Лучшая оплата для торгового представителя это прогрессирующий процент с , плюс дополнительные бонусы за спецзадачи. Но компании понятное дело не хочется платить торговому представителю зарплату выше среднерыночной. Поэтому основная часть фирм поступает достаточно хитроумно. При выходе на рынок с новой продукцией, она делает зарплату, состоящую из маленького оклада, скажем 10000 рублей куда входит и бензин и амортизация и сотовая связь и плюс 4 % с продаж. В итоге торговый представитель начинающий разрабатывать с нуля территорию получает первые три месяца фактически чистый оклад и небольшой процент с продаж. Скажем при продажах в первый месяц на 100000 рублей он получит 10000 + 4000 = 14000 – 13% (налог) =12180 – 4000 (бензин) – 3500 (амортизация) – 200 (сотовая связь) = 4480 рублей.

Я взял средние цифры за бензин и амортизацию в месяц, которые расходовал сам, у когото выходит меньше у кого-то больше, сравните с моими. В итоге получаем зарплату 4480 рублей, что явно несерьезно. Далее при развитии базы клиентов и увеличении продаж на второй месяц до 150000 вы получите зарплату 6480 рублей. В третий месяц при продажах в 200000 рублей зарплата будет 8480 рублей. Думаю что ясно, что работать на новой продукции без базы и за процент с продаж нерентабельно. Скажу, что я брал свои данные и все это реальные продажи и зарплаты, и поэтому мы теряли до 90% сотрудников в течение трех месяцев. Но если сравнить работу в русской и иностранной компании, то лучше отдать предпочтение работе в иностранной компании. Так как зарплата там значительно выше.

Объясню почему. Логика русского дистрибьютора. Торговые представители должны приносить в компанию деньги. И если они не могут продать какую-то продукцию, то они хреновые торговые представители и надо набрать новых.

Логика иностранной компании, рынок достаточно насыщен, это не 90-ые годы, когда в магазинах ничего не было и с полок сметали все, что появлялось. Поэтому для того, чтобы расставить на полках новую продукцию, нужны определенные вложения. Соответственно и зарплата торговых представителей должна быть выше средней по региону, так как продать новую продукцию и развить клиентскую базу намного сложнее, чем просто собирать заявки по развитой базе клиентов. В на самом деле так и есть, иностранные компании платят за такую работу до двух раз больше, чем русские. Поэтому, если вы не новичок и у вас есть выбор, то советую устраиваться в иностранную компанию.

Работая в фирме вы столкнетесь, еще с несколькими препятствиями по получению зарплаты. Один из них это нереальное завышение планов по продажам. К примеру, если на следующий месяц ожидается повышение продаж в среднем на 10%, то будьте готовы к тому, что планы повысят процентов на 40%. Логика компании такова: все равно вы будете продавать и будете стремится продать больше, компания получит прибыль в любом случае, но вы получите только оклад. Таким образом компания сэкономит на вашей зарплате.

Второй способ сэкономить на зарплате торговых представителей, это ввести штрафы за просроченную дебиторскую задолженность. Всем понятно, что есть магазины, которые плохо оплачивают уже поставленный товар, но есть и такие, которые вообще не платят, и еще есть категория магазинов, которые закрываются, и открываются в другом месте, под другим ИП, не оплатив предыдущие долги. Вычислить, при составлении договора, кто будет платить, а кто нет практически невозможно. И не помогает даже служба безопасности, все долги вешаются на торгового представителя.

Выход из ситуации такой, по возможности, загружать магазины, которые плохо платят в последнюю неделю месяца, чтобы их долг не висел на 1-ое число месяца в просроченной задолженности, а потом в течение месяца постепенно уменьшать долг и забрать деньги целиком в последнюю неделю месяца и сделать следующую отгрузку. Сразу скажу, что получается это не всегда, но работает это достаточно хорошо. Ну а те магазины, которые не платят совсем волей неволей вам придется передать службе безопасности, если она конечно есть в компании.

HeadHunter продолжает делиться самыми свежими данными по уровню компенсаций и льгот в рубрике «Заработные платы». В сегодняшнем материале - данные по торговому представителю.

Профобласть «Продажи» - один из лидеров и среди запросов соискателей, и публикуемых вакансий работодателей. Поэтому сегодня мы поговорим о зарплатах в двух столицах, Москве и Санкт-Петербурге, по одной из самых популярных позиций - «Торговый представитель», по результатам « », онлайн-сервиса от HeadHunter, в котором хранится актуальная информация по компенсациям и льготам.

Торговый представитель

Согласно методологии «Банка данных заработных плат», данную позицию следует относить к профобласти «Продажи», специализация «Продажа товаров В2В», то есть продажи «в поле» товаров компании клиентам - юридическим лицам, поиск новых клиентов, развитие отношений с существующими.

Торговый представитель - это позиция уровня «Специалист». Согласно методологии «Банка данных», сотрудник данного уровня должен иметь совокупный опыт от 1 года и опыт работы в данной специализации не менее 1 года. Сотрудник уровня «Специалист» не имеет людей в подчинении, но иногда может координировать работу других сотрудников в рамках рабочих задач (например, деятельность мерчандайзеров по правильной выкладке товара).

В «Банке данных заработных плат» вся информация предоставляется в виде набора статистических показателей - процентилей. Процентиль - это такое значение, ниже которого расположено Х% значений зарплатного ряда.
Например, 25-й процентиль (другие возможные обозначения Р25, 25%) показывает, что 25% (то есть четверть) рынка платит зарплату ниже указанного значения, а три четверти компаний платят зарплату выше этого уровня. То есть зарплата на уровне Р25 - ниже рынка.
Медиана (Р50) является «золотой серединой рынка», деля все зарплатные значения ровно пополам. При анализе рынка именно на медиану мы рекомендуем ориентироваться нашим участникам.
При этом в «Банке данных заработных плат» мы рассчитываем следующие показатели: Р10, Р25, Р50 (медиана), Р75 и Р90, - которые предоставляют участникам полную шкалу для анализа заработных плат.
В приведенных ниже данных мы показываем рыночный диапазон зарплат Р25-Р75 и медиану.

В среднем по рынку совокупный доход в Москве выше совокупного дохода в Санкт-Петербурге на 30,4%, тогда как оклады различаются значительней (в Москве почти на 47% выше, чем в Санкт-Петербурге).

Если разделить данные на российские и иностранные компании, то получится следующая картина (данные представлены по медиане):

Совокупный доход в иностранных компаниях в Москве выше на 28,6% по сравнению с российскими, а оклад выше на 19,5%.
Похожую картину мы видим и в Санкт-Петербурге, где оба компонента компенсации - и оклад, и совокупный доход - в иностранных компаниях существенно выше, чем в российских.

В период с 2004 и до осени 2008 года заработные платы в российских компаниях росли опережающими темпами по сравнению с иностранными. Часто в этот период мы фиксировали даже превышение предложений в российских компаниях. Однако после 2008-2009 гг. иностранные компании, поддерживаемые «подушкой» материнских организаций, быстрее оправились от кризиса, вернули ежегодные индексации и повышения заработных плат. Далеко не у всех российских компаний нашлись такие возможности. Начиная с 2010 года мы фиксируем существенное (до 25%) превышение зарплат в иностранных компаниях по сравнению с российскими. Актуальные данные из «Банка данных заработных плат» подтверждают это.

Каким критериям и требованиям должна соответствовать хорошая зарплата, хорошая система оплаты труда, учитывая точки зрения как руководства, так и подчиненных? Некоторые из этих компонентов являются средствами поощрения сотрудников, другие гарантируют стабильность и надежность доходов, третьи могут помочь компании контролировать расходы на сбыт. Фиксирование этих критериев может стать ценным ориентиром для руководителя отдела продаж, несмотря на то, что они не абсолютны

Цели оплаты труда могут быть совершенно разными, иногда диаметрально противоположными, если посмотреть на них с точки зрения компании, с одной стороны, а с другой - с точки зрения наемных работников.

Рассмотрим подробнее, каким критериям, требованиям должна соответствовать хорошая зарплата, хорошая система оплаты труда, учитывая точки зрения как руководства, так и подчиненных. Фиксирование этих критериев может стать ценным ориентиром для руководителя отдела продаж, несмотря на то, что они не абсолютны.

Итак, хорошая система заработной платы должна:

1. Мотивировать продавцов. Система оплаты труда должна выполнять функцию стимулирования сбытового персонала. Она должна стимулировать продавцов выполнять или перевыполнять плановые показатели.

2. Контролировать деятельность торговых представителей. Эффективная система оплаты труда должна выступать в роли невидимого контролера торговых представителей, позволяя руководству лучше управлять деятельностью сбытового персонала. Система оплаты труда должна предоставлять достаточно гибкие средства поощрения, необходимые для компенсации усилий, приложенных к решению таких разнообразных задач, как полный рабочий день, «миссионерская» деятельность продавцов.

3. Мотивировать на правильное обращение с клиентами. На сегодняшний день компании начинают все больше конкурировать именно в области оказания услуг. Хорошая система оплаты труда является одним из факторов мотивации продавцов корректно работать с клиентами, обеспечивая тем самым их большую удовлетворенность. Другими словами, если при определении величины заработной платы обращается внимание только на объемы, то неизбежными будут потери в качестве обслуживания.

4. Быть настолько хорошей, чтобы привлекать и удерживать компетентных сотрудников. Эффективная система оплаты труда является одним из надежных инструментов, используемых для создания высококвалифицированного штата торговых представителей. Потому что она позволяет не только удержать лучшие кадры, но и привлечь в компанию новых сотрудников, обладающих ценными качествами, знаниями.

5. Предоставить работнику возможность заранее знать, насколько величина зарплаты зависит от его усилий и сколько он может заработать. Работник должен знать обо всех требованиях, предъявляемых к его работе, и о всех правилах, определяющих его вознаграждение. То есть сколько и за что он получает. В противном случае он будет трудиться в соответствии с собственными субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда. А это, в свою очередь, приводит как минимум к рассогласованию целей работника и предприятия. Именно четкое информирование сотрудников о критериях оплаты их труда позволяет избежать возникновения таких проблем.

6. По времени соответствовать ожиданиям работника. Необходимо насколько возможно сократить время между получением результата и выплатой премии. Например, премии за достижение результатов, которые получены в течение месяца, насколько это возможно, должны выплачиваться по итогам этого месяца. То есть сделал свою работу - получи заработанные деньги. Хороша ложка к обеду. Но результаты деятельности некоторых работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять, но тогда это будет уже скорее всего премия по итогам года. В любом случае делать это необходимо с четким упоминанием причины поощрения.

7. Насколько возможно адекватно соотноситься с усилиями сотрудников. В большинстве случаев непременным условием получения вознаграждения является только достижение определенных результатов. Такая ситуация может быть весьма противоречивой и даже конфликтной. Сотрудник может очень много работать, прилагать много усилий, но при этом добиться скромных результатов и соответственно получить невысокое вознаграждение. Нужно обязательно учитывать, насколько результативность его труда на самом деле зависит от факторов, подвластных и не подвластных ему. Например, мы рассматривали возможную разницу между разными территориями, обслуживаемыми торговыми представителями. На одной территории можно меньше напрягаться, но результат получить существенно больше, чем на другой при более напряженном труде.

8. Производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных. То есть она должна систематически поощрять эти качества, их проявления и наказывать за другие, чтобы происходило постоянное отталкивание неспособных и ленивых.

9. Быть одновременно и экономной, и конкурентоспособной. То есть компании должны платить сотрудникам столько, сколько они зарабатывают. Если компании будут платить больше, чем сотрудники зарабатывают, ничего хорошего в этом не будет. Система оплаты труда должна быть экономически обоснованной. Компания, чьи расходы на заработную плату непропорциональны получаемым доходам, либо начнет увеличивать цену на свою продукцию, либо столкнется с сокращением нормы прибыли. Большинство компаний тем не менее, стараются сохранить представительские расходы на конкурентоспособном уровне. Не всегда легко находить баланс между экономичностью и конкурентоспособностью.

10. Быть одновременно и гибкой, и стабильной. Она должна давать возможность получения как переменного дохода, зависящего от результатов труда за определенный период времени, так и стабильного дохода. Другими словами - постоянный оклад плюс проценты. Система оплаты труда должна быть достаточно гибкой, чтобы максимально соответствовать потребностям конкретных продавцов. Некоторые компании используют индивидуальные системы оплаты труда, где торговый представитель может выбрать, какой процент его зарплаты будет фиксированным, а какой будет основываться на результатах его деятельности. Гибкость также необходима для приспособления к различиям в продукции. Некоторые товары являются товарами постоянного спроса, и на них могут приниматься заказы с частой повторной поставкой. Другие товары продаются в единичном экземпляре и поэтому требуют дополнительных усилий, творческого подхода к продаже, что достойно отдельного поощрения. В то же время основа системы оплаты труда должна быть стабильной. Только тогда можно ожидать от работника хотя бы какой-то привязанности к компании, необходимой для успешного достижения общих целей.

11. Предоставлять возможность получения стабильного и поощряющего доходов одновременно. Каждая система оплаты труда должна обеспечивать сотрудников хотя бы на минимальном уровне. Принцип этого положения состоит в том, что продавец не должен беспокоиться о том, как ему заработать на жизнь. Если выдался плохой месяц, или компания переживает сезонное затишье на рынке, или торговый представитель нездоров и не может работать какое-то время, то он должен получать какой-либо доход. Однако этот постоянный доход не должен быть слишком высоким, чтобы не произошло снижение заинтересованности в поощрительных выплатах.

12. При использовании с целью дополнительного стимулирования зарплата должна меняться больше чем на 10-15%. Иначе она не сможет оказать заметное влияние в смысле стимуляции. Так показывает практика.

13. Не включать в себя в переменной части слишком много составляющих. Если составляющих больше шести, то они утрачивают мотивационное действие. Продавцы теряют связь между своими действиями и разными компонентами заработной платы, становится трудно ориентироваться в них, выбирать наиболее эффективный план действий.

14. В числе составляющих содержать также пункты вознаграждения за коллективные результаты. Общекорпоративные премии способствуют сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений. В идеальном случае работник должен получать три премии:

• за индивидуальные результаты, что стимулирует его личную производительность труда;
• за результаты работы его подразделения, что способствует хорошему климату в подразделении и повышению производительности труда;
• за результаты работы предприятия в целом, что способствует принятию работником целей предприятия.

При этом необходимо донести до сотрудников простую истину: при отсутствии коллективных результатов у предприятия не будет денег, чтобы вознаграждать высокие индивидуальные результаты труда.

15. Проста в понимании. Простота - это признак хорошей системы оплаты труда. Иногда простота и гибкость становятся конфликтующими целями - так и есть на самом деле: простая система может не быть достаточно гибкой, а достичь соответствующей гибкости система может в ущерб простоте. Однако система оплаты труда должна быть достаточно простой для легкого понимания ее сотрудниками: они должны быстро рассчитать свой доход. Задача руководителя в данном случае заключается в том, чтобы найти золотую середину, с учетом важности обеих конфликтующих целей.

16. Быть справедливой. Хорошая система оплаты труда должна обеспечивать справедливую оценку деятельности всех торговых представителей. Ничто не может так быстро уничтожить позитивный настрой сотрудника, как ощущение того, что оплата его труда является несправедливой. Один из способов обеспечения объективности оценки - это стремление к максимально возможному использованию измеримых критериев оценки, которые могут контролироваться продавцами. Но здесь тоже нельзя выйти за рамки разумного, чтобы не возникала путаница.

17. Быть эффективным в том отрезке времени, в котором его компоненты соответствуют требованиям ситуации. Речь идет о том, что ни одна система оплаты труда не может быть эффективной в любой ситуации. Каждая компания должна иметь систему, разработанную под ее специфические цели, актуальные в течение ограниченного промежутка времени. Может иметь место значительное сходство общих черт систем, применяемых разными компаниями, но детали должны отражать особенности каждой компании, а также конкретных ситуаций, в которых они находятся.

18. Разрабатываться руководством компании с учетом мнений, предложений самих торговых представителей, продавцов. Потому что торговые представители лучше, с большим энтузиазмом примут ту систему оплаты труда, в процессе разработки которой руководство проводило консультации с ними.

Если внимательно пройтись по всем перечисленным пунктам, можно обратить внимание на то, что некоторые из них в большей степени учитывают интересы сотрудников, а другие - интересы компании.

Основные типы систем оплаты труда

1. Фиксированный оклад - постоянный элемент, зависящий от количества времени, в течение которого работает торговый представитель.
2. Прямые комиссионные - переменный элемент, зависящий от результатов, полученных при выполнении определенного объема работы.
3. Комбинированные системы оплаты труда.

1. Простая система окладов (почасовая форма или оклад). Размер оплаты зависит от единицы времени, а не от объема выполненной работы. Оклад является фиксированным элементом системы оплаты труда. В каждом периоде времени одна и та же сумма денег выплачивается торговому представителю независимо от его объемов продаж.

Преимущества данного метода. Постоянный доход гарантирует сотруднику абсолютную уверенность, стабильность и надежность. Соответственно увеличивается его лояльность и надежность, приверженность к компании, удовлетворенность сотрудничеством с компанией. Как следствие - низкая текучесть кадров. Такая форма оплаты труда позволяет требовать от продавцов выполнения разных функций, являющихся достаточно важными для компании, но не связанных напрямую с продажей. Например, торговый персонал может больше времени уделять интересам клиента. То есть может потратить больше времени на каждого клиента, предоставить ему более качественное обслуживание. В качестве положительного штриха можно выделить также простоту в понимании. Такая система оплаты наиболее простая и понятная, что позволяет свести до минимума вероятность возникновения разных споров, недоразумений.

Недостатки данного метода. Постоянный оклад не является для сотрудника прямым стимулом. Хотя можно компенсировать этот недостаток изменением величины ставки, что вполне может стать стимулом. При такой форме оплаты тяжело оценивать результативность деятельности сотрудника. Трудно связать величину зарплаты с разными критериями, оценивающими результативность работы сотрудника. Для компании такая зарплата является постоянным расходом, который не зависит от получаемой прибыли, от того, сокращается или увеличивается объем продаж. То есть продали много - заплатили, продали мало - все равно заплатили.

Когда лучше использовать этот метод. В первую очередь когда руководство может эффективно контролировать и стимулировать торговых представителей. В качестве примера можно привести следующие специфические ситуации:

• торговые представители еще находятся на стадии обучения или все еще слишком неопытны, чтобы зарабатывать достаточно на основе комиссионных выплат;
• компания хочет выйти на территориально новый рынок или продавать новый ассортимент продукции, то есть тогда, когда прогнозирование объемов продаж проблематично;

2. Система оплаты на основе прямых комиссионных выплат. Что такое комиссия? Это регулярная выплата за выполнение определенного объема работы. Торговые представители обычно получают комиссионные в соответствии с достигнутыми результатами по тем параметрам, которые находятся под их контролем, зависят от них.

Выбор процента комиссии может зависеть от:

• определенного руководителем целевого уровня доходов сбытового персонала;
• прибыльности данного конкретного товара;
• сложности сбыта конкретной продукции;
• типа клиентов, привлеченных или обслуживаемых торговым представителем.

Более высокий процент должен выплачиваться за продажу более прибыльной продукции для стимулирования ее сбыта. Процент комиссии может быть постоянным при любом объеме продаж, а может быть скользящим, увеличиваясь или уменьшаясь по мере роста объемов продаж.

Преимущества данного метода. Оказывает огромное стимулирующее воздействие на продавцов. Предоставляет неограниченные возможности в плане роста доходов, если нет верхнего предела комиссионных вознаграждений. Является сильным фактором мотивации сотрудников, побуждающим их работать усерднее. Легче отбраковывать неэффективно работающих торговых представителей. Является переменной статьей расхода для компании. Продали много - заплатили много. Продали мало - заплатили мало.

Недостатки данного метода. Сложно контролировать и управлять деятельностью торговых представителей в других направлениях, не связанных непосредственно с продажей. Доминирующим стремлением продавцов становится желание продавать как можно больше товаров без учета интересов компании или клиента. Продавцы концентрируют усилия только на товарах, которые легко продаются, и пренебрегают сбытом сложно реализуемой продукции. Клиентам могут продать больше товаров, чем им необходимо, в том числе не того ассортимента, в котором они нуждаются или заинтересованы. Продавцы не проявляют заинтересованности в предоставлении покупателям высокого уровня сервиса. Поскольку фирма не предоставляет гарантированный доход, продавцы склонны считать, что ничем ей не обязаны. То есть лояльность и приверженность к компании на минимальном уровне.

Когда лучше использовать этот метод:

• Когда компания находится в уязвимом финансовом положении и поэтому расходы на сбыт должны быть связаны непосредственно с объемом продаж.
• Когда торговый представитель начинает терять интерес к работе и необходим сильный стимулирующий фактор для достижения соответствующих показателей по сбыту.
• Когда нет необходимости в увещевании о товаре, обеспечении покупателей качественным сервисом, обслуживанием после продаж.
• Когда не требуется развития долгосрочных отношений с клиентами.
• Когда компания использует продавцов, занятых неполный рабочий день, или независимых подрядчиков, таких, как торговые агенты фирм-производителей.

3. Комбинированные системы оплаты труда. Мы рассмотрели две крайности: голый оклад и голые премиальные. Теперь рассмотрим нечто среднее - комбинированные системы. Их задачей является преодоление слабых сторон использования одного метода и одновременно сохранение его преимуществ.

1. оклад плюс комиссионные;
2. оклад плюс премия (бонус);
3. оклад плюс комиссионные и премия (бонус).

Как видно, все три варианта включают в себя соотношение постоянной и переменной части. Какая именно часть будет присутствовать как элемент поощрения, а какая в виде фиксированного оклада, должно зависеть от сущности сбытовых задач и маркетинговых целей компании.

Теперь попробуем определиться в терминах.

Премия (бонус) - это единовременная выплата за достижение сверхнормативных показателей. Премия не может использоваться сама по себе, она должна применяться в совокупности с другим элементом, окладом или комиссионными. Наиболее часто используемая основа расчета премии - это оценка результатов деятельности торгового представителя по плану. Выполнил план - получай премию. План (квота) на продажу - это целевой показатель, назначаемый маркетинговой единице на определенный период времени. Маркетинговой единицей может быть: торговый представитель, филиал, округ или регион, дилер или дистрибьютор.

Целевой показатель может выражаться в деньгах, единицах продукции или проводимых мероприятиях по продаже. Например, для каждого торгового представителя может быть установлен целевой объем продаж на трехмесячный период, валовая прибыль, или перед ним поставлена задача - удовлетворить нужды клиента. Могут быть также назначены квоты на каждый вид продукции или тип клиентов. Если продавцы выполняют свои квоты, они часто получают определенное вознаграждение или бонус за результат. Например, торговый представитель может получить бонус в виде наличных денежных средств в размере «X» за превышение квоты по объему продаж на 10%.

Оклад плюс комиссионные.Используется чаще всех остальных методов. Часто возникает вопрос: какую часть оплаты труда сделать постоянной и какую - переменной? Обычно переменная часть составляет 40% от общей суммы вознаграждения. Но нужно помнить одно. Ни один из вариантов не может быть хорошим всегда.

Данный вид оплаты содержит преимущества фиксированного оклада, а также предоставляет гибкость и стимулирующий эффект за счет комиссионных выплат. Но нужно не забывать о том, что введение элементов поощрения в ущерб фиксированной части зарплаты может повлечь за собой ослабление управленческого контроля над сбытовым персоналом. То есть, увеличивая долю комиссионных, вы можете увеличить активность продавцов и объемы продаж, в то время как увеличение доли постоянной части позволяет улучшить управляемость и контроль. Так что оклад плюс комиссионные - это идеальный вариант, когда компания хочет держать своих сотрудников под контролем, но одновременно хочет также поощрять их активность.

Успех системы оплаты труда «оклад плюс комиссионные» или любой другой комбинированной системы зависит преимущественно от достигнутого баланса между элементами.

Оклад плюс премия (бонус). Идеальный вариант оплаты труда торговых представителей, если компания хочет держать своих сотрудников под достаточно строгим контролем, одновременно предлагая им определенный элемент поощрения. Разница здесь по сравнению с предыдущим методом оплаты в том, что постоянная часть превышает переменную часть вознаграждения намного больше, чем в системе «оклад плюс комиссионные». Использование системы «оклад плюс премия» эффективно при стимулировании какого-либо действия в краткосрочном периоде. Например, если компания заинтересована в привлечении новых клиентов, стимулировании повторных заказов или активизации разъяснительной деятельности по какому-либо отдельному продукту.

Некоторые компании используют бонусы для того, чтобы помочь продавцам сконцентрироваться на долгосрочных целях, например, таких, как повышение уровня удовлетворенности клиента. Многие компании используют бонусы для вознаграждения команд за результаты деятельности. Если команда достигает своих целей, то все члены команды получают бонус.

Оклад плюс комиссионные плюс премия (бонус). На сегодняшний день самая распространенная система. Она сочетает в себе все три компонента - оклад, комиссионные и премию. Это позволяет, с одной стороны, обеспечить наличие определенного уровня контроля, одновременно с этим осуществить поощрение сотрудников и предложить премию за решение особых, специфических задач. Пример конкретной формы - базовый оклад, комиссионные и ежеквартальные бонусы, которые для каждого продавца вычисляются на основании оценок степени удовлетворенности его клиентов.

4. Связь метода и целей. Крайне важно связать систему оплаты труда с достижением определенных целей.

Рассмотрим примеры целей и вариантов систем оплаты труда:

• цель - увеличить доходы на 10%. Для достижения данной цели, как правило, необходима определенная форма поощрения, например, комиссионные или бонус.
• цель - увеличить объем продаж конкретной продукции на 10%. В данном случае полезной может быть выплата комиссионных по более высоким ставкам, по высокодоходным видам продукции или по любым другим товарам, в сбыте которых компания особенно заинтересована.
• цель - увеличить продажи существующим клиентам. Может выплачиваться бонус за увеличение продаж существующим клиентам на определенный процент. Бонус может быть увязан с квотой на повторные заказы. В качестве альтернативы можно выплачивать комиссионные по более высоким ставкам за повторные заказы.
• цель - повысить степень удовлетворенности клиентов. Бонус - это лучший способ выполнить данную задачу, хотя и увеличение оклада может быть довольно эффективным.
• цель - стимулировать разъяснительную деятельность. Разъяснительная деятельность может включать в себя обучение продавцов дилера, проведение презентаций или подготовку выставок, экспозиций, другие действия, не связанные напрямую с процессом продаж. Некоторые из этих усилий можно измерить в индивидуальном порядке и выплатить бонус по их выполнению. Усилия, которые нельзя легко измерить, могут быть вознаграждены путем увеличения доли оклада в общей сумме.
• цель - вторжение на новую территорию. Возможно, весь доход должен быть в форме оклада, по крайней мере, на начальных этапах развития продаж на новой территории.

Разработка системы оплаты труда сбытового персонала

Существует 6 основных этапов разработки системы оплаты труда:

• Изучение должностных инструкций.
• Определение целей системы оплаты труда.
• Установление уровня оплаты труда.
• Разработка метода оплаты труда.
• Выбор косвенной денежной оплаты.
• Введение системы в действие.

Рассмотрим каждый в отдельности.

Первый этап. Изучение должностных инструкций. На данном этапе необходимо выявить сущность, масштаб и возможные сложности, связанные с выполнением каждого вида работы. То есть, говоря проще, что продавец должен сделать, в каком объеме, за какой период, чтобы компания была согласна оплатить его труд.

Второй этап. Определение специфических целей. Существуют примеры общих целей, относящихся к приоритетным, достичь которых должна стремиться любая система оплаты труда. Это связано с тем, что любая компания проходит разные этапы своего развития, переживает разные жизненные циклы. Соответственно на каждом этапе перед компанией могут стоять разные задачи. Например, этап выхода на новый рынок. Ближайшая задача - покрыть этот рынок. Решили задачу и рынок покрыли, должна быть поставлена другая задача. Допустим, увеличение объема продаж имеющимся клиентам. Следующая задача, скажем, расширение ассортимента у имеющихся клиентов. После ее решения - улучшение качества обслуживания клиентов, потом - расширение отношений с клиентами и так далее. Важно помнить, что существует прямая связь между теми задачами, которые стоят перед компанией, и тем, какую систему оплаты применяет компания. Если перед компанией стоит задача улучшения качества обслуживания клиентов, а она платит продавцам процент от объема продаж, то с помощью такой заработной платы эту задачу решить не удастся. Почему? Потому что если торговый представитель получает голые проценты, то самым главным для него будет количество проданного товара. Он будет продавать по максимуму, столько, сколько сможет. А про качество обслуживания будет думать в последнюю очередь. Ведь оно никак не отражается на его доходах. Точно так же, если компания хочет увеличить объемы продаж, но при этом платит только оклад, то опять ничего не получится. То есть нужно понимать, что та система оплаты труда, которая была эффективной на предыдущем этапе, совсем необязательно будет полезной на новом этапе. Потому и существует правило, которое гласит, что заработная плата не может быть хорошей для любой ситуации, всегда.

Примеры специфических целей:

• повысить доходы на 10%;
• повысить объем продаж определенной продукции на 10%;
• повысить объем продаж существующим клиентам;
• повысить уровень удовлетворенности клиентов;
• развивать продажи на новой территории.

Необходимо основывать вознаграждение каждого торгового представителя на тех факторах, которые в большей степени находятся под его контролем. Иначе будет нарушен, как минимум, принцип справедливости, что моментально повлечет за собой нежелательные последствия. Необходимо тщательно рассмотреть элементы, которые компания может измерить:

• количество, объем продаж;
• расходы на сбыт;
• количество визитов;
• количество новых клиентов;
• количество проведенных презентаций;
• валовой доход.

Чем точнее будут измерения, тем эффективнее удастся использовать систему оплаты труда в качестве фактора, влияющего на успех компании.

Третий этап. Установление уровня оплаты труда. Под уровнем оплаты труда подразумевается средний доход торгового представителя за определенный период времени. Уровень оплаты во многих отношениях более важен, чем метод.

Людей больше интересует, сколько они заработали денег, чем то, как они их заработали. Очень часто руководители спрашивают меня, как лучше платить. Я им отвечаю, что начинать надо не с этого. Как платить - это не так уж трудно придумать. Сначала руководителю нужно выяснить для самого себя, сколько он хочет платить, сколько может платить и сколько будет платить данному сотруднику. Только потом нужно перейти к выделению компонентов зарплаты, с учетом разных факторов, критериев. Только так можно не отвлекаться, не забывать о том, что речь идет о человеке, который имеет определенные ожидания и в первую очередь будет обращать внимание на величину зарплаты, а потом на то, из чего она может состоять.

Потому одним из главных факторов эффективности является то, чтобы труд сбытового персонала оплачивался на конкурентоспособном уровне по сравнению с другими компаниями.

Четвертый этап. Разработка метода оплаты труда. Руководство имеет в своем арсенале следующие элементы создания системы оплаты труда:

• зарплата;
• комиссионные;
• бонусы;
• косвенные денежные льготы (например, отпуска и страхование);
• компенсация расходов.

Некоторые из этих компонентов являются средствами поощрения сотрудников, другие гарантируют стабильность и надежность доходов, третьи могут помочь компании контролировать расходы на сбыт.

Торговый представитель — сотрудник, который представляет, продвигает и продает определенную группу товаров компании.

Чем занимается торговый представитель? Он ездит по торговым точкам, предлагает товар, проводит переговоры, заключает сделки по продажам, а также посещает магазины, где уже есть продукция его фирмы, и следит за тем, хорошо ли продается товар. Иногда выполняет некоторые функции мерчендайзера .

После нескольких лет успешной работы торговым представителем или менеджером по продажам можно пойти вверх по карьерной лестнице и стать менеджером по развитию бизнеса или коммерческим директором.

Места работы

Должность торгового представителя востребована практически во всех компаниях, занимающихся продажей продуктов или услуг. Это могут быть организации, продающие:

• продукты питания (молочные, мясные продукты, снэки, алкоголь, табак);
• медикаменты;
• электроника и бытовая техника;
• упаковка;
• полиграфическая продукция;
• аксессуары и расходные материалы для автомобилей;
• строительные товары;
• некоторые виды услуг;
• и многое многое другое.

История профессии

В России первыми торговыми представителями можно считать отечественных купцов. В 15-17 веках купцом мог считаться любой человек, совершивший торговую сделку. В настоящее время торговые сделки совершают торговые представители, менеджеры по продажам и иные работники сферы коммерции.

Обязанности торгового представителя

В должностные обязанности торгового представителя входит:

• консультирование клиентов по продукции или услугам;
• работа с существующей клиентской базой;
• поиск новых клиентов (презентация товаров или услуг, заключение договоров);
• ведение отчетности по выполняемой работе.

Иногда в функции торгового представителя может входить:

• работа с дебиторской задолженностью;
• участие в работе отдела продаж;
• обучение продавцов клиентов нюансам реализации товара;
• анализ рынка, мониторинг цен конкурентов.

Требования к торговому представителю

Вот список основных требований к соискателям:

• высшее образование;
• коммуникабельность;
• знание ПК;

Иногда требования к торговому представителю включают в себя:

• наличие личного автомобиля;
• опыт работы в сфере продаж от 1 года.

Образец резюме торгового представителя

Как стать торговым представителем

Стать торговым представителем можно без высшего образования, т.к. для данной профессии достаточно иметь среднее образование. Получить необходимые навыки торгового представителя можно в процессе работы — компании часто берут соискателей без опыта работы и сами обучают их всему.

Зарплата торгового представителя

Заработная плата торгового представителя складывается из фиксированного оклада и процентов от продаж и колеблется от 10 до 100 тысяч рублей в месяц. При этом существенную часть заработка составляет процент с продаж и премии за выполнение плана. Средняя зарплата торгового представителя составляет 40 тысяч рублей в месяц.

Система оплаты продавцов или торговых представителей компании, при котором размер заработной платы прямо или косвенно зависит от величины оборота, обеспеченного их трудом. Применяются различные виды В. к. 1) линейное В. к. - выплачивается определенный процент с оборота без каких-либо изменений в зависимости от того, какое количество товаров продает продавец или представитель 2) дегрессивное В. к. - выплачивается определенный процент, который с увеличением оборота уменьшается (например, за первые 10 тысяч долларов - 10%, на следующие 10 тысяч - 9% и т. д.) 3) прогрессивное В. к. - с ростом объема продажи увеличивается ставка В. к., выплачиваемого продавцу или представителю 4) В. к. на базе прибыли - заработная плата рассчитывается на базе прибыли предприятия, а не валового оборота . Практикуется также использование специальных повышенных В. к. при формировании сбыта какого-либо товара.  

Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей , компании следует разработать привлекательную систему оплаты труда . Торговые представители оценят регулярность вознаграждения, премии за отличную работу и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цель руководства - добиться контролируемости, экономии и простоты. Некоторые из этих целей, как, например, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей , такими как финансовая стабильность . Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только между отраслями, но и внутри одной индустрии.  

Руководство должно определить уровень и компоненты эффективной системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать текущую рыночную цену на работников данной специальности и требуемой квалификации. Например, средний заработок типичного американского торгового представителя составляет 50 тыс.2 Если рыночная цена на торговых представителей четко определена, отдельно взятой фирме ничего другого не остается, как платить на устоявшемся уровне. Оплата труда ниже сложившегося уровня приведет к падению квалификации претендентов на работу. Платить же больше нецелесообразно.  

Компании признают, что коллективная работа торгового персонала все больше становится ключом к завоеванию и поддержанию сотрудничества. Также они понимают, что просто попросить своих торговых представителей действовать в команде недостаточно. Им необходимо пересмотреть свои системы оплаты труда , с тем чтобы придать значимость работе с рассредоточенными клиентами. Они должны более тщательно устанавливать цели и критерии перед своим торговым персоналом. Следует подчеркивать важность коллективной работы при помощи программ обучения, одновременно поощряя личную инициативу.  

Руководству компании необходимо рассмотреть два аспекта оплаты труда ее уровень и состав. Уровень оплаты труда влияет на способность компании привлекать лучшие кадры торговых представителей . Если установить уровень оплаты ниже рыночного, вряд ли компании удастся соблазнить ею способных продавцов. Однако многие кандидаты с трудом разбираются в тонкостях различий уровней зарплаты, так как практически в каждой компании принята собственная система расчета премий и комиссионных.  

Вопрос о составе оплаты, в особенности же о ее разделении на фиксированную и переменную части, еще более сложен. Продавцы стремятся получать твердый оклад и при этом рассчитывают, что высокая эффективность их труда непременно будет вознаграждена, а сама зарплата будет увеличиваться по мере накопления ими опыта. С другой стороны, компания склонна использовать ту систему оплаты, которая стимулирует выгодное ей поведение продавца, и использует свою схему, отражающую баланс между различными целями. Выделяют три основные системы оплаты труда торговых представителей твердый оклад, комиссионные и смешанную систему оплаты. Рассмотрим их подробнее.  

Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителей должна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговые работники высоко ценят регулярность выплат заработной платы , премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджмента компании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда , обеспечивающей контроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих, в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей . Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компаниях разных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.  

Менеджмент должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать текущую рыночную цену на работников данной специальности и квалификации. Например, средний заработок американского менеджера по продажам и маркетингу в 1998 г. составлял 110 тыс. Если в сфере труда сложилась определенная рыночная цена торговых представителей , отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать в фарватере рынка. Однако ориентироваться на этот показатель достаточно трудно, так как часто он весьма приблизителен, а публикации таких данных по отраслям промышленности достаточно редки и не содержат необходимых деталей.  

Б этой главе мы будем говорить о ключевых, аспектах компенсационной системы оплаты труда . Сначала мы изучим различные модели оплаты труда . Затем обсудим различия между торговыми агентами со своей клиентской базой и торговыми представителями , Наконец, мы рассмотрим этапы разработки плана компенсаций.  

Pay Mix зависит от вида работы сбытового персонала. Если торговому представителю необходимо часто убеждать клиентов приобрести товар, то компонент фиксированного оклада в Pay Mix становится меньше, и плановый размер комиссионных /бонус о в возрастает, К примеру система оплаты такого вида работы, как продажи новым клиентам, будет преду сматривать Pay Mix 60/40, а если работа заключается в осуществлении торговых операций с крупными клиентами, она будет оплачиваться по Гау Mix SO/20. Труд торговых представителей , занятых в сфере b-2-b, в США чаще всего оплачивают по Pay Mix 70/30,  

В-шестых, сравнительные уровни оплаты труда должны привлекать и удерживать квалифицированных людей, которым доверено вести отношения с основными клиентами . Планы эффективной системы вознаграждения, как правило, отражают и стратегические цели основных клиентов , и особенности работы с такими клиентами на отдаленных территориях. Как правило, управляющие отношениями с основным клиентом ориентированы на получение вознаграждения на один-два порядка выше, чем остальные рядовые торговые представители в данной целевой области. Обычно соотношение всех видов оплаты бывает от 65/35 до 90/10.  

Она должна обеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости - том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом. Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику говорят "Назови нам свой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату". Однако он знает, какой доход ему гарантируется, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих

Идеи