Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирова- ние продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с деби-торами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

• снижение эффективности использова- ния капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• возникновение убыточности производ- ства; отсутствие собственных средств и ре- зервных фондов, резкое снижение плате- жеспособности компании. Зачастую это со- провождается значительным сокращением производства в силу того, что часть обо- ротных средств направляется на обслужи- вание возросшей кредиторской задолжен- ности;

— состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинанси- ровать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает ре- альная угроза приостановки или даже полно- го прекращения производства, а затем бан- кротства.

Личный опыт:

Вячеслав Гвоздев, заместитель финансового ди- ректора компании « Никпа» (Москва) В нашей компании основным критерием прибли- жающегося финансового кризиса служит динами- ческий рост просроченной кредиторской задолжен ности, а также частое превышение лимитов по от- грузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, — ос- татки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значитель- ном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин, начальник планово-бюджет- ного отдела ОАО « Завод „Стройдормаш“ (Екате- ринбург)

В большинстве случаев кризис — следствие неэф- фективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой пред- приятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо дивер- сифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие переста- ет быть гибким, теряет такие механизмы управле- ния, как ценообразование и управление дебитор- ской задолженностью, поскольку вынуждено в це- лях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Другая распространенная причина развития кри- зиса — отсутствие эффективного управления фи- нансово-экономическим блоком на основе совре-менных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отме- тить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое со- стояние предприятия.

Марина Осипова, финансовый директор компа-нии „Дионис Клуб“ (Москва)

При грамотном управлении основная причина раз- вития кризиса в компании — общий спад рынка. Ус- тойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, — очевидный показатель кризиса. Такие

явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при уст- ранении причин его появления. Для этого не-обходимо провести тщательный и всесторон-ний анализ внешней и внутренней среды, вы- делить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предпри- ятия (запасы, оборудование, ключевой персо- нал) , собрать информацию по каждому ком- поненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика воз- можных причин развития кризиса на предпри- ятии включает:

— анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мо- ниторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;

— анализ конкурентных преимуществ ком- пании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT -анализ) ;

— анализ конкурентоспособности цен и из- держек предприятия. Для этого проводятся пе- риодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мо- ниторинга ключевых показателей деятельно- сти, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагно- стику ежегодно или в случаях, когда сущест- венно изменяются внешние и внутренние ус- ловия работы предприятия.

Личный опыт:

Анна Нехина, директор ООО „Лаборатория анти- кризисных исследований“ (Москва) Причинами кризиса могут стать и общий спад рын--ка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встреча- ющейся на практике причиной является общий кри- зис менеджмента предприятия, в том числе: столкновение интересов менеджмента и собст-венников предприятия; недостаточная квалификация менеджмента.
Кроме того, для российских предприятий еще од- на характерная причина кризиса — несоответст- вие имеющихся средств производства (производ-ственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, ко- торая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разреше-на до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на пред- приятии, если в течение нескольких кварталов под- ряд оно не получает прибыли. Однако в современ- ных компаниях эта величина, отражаемая в бухгал- терской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолиди- рованной отчетности всех юридических лиц, име-ющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством ко- торых предприятие к кризису пришло. Необходи- мо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании) , которая наделяется особыми полно-мочиями. Эта группа должна собрать необходи- мую информацию и разработать план антикри- зисных мероприятий (план финансового оздо-ровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руко- водством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусма- тривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт:

Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

• постановка диагноза и признание кризисной си- туации;
• определение кризисного „очага“. Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправля- емый рост издержек, некорректное позициониро-вание товара на рынке;
• выработка методов „лечения“;
• формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризи- са индивидуальны, можно выделить несколь- ко универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

• снижение затрат;
• стимулирование продаж;
• оптимизация денежных потоков;
• работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
• реструктуризация кредиторской задол- женности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рен- табельность продаж и в дальнейшем увели- чить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокра- щение издержек — один из наиболее дейст- венных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации фи- нансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансо- вых условиях, — нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных норма-тивов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирова- ние персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельно- стью компании. В рамках перечисленных на- правлений деятельности нужно выполнить сле- дующие процедуры.

• Формирование бюджета компании. Пла- нирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки ком- пании. Если на момент наступления финансо- вого кризиса бюджетирование не велось, мож-, но порекомендовать ограничиться составле- нием мастер — бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюд- жет доходов и расходов) , бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кре- диторской задолженностей и движения сырья

и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать за- траты на заданном уровне.

• Горизонтальная и вертикальная инте- грация. Горизонтальная интеграция предпола- гает поиск возможностей осуществления за- купок совместно с другим покупателем. Увели- чение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную рабо- ту с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполне- ние договорных обязательств, финансовая про-зрачность и т. д.).
• Анализ возможностей передачи на аут- сорсинг дорогостоящих процессов. Следу-ет оценить, какие компоненты выгодно про- изводить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К при- меру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содер- жание и обслуживание обходились слишком дорого.
• Внедрение новых форм расчетов с контр- агентами (векселя, бартер).
• Ужесточение контроля всех видов из- держек. Замечено, что когда компания, к при- меру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет умень шения разговоров по личным вопросам.
• Оптимизация технологических процес- сов. Вопросы оптимизации могут быть реше- ны при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансо- вым директором и директором по производ-ству. На одном из предприятий отходы про- изводства были значительно сокращены толь- ко благодаря постоянному контролю работы
• персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неакку- ратном обращении рабочих с сырьем.

Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для пер- сонала компании и мотивировать его на сни- жение издержек. За основу может быть при- нята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходи- мо также пересмотреть организационную стру- ктуру на предмет исключения лишних уров- ней управления.

Личный опыт :

Вячеслав Гвоздев

Наша компания старается избегать сокращения та- кой-статьи затрат, как расходы на персонал. В боль- шинстве случаев экономия от снижения заработ- ной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персона- ла, что значительно осложнит состояние предпри- ятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок за- ключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступ- ления денежных средств, поднимая цену на про- дукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризи- са должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальче-ским сырьем, а также в пересмотре существу- ющей системы скидок и льгот для покупателей.

1. Проведение ограниченного маркетин- гового исследования. Основная цель исследо- вания — определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потре- бительские предпочтения, то есть ранжиро- вать по степени значимости те характеристи- ки товара, на которые обращают внимание по- купатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следова- тельно, сократить затраты.

• Выделение группы товаров, принося- щих компании наибольшую прибыль. Прово- дится ABC -анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе („А“) товаров. Для этого создается дифферен- цированная система мотивации, когда менед- жеры получают различный процент от объе- ма продаж по разным категориям товаров.
• Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точ- ку безубыточности для каждой категории то- варов и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов про- даж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализиро- вать возможность снятия его с производства.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств — од на из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направ лении, — внедрить процедуру ежедневной свер ки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотреб- ления, даст менеджерам достоверную инфор мацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для при- нятия решений об осуществлении текущих пла- тежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приори- тетность того или иного платежа топ-менедже- ры должны рассматривать в ходе ежемесяч- ного обсуждения с участием рядовых сотруд- ников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюдже- та движения денежных средств на будущий от- четный период (месяц). Это позволит оптими- зировать денежные потоки компании и пред- видеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий ба- ланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к ми- нимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера по- зволит обезопасить компанию от таких рис-ков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возмож- ность увеличения так называемых внереали- зационных доходов. Для этого совместно с ин- женерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудова- ния или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспек- цию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может по- лучить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или пере- вода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в об- ласти осуществления капитальных инвестиций:

• приостановить или закрыть долгосроч- ные инвестиционные проекты, которые не при- несут доход в ближайшем будущем;
• по проектам, остановка которых невоз- можна, следует изменить график поступле ния инвестиций так, чтобы исключить воз- никновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предпри-ятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокраще- ние объемов продаж. Для того чтобы опти- мизировать работу с дебиторами 1, можно по- рекомендовать выполнить следующие дей-ствия.

1. Структурирование дебиторов по сро- кам платежа. К примеру, могут быть выде- лены следующие группы дебиторов со сро- ком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам) , контролирующего своевремен- ность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонус- ную схему мотивации менеджеров, привязан ную к срокам погашения дебиторской задол- женности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при посту- плении денежных средств с задержкой один — два дня и т. д.

Личный опыт :

Марина Осипова

Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна стро- иться следующим образом. Начать нужно с инвента- ризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее пога- шения по каждому контрагенту. Также на этапе инвен- таризации проводится оценка вероятности возникно- вения безнадежной задолженности. Затем определя- ются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).

• Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фа- ктору.

• Разработка формализованных принци-

  пов оценки кредитоспособности клиентов.

Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реали- зованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качест- ве основного условия поставки полной или ча- стичной предоплаты.

• Формирование шкалы скидок за дос- рочное погашение и прогнозирование рос- та потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контр- агентами, необходимо смоделировать ситуа- цию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если по-лучен оптимальный результат, новая схема рас- четов утверждается приказом по предприятию.

Личный опыт:

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильно- го ценообразования на направлении „упаковка“ производство в значительной части финансирова- лось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно крат- косрочными обязательствами (кредиторской задол- женностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что произ- водство работало преимущественно на одного кли- ента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие дей-ствия: установили лимиты на общепроизводствен- ные расходы, усилили контроль за расходами на ус-луги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, све- ли к минимуму практически все статьи общехозяй- ственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хва- тало, а в банковских кредитах предприятию было от- казано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как фак- торинг, что хотя и снизило рентабельность отдель- ных операций, но позволило значительно сокра- тить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Реструктуризация кредитор-ской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженно сти подразумевает получение различных усту пок со стороны кредиторов, к примеру сокра щение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на раз- личные активы, принадлежащие компании Можно выделить несколько основных спосо бов реструктуризации кредиторской задол женности.

1. Уступка прав собственности на ос новные средства. Предприятие может до- говориться с кредитором о погашении час- ти кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для про- изводственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет ком-паниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по прием- лемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целе- сообразно предлагать такой метод реструк- туризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные ак- тивы.

• Уступка акций компании. Одним из ви- дов отступного является предложение пакета

акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не мо- гут быть использованы для уменьшения креди- торской задолженности. Соглашение заключа- ется между кредитором и собственниками пред приятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой
подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю
его совокупного долга или они планируют ди- версифицировать свой бизнес за счет приобре- тения пакетов акций других компаний.

3. Проведение взаимозачетов. Взаимозаче- ты долгов являются распространенным мето- дом реструктуризации задолженности. В про- цессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства
перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации пред- приятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одно- стороннем порядке путем уведомления вто- рой стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Пред- приятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значи- тельной скидкой, после чего произвести вза- имозачет на полную сумму.

4. Переоформление кредиторской задол- женности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в су- дебном порядке, то они рискуют получить толь- ко часть или вообще ничего не получить, по- скольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить „необеспеченным“ кредиторам пе- реоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока по- гашения долга. Для реструктуризации необес- печенного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответст- вии с которыми третья сторона обязуется по- гасить задолженность предприятия в случае,

если оно не сможет сделать этого самостоя- тельно.

5. Погашение кредиторской задолженно- сти за счет предоставления векселей. Век- сель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое долж-, но быть исполнено в соответствии с вновь ус- тановленными сроками и зачастую с меньши- ми процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном пери- оде, способствуя улучшению показателей де- ятельности компании. Предприятия, находя- щиеся в тяжелом финансовом положении, мо- гут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в при- обретении обязательств компании.

Гораздо эффективнее использование бан- ковских векселей. Для этого заключается кре- дитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие распла- чивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие факти- чески замещает своих многочисленных „не- обеспеченных“ кредиторов одним „обеспечен- ным“ — банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно исполь- зовать в качестве залога по кредиту.

Личный опыт:

Вячеслав Гвоздев

Большая часть кредиторов нашей компании — западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Пер- вый — с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К при- меру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобре-тенной партии и часть старой просроченной кре-диторской задолженности. Второй подход — кре- диторская задолженность перед поставщиком ли- бо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачива- емости « зависших» запасов, полученных от дан- ного поставщика.

Марина Осипова

На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности -это погашение кредиторской задолженности в ре- зультате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует от- влечения денежных средств из оборота и позволя- ет сэкономить на затратах по обслуживанию кре- диторской задолженности.

Анна Нехина Я считаю, что основным механизмом при реструкту- ризации кредиторской задолженности является за- ключение мирового соглашения, утверждаемого су- дом. В таком случае предприятие и лица, заинтересо- ванные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных креди- торов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, яв- ляется очень интересным объектом для специали-стов по слияниям и поглощениям (по корпоратив- ным захватам). А уже в рамках мирового соглашения можно осуще- ствлять мероприятия по реструктуризации: рас- срочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении пер- соналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внеш- ней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризис- ных ситуаций все организационные измене-ния в части управления затратами, дебитор-ской задолженностью и денежными средст- вами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивле- ние проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необ- ходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт :

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придет- ся сталкиваться постоянно. Для обеспечения не- которой стабильности кадров хотя бы на низ- шем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выпла-те заработной платы. Ведь именно выплата зара- ботной платы является, как мне кажется, основ- ным индикатором платежеспособности предпри- ятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния пред- приятия. Слухов все равно избежать вряд ли уда- стся, но при сочетании режима конфиденци- альности и мероприятий, направленных на повы- шение лояльности « родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы) , я думаю, настроение коллектива будет гораздо бо- лее позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систе- му вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом не- обходимо уделить неформальным лидерам, нега- тивно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности пред-принимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким обра-зом поможет осуществить вышеописанные ме- роприятия и будет способствовать ликвида-ции кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК « Русский уголь» (Москва)

Описание ситуации

Компания « Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Меж- региональную коммунальную компанию (МРКК) — управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципаль- ного унитарного предприятия « Жилищно-ком- мунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.) , которое обеспечивало пред приятия и население полным спектром ком- мунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перма- нентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась зара- ботная плата, у предприятия была большая за- долженность перед бюджетными и внебюд- жетными фондами, а также высокая кредитор- ская задолженность — развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового уп- равления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгал- терский учет осуществлялся вручную. Топ-ме- неджмент предприятия подорвал доверие к

себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался сабо- таж, резко возросло количество аварий. Пред- приятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение анти- кризисных мероприятий.

Что было сделано:

Сложность сложившейся ситуации заключа- лась в том, что МРКК выступала в роли внеш- него антикризисного управляющего. Ее ме- неджмент не располагал достаточным объе- мом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

1. Управление затратами. Процесс анти-кризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентариза-ция. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу еди-ничной стоимости типовых операций.

Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, со-звали бюджетный комитет, на котором прово-дилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявле-но, что завышение по большинству статей за-трат равно порядка 30%. К примеру, деталь-ный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб.

Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение ко-торого необязательно.

2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сы-рья и материалов, которые по негласным до-говоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышен-ный ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных меро-приятий были централизованы и осуществля-лись через МРКК, благодаря чему стоимость за-купок значительно снизилась. Кроме того, бы-ла проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием « Амурский уголь», приобрета-ющим в больших количествах топливо для ве-дения работ по добыче угля — было подписа-но соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увели-чению объемов заказа на топливо и позволи-ло снизить его стоимость.

3. Оптимизация использования активов . По итогам проведенного анализа использова-ния основных средств была найдена возмож-ность законсервировать одну из тепловых стан-ций, перераспределив нагрузку между оставши-мися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслужи вание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механи- ческого цехов. Освободившиеся площади бы- ли сданы под склады.

4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритет- ных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:

— электроэнергия;

• заработная плата;

— выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;

• материалы;
• другие затраты.

Кроме того, был осуществлен успешный пе- реход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему сущест- венно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгал-терских операций и заложены основы первич- ного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

5. Реструктуризация задолженности. За- долженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была ре- структурирована. Этого удалось добиться в ре- зультате представления в налоговую инспек- цию финансовых планов на год и на пять лет:
на основании этих планов выплачивать задол- женность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Про- чая кредиторская задолженность перед по- ставщиками и подрядчиками была ликвиди- рована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.

6. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собра- ний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Так же активно рассказывалось об уже получен ных успешных результатах реформ и приво- дились примеры эффективной работы подраз делений. Это позволило поднять команды дух и свести к минимуму сопротивление из менениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие заня тия по оптимизации и автоматизации биз нес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятель ности.

Результаты антикризисного управления:

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкро та удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность полностью погашена задолженность по за работной плате, возросла рентабельность компании.

Основные шаги, направленные на вывод предприятия из кризиса:

* - снижение затрат,

* - стимулирование продаж,

* - оптимизация денежных потоков,

* - работа с дебиторами;

* - реструктуризация кредиторской задолженности.

* - управление персоналом

Действия, направленные на снижение затрат:

1. Анализ имеющихся статей затрат.предприятия

2. Формирование бюджета предприятия.

3. Планирование и нормирование будущих затрат,

4. Передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений, жесткий контроль исполнения установленных нормативов

5. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.

6. Разработка бонусных схем для персонала компании

7. Пересмотр организационной структуры предприятия на предмет исключения лишних уровней управления, не приносящих прибыли направлений.

Действия, направленные на стимулирование продаж:

1. Провести ограниченное маркетинговое исследование для определения возможностей увеличения объемов продаж и выявления реальных рыночных цен на текущий момент

2. Выделить группу товаров/услуг, имеющих наибольший спрос и приносящих наибольшую прибыль

3. Пересмотреть ценовую политику, разработать систему бонусов для покупателей.

Действия, направленные на оптимизацию денежных потоков:

1. Внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это даст достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.

2. Ежедневно представлять финансовому директору реестр текущих платежей для расстановки приоритетов по платежам.

3. Чтобы обезопасить компанию от риска банкротства банка или выставления картотеки по счетам, следует иметь счета в различных банках и минимизировать сумму остатка денежных средств на счетах на конец дня.

4. Рассмотреть возможность увеличения доходов за счет сдачи в аренду неиспользуемого (законсервированного) оборудования, за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей и т.д.

5. Пересмотреть инвестиционную политику компании: приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем; пересмотреть график платежей по ним.

Работа с дебиторами:

1. Структурирование дебиторов по срокам платежа.

2. Назначение ответственных сотрудников, контролирующих погашение задолженностей.

3. Рассмотреть возможность введения бонусной схемы мотивации сотрудников, контролирующих погашение задолженностей.

4. Рассмотреть возможность введения бонусов для покупателей при досрочной оплате задолженности.

Реструктуризация кредиторской задолженности:

1. Возможность получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие предприятию, уступка акций предприятия, проведение взаимозачетов и пр.

1. Управление персоналом в условиях кризиса.

2. Кадровые перестановки.

3. Удержание «узких» специалистов, уход которых принесет дополнительные риски.

4. Разработать систему мотивации персонала.

При грамотном подходе, бизнес можно приспособить к любой экономической ситуации. Многие компании, чтобы подстроиться под сегодняшние реалии, разрабатывают новые стратегии и стараются максимально оптимизировать свои расходы. В этой статье мы поговорим о том, как выйти из кризиса в бизнесе в 2018 году.

Трансформируем предприятие

Главная проблема всех отечественных бизнесменов – это ориентация на производство. В западных странах при разработке стратегии, в первую очередь, обращают внимание на рыночный спрос и пожелания клиентов. Поэтому нужно перевести свое предприятие на более гибкую систему работы, которую можно менять в соответствии с нуждами потребителей. Если вы сумеете грамотно решить эту проблему, позиции бизнеса укрепятся, и ваше предприятие без проблем переживет тяжелые времена.

Чтобы понять, как развивать бизнес в кризис, нужно потратить немало времени. Поэтому лучше обратиться за помощью к специалистам. Они дадут вам дельные рекомендации и помогут составить план дальнейших действий.

Проводим диагностику предприятия

Самый простой способ, как выжить бизнесу в кризис - это устранить все причины его появления. В первую очередь, следует провести тщательный анализ, чтобы выделить приоритетные компоненты (персонал, оборудование, запасы сырья) и собрать по ним необходимую информацию.

Комплексная диагностика предприятия состоит из следующих пунктов:

• Анализ выбранной стратегии и регулярный мониторинг ключевых показателей;
• Анализ преимуществ компании перед конкурентами;
• Оптимизация расходов предприятия.

Эти процедуры достаточно трудоемкие, поэтому проводить их ежемесячно достаточно сложно. Выполнять диагностику следует в том случае, если вы заметили существенные изменения в работе предприятия.

Снижаем цены

Многие предприниматели теряются, потому что не знают, как вести бизнес в кризис. Самое главное – не отчаиваться. Вывести компанию из кризиса можно путем снижения цен. Если вы сделаете свои товары более дешевыми, предприятие может удержаться на прежних позициях, но недолго, поскольку эта тактика рассчитана на краткосрочную перспективу. Как правило, цены снижают за счет ухудшения качества, а это обычно приводит к очень печальным последствиям.

Также не стоит и резко поднимать цены, мотивируя это тяжелым экономическим положением в стране. Это может отпугнуть покупателей, и они перестанут покупать вашу продукцию. Можно немного повысить цены и предложить потребителям различные бонусы и скидки. Прибыльность любого бизнеса во многом зависит от клиентов. Если вы будете заботиться о них, предприятие станет процветать даже в тяжелых финансовых условиях. Предлагайте потребителям приятные скидки или недорогие подарки. Благодаря этому ваше положение начнет стабилизироваться.

Готовим коллектив к изменениям

Предприниматели, которые ищут пути, чтобы оказать помощь бизнесу в кризис, сталкиваются с серьезной проблемой – сопротивлением персонала. Как правило, люди не могут понять, что от них требуют, поэтому работают в обычном режиме, обходя стороной различные нововведения. Неожиданно в компании появляется консультант, который учит их работать по-новому. Например, продавец должен вступать в контакт с покупателем сразу после того, как он вошел в магазин. Кроме того, нужно предложить ему несколько позиций сопутствующего товара и даже взять контактные данные. Такие требования напрягают сотрудников, и вызывают у них протестные настроения. Чтобы избежать этого, следует собрать совещание и сформировать такое настроение, чтобы сотрудники сами с удовольствием принимали участие во всех изменениях.

Руководитель должен объяснить своим подчиненным, почему ему пришлось привлекать к работе постороннего консультанта, и что должны сделать сотрудники, чтобы предприятие с минимальными потерями пережило трудные времена.

Сокращаем штат сотрудников

Работники, без которых можно обойтись - это щекотливый вопрос, поскольку далеко не каждый работодатель может без проблем уволить сотрудника, работающего несколько лет в его компании. Однако в сложных экономических условиях нужно думать о том, как малому бизнесу выжить в кризис, поэтому, если лишние сотрудники обременяют вас, не стоит их жалеть и терпеть убытки. Все, что вы можете для них сделать – это подсказать, и дать хорошие рекомендации. Разумеется, также нужно выполнить все обязательства, предусмотренные законодательством нашей страны.

Анализируем дебиторскую задолженность

Если вы всерьез беспокоитесь о том, как малому бизнесу выжить в кризис, тщательно проанализируйте ситуацию с каждым должником, чтобы понять, когда они смогут вернуть вам деньги.

Составьте список клиентов, в надежности которых вы сомневаетесь и подготовьте документы для взыскания долгов через суд. С этими делами медлить нельзя, поскольку судебный процесс может затянуться на длительное время. Также проверьте все сделки, которые вызывают у вас подозрение. Иногда нерадивые сотрудники пытаются, таким образом, обворовать предприятие.

Составляем план действий

Если вы хотите вывести компанию из кризиса с минимальными потерями, необходимо составить новый план действий. В нем следует изложить реальное положение дел и указать перспективы развития предприятия. В плане не должно быть никаких пустых обещаний или призрачных целей.

Для некоторых предпринимателей он может стать отправной точкой в развитии бизнеса либо будет являться сигналом к тому, что пришла пора продавать свое дело. В таком случае поинтересуйтесь, какой бизнес выживет в кризис и выберите подходящее для вас направление деятельности. На вырученные деньги откройте новое предприятие и начните все с нуля.

Рекламируйте продукцию

Во время кризиса происходит спад и на рынке рекламы, поэтому пока не подорожали рекламные места, не жалейте средств на привлечение клиентов. Также не стоит забывать и о бесплатных маркетинговых стратегиях: интернет-рассылке, социальных сетях и прочем. Недорогие объявления можно разместить в местных СМИ или на радио.

Если вы работаете в сфере услуг, переориентируйте свой бизнес на более состоятельных клиентов, поскольку ваши привычные посетители, скорее всего, не смогут позволить себе пользоваться вашим сервисом.

Обучение

Читайте как можно больше книг по классическому маркетингу, посещайте всевозможные семинары и тренинги. Поинтересуйтесь, чтобы вкладывать полученную прибыль в развитие предприятия. Технический прогресс не стоит на месте, поэтому нужно постоянно повышать свою квалификацию и внедрять новые технологии. Все это поможет вам пережить кризис и удержать на плаву свой бизнес.

Экономия

В последнее время многие граждане интересуются, чтобы пережить тяжелые времена. Первое, что нужно сделать – оптимизировать все расходы. Подключите к этому делу профессионалов, которые имеют большой опыт работы и смогут решить любые финансовые проблемы. Подойдите к этому процессу серьезно и ответственно, поскольку от этого во многом зависит успех вашего бизнеса.

Ищем новые экономические ниши

Многие предприниматели напуганы тем, что во время кризиса их предприятие будет терпеть убытки и обанкротиться. На самом деле, это время новых возможностей. Бизнесмены, которые придерживаются этого принципа, выводят свой бизнес на новый уровень. Они находят пути развития в новых сферах, благодаря чему прибыль предприятия начинает расти.

Самый лучший вариант расширения бизнеса – это работа в нескольких направлениях. Например, если ваша компания продает детские игрушки, почему бы не заняться пошивом и продажей одежды для детей. Также можно выбрать и совершенно другое направление деятельности. Безумные на первый взгляд идеи могут приносить огромную прибыль даже в период кризиса. Дерзайте, и у вас обязательно все получиться.

Совершенствуем предприятие

Бизнесмены не должны напоминать маленьких детей, которых взрослые вынуждают к каким-либо действиям. Для любого владельца приоритетной задачей является развитие его предприятия. Поэтому еще на этапе разработки бизнес плана необходимо заложить в него пункты, предполагающие модернизацию и совершенствование предприятия. Стабильное положение дел и постоянное развитие не позволят в критические времена пошатнуть положение вашего бизнеса.

Меняем сферу деятельности

Некоторые предприятия в период финансовой нестабильности вынуждены прекращать свою деятельность, поскольку их товары или услуги становятся невостребованными из-за низкой покупательской способности. В связи с этим, многие предприниматели интересуются, чтобы переориентировать свое предприятие. Самое главное – чтобы оно было безубыточным. В таком случае вы сможете без потерь преодолеть неблагоприятный период и избежать банкротства.

После того как вы определитесь,

Инструкция

Сформируйте бюджет предприятия. Запланируйте затраты и передайте полномочия по их регулированию менеджерам подразделений. Все это будет реальным способом снижения издержек. Если до кризиса данная процедура не проводилась, то ограничьтесь составлением прогнозового баланса, бюджета расходов и доходов.

Займитесь также управлением производственных подразделений и сформируйте бюджет кредиторской и дебиторской задолженности. Все это вместе поможет оптимизировать денежные потоки и удержит затраты.

Ищите возможности осуществления закупок вместе с другими покупателями. Чем больше совместных закупок вы сделаете, тем больше объемных скидок вы получите. Работайте более тесным образом с поставщиками ключевых единиц материала и сырья. Всегда вовремя выполняйте условия договора и обеспечивайте финансовую прозрачность.

Подумайте насчет аутсорсинга наиболее дорогостоящих и трудоемких процессов. Тщательно проанализируйте, что вам выгодно производить самостоятельно, а что лучше закупать у производителя. Например, при наличии котельных на вашем можно передать их в собственность города, тем самым убрав их обслуживание из статьи расходов.

Ужесточите контроль всех типов издержек. Следите даже за самыми мелочами на своем предприятии. Например, некоторые сотрудники часто решают личные вопросы, делая звонки за границу по стационарной линии. И это только одна статься подобных расходов. Уменьшайте количество бесполезных трат в течение рабочего дня.

Оптимизируйте технологические процессы. Обсудите все спорные моменты качества продукции и технологии ее изготовления. Контролируйте работу персонала на всех этапах. Старайтесь не допускать небрежного отношения к сырью и материалам. Тогда количество отходов будет значительно меньше, что приведет к сокращению издержек.

Полезный совет

Обсуждайте все проблемы с советом директоров и профсоюзом рабочих.

Источники:

• Как вывести предприятие из финансового кризиса

Кризис может наступить по многим причинам. Например, из-за общей нестабильности рынка, неэффективного управления или неверно выбранной стратегии развития. Конечно, проблему намного проще не допустить, чем бороться с ее последствиями. Но случается, что любые действия управляющего состава не могут предотвратить кризис. И тогда приходится работать в крайне нестабильных условиях.

Инструкция

Снижайте затраты по всем направлениям. Выполните кадровую чистку. Увольте сотрудников, которые недобросовестно выполняют свою работу. Их обязанности можно распределить между имеющимися работниками. Или примите на работу людей, которые будут выполнять те же функции более качественно. Каждый человек должен делать свою работу на "отлично".

Увольте сотрудников, услуги которых не обязательны для фирмы. Не стоит тратить деньги на второстепенные для организации действия. Не стоит содержать большие штаты, если можно обойтись меньшим количеством персонала. Во многих организациях неоправданно раздут штат бухгалтеров. Если у вас аналогичная ситуация, оставьте только небольшое количество добросовестных сотрудников.

Сократите расходы на аренду, если помещение не является вашей собственностью. Можно отказаться от некоторых помещений или переговорить с владельцем о снижении платы. Постарайтесь минимизировать затраты на коммунальные платежи и канцтовары.

Проведите мониторинг работы конкурентов. Возможно, они изменили цены или расширили ареал деятельности. Проанализируйте, насколько вам нужны подобные изменения. Введите рациональные изменения в работу фирмы.

Расширяйте сферы деятельности. Подумайте, какие дополнительные товары или услуги вы можете предложить потребителю. Проанализируйте уровень затрат и планируемых доходов. Если изменения окупятся в ближайшее время, введите их.

Конвертер