg az első feladattal:

• a jelen időszak ipari konfliktusainak aránya a múltbeli számukhoz viszonyítva;
• fluktuáció;
• a szolgáltatási egységek szociometriai minősítése.

A vállalati kultúra területén végzett tevékenységeinek hatékonysága olyan mutatók segítségével értékelhető, mint:

• a munkavállalói lojalitás szintjének változása;
• elégedettség minőségükkel és munkakörülményeikkel;
• a társaságnál hatályos szabályzatok, szabályok kiigazítására, módosítására vonatkozó észrevételek, javaslatok száma az elfogadott módosítások összességéhez viszonyítva;
• a javaslatok mérlegelésének és elfogadásának átlagos ideje.

KPI blokk "Személyzeti képzés és fejlesztés"

Mennyire eredményes a HR igazgató tevékenysége a munkavállalók karrier-növekedésének és fejlődésének tervezése terén, az alábbi KPI-mutatókkal mérhető:

• a képesítéssel rendelkező alkalmazottak száma a teljes létszámukhoz viszonyítva;
• az alkalmazottak munkatermelékenysége a képzés előtt és után;
• a magasabb pozíciókra sikeres kinevezések száma az összes kinevezéshez viszonyítva.

HR igazgató - üzleti partner KPI

A vállalatnál stratégiai üzleti partnerként szereplõ HR igazgató KPI mutatói annak figyelembevételével kerülnek meghatározásra, hogy ebben az esetben összetett, összetett feladatokkal kell megbirkóznia, mint például hatékony motivációs rendszer kidolgozása, vagy a cég ellátása. magasan képzett munkaerő, vezető pozíciót betöltő iparágakban. Az alábbi mutatók segítségével értékelhető, hogy az általa kialakított személyzetirányítási rendszer mennyiben biztosítja a vállalat előtt álló stratégiai cél elérését:

• munkatermelékenység;
• a termelési problémák megoldásának sebessége;
• a szolgáltatási részlegek besorolásainak változása a társaság szerkezeti részlegeinek összesített minősítésében.

KPI blokk "Személyzeti motiváció"

A következő KPI-ket használják a motivációs rendszer hatékonyságának értékelésére:

• A társaság stratégiai céljainak megvalósulása a tárgyidőszakban százalékos arányban;
• A strukturális divíziók jövedelmezőségének változása;
• Változás a lojalitás szintjében, a fluktuációban.

A magasan kvalifikált szakemberek felkutatásának és bevonásának rendszerének működését a következő mutatók alapján értékelheti:

• a cégben részt vevő és abban dolgozó felsővezetők száma;
• a vonzott "sztárok" számának aránya a magasan képzett szakemberek teljes számához viszonyítva;
• magának a vállalatnak a személyi tartalékában megnövekedett felsővezetők száma;
• szakmai vizsgák lefolytatása a cég vezetői csapatának magas színvonalának igazolására.

Moszkvában telt el Fórum HR menedzsment a Contact Centerben a személyzettel végzett munka kérdéseivel foglalkozik, kezdve az alkalmazottak kiválasztásának hatékonyságának ellenőrzésétől és a legújabb személyzeti menedzsment stratégiákig.

A rendezvényen előadóként a cég képviselője lépett fel Teleperformance Oroszország és Ukrajna, a cég toborzási és fejlesztési osztályának vezetője Anna Ovchinnikova, elmondta a fórum résztvevőinek, hogy milyen alapelvek alapján kell értékelni a kapcsolati központokba a munkaerő toborzásában részt vevő toborzók teljesítményét és motivációját. A 182 000 főt foglalkoztató Teleperformance globális vezető szerepet tölt be a kiszervezett többcsatornás ügyfélélmény-menedzsment szolgáltatások terén, és a HR osztály elsődleges célja a minőségi toborzás korlátozott időn belül.

Anna Ovchinnikova beszámolójában beszélt a Teleperfomance által a toborzók hatékonyságának értékelésére alkalmazott módszerekről és motivációjuk alapelveiről.

Tehát a fő fogalom, amelyet egy teljes szolgáltatás vagy egy alkalmazott teljesítményének értékelése során használnak, a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI), amely „kulcsteljesítménymutatók”-ként fordítható.

A toborzási osztály hatékonyságának értékeléséhez számos fő KPI-t kell alkalmazni:

Az első- a kiválasztás minősége, amely a munkaviszony után 90 nappal foglalkoztatottak aránya a havi foglalkoztatottak számához viszonyítva.

Második KPI- az új alkalmazottak termelékenysége, a fő KPI-t elérő új munkavállalók aránya a közelmúltban foglalkoztatottak számához viszonyítva.

Harmadik mutató- a munkavállalói elégedettség szintje, vagyis a frissen foglalkoztatott toborzók munkával való elégedettségére vonatkozó külső vizsgálat eredményei.

Negyedik KPI- a fluktuáció, az elbocsátott alkalmazottak havi százalékos aránya a vállalaton belüli teljes létszámhoz viszonyítva. Ha ez a mutató alacsony, akkor a toborzási osztály hatékonyan működik.

Következő KPI- a munkaerő-toborzás költsége, az egyenkénti költségek aránya az összes foglalkoztatott létszámhoz viszonyítva. A toborzási osztálynak ezen KPI értékének csökkentésén is dolgoznia kell.

Egy másik jelentős teljesítménymutató– a toborzási határidők betartása, amely megmutatja, hogy a toborzók milyen gyorsan tudják kielégíteni a cég munkaerő-szükségletét.

A részleg munkájának kényelmesebb és hatékonyabb ellenőrzése érdekében kiválaszthatja a csapat és az egyéni KPI-ket, és kombinálhatja azokat

Jó példa erre a kombinációra a Teleperfomance módszere, amely az úgynevezett „mennyiségi tölcsért” követi nyomon – a meghívottak és az interjúztatók, kiválasztottak és a gyakornokok, on-line, az első 30/90 napon belüli kilépők arányát. Ha a toborzók készségeinek értékeléséről beszélünk, akkor fontos a tevékenységük eredményeinek negyedévente történő monitorozása, valamint a szakemberek által az előszűrés és az interjúk szakaszában elkövetett kritikus hibák azonosítása. A toborzási osztályon keresztül nemrégiben alkalmazott alkalmazottak jól megalapozott visszajelzései segítenek ebben.

Ne felejtse el, hogy a toborzó hatékonyságának növelésének fontos pontja a motivációja. Ha az anyagi motiváció rendszeréről beszélünk, akkor mindenekelőtt figyelembe kell venni a kiválasztás mértékét.

A Teleperfomance-nál a toborzó jövedelmi struktúrája a kifizetések bónuszrészének akár 45%-át is magában foglalhatja, bizonyos KPI-k bizonyos értékeinek elérésétől függően, és csak 55%-a lesz rögzítve.

A motivációs rendszernek elsősorban az eredményre kell összpontosítania. A tapasztalatok szerint a leghatékonyabb egy hónapon belül kitűzni a célokat, de a feladatokat hetente érdemes rangsorolni. Az anyagi motiváció hatékony modellje feltételezi, hogy a toborzási osztály minden alkalmazottja legfeljebb öt személyes KPI-vel rendelkezik, amelyek megvalósításához a kifizetések változó része nő. Ugyanakkor minden KPI-nek van egy bizonyos súlya a teljes mennyiségben. Alacsony árak esetén a toborzó szakmai tevékenységének részletes elemzése szükséges az egyes KPI-k esetében.

„Ezzel a megközelítéssel lehetetlen figyelmen kívül hagyni a toborzók nem anyagi ösztönzésének módszereit,- jegyezte meg Anna Ovchinnikova, a Teleperfomance toborzási és képzési szolgálatának vezetője. – Gyakran jó eredményt adnak a legjobb munkatársak belső vállalati havi és éves minősítései, amelyek az „Év toborzója” címet sugallják, a képzések és a személyzetfejlesztési programok – jelentősen növelik a dolgozók hatékonyságát. Cégünknél projektmunkában is részt vesznek a munkavállalók, üzleti utakat, külső jelöléseket, díjakat bonyolítanak le. Nem feledkezünk meg olyan vállalati eseményekről sem, mint a negyedéves HR Summit és az éves HR DAY, valamint számos más csúcstalálkozó és fórum.”

Anna beszámolójában az oroszországi HR fejlesztési kilátásokról is beszélt. A fő trend a folyamatautomatizálás: CRM rendszerek, videointerjú módszerek terjesztése, interaktív platformok gamification elemekkel és ezekhez való rugalmas hozzáférés 24/7/365.

A HR osztály általános hatékonyságának javításában ugyanakkor továbbra is a toborzóé lesz a főszerep – egy rendkívül hatékony és jól motivált szakember, aki rendelkezik a szakmai tevékenységhez szükséges összes tudással és készségekkel.

Napjainkban a kulcsfontosságú teljesítménymutatók hatékony eszközt jelentenek az egész vállalat és különösen a HR-osztály teljesítményének értékeléséhez. Nézzük meg, hogyan írjuk le a HR osztályok általános KPI-rendszerét, és határozzuk meg alkalmazásának lehetséges lehetőségeit, az elfogadott személyzeti menedzsment stratégiától függően.

Az értékelés kritériumai

A tanulmány szerint a hazai cégek HR részlegeinek leggyakoribb KPI-i a következők: a személyi költségvetés teljesítése (a cégek 84,5%-a használja), a forgalom (83,3%), a mennyiségi és minőségi létszám, a személyi nyilvántartás vezetésére vonatkozó követelmények betartása. (86,9%). Számos egyéb mutató is leírja a személyzeti menedzsment funkció különböző aspektusait. Mindegyik „jó” és „szükséges” lesz a maga módján, és talán van olyan HR funkció, amelyre nehéz mutatót beállítani. Ebben az esetben a humánerőforrás-gazdálkodás konkrét stratégiájának kidolgozása segít egy adott vállalat kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak rendszerének kialakításában. A segédanyag pedig a személyzeti szolgáltatás általános KPI-rendszere lesz, amely kapcsolatot teremt a személyi menedzsmentre vonatkozó konkrét intézkedések és az objektív teljesítménymutatók között.

HR-KPI rendszer

A HR mérőszámok koherens rendszerének felépítésének kiindulópontja kétféle mutató azonosítása:

1. A humán erőforrás felhasználás eredményességének jellemzése. Ezek egyfajta beszámolók a cég tulajdonosainak, és célja a pénzügyi teljesítmény tükrözése, amely a legegyszerűbben a személyi költségek és a termelékenység arányában fejezhető ki (például „személyi költségek bevétel százaléka”). Így ezek a mutatók választ adnak a tulajdonosok kérdésére: „Mit kapunk a személyi befektetéssel?”.

A teljes HR-költségek ellenőrzése és optimalizálása érdekében részletesebb nyomon követésre van szükség. Erre a célra olyan mutatókat használnak, mint „egy üresedés betöltésének költségei”, „egy óra képzés átlagos költsége”, „egy alkalmazott képzésének költségei”, „bérköltség a személyi költségek százalékában” stb.

2. A HR szolgáltatás hatékonyságának jellemzése. Kiterjedtebbek, mivel a HR-eszközök (azaz az operatív tevékenységek) alkalmazásának hatékonyságát jellemzik. Az ilyen mutatókkal kapcsolatos információk leginkább a HR-osztályok vezetőit vagy a HR-funkcióért felelős felsővezetőket, valamint a vezérigazgatókat érdeklik.

Az ilyen típusú mutatók a vállalat HR szolgáltatásának három alapvető feladatán keresztül fejezhetők ki: kiválasztás és promóció, oktatás és fejlesztés, motiváció. Ehhez minden funkcióhoz el kell különíteni a részfeladatokat.

Toborzás és előléptetés

Ezt a függvényt többféleképpen értékelik.

1. A cég vonzereje a potenciális jelöltek számára. Ahhoz, hogy egy szervezet sikeresen megbirkózzon az alkalmazottak kiválasztásával és előléptetésével, megfelelő vonzerővel kell rendelkeznie a potenciális jelöltek számára. Első pillantásra a vállalat vonzerejének felmérésének legrelevánsabb módja a külső források bevonása (szociológiai felmérés, független minősítésekben való részvétel stb.). Ön is értékelheti a vonzerejét a rendelkezésre álló információk alapján. Ennek objektív mutatói vannak:

• jelölt tevékenység(például „verseny egy helyért”, „megüresedett állásra adott válaszok száma” stb.). Ez a mutató könnyen mérhető önállóan, külső szolgáltatók szolgáltatásainak igénybevétele nélkül;
• az alkalmazottaktól származó információk. Az elégedettségi felmérések lehetővé teszik, hogy a céget saját munkatársai szemével lássa, beleértve a vonzerővel kapcsolatos kérdéseket (fizetési szint, társadalombiztosítás, munkakörülmények stb.);
  
• versenyképességet kínálnak. Egyaránt beszélünk a bérek piachoz viszonyított szintjéről, és a szociális juttatások összehasonlíthatóságáról. Például ezt a KPI "75. százalékos szintű fizetés" formájában is megfogalmazhatja (ennél kevesebb - a személyzeti piacon az ajánlatok 75% -a).

2. A jelöltek kiválasztása. A probléma megoldásához elegendő számú toborzóra van szüksége (a KPI nyelvén - „az üres álláshelyek száma egy toborzónként”).

A következő tényező ennek a munkaterületnek a hatékonyságában a "világos kiválasztási kritériumok megléte". Figyelembe kell venni mind azon pozíciók számát, amelyekre a követelmények vonatkoznak, és azt is, hogy milyen gyakran alkalmazzák őket. Így ez a mutató "igen" / "nem" és mennyiségi szempontból is értékelhető. Mivel a kiválasztás nem csak külső jelöltek, hanem munkavállalók körében is zajlik, a követelmények minőségét (tisztaságukat, hozzáférhetőségüket) a munkaügyi kollektíva tagjainak meghallgatásával lehet értékelni.

Ezenkívül a hatékony kiválasztáshoz fontos, hogy legyenek olyan módszerek, amelyek lehetővé teszik a jelöltek értékelését a kidolgozott kritériumok szerint, valamint e módszerek használatának százalékos arányát (vagyis „az eredményeként kívülről felvett alkalmazottak százalékos arányát). az értékelésről”). Ez a kettős ellenőrzés szükséges az olyan helyzetek azonosításához, amikor például a vállalat bizonyos pozícióira speciálisan kialakított teszteket biztosítanak, de ezeket nem alkalmazzák (a felhasználás százalékos arányát becsülik).

A kiválasztás minősége a „munkaidő első három hónapjában tapasztalt fluktuáció” mutatóval is értékelhető. Segítségével megítélhető, hogy a kiválasztási folyamat során mennyire helyesen alakultak ki a jelölt vállalati munkával kapcsolatos elvárásai. Szintén gyakran használják az „első éves forgalom” mutatót, amely a kiválasztás minőségét és az adaptáció minőségét egyaránt tükrözi.

3. Hatékony személyzeti tartalék (CR). Ez az egyik legnépszerűbb eszköz a toborzás hatékony kezelésére. Az RC képzésének minősége és működésének eredményessége számos mutatón keresztül írható le:

• elterjedtsége("a pozíciók százalékos aránya, amelyekre tartalék van"; "az alkalmazottak százalékos aránya a Kirgiz Köztársaságban");
• a CD teljesítménye(„a tartalékosok által betöltött állások százalékos aránya”).
• a tartalékosok kiválasztásának minősége(„a tartalékba bevont munkavállalók százalékos aránya az értékelés eredményei alapján”);
• tartalék előkészítési minőség(„egyéni fejlesztési tervvel rendelkező tartalékosok százalékos aránya”; „átlagos kiképzési óra egy tartalékos katonára a nem tartalékos kiképzési óraszámhoz viszonyítva”);
• A tartalék hatékonyságát végső soron az határozza meg, hogy a megüresedett állások megszűnnek-e miatta vagy sem. Az orosz gyakorlatban sajnos vannak olyan helyzetek, amikor egy társaság megáll a „tartalékos katonák elterjedtségének”, legjobb esetben a „tartalékos katonák kiválasztásának és kiképzésének minőségének” felmérésénél. Miközben a rezervátum létezésének értelme éppen az igényében van.

4. A megüresedett állások betöltésének minősége és gyorsasága. Lényegében a toborzás hatékonyságáról van szó.

Logikus, ha a megüresedett munkakör bezárásának minőségét a megrendelő – a kiválasztási kérelmet benyújtó menedzser – értékeli. Van egy másik módszer is – a post factum értékelés. Itt olyan mutatókat használnak, mint „a munkáltató kezdeményezésére elbocsátottak százalékos aránya” (nem teljesítés miatt), „a munkavállalók eredményességének átlagos értékelése a próbaidő eredményei alapján”.

A sebességi mutatók közé tartozik az „üres állások bezárásának aránya”, „egy toborzó által betöltött üres álláshelyek száma” és „a betöltetlen állások százalékos aránya”. Kiemelten fontosak a HR szolgálat tevékenysége szempontjából, hiszen nemcsak a keresési és kiválasztási módszerek hatékonyságáról beszélnek, hanem arról is, hogy mennyi időt kell hagyni a megüresedett állások betöltésére az üzleti tervek teljesítéséhez.

Oktatás és fejlesztés

A képzés területén a KPI-k teljesebb leírásához érdemes a „belülről növekedni” stratégiára összpontosítani, amikor is nagy figyelmet fordítanak az alkalmazottak képzésére. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók ezen a területen a leglogikusabban három részfeladaton keresztül írhatók le.

1. Tervezés. Minden jól felépített képzési rendszer vele kezdődik. A tervezés a „képzési igények felmérése” alapján történik. A képzési igényekkel kapcsolatos információk gyűjtésére egyes vállalatok alkalmazottak és vezetőik körében végzett felméréseket végeznek. Ez a módszer nagyon alkalmas a szakképzésre. A munkavállaló személyes kompetenciáját fejlesztő programok tervezéséhez objektívebb értékelési módszerekre van szükség, például egy értékelő központra.

A képzés és fejlesztés eredményességének mérésére szolgáló első mutató a „rendszeres kompetenciamérésen átesett munkavállalók százalékos aránya”. De egy értékelés nem elég, azt cselekedni kell. Ennek megfelelő mutatóként az „értékelés eredményei alapján tervezett képzési programok százalékos arányát” használják.

2. Elegendő képzés biztosítása. A vezérlés lefedettségjelzőkkel lehetséges:

képzési lefedettség („az év során képzésben részesült munkavállalók százalékos aránya”);
a képzés tényleges mennyisége („az egy alkalmazottra jutó képzési órák száma”).

Nyilvánvaló, hogy korántsem lesz fejlődő képzés. Létezik kötelező oktatás is, amelyet az állam által meghatározott normák és szabványok szabályoznak. Ha a vállalatnál a képzések nagy része kötelező, akkor nyilvánvaló, hogy a szervezet csak formai követelményeknek tesz eleget, fejlesztésbe nem bocsátkozik. Az ilyen tendenciák nyomon követésére a „kötelező oktatás százalékos aránya” mutatót használjuk.

A folyamat kiigazításához emellett fel kell mérni, hogy kik és milyen tanszékeken tanulnak.

3. Az oktatás szükséges minőségének biztosítása. A minőséget általában úgy értékelik, hogy közvetlenül az órák után kikérdezik a tanulókat (felfedik a tudás és az elégedettség felmérését), majd egy idő után felmérést készítenek vezetőikről.

Motiváció

A munkavállalók vonzásának motivációs rendszere közvetlenül kapcsolódik a vállalat mint munkáltató vonzerejéhez. De a legfontosabb feladatai a szakemberek ösztönzése kulcsemberek elérésére és megtartására a cégnél.

1. Az alkalmazottak ösztönzése új eredmények elérésére. Itt sokan a változó javadalmazást használják eszközként. Hatása a változó javadalmazás teljes részarányának egyszerű arányával értékelhető.

Az ösztönzési rendszer teljesítésének első feltétele a teljesítményértékelés, amely alapján változó rész fizethető (a mutató „az alkalmazottak aránya, akik rendszeresen kapnak értékelést teljesítményükről”). A második feltétel az, hogy ezen értékelés alapján megfelelő döntéseket kell hozni. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy ha a munkavállaló elérte a kitűzött célokat, akkor a javadalmazása jelentősen eltér a „NEM teljesített” szinttől. Ennek értékelését segíti a „jól és rosszul teljesítő munkavállalók jövedelme közötti különbség” mutató.

2. A kulcsfontosságú alkalmazottak megtartása. Az orosz vállalatok körében az egyik leggyakoribb mutató a "személyzet fluktuációja". Általánosságban elmondható, hogy a különböző HR-funkciók hatékonyságát tükrözi. Ahhoz, hogy ezt a mutatót a munkavállalói elégedettség kezelésének hatékonyságának értékelésére használhassuk, finomítani kell. Mégpedig úgy, hogy „a szervezetből szabad akaratukból kilépő munkavállalók százalékos aránya” (értsd: nem a cikk szerinti formális felmondás, hanem a távozás valódi ok). Ez a mutató egyrészt tükrözi az emberek munkájukkal való elégedettségét, másrészt azt, hogy a vállalat mennyire tudja megtartani őket. De az összes alkalmazott megtartása érdekében a vállalat fennáll annak a veszélye, hogy erőforrásokat pazarol anélkül, hogy elérné a kívánt eredményt. Ezért meg kell határozni a munkavállalók legfontosabb kategóriáit, és nyomon kell követni az ezekre a kategóriákra vonatkozó mutatókat (például „a HiPo-k közötti forgalom – nagy potenciállal rendelkezők”).

A forgási ráta mutatója lehetővé teszi, hogy utólag tekintsünk a helyzetre. A hatékony irányítás azonban olyan információkra van szükség, amelyek felhasználhatók előrejelzések készítésére és megelőző intézkedések megtételére, különösen, ha a kulcsfontosságú munkavállalók távozásának valószínűségéről van szó. Az ilyen jellegű információk számszerű megszerzése a munkavállalók elégedettségére vonatkozó felmérés segítségével lehetséges. Így kiderül a KPI „munkavállalói elégedettségi szint” (beleértve az egyes kérdéseket is).

A HR stratégiától a kulcsfontosságú teljesítménymutatókig

A HR-szolgáltatás KPI-rendszerének felépítésének alapja egy adott vállalatnál a HR-stratégia. A HR-stratégia kialakítása munkaigényes folyamat: nem csak a cég üzleti stratégiáját kell figyelembe venni, hanem a cég munkáltatói imázsát, az első ember és a felső vezetés attitűdjét, és természetesen a a munkaerőpiac sajátosságai. Azonban megéri. A HR-stratégiának köszönhetően lehetővé válik egy korlátozott KPI-készlet kialakítása, amely egyrészt elegendő lesz a teljesítmény mérésére, másrészt nem igényel túlzott költségeket.

Hogy néz ki a gyakorlatban? Vegyük például a Kaplan és Norton modellt.

Robert S. Kaplan, David P. Norton — a szervezeti teljesítmény kiegyensúlyozott eredménymutatójának (BSC) készítői. A BSC a megszokott értékelési rendszer kereteit kinőve új megközelítést adott a különféle iparágakban működő, bármilyen komplexitású vállalatok stratégiai menedzsmentjéhez. A szerzők a stratégiai célok közötti ok-okozati összefüggéseken alapuló rendszert javasoltak, tükrözve azok paramétereit és tényezőit a tervezett eredmények elérésében. Négy komponensből áll - pénzügyi, ügyfél-, belső üzleti folyamatok, munkatársak képzése és fejlesztése -, amelyek céljait és célkitűzéseit pénzügyi és nem pénzügyi mutatók tükrözik. E mutatók segítségével a Kaplan és a Norton szerint összehangolhatja az egyes alkalmazottak, üzletágak és a teljes vállalat céljait, azonosíthatja az új pozitív kezdeményezéseket és folyamatokat.

Szerintük az egyik üzleti stratégia a „Vásárlóközelség”. HR-stratégiává alakítva (természetesen általánosított változatban, anélkül, hogy figyelembe vennénk egy adott munkaerőpiac sajátosságait stb.), négy kulcsfontosságú követelményt (feltétel nélküli szabályokat) kapunk:

A személyzet a cég profitjának forrása.

A HR cél a vállalati kultúrát lefordító, képzett munkaerő rendelkezésre állásának biztosítása.

A cég kész befektetni emberei fejlesztésébe.

Az alkalmazottakat a hozzáértésért jutalmazzák, nem a célok eléréséért.

Ezen igények alapján fogalmazzák meg a mutatókat. Tekintsük őket a „Kiválasztás és promóció” HR-függvény példájával ( kép.). A piros szín a feltételes vállalat HR szolgáltatásának KPI rendszerében szereplő mutatókat jelöli).

Amint az ábrán látható, a személyzeti stratégia szempontjából nem minden mutató vált kulcsfontosságúvá. Az első pillantásra fontosnak tűnőek közül sok nem került be a végső listába (például a „költségvezetési” stratégiára jellemző „üres állások bezárásának sebessége”, „egy toborzó által betöltött állások száma”).

Napjainkban a kulcsfontosságú teljesítménymutatók hatékony eszközt jelentenek az egész vállalat és különösen a HR-osztály teljesítményének értékeléséhez. Nézzük meg, hogyan írjuk le a HR osztályok általános KPI-rendszerét, és határozzuk meg alkalmazásának lehetséges lehetőségeit, az elfogadott személyzeti menedzsment stratégiától függően.

Az értékelés kritériumai

A tanulmány szerint a hazai cégek HR részlegeinek leggyakoribb KPI-i a következők: a személyi költségvetés teljesítése (a cégek 84,5%-a használja), a forgalom (83,3%), a mennyiségi és minőségi létszám, a személyi nyilvántartás vezetésére vonatkozó követelmények betartása. (86,9%). Számos egyéb mutató is leírja a személyzeti menedzsment funkció különböző aspektusait. Mindegyik „jó” és „szükséges” lesz a maga módján, és talán van olyan HR funkció, amelyre nehéz mutatót beállítani. Ebben az esetben a humánerőforrás-gazdálkodás konkrét stratégiájának kidolgozása segít egy adott vállalat kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak rendszerének kialakításában. A segédanyag pedig a személyzeti szolgáltatás általános KPI-rendszere lesz, amely kapcsolatot teremt a személyi menedzsmentre vonatkozó konkrét intézkedések és az objektív teljesítménymutatók között.

KPI-k (legfontosabb teljesítménymutatók) — az üzleti és a személyzeti teljesítmény főbb mutatói. A hazai szakirodalomban néha az orosz KPI rövidítést használják.

HR-KPI rendszer

A HR mérőszámok koherens rendszerének felépítésének kiindulópontja kétféle mutató azonosítása:

1. A humán erőforrás felhasználás eredményességének jellemzése. Ezek egyfajta beszámolók a cég tulajdonosainak, és célja a pénzügyi teljesítmény tükrözése, amely a legegyszerűbben a személyi költségek és a termelékenység arányában fejezhető ki (például „személyi költségek bevétel százaléka”). Így ezek a mutatók választ adnak a tulajdonosok kérdésére: „Mit kapunk a személyi befektetéssel?”.

A teljes HR-költségek ellenőrzése és optimalizálása érdekében részletesebb nyomon követésre van szükség. Erre a célra olyan mutatókat használnak, mint „egy üresedés betöltésének költségei”, „egy óra képzés átlagos költsége”, „egy alkalmazott képzésének költségei”, „bérköltség a személyi költségek százalékában” stb.

2. A HR szolgáltatás hatékonyságának jellemzése. Kiterjedtebbek, mivel a HR-eszközök (azaz az operatív tevékenységek) alkalmazásának hatékonyságát jellemzik. Az ilyen mutatókkal kapcsolatos információk leginkább a HR-osztályok vezetőit vagy a HR-funkcióért felelős felsővezetőket, valamint a vezérigazgatókat érdeklik.

Az ilyen típusú mutatók a vállalati személyzeti szolgáltatás három alapvető feladatán keresztül fejezhetők ki: toborzás és előléptetés, képzés és fejlesztés, motiváció. Ehhez minden funkcióhoz el kell különíteni a részfeladatokat.

Toborzás és előléptetés

Ezt a függvényt többféleképpen értékelik.

1. A cég vonzereje a potenciális jelöltek számára. Ahhoz, hogy egy szervezet sikeresen megbirkózzon az alkalmazottak kiválasztásával és előléptetésével, megfelelő vonzerővel kell rendelkeznie a potenciális jelöltek számára. Első pillantásra a vállalat vonzerejének felmérésének legrelevánsabb módja a külső források bevonása (szociológiai felmérés, független minősítésekben való részvétel stb.). Ön is értékelheti a vonzerejét a rendelkezésre álló információk alapján. Ennek objektív mutatói vannak:

Jelölt tevékenység(például „verseny egy helyért”, „megüresedett állásra adott válaszok száma” stb.). Ez a mutató könnyen mérhető önállóan, külső szolgáltatók szolgáltatásainak igénybevétele nélkül;

Információk az alkalmazottaktól. Az elégedettségi felmérések lehetővé teszik, hogy a céget saját munkatársai szemével lássa, beleértve a vonzerővel kapcsolatos kérdéseket (fizetési szint, társadalombiztosítás, munkakörülmények stb.);

Versenyképességet kínálni. Egyaránt beszélünk a bérek piachoz viszonyított szintjéről, és a szociális juttatások összehasonlíthatóságáról. Például ezt a KPI "75. százalékos szintű fizetés" formájában is megfogalmazhatja (ennél kevesebb - a személyzeti piacon az ajánlatok 75% -a).

2. A jelöltek kiválasztása. A probléma megoldásához elegendő számú toborzóra van szüksége (a KPI nyelvén - „az üres álláshelyek száma egy toborzónként”).

A következő tényező ennek a munkaterületnek a hatékonyságában a "világos kiválasztási kritériumok megléte". Figyelembe kell venni mind azon pozíciók számát, amelyekre a követelmények vonatkoznak, és azt is, hogy milyen gyakran alkalmazzák őket. Így ez a mutató "igen" / "nem" és mennyiségi szempontból is értékelhető. Mivel a kiválasztás nem csak külső jelöltek, hanem munkavállalók körében is zajlik, a követelmények minőségét (tisztaságukat, hozzáférhetőségüket) a munkaügyi kollektíva tagjainak meghallgatásával lehet értékelni.

Ezenkívül a hatékony kiválasztáshoz fontos, hogy legyenek olyan módszerek, amelyek lehetővé teszik a jelöltek értékelését a kidolgozott kritériumok szerint, valamint e módszerek használatának százalékos arányát (vagyis „az eredményeként kívülről felvett alkalmazottak százalékos arányát). az értékelésről”). Ez a kettős ellenőrzés szükséges az olyan helyzetek azonosításához, amikor például a vállalat bizonyos pozícióira speciálisan kialakított teszteket biztosítanak, de ezeket nem alkalmazzák (a felhasználás százalékos arányát becsülik).

A kiválasztás minősége a „munkaidő első három hónapjában tapasztalt fluktuáció” mutatóval is értékelhető. Segítségével megítélhető, hogy a kiválasztási folyamat során mennyire helyesen alakultak ki a jelölt vállalati munkával kapcsolatos elvárásai. Szintén gyakran használják az „első éves forgalom” mutatót, amely a kiválasztás minőségét és az adaptáció minőségét egyaránt tükrözi.

3. Hatékony személyzeti tartalék (CR). Ez az egyik legnépszerűbb eszköz a toborzás hatékony kezelésére. Az RC képzésének minősége és működésének eredményessége számos mutatón keresztül írható le:

elterjedtsége("a pozíciók százalékos aránya, amelyekre tartalék van"; "az alkalmazottak százalékos aránya a Kirgiz Köztársaságban");

a tartalékosok kiválasztásának minősége(„a tartalékba bevont munkavállalók százalékos aránya az értékelés eredményei alapján”);

tartalék előkészítési minőség(„egyéni fejlesztési tervvel rendelkező tartalékosok százalékos aránya”; „átlagos kiképzési óra egy tartalékos katonára a nem tartalékos kiképzési óraszámhoz viszonyítva”);

a CD teljesítménye(„a tartalékosok által betöltött állások százalékos aránya”).

A tartalék hatékonyságát végső soron az határozza meg, hogy a megüresedett állások megszűnnek-e miatta vagy sem. Az orosz gyakorlatban sajnos vannak olyan helyzetek, amikor egy társaság megáll a „tartalékos katonák elterjedtségének”, legjobb esetben a „tartalékos katonák kiválasztásának és kiképzésének minőségének” felmérésénél. Miközben a rezervátum létezésének értelme éppen az igényében van.

4. A megüresedett állások bezárásának minősége és gyorsasága. Lényegében a toborzás hatékonyságáról van szó.

Logikus, ha a megüresedett munkakör bezárásának minőségét a megrendelő – a kiválasztási kérelmet benyújtó menedzser – értékeli. Van egy másik módszer is – a post factum értékelés. Itt olyan mutatókat használnak, mint „a munkáltató kezdeményezésére elbocsátottak százalékos aránya” (nem teljesítés miatt), „a munkavállalók eredményességének átlagos értékelése a próbaidő eredményei alapján”.

A sebességi mutatók közé tartozik az „üres állások bezárásának aránya”, „egy toborzó által betöltött üres álláshelyek száma” és „a betöltetlen állások százalékos aránya”. Kiemelten fontosak a HR szolgálat tevékenysége szempontjából, hiszen nemcsak a keresési és kiválasztási módszerek hatékonyságáról beszélnek, hanem arról is, hogy mennyi időt kell hagyni a megüresedett állások betöltésére az üzleti tervek teljesítéséhez.

Oktatás és fejlesztés

Ez a HR funkció akkor merül fel, ha a vállalatnak bizonyos szintű képzettséggel és kompetenciával rendelkező személyzetre van szüksége a vállalat üzleti céljainak eléréséhez. Természetesen bizonyos helyzetekben ez az igény teljes mértékben kielégíthető kiválasztással. Ilyenkor szokás a kész munkaerő megszerzésére összpontosító HR stratégiáról beszélni. A képzés területén a KPI-k teljesebb leírásához érdemes a „belülről növekedni” stratégiára összpontosítani, amikor is nagy figyelmet fordítanak az alkalmazottak képzésére. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók ezen a területen a leglogikusabban három részfeladaton keresztül írhatók le.

1. Tervezés. Minden jól felépített képzési rendszer vele kezdődik. A tervezés a „képzési igények felmérése” alapján történik. A képzési igényekkel kapcsolatos információk gyűjtésére egyes vállalatok alkalmazottak és vezetőik körében végzett felméréseket végeznek. Ez a módszer nagyon alkalmas a szakképzésre. A munkavállaló személyes kompetenciáját fejlesztő programok tervezéséhez objektívebb értékelési módszerekre van szükség, például egy értékelő központra.

A képzés és fejlesztés eredményességének mérésére szolgáló első mutató a „rendszeres kompetenciamérésen átesett munkavállalók százalékos aránya”. De egy értékelés nem elég, azt cselekedni kell. Ennek megfelelő mutatóként az „értékelés eredményei alapján tervezett képzési programok százalékos arányát” használják.

2. Elegendő képzés biztosítása. A vezérlés lefedettségjelzőkkel lehetséges:

képzési lefedettség („az év során képzésben részesült munkavállalók százalékos aránya”);

a képzés tényleges mennyisége („az egy alkalmazottra jutó képzési órák száma”).

Nyilvánvaló, hogy korántsem lesz fejlődő képzés. Létezik kötelező oktatás is, amelyet az állam által meghatározott normák és szabványok szabályoznak. Ha a vállalatnál a képzések nagy része kötelező, akkor nyilvánvaló, hogy a szervezet csak formai követelményeknek tesz eleget, fejlesztésbe nem bocsátkozik. Az ilyen tendenciák nyomon követésére a „kötelező oktatás százalékos aránya” mutatót használjuk.

A folyamat kiigazításához emellett fel kell mérni, hogy kik és milyen tanszékeken tanulnak.

3. Az oktatás szükséges minőségének biztosítása. A minőséget általában úgy értékelik, hogy közvetlenül az órák után kikérdezik a tanulókat (felfedik a tudás és az elégedettség felmérését), majd egy idő után felmérést készítenek vezetőikről.

Motiváció

A munkavállalók vonzásának motivációs rendszere közvetlenül kapcsolódik a vállalat mint munkáltató vonzerejéhez. De a legfontosabb feladatai a szakemberek ösztönzése kulcsemberek elérésére és megtartására a cégnél.

1. Az alkalmazottak ösztönzése új eredmények elérésére. Itt sokan a változó javadalmazást használják eszközként. Hatása a változó javadalmazás teljes részarányának egyszerű arányával értékelhető.

Az ösztönzési rendszer teljesítésének első feltétele a teljesítményértékelés, amely alapján változó rész fizethető (a mutató „az alkalmazottak aránya, akik rendszeresen kapnak értékelést teljesítményükről”). A második feltétel az, hogy ezen értékelés alapján megfelelő döntéseket kell hozni. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy ha a munkavállaló elérte a kitűzött célokat, akkor a javadalmazása jelentősen eltér a „NEM teljesített” szinttől. Ennek értékelését segíti a „jól és rosszul teljesítő munkavállalók jövedelme közötti különbség” mutató.

2. A kulcsfontosságú alkalmazottak megtartása. Az orosz vállalatok körében az egyik leggyakoribb mutató a "személyzet fluktuációja". Általánosságban elmondható, hogy a különböző HR-funkciók hatékonyságát tükrözi. Ahhoz, hogy ezt a mutatót a munkavállalói elégedettség kezelésének hatékonyságának értékelésére használhassuk, finomítani kell. Mégpedig úgy, hogy „a szervezetből szabad akaratukból kilépő munkavállalók százalékos aránya” (értsd: nem a cikk szerinti formális felmondás, hanem a távozás valódi ok). Ez a mutató egyrészt tükrözi az emberek munkájukkal való elégedettségét, másrészt azt, hogy a vállalat mennyire tudja megtartani őket. De az összes alkalmazott megtartása érdekében a vállalat fennáll annak a veszélye, hogy erőforrásokat pazarol anélkül, hogy elérné a kívánt eredményt. Ezért meg kell határozni a munkavállalók legfontosabb kategóriáit, és nyomon kell követni az ezekre a kategóriákra vonatkozó mutatókat (például „a HiPo-k közötti forgalom – nagy potenciállal rendelkezők”).

A forgási ráta mutatója lehetővé teszi, hogy utólag tekintsünk a helyzetre. A hatékony irányítás azonban olyan információkra van szükség, amelyek felhasználhatók előrejelzések készítésére és megelőző intézkedések megtételére, különösen, ha a kulcsfontosságú munkavállalók távozásának valószínűségéről van szó. Az ilyen jellegű információk számszerű megszerzése a munkavállalók elégedettségére vonatkozó felmérés segítségével lehetséges. Így kiderül a KPI „munkavállalói elégedettségi szint” (beleértve az egyes kérdéseket is).

A HR stratégiától a kulcsfontosságú teljesítménymutatókig

A HR-szolgáltatás KPI-rendszerének felépítésének alapja egy adott vállalatnál a HR-stratégia. A HR-stratégia kialakítása munkaigényes folyamat: nem csak a cég üzleti stratégiáját kell figyelembe venni, hanem a cég munkáltatói imázsát, az első ember és a felső vezetés attitűdjét, és természetesen a a munkaerőpiac sajátosságai. Azonban megéri. A HR-stratégiának köszönhetően lehetővé válik egy korlátozott KPI-készlet kialakítása, amely egyrészt elegendő lesz a teljesítmény mérésére, másrészt nem igényel túlzott költségeket.

Hogy néz ki a gyakorlatban? Vegyük például a Kaplan és Norton modellt.

Robert S. Kaplan, David P. Norton — a szervezeti teljesítmény kiegyensúlyozott eredménymutatójának (BSC) készítői. A BSC a megszokott értékelési rendszer kereteit kinőve új megközelítést adott a különféle iparágakban működő, bármilyen komplexitású vállalatok stratégiai menedzsmentjéhez. A szerzők a stratégiai célok közötti ok-okozati összefüggéseken alapuló rendszert javasoltak, tükrözve azok paramétereit és tényezőit a tervezett eredmények elérésében. Négy komponensből áll - pénzügyi, ügyfél-, belső üzleti folyamatok, munkatársak képzése és fejlesztése -, amelyek céljait és célkitűzéseit pénzügyi és nem pénzügyi mutatók tükrözik.

E mutatók segítségével a Kaplan és a Norton szerint összehangolhatja az egyes alkalmazottak, üzletágak és a teljes vállalat céljait, azonosíthatja az új pozitív kezdeményezéseket és folyamatokat.

Szerintük az egyik üzleti stratégia a „Vásárlóközelség”. HR-stratégiává alakítva (természetesen általánosított változatban, anélkül, hogy figyelembe vennénk egy adott munkaerőpiac sajátosságait stb.), négy kulcsfontosságú követelményt (feltétel nélküli szabályokat) kapunk:

A személyzet a cég profitjának forrása.

A HR cél a vállalati kultúrát lefordító, képzett munkaerő rendelkezésre állásának biztosítása.

A cég kész befektetni emberei fejlesztésébe.

Az alkalmazottakat a hozzáértésért jutalmazzák, nem a célok eléréséért.

Ezen igények alapján fogalmazzák meg a mutatókat. Tekintsük őket a „Kiválasztás és promóció” HR-függvény példáján keresztül (1. ábra). A piros szín a feltételes vállalat HR szolgáltatásának KPI rendszerében szereplő mutatókat jelöli).

Rizs. egy . Példa a KPI fejlesztésére a „Toborzás és előléptetés” HR-funkcióhoz

Amint az ábrán látható, a személyzeti stratégia szempontjából nem minden mutató vált kulcsfontosságúvá. Az első pillantásra fontosnak tűnőek közül sok nem került be a végső listába (például a „költségvezetési” stratégiára jellemző „üres állások bezárásának sebessége”, „egy toborzó által betöltött állások száma”).

Napjainkban a kulcsfontosságú teljesítménymutatók hatékony eszközt jelentenek az egész vállalat és különösen a HR-osztály teljesítményének értékeléséhez. Nézzük meg, hogyan írjuk le a HR osztályok általános KPI-rendszerét, és határozzuk meg alkalmazásának lehetséges lehetőségeit, az elfogadott személyzeti menedzsment stratégiától függően.

Az értékelés kritériumai

A tanulmány szerint a hazai cégek HR részlegeinek leggyakoribb KPI-i a következők: a személyi költségvetés teljesítése (a cégek 84,5%-a használja), a forgalom (83,3%), a mennyiségi és minőségi létszám, a személyi nyilvántartás vezetésére vonatkozó követelmények betartása. (86,9%). Számos egyéb mutató is leírja a személyzeti menedzsment funkció különböző aspektusait. Mindegyik „jó” és „szükséges” lesz a maga módján, és talán van olyan HR funkció, amelyre nehéz mutatót beállítani. Ebben az esetben a humánerőforrás-gazdálkodás konkrét stratégiájának kidolgozása segít egy adott vállalat kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak rendszerének kialakításában. A segédanyag pedig a személyzeti szolgáltatás általános KPI-rendszere lesz, amely kapcsolatot teremt a személyi menedzsmentre vonatkozó konkrét intézkedések és az objektív teljesítménymutatók között.

HR-KPI rendszer

A HR mérőszámok koherens rendszerének felépítésének kiindulópontja kétféle mutató azonosítása:

1. A humán erőforrás felhasználás eredményességének jellemzése. Ezek egyfajta beszámolók a cég tulajdonosainak, és célja a pénzügyi teljesítmény tükrözése, amely a legegyszerűbben a személyi költségek és a termelékenység arányában fejezhető ki (például „személyi költségek bevétel százaléka”). Így ezek a mutatók választ adnak a tulajdonosok kérdésére: „Mit kapunk a személyi befektetéssel?”.

A teljes HR-költségek ellenőrzése és optimalizálása érdekében részletesebb nyomon követésre van szükség. Erre a célra olyan mutatókat használnak, mint „egy üresedés betöltésének költségei”, „egy óra képzés átlagos költsége”, „egy alkalmazott képzésének költségei”, „bérköltség a személyi költségek százalékában” stb.

2. A HR szolgáltatás hatékonyságának jellemzése. Kiterjedtebbek, mivel a HR-eszközök (azaz az operatív tevékenységek) alkalmazásának hatékonyságát jellemzik. Az ilyen mutatókkal kapcsolatos információk leginkább a HR-osztályok vezetőit vagy a HR-funkcióért felelős felsővezetőket, valamint a vezérigazgatókat érdeklik.

Az ilyen típusú mutatók a vállalat HR szolgáltatásának három alapvető feladatán keresztül fejezhetők ki: kiválasztás és promóció, oktatás és fejlesztés, motiváció. Ehhez minden funkcióhoz el kell különíteni a részfeladatokat.

Toborzás és előléptetés

Ezt a függvényt többféleképpen értékelik.

1. A cég vonzereje a potenciális jelöltek számára. Ahhoz, hogy egy szervezet sikeresen megbirkózzon az alkalmazottak kiválasztásával és előléptetésével, megfelelő vonzerővel kell rendelkeznie a potenciális jelöltek számára. Első pillantásra a vállalat vonzerejének felmérésének legrelevánsabb módja a külső források bevonása (szociológiai felmérés, független minősítésekben való részvétel stb.). Ön is értékelheti a vonzerejét a rendelkezésre álló információk alapján. Ennek objektív mutatói vannak:

• jelölt tevékenység(például „verseny egy helyért”, „megüresedett állásra adott válaszok száma” stb.). Ez a mutató könnyen mérhető önállóan, külső szolgáltatók szolgáltatásainak igénybevétele nélkül;
• az alkalmazottaktól származó információk. Az elégedettségi felmérések lehetővé teszik, hogy a céget saját munkatársai szemével lássa, beleértve a vonzerővel kapcsolatos kérdéseket (fizetési szint, társadalombiztosítás, munkakörülmények stb.);
• versenyképességet kínálnak. Egyaránt beszélünk a bérek piachoz viszonyított szintjéről, és a szociális juttatások összehasonlíthatóságáról. Például ezt a KPI "75. százalékos szintű fizetés" formájában is megfogalmazhatja (ennél kevesebb - a személyzeti piacon az ajánlatok 75% -a).

2. A jelöltek kiválasztása. A probléma megoldásához elegendő számú toborzóra van szüksége (a KPI nyelvén - „az üres álláshelyek száma egy toborzónként”).

A következő tényező ennek a munkaterületnek a hatékonyságában a "világos kiválasztási kritériumok megléte". Figyelembe kell venni mind azon pozíciók számát, amelyekre a követelmények vonatkoznak, és azt is, hogy milyen gyakran alkalmazzák őket. Így ez a mutató "igen" / "nem" és mennyiségi szempontból is értékelhető. Mivel a kiválasztás nem csak külső jelöltek, hanem munkavállalók körében is zajlik, a követelmények minőségét (tisztaságukat, hozzáférhetőségüket) a munkaügyi kollektíva tagjainak meghallgatásával lehet értékelni.

Ezenkívül a hatékony kiválasztáshoz fontos, hogy legyenek olyan módszerek, amelyek lehetővé teszik a jelöltek értékelését a kidolgozott kritériumok szerint, valamint e módszerek használatának százalékos arányát (vagyis „az eredményeként kívülről felvett alkalmazottak százalékos arányát). az értékelésről”). Ez a kettős ellenőrzés szükséges az olyan helyzetek azonosításához, amikor például a vállalat bizonyos pozícióira speciálisan kialakított teszteket biztosítanak, de ezeket nem alkalmazzák (a felhasználás százalékos arányát becsülik).

A kiválasztás minősége a „munkaidő első három hónapjában tapasztalt fluktuáció” mutatóval is értékelhető. Segítségével megítélhető, hogy a kiválasztási folyamat során mennyire helyesen alakultak ki a jelölt vállalati munkával kapcsolatos elvárásai. Szintén gyakran használják az „első éves forgalom” mutatót, amely a kiválasztás minőségét és az adaptáció minőségét egyaránt tükrözi.

3. Hatékony személyzeti tartalék (CR). Ez az egyik legnépszerűbb eszköz a toborzás hatékony kezelésére. Az RC képzésének minősége és működésének eredményessége számos mutatón keresztül írható le:

• elterjedtsége("a pozíciók százalékos aránya, amelyekre tartalék van"; "az alkalmazottak százalékos aránya a Kirgiz Köztársaságban");
• a tartalékosok kiválasztásának minősége(„a tartalékba bevont munkavállalók százalékos aránya az értékelés eredményei alapján”);
• tartalék előkészítési minőség(„egyéni fejlesztési tervvel rendelkező tartalékosok százalékos aránya”; „átlagos kiképzési óra egy tartalékos katonára a nem tartalékos kiképzési óraszámhoz viszonyítva”);
• a CD teljesítménye(„a tartalékosok által betöltött állások százalékos aránya”).

A tartalék hatékonyságát végső soron az határozza meg, hogy a megüresedett állások megszűnnek-e miatta vagy sem. Az orosz gyakorlatban sajnos vannak olyan helyzetek, amikor egy társaság megáll a „tartalékos katonák elterjedtségének”, legjobb esetben a „tartalékos katonák kiválasztásának és kiképzésének minőségének” felmérésénél. Miközben a rezervátum létezésének értelme éppen az igényében van.

4. Az állások betöltésének minősége és gyorsasága. Lényegében a toborzás hatékonyságáról van szó.

Logikus, ha a megüresedett munkakör bezárásának minőségét a megrendelő – a kiválasztási kérelmet benyújtó menedzser – értékeli. Van egy másik módszer is – a post factum értékelés. Itt olyan mutatókat használnak, mint „a munkáltató kezdeményezésére elbocsátottak százalékos aránya” (nem teljesítés miatt), „a munkavállalók eredményességének átlagos értékelése a próbaidő eredményei alapján”.

A sebességi mutatók közé tartozik az „üres állások bezárásának aránya”, „egy toborzó által betöltött üres álláshelyek száma” és „a betöltetlen állások százalékos aránya”. Kiemelten fontosak a HR szolgálat tevékenysége szempontjából, hiszen nemcsak a keresési és kiválasztási módszerek hatékonyságáról beszélnek, hanem arról is, hogy mennyi időt kell hagyni a megüresedett állások betöltésére az üzleti tervek teljesítéséhez.

Oktatás és fejlesztés

Ez a HR funkció akkor merül fel, ha a vállalatnak bizonyos szintű képzettséggel és kompetenciával rendelkező személyzetre van szüksége a vállalat üzleti céljainak eléréséhez. Természetesen bizonyos helyzetekben ez az igény teljes mértékben kielégíthető kiválasztással. Ilyenkor szokás a kész munkaerő megszerzésére összpontosító HR stratégiáról beszélni. A képzés területén a KPI-k teljesebb leírásához érdemes a „belülről növekedni” stratégiára összpontosítani, amikor is nagy figyelmet fordítanak az alkalmazottak képzésére. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók ezen a területen a leglogikusabban három részfeladaton keresztül írhatók le.

1. Tervezés. Minden jól felépített képzési rendszer vele kezdődik. A tervezés a „képzési igények felmérése” alapján történik. A képzési igényekkel kapcsolatos információk gyűjtésére egyes vállalatok alkalmazottak és vezetőik körében végzett felméréseket végeznek. Ez a módszer nagyon alkalmas a szakképzésre. A munkavállaló személyes kompetenciáját fejlesztő programok tervezéséhez objektívebb értékelési módszerekre van szükség, például egy értékelő központra.

A képzés és fejlesztés eredményességének mérésére szolgáló első mutató a „rendszeres kompetenciamérésen átesett munkavállalók százalékos aránya”. De egy értékelés nem elég, azt cselekedni kell. Ennek megfelelő mutatóként az „értékelés eredményei alapján tervezett képzési programok százalékos arányát” használják.

2. Elegendő képzés biztosítása. A vezérlés lefedettségjelzőkkel lehetséges:

• képzési lefedettség („az év során képzésben részesült munkavállalók százalékos aránya”);
• a képzés tényleges mennyisége („az egy alkalmazottra jutó képzési órák száma”).

Nyilvánvaló, hogy korántsem lesz fejlődő képzés. Létezik kötelező oktatás is, amelyet az állam által meghatározott normák és szabványok szabályoznak. Ha a vállalatnál a képzések nagy része kötelező, akkor nyilvánvaló, hogy a szervezet csak formai követelményeknek tesz eleget, fejlesztésbe nem bocsátkozik. Az ilyen tendenciák nyomon követésére a „kötelező oktatás százalékos aránya” mutatót használjuk.

A folyamat kiigazításához emellett fel kell mérni, hogy kik és milyen tanszékeken tanulnak.

3. Az oktatás szükséges minőségének biztosítása. A minőséget általában úgy értékelik, hogy közvetlenül az órák után kikérdezik a tanulókat (felfedik a tudás és az elégedettség felmérését), majd egy idő után felmérést készítenek vezetőikről.

Motiváció

A munkavállalók vonzásának motivációs rendszere közvetlenül kapcsolódik a vállalat mint munkáltató vonzerejéhez. De a legfontosabb feladatai a szakemberek ösztönzése kulcsemberek elérésére és megtartására a cégnél.

1. Az alkalmazottak ösztönzése új eredmények elérésére. Itt sokan a változó javadalmazást használják eszközként. Hatása a változó javadalmazás teljes részarányának egyszerű arányával értékelhető.

Az ösztönzési rendszer teljesítésének első feltétele a teljesítményértékelés, amely alapján változó rész fizethető (a mutató „a munkavállalók aránya, akik rendszeresen kapnak értékelést munkájuk eredményéről”). A második feltétel az, hogy ezen értékelés alapján megfelelő döntéseket kell hozni. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy ha a munkavállaló elérte a kitűzött célokat, akkor a javadalmazása jelentősen eltér a „NEM teljesített” szinttől. Ennek értékelését segíti a „jól és rosszul teljesítő munkavállalók jövedelme közötti különbség” mutató.

2. A kulcsfontosságú alkalmazottak megtartása. Az orosz vállalatok körében az egyik leggyakoribb mutató a "személyzet fluktuációja". Általánosságban elmondható, hogy a különböző HR-funkciók hatékonyságát tükrözi. Ahhoz, hogy ezt a mutatót a munkavállalói elégedettség kezelésének hatékonyságának értékelésére használhassuk, finomítani kell. Mégpedig úgy, hogy „a szervezetből szabad akaratukból kilépő munkavállalók százalékos aránya” (értsd: nem a cikk szerinti formális felmondás, hanem a távozás valódi ok). Ez a mutató egyrészt tükrözi az emberek munkájukkal való elégedettségét, másrészt azt, hogy a vállalat mennyire tudja megtartani őket. De az összes alkalmazott megtartása érdekében a vállalat fennáll annak a veszélye, hogy erőforrásokat pazarol anélkül, hogy elérné a kívánt eredményt. Ezért meg kell határozni a munkavállalók legfontosabb kategóriáit, és nyomon kell követni ezekre a kategóriákra vonatkozó mutatókat (például „HiPos – nagy potenciállal rendelkező emberek közötti forgalom”).

A forgási ráta mutatója lehetővé teszi, hogy utólag tekintsünk a helyzetre. A hatékony irányítás azonban olyan információkra van szükség, amelyek felhasználhatók előrejelzések készítésére és megelőző intézkedések megtételére, különösen, ha a kulcsfontosságú munkavállalók távozásának valószínűségéről van szó. Az ilyen jellegű információk számszerű megszerzése a munkavállalók elégedettségére vonatkozó felmérés segítségével lehetséges. Így kiderül a KPI „munkavállalói elégedettségi szint” (beleértve az egyes kérdéseket is).

A HR stratégiától a kulcsfontosságú teljesítménymutatókig

A HR-szolgáltatás KPI-rendszerének felépítésének alapja egy adott vállalatnál a HR-stratégia. A HR-stratégia kialakítása munkaigényes folyamat: nem csak a cég üzleti stratégiáját kell figyelembe venni, hanem a cégről mint munkáltatóról kialakított imázst, az első ember és a felső vezetés attitűdjét, és természetesen , a munkaerőpiac sajátosságai. Azonban megéri. A HR-stratégiának köszönhetően lehetővé válik egy korlátozott KPI-készlet kialakítása, amely egyrészt elegendő lesz a teljesítmény mérésére, másrészt nem igényel túlzott költségeket.

Hogy néz ki a gyakorlatban? Vegyük például a Kaplan és Norton modellt.

Robert S. Kaplan, David P. Norton- a szervezeti teljesítménymutatók (BSC) kiegyensúlyozott rendszerének megalkotói. A BSC a megszokott értékelési rendszer kereteit kinőve új megközelítést adott a különféle iparágakban működő, bármilyen komplexitású vállalatok stratégiai menedzsmentjéhez. A szerzők a stratégiai célok közötti ok-okozati összefüggéseken alapuló rendszert javasoltak, tükrözve azok paramétereit és tényezőit a tervezett eredmények elérésében. Négy komponensből áll - pénzügyi, ügyfél-, belső üzleti folyamatok, munkatársak képzése és fejlesztése -, amelyek céljait és célkitűzéseit pénzügyi és nem pénzügyi mutatók tükrözik. E mutatók segítségével a Kaplan és a Norton szerint összehangolhatja az egyes alkalmazottak, üzletágak és a teljes vállalat céljait, azonosíthatja az új pozitív kezdeményezéseket és folyamatokat.

Szerintük az egyik üzleti stratégia a „Vásárlóközelség”. HR-stratégiává alakítva (természetesen általánosított változatban, anélkül, hogy figyelembe vennénk egy adott munkaerőpiac sajátosságait stb.), négy kulcsfontosságú követelményt (feltétel nélküli szabályokat) kapunk:

• A személyzet a cég profitjának forrása.
• A HR cél a vállalati kultúrát lefordító, képzett munkaerő rendelkezésre állásának biztosítása.
• A cég kész befektetni emberei fejlesztésébe.
• Az alkalmazottakat a hozzáértésért jutalmazzák, nem a célok eléréséért.

Ezen igények alapján fogalmazzák meg a mutatókat. Tekintsük őket a „Kiválasztás és promóció” HR-függvény példájával ( kép.). A piros szín a feltételes vállalat HR szolgáltatásának KPI rendszerében szereplő mutatókat jelöli).

Példa a KPI fejlesztésére a „Toborzás és előléptetés” HR-funkcióhoz

Amint az ábrán látható, a személyzeti stratégia szempontjából nem minden mutató vált kulcsfontosságúvá. Az első pillantásra fontosnak tűnőek közül sok nem került be a végső listába (például a „költségvezetési” stratégiára jellemző „üres állások bezárásának sebessége”, „egy toborzó által betöltött állások száma”).

Munka és oktatás