Главная
Бизнес блог
Роль менеджера по управлению персоналом. Ключевые роли менеджера по персоналу

Роль менеджера по управлению персоналом. Ключевые роли менеджера по персоналу

До сих пор в разных компаниях очень различаются представления о том, что же должен делать менеджер по персоналу.

Менеджеру по персоналу отводятся разные роли:

1. Для кого-то это кадровик, который оформляет трудовые договора, дает рекламу о вакансиях, заполняет трудовые книжки и содержит в порядке всю кадровую документацию организации.

2. Для кого-то HR-менеджер – психолог-консультант, которого принимают на работу с надеждой, что он способен решить личностные проблемы руководства и разобраться в подтексте отношений.

3. Где-то HR – супервайзер, центральной задачей которого являются оценка работы персонала. Т.е. он ездит по магазинам и наблюдает за работой продавцов, или сопровождает менеджеров, контролируя ведение ими встреч, проводит периодические аттестации персонала.

4. Нередко менеджер по персоналу – специалист широкого профиля, который занимается и маркетингом, и мерчендайзингом, и продвижением нового товара, услуги и общей рекламой компании.

Еще одна точка зрения на роль менеджера по персоналу заключается в том, что он должен быть бизнес-партнером генерального директора. И тогда задача менеджера по персоналу не создавать благоприятный климат, утешая всех и вся, а содействовать наиболее успешной работе компании на рынке.

По мнению Майкла Армстронга, в зависимости от того, в какой степени сотрудники службы персонала принимают участие в разработке управленческих решений, менеджер может брать на себя различные роли , которые нужно реализовывать в их определенном соотношении.

По определению Тайсона и Д. Ульриха, роль менеджера по персоналу в качестве делового партнера в идеале соответствует линии деятельности руководства, которая нацелена на достижение долгосрочных бизнес-целей компании. Здесь основными характеристиками менеджера выступают умение прогнозировать, кризисное управление, анализ рисков, сильных и слабых сторон компании, умение взаимодействовать и выдвигать предложения в условиях экономических и структурных изменений.

Роль стратега предполагает ориентацию деятельности менеджера по персоналу на долгосрочные цели. При таком подходе работники рассматриваются как стратегический ресурс для достижения конкурентного преимущества.

К роли интервента менеджер прибегает тогда, когда ситуация требует вмешательства - будь то налаживание процесса коммуникации или изменения способа выполнения конкретной задачи. В случае внедрения инноваций от него требуется высокая адаптивность, гибкость, умение принимать решения, способность к нестандартному мышлению, умение убеждать.

Основные задачи менеджера по персоналу:

1. Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников. Деятельность менеджера по персоналу должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать благоприятный базис, необходимые условия для достижения этих целей.

2. Определение потребности в персонале и основных источников привлечения ресурсов. Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем.

Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:

· выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату;

· привлечение кандидатов на должности;

· отбор кандидатов.

3. Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Регулярное проведение аттестаций позволяет определить степень эффективности использования и качество человеческих ресурсов компании, уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам и соответствие им результатов трудовой деятельности, выявить трудности и проблемы, которые препятствуют достижению сотрудниками необходимых рабочих показателей, определить основные направления обучения, повышения квалификации и развития персонала компании, а так же повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала.

4. Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Одной из задач, необходимой для достижения целей организации, является увеличение стоимости основного ресурса компании - ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности.

5. Повышение квалификации работников - это, прежде всего, расширение набора основных навыков, необходимых для результативной работы, приобретение навыков взаимодействия в новых для работника ситуациях, развитие личностных качеств за счет корпоративного обучения.

6. Организация эффективной системы коммуникации, доведение информации по кадровым вопросам до всех работников. Сбалансированный информационный обмен в организации предполагает, что работники будут осведомлены об основных решениях руководства, структурных, стратегических изменениях в компании, а руководство должно быть осведомлено о прибытии новых работников, об основных происходящих в среднем звене сотрудников событиях.

7. Оценка деловых и личностных качеств работников, трудовой мотивации. Для разработки системы мотивации персонала, для реализации программы по формированию благоприятного психологического климата, для выявления потребности в обучении и его планировании, для получения психологического портрета каждого сотрудника и его оценки менеджер должен владеть методами диагностики и проводить ее в зависимости от цели.

8. Разработка эффективной системы мотивации. Одно дело найти грамотного сотрудника, другое - удержать его. Поэтому одна из важных обязанностей менеджера по работе с персоналом заключается в диагностике и разработке эффективной системы мотивации. Кроме материальных стимулов, которые сразу приходят на ум, не стоит забывать и о нематериальных методах мотивации.

9. Консультирование руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом, планирование повышения квалификации руководителей. Высокая компетентность способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития. К тому же, менеджер по персоналу имеет доступ к информации, принимая которую во внимание, можно вынести на обсуждение более обоснованные и эффективные предложения. Тем самым менеджер по персоналу может способствовать формированию активности в направлении стратегических целей организации.

10. Участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов, создание благоприятного социально-психологического климата и развитие корпоративной культуры.

Социально-психологический климат компании включает в себя такие показатели, как удовлетворенность трудом, условиями, содержанием, взаимоотношениями с коллегами по работе, стилем управления в компании, уровнем напряженности и конфликтности, профессиональным развитием, а также уровнем доверия в организации. Поэтому при исследовании психологического климата рассматриваются именно эти показатели. После выявления проблемных моментов менеджеру становится ясно, в каком направлении следует работать для достижения благоприятных психологических условий деятельности. Развитая корпоративная культура предполагает высокую лояльность персонала и единство целей, приверженность основным ценностям компании, следование правилам и соблюдение сотрудниками установленных в компании норм. Осуществление мероприятий, способствующих формированию корпоративной культуры, повышает сплоченность коллектива, позволяет указать приоритеты. В этих целях менеджером по персоналу могут быть разработаны специальные проекты, такие как: «Кодекс сотрудника компании», «Лучший проект года», «Лицо компании» и т.д.

11. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел сотрудников и других документов. Менеджер по персоналу должен организовать надлежащий документированный учет персонала, позволяющий быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения.

Традиционно менеджер по персоналу выполняет3 основные функции :

1. Линейная функция: считается «первой из всех» и заключается в линейных полномочиях внутри службы персонала, то есть направлении действий занятых в ней работников, а также персонала сферы обслуживания (например, заводского кафетерия и т.д.). Согласно опыту, линейные менеджеры других служб хорошо знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом, будь то тестирование или утверждение тех или иных действий, касающихся найма, продвижения или увольнения. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес в преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

Управляющие персоналом (менеджеры) – это самостоятельный вид профессионалов – специалистов, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановка персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации.

Функции менеджеров по персоналу связана с функциями линейных менеджеров, которые в организационной структуре управления уполномочены направлять работу подчиненных и отвечать за выполнение основных задач компании.

Линейный менеджер в управлении персоналом отвечает за следующие моменты:

Размещение необходимых людей на соответствующих местах;

Привлечение работников новой работе;

Улучшение качества работы;

Создание благоприятного социального климата;

Контроль трудовых затрат;

Развитие способностей сотрудников;

Забота о физическом здоровье сотрудников.

К основным задачам линейных менеджеров и менеджеров по персоналу можно отнести:

Сделать работников способными к совместным действиям;

Придать их усилиям эффективность и результативность;

Сгладить присущие людям особенности и противоречия.

Менеджеры по персоналу в рамках кадровых служб выполняют следующие функции:

Линейные – полномочия внутри отдела;

Координационные - координированные действий персонала или функциональный контроль;

Кадровые (сервисные) функции – обслуживание линейных менеджеров.

Функциональное разделение труда в кадровых службах организаций позволяет выделить несколько функциональных блоков управления персоналом:

1 блок – определение потребности в персонале – планирование количественной и качественной потребности в персонале;

2 блок – обеспечение укомплектованности организации персоналом:

Сбор и анализ маркетинговой информации по персоналу;

Выбор, разработка и использование методического обеспечения определения потребности в персонале;

Выборка, оценка и отбор персонала.

3 блок – использование персонала:

Определение содержания труда (должностная инструкция);

Оценка результативности труда на рабочих местах (выбор разработки методики);

Профориентация и адаптация персонала;

Обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;

Служебные перемещения персонала (понижение/повышение по службе).

4 блок – развитие персонала:

Организация обучения и повышения квалификации;

Планирование и развитие карьеры;

Формирование «корпоративного духа».

5 блок – мотивация персонала:

Разработка структуры оплаты труда и льгот;

Управление содержанием и процессом мотивации трудового коллектива;

Управление конфликтами.

6 блок – правовое, кадровое, информационное, финансовое и техническое обеспечение процесса управления персоналом.

4.5. Общая характеристика системы управления персоналом.

Система управления персоналом предназначена для эффективного управления персоналом с целью создания комфортных социально-психологических и эргономических условий труда. Ее можно рассматривать как функциональную подсистему управления организацией. В свою очередь эффективное функционирование системы управления персоналом зависит от обеспечивающих подсистем:

Кадровой;

Информационной;

Финансовой;

Правовой;

Технической.

Основные функции системы управления персоналом:

главная функция - эффективное управление персоналом;

второстепенная функция - создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция функциональной подсистемы СУП реализует следующие задачи:

Управление подготовкой и комплектованием кадров:

Комплектование;

Подготовка;

Оценка и изучение;

Управление расстановкой и движением кадров:

Расстановка по рабочим местам;

Внутрифирменная перестановка без изменения профессии;

Организация профессионально-квалифицированного движения кадров;

Управление профессиональной адаптацией;

Управление использованием персонала:

Управление научно-техническим потенциалом;

Научная организация труда;

Экономика труда;

Управление социально-психологическими факторами:

Предупреждение и устранение конфликтов;

Обеспечение психологической совместимости в рабочих группах;

Воспитательная работа менеджера.

Второстепенная функция реализует следующие задачи:

Охрана труда;

Медицинское обслуживание;

Социальные и культурные мероприятия.

К кадровому обеспечению системы управления персоналом предъявляются серьезные требования. Важнейшими задачами подразделений, осуществляющих управление персоналом, являются: социально-психологическая диагностика работников, регулирование межгрупповых и межличностных взаимоотношений, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, знание кадрового потенциала и его оценка, маркетинг кадров, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, подготовка резерва руководящих работников и т.п.

Подготовка специалистов в области кадрового менеджмента осуществляется в соответствии с Государственным образовательным стандартом по специальности 06.02.00. «Экономика труда и управление персоналом». В этом документе определены основные требования к специалистам в области кадрового менеджмента, к их знаниям, навыкам и умениям. В стандарте, в частности, говорится, что специалист в области кадрового менеджмента должен отвечать определенному набору требований. Он должен быть знаком с основными учениями в области гуманитарных и социально-экономических наук и способен научно анализировать социально значимые проблемы и процессы, а также уметь использовать методы этих наук в различных видах профессиональной деятельности. Специалист должен знать правовые и этические нормы, регулирующие межличностные отношения, а также принципы системного анализа, должен уметь моделировать ситуации. Он должен обладать данными, позволяющими продолжать свое обучение и вести свою деятельность в иноязычной среде, владеть культурой мышления, уметь на научной основе организовать свой труд, понимать сущность и значимость своей профессии. Он должен уметь находить нестандартные решения типовых задач и решать новые проблемы. В работе с подчиненными и коллегами такой специалист должен ставить цели и формулировать задачи, а также обеспечивать их решение.

Информационное обеспечение системы управления персоналом предназначено для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Информационная база обычно содержит следующую информацию:

Анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на вакантные места;

Выдержки из законов, подзаконных актов и различных распоряжений, касающихся кадровой службы и менеджеров по персоналу (основными из них являются КЗоТ (Кодекс законов о труде) и ГК (Гражданский кодекс));

Методические пособия для расчета различных показателей, связанных с кадровым менеджментом (численности персонала, базовой заработной платы и т.п.);

Сведения, касающиеся мотивации сотрудников (информация о системе премирования и поощрения);

Сведения о прохождении работниками стажировок, курсов повышения квалификации, обучения и т.п.

Все документы по оформлению трудовых отношений (трудовые книжки, приказы о приеме, перемещении, увольнении работника, личные карточки, личное дело).

Финансовое обеспечение системы управления персоналом предназначено для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала.

На предприятии существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности. Первый формируется на базе себестоимости, второй – на базе прибыли. К основным составляющим себестоимости, связанным с управлением персоналом, относятся:

Заработная плата основных работников;

Заработная плата управленческого персонала (менеджеров по персоналу);

Отчисления в фонд занятости;

Отчисления на социальное и медицинское страхование и др.

Правовое обеспечение системы управления персоналом необходимо для соответствия действий менеджеров по персоналу и кадровой работы требованиям и условным законодательно-правовой базы.

Различают два уровня правовой подсистемы:

Государственный, на котором главным законодателем является само государство в лице правительства или парламента и различные государственные службы. На этом уровне правовая база включает в себя совокупность важнейших постановлений Правительства РФ и законов Российской Федерации в том числе:

Трудовой кодекс РФ;

Гражданский кодекс РФ;

Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях;

Закон РФ об образовании;

Закон РФ о пенсиях;

Закон РФ об основах налоговой системы РФ и многие другие.

Уровень предприятия, на котором правовые основы формируются учредителями предприятия или его руководством. Определяется следующими правовыми документами:

Уставом предприятия;

Учредительным договором;

Контрактом с администрацией.

Уровень предприятия подчиняется государственному уровню и формируется в заданных им рамках.

Основным правовым документом является трудовой кодекс РФ. Он регулирует следующие основные вопросы организации труда в РФ:

Порядок заключения коллективных договоров;

Обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд;

Время работы и отдыха;

Заработную плату;

Гарантии и компенсации;

Трудовую дисциплину;

Труд женщин и молодежи;

Трудовые споры;

Профсоюзы;

Полномочия трудовых коллективов;

Государственное социальное страхование.

Техническое обеспечение системы управления персоналом связано с использованием определенных технических средств.

Обычно эти технические средства подразделяются на два крупных класса: на средства оргтехники и вычислительную технику.

Средства оргтехники подразделяется на несколько групп:

Простейшие средства (канцелярские товары, ящики для картотек, диспетчерские доски и т.п.);

Офисная мебель (столы, стулья и др.);

Машины для фиксации данных и размножения документов (пишущие машинки, ксероксы и т.д.);

Средства связи (селекторы, телефоны, телетайпы и др.).

К вычислительной технике относятся все виды вычислительной техники, используемые в управлении. Во внутрифирменном управлении, в частности в управлении персоналом, применяются персональные компьютеры, микрокалькуляторы, средства телекоммуникации, электронные пишущие машинки, терминальные устройства со встроенными микро - ЭВМ, средства автоматизированной обработки текстовой информации.

В системе оперативного управления персоналом компьютеры используются для решения различных задач: для хранения постоянных данных о работниках, для учета выполненной работы и расчета заработной платы, для анализа данных о персонале и т.п. В управлении персоналом компьютеры все чаще применяются для обработки не числовой, а текстовой информации, и понятие «вычислительная техника» перестает соответствовать содержанию задач, решаемых с их помощью.

В управляющей подсистеме при управлении персоналом широко применяются новые технические средства: копировальные устройства со встроенными микро - ЭВМ (для копирования и рассылки документов), информационные базы данных для хранения различных текстов, телекоммуникационные внутрифирменные сети, фотонаборная и диктофонная техника и т.п.

В крупных современных фирмах применяется комплексная автоматизированная обработка информации, которая объединяет все технические средства обработки информации с использованием новейшей технологии и методологии обработки информации. Создание комплексных автоматизированных систем осуществляется в несколько этапов. На первом этапе автоматизируются процессы сбора, хранения и выдачи данных, на втором - внедряются устройства для автоматизированной обработки текстовой информации и фотонаборные устройства, на третьем - происходит интеграция обособленных процессов обработки информации в единую внутрифирменную систему (объединение технических средств цифровой и текстовой информации посредством электронной почты), на четвертом этапе осуществляется переход к единой системе обработки всех видов информации.

На основе взаимопроникновения оргтехники и вычислительной техники в настоящее время создаются различные информационные системы. Применительно к управлению персоналом информационная система - это набор взаимосвязанных элементов, обеспечивающих сбор, обработку, хранение и передачу управленческой информации. На уровень информационных систем существенное влияние оказывают уровень технического развития организации и организационная культура.

Принципиальная модель функционирования информационной системы может быть представлена в следующем виде:

Входящая информация >Обработка >Конечная информация

В зависимости от уровня механизации управленческого труда и степени участия в подготовке управленческих решений различают несколько видов информационных систем:

Простые информационные системы, в которых весь процесс сбора и обработки управленческой информации осуществляется вручную;

Смешанные информационные системы, в которых люди собирают и обрабатывают информацию при помощи машин и механизмов;

Информационно-справочные системы, в которых процессы сбора и обработки информации автоматизированы; эти системы способны автоматически выдавать справки;

Информационно-советующие системы, которые не только автоматически обрабатывают информацию и могут выдавать справки, но и способны предлагать варианты решений в пределах заданных параметров.

Контрольные вопросы к 4-ой главе.

    Назовите виды управленческих операций?

    Кто является исполнителем управленческих операций?

    Представьте принципы организации труда менеджеров.

    Какие Вы знаете направления улучшения организации труда управленческого персонала?

    Перечислите основные функции службы управления персоналом.

    Назовите группы факторов конкурентоспособности, связанных с управлением персонала.

    Чем отличается организационные структуры управления персоналом?

    Назовите виды организационных структур управления персоналом, представьте их недостатки и преимущества.

    Какие специалисты входят в состав кадровых служб?

    Перечислите функции менеджера по персоналу.

    Назовите задачи линейных менеджеров и менеджеров по персоналу.

    Какими обеспечивающими подсистемами характеризуется система управления персоналом?

    Перечислите задачи функциональной подсистемы системы управления персоналом.

Можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу:

1. “Кадровый стратег ” - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. “Руководитель службы управления персоналом ” - организатор работы кадровых подразделений.

3. “Кадровый технолог ” - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. “Кадровый инноватор ” - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. “Исполнитель ” - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. “Кадровый консультант ” (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

5.Система управления персоналом. Элементы системы управления персоналом.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Систему управления персоналом сост. сл. подсистемы:

1) подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала(разработка стратегии УП, анализ рынка труда и планирование потребностей в персонале, текущая оценка персонала и оценка кандидата на вакантную должность)

2) подсистема найма и учета кадров(оформление и учет приема, увольнений, организация найма и отбора, проф. ориентация, делопроизводственное обеспечение сис-мы УП)

3) подсистема условий труда

4) подсистема трудовых отношений

5) подсистема анализа и развития ср-в стимулирования труда

6) подсистема развития кадров(техническое и эконом. обучение, подготовка и повышение квалификации, работа с новым резервом, проф. и соц. адаптация)

7) подсистема соц. развития(организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления)

8) подсистема разработки организационных стр-р управления(анализ сложившейся стр-ры, корректировка имеющейся стр-ры, разработка штатного расписания)

9) юридическая подсистема(решение правовых вопросов, трудовых отношений, согласование распорядительных док-ов, проведение консультаций по юрид. вопросам)

10) подсистема информационного учета и статистики персонала(информационное и технич.обеспечение сис-мы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической инф-цией)

Резюме

1. Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы кадрового менеджмента в XX в. Логика этого процесса определяется двумя факторами:

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем - в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по пер­соналу: 1) попечитель, 2) специалист по трудовым контрактам, 3) архитек­тор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм (совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совмест­ной деятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятель­ности, которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций:

Организационная интеграция (высшее руководство и линейные руко­водители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

Высокий уровень ответственности всех работников корпораций, подра­зумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

Функциональная (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между раз­личными видами работ, а также широкое использование разнообраз­ных форм трудовых контрактов) и структурная (адаптация к непрерыв­ным организационных изменениям, социальным и культурным ново­введениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

Высокое качество: работы и ее результатов, условий труда (рабочая об­становка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а так­же самой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

2. Конец XX в. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологии кадрового менеджмента: от управления персоналом - к управлению человеческими ресурсами. В отличие от управления персоналом управле­ние человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функциональ­ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существую­щим кадровым потенциалом организации.



Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной мировой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений) Таким образом, работа руководите­лей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Проис­ходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управле­нии персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами на­целена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. В связи с этим компетентность менед­жеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современ­ной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех ра­ботников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

3. Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизи­рованными) и существующим уровнем компетентности каждого работни­ка. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Стратегические направления - компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии - управления движением и ростом че­ловеческого капитала.

Контрольные вопросы

1. Объясните суть основных принципов кадровой политики современной корпорации.

2. Сравните основные модели кадрового менеджмента.

3. Объясните отличие технологии управления человеческими ресурсами от традиционных технологий управления персоналом.

4. Назовите тенденции во внешней и внутренней среде современной корпорации, инициирующие радикальные изменения в организации и технологии кадрового менеджмента.

5. Перечислите основные элементы передовой кадровой стратегии современной корпорации.

6. Поясните термин «модель компетентности». На каких принципах строятся модели компетенции?

7. Охарактеризуйте технологию и структуру современного кадрового менеджмента.

3. Профессиональный профиль менеджера

по персоналу: этическое измерение

А я говорил про вас. И уверяю вас, на ваших дверях есть знак, как раз тот знак, который используют - или использовали в прошлом - представители вашей профессии. И означает он вот что: «Опытный взломщик возьмется за хорошую работу, пред­почтительно рискованную, оплата по соглашению».

Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит

В становлении Третья профессиональная революция на исходе ХХ столетия со всей остротой поставила вопрос о профессио­нальной этике, особенно в новых, бурно развивающихся областях профессиональной деятельности. Необходимость формирования новых стандартов межпрофессиональной коммуникации вызвала угрозу этического релятивизма в сфере профессиональной этики. Поэтому менеджерам по персоналу, практически сталкивающимся с деятельностью транспрофессиональных команд и сетей, следует иметь собственную позицию в отношении форм и способов моральной регуляции профессиональной жизни.

Традиционно считается, что мораль - это неинституциональный способ регуляции человеческого поведения. Основным механизмом ее действия (стимулирования поступка, поощрения и наказания) является апелляция к совести человека. Необходимость в профессиональной этике возникает тогда, когда представители той или иной профессии сталкиваются с проблемами, не разрешимыми никакими другими средствами, кроме моральных, когда любая регламентация, административная или техническая, не может заменить характерного для нравственности (по Аристотелю) выбора «золотой середины», меры поступка, совершаемого добродетельной личностью.

Употребление различных терминов - этика (греч.) и мораль (лат.) - не случайно. В русском языке имеется еще слово нравст­венность, используемое при рассмотрении перечисленных проблем и происходящее от аналогичного славянского корня (нрав, характер). Различение смыслов этих трех терминов имеет в этике (как в науке о морали) и философии свою историю. В литературе, посвященной проблемам деловой этики, если авторы вообще счи­тают необходимым отличать этику от морали, как правило, пред­полагается, что этические аспекты представлены в социальных взаимодействиях, аморальные - во внутренних оценках личности. Однако и в том и в другом случае речь идет о различении доб­ра и зла, справедливого и несправедливого, хорошего и дурного.

Специфика профессиональной этики менеджера по персоналу заключается в том, что он должен не только соответствовать определенным моральным требованиям, но и сознательно использовать механизмы моральной регуляции в управлении человеческими ресурсами.

3.1. Основные профессиональные роли

менеджера по персоналу

Но самой большой радостью было для него участвовать в до­машних ссорах. Ни одна семейная склока на много миль кругом не обходилась без его деятельного участия. Обычно он начинал как примиритель, а кончал как главный свидетель жалобщика.

Джером К. Джером. Сборник «Наброски лиловым, голубым и зеленым»

Если воспользоваться моделями компетентности примени­тельно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одно­мерная модель, описывающая достаточно простой вид деятель­ности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть мо­дель сложноорганизованной деятельности, включающей в качест­ве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компе­тентности менеджера по персоналу представляет собой многоро­левой профессиональный профиль.

При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, тех­нике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности ме­неджера по персоналу;

2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера по персоналу;

3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зре­ния самого менеджера по персоналу;

4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

5) конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

Исходя из видения будущего кадровыхслужб и опираясь на опыт успешных корпо­раций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. Кадровый стратег - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так­же организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функ­ции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. Руководитель службы управления персоналом - организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологиче­ских знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом де­ловых перспектив организации (руководитель службы организа­ционного развития или развития персонала).

4. Кадровый инноватор - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, пре­жде чем они получат широкое распространение в практике кад­рового менеджмента организации.

5. Исполнитель - специалист, осуществляющий оператив­ную кадровую политику.

6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления челове­ческими ресурсами и навыки эксперта, для определения по­требностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальным ролевым набором для эффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента от­дельно взятой организации.

Исследователями было предложено множество характери­стик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фи­гурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти ключевых области компетентно­сти были объединены в три группы.

1. Личная порядочность:

1) этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

2) добросовестность - высокие требования к результатам своей работы;

3) рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2. Целеустремленность и продуктивность:

1) результативность - ориентация на конечный результат;

2) настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

3) преданность организации и деловая ориентация - готов­ность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы;

4) уверенность в себе - готовность и умение решать неор­динарные задачи.

3. Навыки командной работы:

1) командная ориентация - понимание необходимости со­вместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2) контактность - умение устанавливать деловые и творче­ские отношения с партнерами;

3) коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4) умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1) этичность;

2) коммуникабельность;

3) умение слушать;

4) контактность;

5) командная ориентация;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

8) результативность;

9) настойчивость;

10) уверенность в себе;

11) преданность организации и деловая ориентация.

Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритет­ной областью компетентности менеджера по персоналу? Репу­тация профессионала, накопленный им социальный и мораль­ный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и ис­пользуя приемы психологического контракта. Установление ат­мосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль - своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.

3.2. Этика деловых отношений в работе

менеджера по персоналу

Очевидно, главное в этом амплуа - честность. Честность, понятая очень широко. Прежде всего, честность по отношению к самой игре. Щепетильное отношение к исполнению всех ее правил.

В. Ворошилов. Феномен мира

По мнению руководителей западных компаний, HR-менеджеру отводится, как правило, три основных роли: администратор, внутренний консультант и бизнес-партнер.

Чем больше ожиданий связывает с деятельностью HR-менеджера руководство, тем большим набором знаний и компетенций он должен обладать.

HR-менеджер - это управляющий человеческими ресурсами компании. Он выражает интересы компании и руководства, а не коллектива, как сейчас многие считают.

В данной статье я решила написать спорные вопросы, связанные с обязанностями и компетенциями HR-менеджера, а именно:

  • Что входит в обязанности HR-менеджера?
  • Психолог - эффективный HR-менеджер?

Чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к практике, как принято рассматривать менеджера в российских организациях.

Приходя на работу в качестве HR-менеджера, специалист получает список своих профессиональных обязанностей. Как правило, в их число входит:

  • кадровое делопроизводство,
  • подбор персонала, рекрутинг,
  • мотивация персонала,
  • адаптация персонала,
  • развитие персонала,
  • тренинги,
  • развитие корпоративной культуры,
  • поддержание психологического микроклимата и т.д.

Возникает вопрос: способен ли один человек с достаточной степенью продуктивности выполнить все эти функции?

По-хорошему, данные обязанности должны исполнять люди разных профессий: кадровое делопроизводство - юристы и бухгалтеры, развитие персонала и тренинги - тренеры, психологическая составляющая - производственный психолог, подбор персонала - рекрутер.

По сути, данные профессии несут разные результаты труда, и требования к компетентности специалистов - совершенно разные. И что самое главное - склонности, способности и психологические характеристики специалистов этих профессий различаются в корне.

Поясню. Кадровым делопроизводством может с большой степенью продуктивности заниматься человек, обладающий следующими компетенциями: внимание к деталям, скрупулезный труд, склонность к монотонии (способность работать с однообразной информацией, обрабатывать большой поток информации). Совершенно понятно, что человек с холерическим и сангвиническим типом темперамента вряд ли получит удовольствие от выполнения этих функций. Практика показывает, что именно такие люди приходят работать на ставку менеджера - человека, которому необходимо работать быстро, менять свою область деятельности ежечасно, исходя из быстро меняющихся условий в компании, требований руководства и изменяющейся среды в коллективе.

Подбором персонала способен заниматься человек, в противовес кадровику, энергичный, стремящийся к быстрому результату, понимающий, что от количества нанятых зависит и его процент оплаты, также ему необходимо достаточно быстро принимать решения, нужные руководству, а не коллективу. Ему необходимо порой забывать о морали и этике. Однако, в HR-ры в основном идут психологи - люди, в чей кодекс чести входит первое правило - не навреди! Кадровики же больше работают с бумагами, с документами, с информацией, а рекрутеры работают с людьми, как по телефону, так и очно. Им быстро нужно отсеять ненужную информацию, обработать то необходимое, что подходит руководству и быстро (почти мгновенно) принять верное решение о зачислении (либо об отказе) в штат.

Тренингами и развитием персонала может заниматься человек, который смотрит на человеческий потенциал, развивает его, способствует развитию качеств и навыков. Однако, развивая человека, тренер может не смотреть на то, что определенная степень развитости может помешать развитию всей компании. Например, развивая инициативность, он может развивать и осознание того, что человек может выбирать. А компании подчас это не нужно! Компании нужен результат, тренер может от этого результата увести. HR-менеджер - это соратник не людей, а соратник компании. Он призван работать на корпоративный результат, а тренер работает на результат у человека.

Психологическую составляющую обеспечивает производственный психолог - здесь я отвечаю на второй вопрос, который поставила в начале статьи. Психолог - процессный человек, HR-менеджер - человек результата. Психолог зачастую постоянно интерпретирует результаты тестов, наблюдений, а менеджер принимает решения. Психолог направлен на обеспечение комфорта людей, HR-менеджер - соратник руководства и исполнитель его задач. Психолог не ставит категорий «годен»/«не годен», менеджер обязан сказать точно - должен ли человек дальше работать в компании или с ним нужно попрощаться, не принимая в расчет тот факт, что у него семеро детей и инвалид-отец. Психолог же всегда смотрит на моральную сторону решения.

Ответим на два существенных вопроса:

Так кем же НЕ является HR-менеджер?

  • Психологом!
  • Кадровиком!
  • Тренером!
  • Рекрутером!

Так кто же такой HR-менеджер?

Исполнитель

  • Прежде всего, он должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.
  • Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности.
  • Ему необходимо иметь развитую компетенцию «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное.
  • Все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами» и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

Советчик

  • HR-менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Он вместе с руководителем решает вопросы внутренних конфликтов порой нестандартными методами. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.
  • Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.
  • Как консультант HR-менеджер должен владеть определенными личными качествами, которые также можно отнести к таким компетенциям как чувство такта, этичность, позитивное отношение к людям, открытость и прочие.

Равноправный партнер

  • Роли HR-менеджера на современном этапе развития бизнеса дополнились ролью стратегического партнерства. Менеджер обладает способностью позиционировать себя как член управленческой команды и оказывать действенное влияние на бизнес компании через внедрение своевременных HR-инструментов.
  • Дэвид Ульрих, Гуру в области HR, в своей книге «Human Resource Champions» отмечает, что целью HR сегодня является создание добавочной стоимости в противовес традиционному подходу «работа с затратами». Однако данную функцию HR-менеджеры не исполняют, а спускаются до исполнения функций обучения и развития.
  • Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру: прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители - чтобы помогать им в решении операционных вопросов.
  • Роль бизнес-партнер требует навыков командной работы и общения с людьми, хорошие аналитические способности и стратегическое мышление, чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями.
  • HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских качеств и компетенций: настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий, быть экспертом в своей области и понимать, каким образом предлагаемый им HR-инструментарий будет работать на бизнес компании, быть креативным человеком, умеющим выходить за пределы стандартных решений, и эффективного использовать разнообразные внутренние и внешние ресурсы.
  • Важная компетенция для HR-партнера - это владение технологиями управления изменениями, быть в состоянии предотвратить эти проблемы, связанные с внедрениями изменений.
  • Необходимая компетенция HR-партнера - умение позиционировать себя в управленческой команде так, чтобы она серьезно воспринимала его рекомендации: обладать безупречной репутацией эксперта в своей области, развивать маркетинговые компетенции, чтобы уметь изложить и продвинуть руководителю новые решения и подходы в области управления человеческими ресурсами.

Хочу отметить, нынешним HR-менеджерам не хватает следующих знаний:

  • экономических, необходимых для реализации функции «создание добавочной стоимости», а также для продвижения новых технологий в области человеческих ресурсов, призванных приносить прибыль, а не просто развивать потенциал;
  • юридических - не только знания трудовой кодекса, но и административного, уголовного, семейного, гражданского, чтобы верно и быстро принимать решения;
  • cтратегических, чтобы понимать значимость поставленных задач для компании, верно излагать свои мысли, ориентированные на экономический результат для компании, четко ставит задачи и цели, а также формулировать их в экономических показателях, будущей прибыли.
Бизнес блог

Вам также может понравиться