Деловые совещания - одна из важнейших форм деятельности руководителя, способ привлечения подчинённых к обмену информацией и выработке управленческих решений по актуальным и наиболее сложным проблемам, возникающим в организации. Достижение целей совещания осуществляется посредством соблюдения его обязательных этапов:

Этап 1. Подготовка совещания, которая включает:

• - Формулирование целей и задач совещания (решение о целесообразности и необходимости, главная тема совещания, условия, которым должен отвечать конечный результат)
• - Определение ответственных за подготовительную работу (например, создание рабочей группы по подготовке повестки дня, назначение ответственного за ведение протокола, сбор участников и т.п.); Здесь нужно отметить, что для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов.
• - Составление повестки дня, которая должна включать место проведения, дату, время начала, регламент и длительность совещания, перечень вопросов по предыдущим совещаниям и новые пункты для обсуждения, проект плана действий по всем пунктам, состав участников, применение аудиовизуальных и других технических средств и др.;

Этап 2. Проведение совещания, при этом необходимо соблюдать следующее:

• - Продолжительность совещания. Научно доказано, что эффективность совещания зависит от его продолжительности. Чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его участников. В идеале продолжительность совещания не должна превышать 30-40 минут. После этого срока все параметры эффективности резко убывают.
• - Регламент: оптимальный регламент - 1 час работы; если требуется больше времени, то через 40-45 минут работы требуется 10-15 минут перерыва. Регламент должны соблюдать все участники, независимо от ранга;

График 3: Эффективность проведения совещания

Этап 3. Принятие решения и подведение итогов совещания. Решение может приниматься:

• - при малом числе участников (до 20) - простым голосованием большинства голосов;
• - за основу берётся подготовленный специальной рабочей группой проект и при внесении изменений и дополнений принимается окончательный вариант;
• - председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

При подведении итогов совещания необходимо проверить точность протокола, сделать обзор результатов совещания с обязательным освещением следующих вопросов.

Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совеща­ниях участники никак не могут ни о чем договорить­ся, так как говорят фактически о разных вещах.

Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать уча­стникам информационную справку, содержащую не­обходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотвор­ному.

Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенны­ми в параграфе 7.2.

Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его уча­стники могут лучше подготовиться и вносить конкрет­ные предложения.

Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - при­глашение участников на совещание (чаще всего по те­лефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.

Иногда можно и не проводить совещания - доста­точно размножить и разослать заинтересованным ли­цам письменную информацию очем-либо, которая зна­чительно эффективнее устной.

Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это ра­бота коллективного разума, который не стоит отвле­кать на пустяки.

Круг участников. Оптимальное число участников со­вместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) вобсуждении вопроса, увеличи­вается длительность совещания.

Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председатель­ствующими воспринимается чуть ли не как оскорбле­ние, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.

Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рас­смотрены, могут уходить с совещания, другие участ­ники приглашаются на соответствующее время в по­рядке рассмотрения вопросов.

Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого учас­тника. Найденная величина скорее всего многих не­приятно удивит.

Расчет производится по формуле:

где С - стоимость совещания, руб.; N - число участ­ников; Т - длительность совещания, ч; 5 ср - средне­месячная зарплата участников; Т^.ср - среднее число рабочих часов в месяц.

Время проведения. Хорошей традицией стало назна­чение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить за­планированное ими ранее.

Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в сере­дине недели, когда имеет место наибольшая произво­дительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у че­ловека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - меж­ду 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным факто­ром, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Продолжительность совещания. Ее надо планиро­вать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство за­дать необходимый темп совещанию позволяет сокра­тить его длительность.

Чтобы по возможности наиболее точно оценить про­должительность совещания с решением всех намечен­ных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозна­ченное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, на­значить ответственных за их подготовку. Задача ответ­ственных - уложиться с решением вопросов в отве­денное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос ре­шен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.

Опыт показывает, что 30-40 минут вполне доста­точно для решения на совещании даже важного во­проса.

При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и опера­тивных совещаний - 20-30 минут.

Отметим, что оптимальная длительность совмест­ной умственной деятельности большого числа людей составляет 40-45 минут. Поэтому в системе образова­ния установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница устало­сти при совместной работе составляет один час.

При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается са­мочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают по­вторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания спе­циалисты называют «периодом отрицательной актив­ности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Ре­шения, принимаемые в это время, обычно отличают­ся экстремизмом.

Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым ре­шением, лишь бы побыстрее уйти.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обяза­тельно устраивать 5-10-минутные перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения со­вещания является специально оборудованное помеще­ние: с круглым столом, настенными часами, без теле­фона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвле­кая остальных, выходить и получать справки или при­глашать нужных специалистов).

Круглая форма стола способствует большей демо­кратичности обсуждения - она нивелирует служеб­ные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как прави­ло, участники с более высоким должностным или лич­ностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапецие­видный стол.

Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вен­тиляции снижается производительность умственно­го труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и темпе­ратура в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наобо­рот, температура выше обычной комнатной ведет к ее увеличению.

Оповещение участников . О повестке совещания луч­ше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания со­вещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содок­ладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно по­знакомиться с предварительной информацией.

Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, гото­вящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоря­ется.

Начинать совещание следует точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло.
Активность участников совещания зависит от руководителя, ведущего совещание, и обеспечивается хорошей подготовкой совещания, созданием на нем обстановки деловитости.
Оптимальная длительность оперативного совещания составляет 20-30 мин, проблемного совещания с насыщенной повесткой дня - до 1,5-2 ч. Время рассмотрения одного достаточно сложного вопроса - около 40-45 мин.
Оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет не более 40-45 мин. У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе равна одному часу. Таким образом, спустя 40-70 мин у участников совещания наступает утомление и, как следствие этого, ослабляется внимание: в зале возникают шум, движение, разговоры. Это естественная зашита организма от перегрузки (рис. 19).
Во время совещания обязательно надо делать перерывы. Они полезны, поскольку служат отдыхом. Кроме того, во время перерыва, так или иначе, продолжается обсуждение вопросов собрания. Если без перерыва и дальше продолжать совещание, то у боль-
Состояние участников совещания

15 30 45 60 75 90 105 120 135 Продолжительность
совещания, мин
V

шйнства участников наступает утомление. Состояние выключения внимания продолжается примерно 30-40 мин, после чего у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства участников в последние полчаса до этого внимание было выключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап специалисты называют «периодом отрицательной активности». В этот период повышается нервозность, а принимаемые решения могут отличаться непродуманностью, экстремизмом.
Если совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90% участников настолько устают, что согласны на любое решение, лишь бы побыстрее закончить заседание.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания без перерыва - не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно предусмотреть перерывы. Продолжительность перерывов должна составлять: после 50 мин работы - 10 мин; после 1,5 ч работы - 15 мин. Отказ от перерывов не только приводит к повышенной утомляемости, но и не дает, по существу, экономии времени.
Заслуживает внимания японская кольцевая система принятия решений - кингесё. Заключается она в следующем. Если руководителю требуется обудить со специалистами какой-либо вопрос, например новый порядок ведения дела, то он не должен спешить созывать совещание. Вначале подготавливается проект новшества, который поочередно передается специалистам по списку, составляемому руководителем. При этом каждый должен, например, в однодневный срок рассмотреть предлагаемое новшество и дать свои замечания в письменном виде. Таким образом, если в списке шесть человек, то проект решения с замечаниями возвратится к руководителю через шесть дней. После этого принимается решение о необходимости совещания и составе его участников. Как правило, приглашаются лишь те, чье мнение руководителю не совсем ясно. Такое совещание проходит быстро и эффективно, так как в нем участвуют мало людей, все они заранее знают, о чем пойдет речь, потому что ознакомились с проектом решения. По этой причине указанный список составляется по принципу возрастания уровня компетентности специалистов в данном вопросе. Такой метод позволяет сократить число плановых совещаний на 20-30%.
Психологическая атмосфера. Совещание должно проходить в атмосфере искренности и откровенности, взаимного уважения, принципиальности и деловитости: главная его задача - искать и
находить позитивные решения. С целью систематического развития дискуссии в нужном направлении необходимо, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы. Но действовать при этом необходимо дипломатично. Для того чтобы совещание было эффективным, следует ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы.
Для создания нормальной психологической атмосферы на совещании (собрании) недопустимы недоброжелательный тон, особенно со стороны руководителя, категорические, не допускающие возражений суждения, острые реплики типа «Это неверно!» или «Вы в корне заблуждаетесь», т.е. все то, что может задевать чувство собственного достоинства выступающего или вызвать нежелание говорить истину, вступать в открытую дискуссию.
При необходимости полемизировать выступающему надо придерживаться следующих правил: Стараться говорить медленно и негромко. Обращаться не непосредственно к своему оппоненту, а ко всей аудитории, благодаря чему автоматически возникает деловая и спокойная атмосфера. В самом начале своей речи подчеркнуть совпадение своих взглядов с мнением оппонента (по некоторым вопросам), приводя убедительные аргументы в пользу этих взглядов, и только после этого можно перейти к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов. Следует умело ставить вопросы, благодаря чему можно переключить внимание присутствующих с одной темы на другую, нацеливать его на те аспекты проблемы, которые еще остаются в тени.
Выполнение этих условий дает возможность управлять дискуссией, выяснять новые важные данные, заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или иному вопросу.
Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Разрядить накалившуюся атмосферу лучше всего шуткой, полезно все время сохранять спокойный и дружелюбный тон.
Одно из важнейших требований к руководителю совещания - не навязывать с самого начала свою позицию остальным участникам (приложение 10). Нужно помнить, что должность придает словам руководителя особый вес, и те из присутствующих, кто придерживается противоположных взглядов на проблему, могут не решиться их высказать.
Полезно краткое резюмирование выступлений, но не только после обсуждения вопроса и в конце совещания, но и в ходе само-

\
го обсуждения. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь на совещании, и у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии будет достигнут определенный прогресс.
Регламент выступлений. Следует добиваться того, чтобы соблюдение регламента работы стало обязательным законом совещания.
Если на заседании или совещании не определен регламент докладчика и выступлений в прениях, то создаются предпосылки для неделовой обстановки его проведения.
Нарушения регламента, так же как и опоздания на совещание, вызывающие его задержку, являются значительно более серьезными служебными проступками, чем опоздание на работу. Если опоздавший на работу укоротил лишь свой рабочий день, то здесь он отнял рабочее время у всех присутствующих и нанес большой ущерб производству.
Подведение итогов. В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостовериться в достижении всеми участниками общей договоренности.
Подписав к исполнению решение, принятое на совещании (см. форму протокола совещания), руководитель обязан проконтролировать его выполнение. По возможности, следует определить повестку и сроки последующего делового совещания.
Если следовать этим требованиям, то совещание пройдет на должном уровне и будет достигнут желаемый результат. Но для того чтобы высвободить больше полезного рабочего времени для проведения совещаний, необходимо использовать различные вспомогательные средства.

Руководитель, как правило, должен проверять все этапы подготовки совещания, в осуществлении которых он сам лично не участвует.

Подготовка повестки дня («Что и как обсуждать?»)

Если определена потребность в проведении совещания, то следует точно разграничить:

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания, которая должна характеризовать его сущность
• каким условиям должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания. Например, надо себе уяснить, что не каждое совещание может дать готовые решения
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Порою целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

• отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обсуждение
• участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы
• в повестку дня включены вопросы разного объема и разного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей
• не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо вечную проблему (вопросы снабжения и т. п.)

Определение участников («Кто?»)

Основное требование заключается в том, что на совещании должны присутствовать люди, которые могут внести вклад в достижение целей совещания. Наряду с этим следует учесть, что если обсуждаемые на совещании вопросы неоднородны (т.е. не затрагивают одновременно всех присутствующих), надо разработать программу совещания (перечень основных вопросов с указанием участников). Программу нужно составить так, чтобы на совещании присутствовали лица, которые непосредственно связаны с обсуждаемой проблемой. После завершения обсуждения очередного вопроса лица, не занятые в обсуждении следующих вопросов, отпускаются. Но нежелательно отпускать человека временно, а потом снова приглашать. Выполнение этого требования дисциплинирует руководителя и участников совещания и заставляет придерживаться лимита времени.

Всех (или основных) участников необходимо информировать о совещании письменно с указанием главной темы, цели, основной информации, времени, места, продолжительности совещания и фамилии руководителя.

Основные ошибки, допускаемые при определении круга участников совещания:

• человека приглашают на совещание, исходя из занимаемой им должности, а не в зависимости от связи его должностных обязанностей с данной проблемой
• большой удельный вес пассивных слушателей в связи с приглашением людей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу

Определение продолжительности совещания («Сколько времени?»)

Следует учесть, что продолжительность совещания зависит не только от количества вопросов в повестке дня, но и от их содержания. Вначале совещание протекает более обстоятельно. Вопросам, стоящим в конце повестки дня, уделяется меньше времени. Поэтому в повестку дня целесообразно включать 1–2 проблемных вопроса или 3–5 вопросов меньшей значимости.

Надо иметь в виду, что сообщение руководителя о времени окончания совещания сокращает его продолжительность до 10%. Причины этого явления чисто психологические – участники совещания быстрее собираются с мыслями, не тянут с выступлениями, т.е. информация об окончании совещания играет определенную активизирующую и дисциплинирующую роль.

Если на проведение совещания запланировано больше одного часа, то через каждые 40–50 минут надо делать перерыв и по возможности менять формы работы (индивидуальная работа, групповая работа, дискуссия, отдельные выступления и т.д.).

Совещания часто затягиваются потому, что возникшим проблемам не находятся решения. В таком случае руководитель должен добиваться, чтобы участники зафиксировали для себя промежуточный результат (что прояснилось, о чем договорились и т.д.), установить соответствующие индивидуальные задания и срок, когда вопрос будет обсужден вторично. Одновременно надо уточнить ход следующего обсуждения с учетом работы, проделанной в промежутке между совещаниями.

Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:

• не регламентируется продолжительность совещания
• не соблюдается установленная продолжительность совещания
• совещания планируются слишком продолжительными
• не делаются перерывы
• не ограничивается время на доклады и выступления
• неумение кратко и ясно излагать свои мысли

В заключение приведем пример Н.Паркинсона о причинах нецеленаправленного использования времени на совещаниях, истоки которого кроются уже в определении его состава. Для обсуждения проекта строительства атомного реактора стоимостью в 5 миллионов долларов комиссия потратила 5 минут. Из 11 членов комиссии 4 не знали, что представляет собой реактор, другие 4 не знали, где он применяется. Следовательно, никакого обсуждения не могло возникнуть, и представленное предложение было принято. Далее комиссия обсуждала проект хранилища для велосипедов стоимостью 2350 долларов. Ввиду того, что все знали, о чем идет речь, и каждый имел свое мнение, то обсуждение длилось 45 минут. В-третьих, обсуждался вопрос об организации обедов, стоимость которых составляет пару долларов. Обсуждение этого вопроса затянулось еще больше.

Определение места проведения совещания («Где?»)

Место проведения во многом зависит от вида совещания. Оперативное совещание рекомендуется, как правило, проводить там, где находится основное место работы его участников. Для проведения производственных совещаний и собраний подходит большое помещение или актовый зал. Самые высокие требования предъявляются к месту проведения проблемного совещания, при этом наиболее распространенными являются два варианта:

• проблемное совещание проводится 1–2 раза в месяц с продолжительностью 2–3 часа в конце рабочего дня в специально предусмотренном для этого помещении
• проблемное совещание проводится раз в квартал или полугодие как выездное, продолжительностью 2–2,5 дня, причем местом его проведения, как правило, является база отдыха предприятия (в зарубежных странах, как правило, гостиница)

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

• слишком много совещаний проводится в кабинете начальника
• в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители
• помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом

Определение времени проведения совещания («Когда?»)

Время проведения совещания должно быть традиционным. Отклонения от этого допускаются лишь в исключительных случаях.

Наиболее подходящее время для начала оперативного совещания – первый час после начала рабочего дня, производственное совещание и собрание лучше всего провести до обеденного перерыва, а проблемное совещание – перед окончанием рабочего дня.

Основные ошибки, допускаемые при установлении и использовании времени совещания:

• проведение оперативного совещания сразу после начала рабочего дня
• проведение совещания после окончания рабочего дня
• несоблюдение времени, установленного для начала совещания

Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить и делать то, что следует.
Демокрит
Если не высказаны противоположные мнения, то не из чего выбирать наилучшее.
Геродот
Совещания: назначение и степень эффективности
Распространенность такой формы поиска решений, как совещание, объясняется тем, что подавляющее число плодотворных идей - результат обмена мнениями, коллективного обсуждения того или иного вопроса.
Виды совещаний в зависимости от рассматриваемых на них вопросов: проблемные; инструктивные; оперативные. Совещания - один из наиболее дорогостоящих видов управленческой деятельности. Это обусловлено следующими причинами: совещаются обычно руководители, то есть самые высокооплачиваемые работники; при этом имеют место потери времени, связанные с необходимостью сбора участников, разбивается рабочий день; во многих случаях чрезвычайные происшествия на производстве происходят во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых людей совещания «расхолаживают», выбивает из рабочего ритма.
Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания оказываются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Есть и проблема ответственности за принимаемые решения: некоторые руководители рассматривают совещания как способ ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.
Важнейшая проблема - сокращение затрат рабочего времени на проведение совещание.
В США, например, применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное табло, показывающее текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать время и деньги.
Другой путь рационального использования рабочего времени - сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё». Собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или устроить встречу с очень узким кругом лиц.
Такой прием появился у нас в первые годы советской власти - это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а полезное заимствование из нашей отечественной практики.
Подведем итог вышесказанному: для сокращения длительности и повышения эффективности совещаний необходима их соответствующая подготовка.
Подготовка совещания
Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут ни о чем договориться, так как говорят фактически о разных вещах.
Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать участникам информационную справку, содержащую необходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотворному.
Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенными в параграфе
7.2.
Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его участники могут лучше подготовиться и вносить конкретные предложения.
Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - приглашение участников на совещание (чаще всего по телефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.
Иногда можно и не проводить совещания - достаточно размножить и разослать заинтересованным лицам письменную информацию о чем-либо, которая значительно эффективнее устной.
Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это работа коллективного разума, который не стоит отвлекать на пустяки.
Круг участников. Оптимальное число участников совместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) в обсуждении вопроса, увеличивается длительность совещания.
Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председательствующими воспринимается чуть ли не как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего

заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.
Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рассмотрены, могут уходить с совещания, другие участники приглашаются на соответствующее время в порядке рассмотрения вопросов. Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого участника. Найденная величина скорее всего многих неприятно удивит. Расчет производится по формуле:
где С - стоимость совещания, руб.; N - число участников; Т-длительность совещания, ч; 5ср - среднемесячная зарплата участников; ТЛср - среднее число рабочих часов в месяц.
Время проведения. Хорошей традицией стало назначение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить запланированное ими ранее.
Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в середине недели, когда имеет место наибольшая производительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).
Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - между 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.
Продолжительность совещания. Ее надо планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство задать необходимый темп совещанию позволяет сократить его длительность.
Чтобы по возможности наиболее точно оценить продолжительность совещания с решением всех намеченных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозначенное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, назначить ответственных за их подготовку. Задача ответственных - уложиться с решением вопросов в отведенное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.
Опыт показывает, что 30-40 минут вполне достаточно для решения на совещании даже важного вопроса.
При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и оперативных совещаний - 20-30 минут. Отметим, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет 40- 45 минут. Поэтому в системе образования установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе составляет один час.
При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается самочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания специалисты называют «периодом отрицательной активности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Решения, принимаемые в это время, обычно отличаются экстремизмом.
Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым решением, лишь бы побыстрее уйти.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно устраивать 5-10-минутные перерывы.
Помещение. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая остальных, выходить и получать справки или приглашать нужных специалистов).
Круглая форма стола способствует большей демократичности обсуждения - она нивелирует служебные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким должностным или личностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапециевидный стол.
Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.
Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вентиляции снижается производительность умственного труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной ведет к

ее увеличению.
Оповещение участников. О повестке совещания лучше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания совещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно познакомиться с предварительной информацией.
Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или несколько его альтернативных вариантов). Лицо, готовящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоряется.
Проведение совещания
Задачи председательствующего. Главная задача председательствующего на совещании - прийти по всем вопросам повестки дня к оптимальным решениям за минимальное время. Для этого он должен обеспечить максимальную отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.
У председательствующего имеются большие возможности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно строго в назначенное время.
Руководство ходом заседания. Как правило, совещание начинается председательствующим традиционно: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно первыми берут слово люди более авторитетные, уверенные в себе, занимающие более высокое служебное положение и старшие по возрасту, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако предлагаемые ими решения нередко традиционны. Неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступлений «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных наблюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и заседаниях возникли такие игры, как «морской бой», «крестики-нолики», «литературная балда» и др.).
Как председательствующему избежать этого? Ему надо организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающих, тогда ни на кого не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных лиц.
Другой способ повысить активность участников совещания - дать каждому высказаться. Ясно, что это возможно при относительно небольшом числе совещающихся. Участник ни разу не высказался - стоило ли его вообще приглашать? Надо знать, кто может внести полезное предложение. Сократится количество заседающих, а это уже само по себе неплохо!
В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, деловитость выступлений. Не следует допускать отклонений от существа дела, затягивания речей, стимулируя конкретность, содержательный анализ вопроса и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса к обсуждению, необходимо тут же снять его с повестки дня, а в протоколе записать замечания готовившему вопрос за проявленную им халатность.
К сожалению, лишь немногие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходима тщательная подготовка к выступлению: на основе систематизации и анализа материала отделить главное от второстепенного, найти взаимосвязи
и, как результат, предложить аргументированное решение.
Нередко речи выступающих без подготовки не несут никакой новой информации, а когда те доходят до главного, интерес слушателей уже пропадает. Поэтому задача председательствующего - не только соблюдать временной регламент, но и следить за эффективным использованием времени каждым выступающим, не позволять нарушать установленный регламент.
Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна использовались специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге, поэтому он и старался говорить покороче. В датском парламенте есть специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше, по мере того как оратор продолжает речь по истечении отведенного ему времени. Смех и советы присутствующих являются столь неприятным аккомпанементом, что мало кто пожелает испытать эту процедуру на себе.
Некоторые специалисты считают, что председательствующему необходим помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, он делает знак выступающему и председательствующему - «время истекло».
В помощь докладчику можно ставить песочные в соответствии с принятым регламентом выступлений.
Многое в процессе коллективного поиска оптимального решения зависит и от тональности, в какой идет обсуждение. Некоторые люди отличаются излишней категоричностью, безапелляционностью в своих суждениях, в том числе и в отношении предложений, исходящих от других. Дискуссия становится борьбой честолюбий, способной «похоронить» новый, неординарный подход к решению вопроса. Поэтому задача председательствующего - следить за корректностью выступлений.
Еще большая опасность исходит из резких, бестактных высказываний одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать проявления излишней эмоциональности присутствующих. Заинтересованный в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, он может поднять его статус подчеркнуто уважительным обращением к нему.
Нежелательные выпады может спровоцировать неудачное размещение участников совещания. При прочих равных

условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидящие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и сложившиеся (точнее - не сложившиеся) их взаимоотношения, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассаживая их так, чтобы они не могли вдруг «сцепиться» и помешать конструктивной работе.
О перерывах. Как уже отмечалось, при совещании длительностью более двух часов необходимы перерывы, устраивать их следует исходя из того, что оптимальное время непрерывной совместной умственной деятельности людей составляет не более 40-45 минут. Если число участников невелико, целесообразны короткие перерывы через каждый час работы, а если приглашенных много - удлиненные перерывы через каждые полтора-два часа (за это время все желающие могут выйти, а затем войти и опять занять свои места).
Однако перерывы на совещаниях устраивают не всегда: то ли организаторы не воспринимают их надобность всерьез, то ли хотят воспользоваться усталостью слушателей, согласных с любым решением вопроса.
О курении во время совещаний. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?

Бухгалтерский учет