Ebben a fejezetben a szervezeti kultúrát az üzleti partnerek és részvényesek szemével vizsgáljuk, előbbiek a szervezet által nyújtott áruk és/vagy szolgáltatások fogyasztóiként, utóbbiak pedig a szervezet alapítói és vezetői.
A szervezeti kultúra, mind mély szinten - tudattalan értékek, mind külső szinten - deklarált szabályok, a szervezet történetének, sikereinek és kudarcainak származéka. A szervezet története pedig az alapítók és vezetők személyes történeteivel kezdődik.
Minden ember egy bizonyos szervezeti kultúra hordozója, mert elkezdi megkapni a szervezeti viselkedés tapasztalatait a családban, majd az óvodában, iskolában, intézetben stb. És ezek a tapasztalatok automatikusan, öntudatlanul kezdenek reprodukálódni. Éppen ezért olyan ritkán lehet rákényszeríteni az embereket egy másik kultúra elfogadására, hogy olyan szabályok szerint cselekedjenek, amelyek minden korábbi tapasztalatuknak ellentmondanak, még akkor is, ha ezek a szabályok elvont, elméletileg nagyon helyesek és hasznosak.
Egy adott szervezet kultúráját tehát csak úgy lehet megérteni, ha figyelembe vesszük vezetőinek, alapítóinak egyéni történetét. De saját történeteik az első szervezeteikben kezdődtek, általában családokban. Ott hallották és tapasztalták meg először első mítoszaik megvalósulását, természetesnek vették, bizonyítékok nélkül. Nagyon sokfélék, jelentésükben lehetnek ellentétesek, eltérően kezelik őket.
De a gyermekkor után kezdődik a függetlenség első időszaka. És itt mítoszok születnek a világban elfoglalt helyükről, arról, hogy milyenek legyenek az emberek közötti kapcsolatok. És akkor kezdődik a szervezetben végzett munka saját tapasztalata, és abból, ami volt, még néhány szervezeti mítosz egészül ki. Az számít, hogy az élmény szubjektíven sikeres volt-e.
Lényeges az is, hogy valamilyen előzetes kulturális tapasztalat birtokában minden saját szervezetet létrehozó személy elsősorban a már kialakult tapasztalatait használja fel.
De természetesen a szervezeti kultúra nem csupán a vezetők történetének származéka. Sok múlik azon, hogy a szervezet létrejöttekor milyen helyzet alakult ki a környezetben. Hiszen a környezet, a kereskedelmi szervezetek piaca szabja meg azokat a követelményeket és kritériumokat, amelyek meghatározzák a szervezet életét és halálát.
A 90-es évek elején létrejött szervezetek profitáltak, ha találtak egy stabil szállítmány-szállítót, és a 90-es évek végén, mint most is, azok nyertek és nyertek, akik megtanulták az ügyfelekkel való együttműködést. Ezért azok számára, akik a 90-es évek elején kezdték, továbbra is jelentős az a mítosz, hogy az üzlet egy olyan termék felkutatásával kezdődik, amely senki másnak nincs, és egy szállító, aki készen áll a találkozásra. Azok számára, akik később léptek piacra, a fő mítosz az, hogy "fő tőkénk és üzleti titkunk az ügyfélkörünk".
Bárhogy is legyen, mindenki, aki létrehozza saját szervezetét, elsősorban annak hosszú távú fennállására és a maximális profitra koncentrál. Ez a két tényező közvetlenül függ a vállalat versenyképességének mértékétől, a versenykörnyezetben elfoglalt „réstől”.
Minden szervezet sikere és hatékonysága az általa nyújtott áruk és/vagy szolgáltatások minőségétől függ. A termékek és szolgáltatások minősége a legmagasabb prioritás minden szervezet számára a mai üzleti közösségben. A szint emelésének egyetlen módja van – magának a vállalatnak magas szintű kultúrával kell rendelkeznie. Sőt, az ilyen problémák megoldása során kizárt az a helyzet, amikor egy cég egyet nyilatkozik, de valójában teljesen más politikát folytat. Ez a helyzet egyértelműen elfogadhatatlan. És itt van egy bizonyos csapda. A cégvezetésnek feltétlenül készen kell állnia arra, hogy bizonyos értékek és elvek betartását kinyilvánítva maguknak is ugyanúgy kell eljárniuk alkalmazottaikkal kapcsolatban. Ahogy az orosz cégek gyakorlatából is látszik, talán ez a legnehezebb a szervezeti kultúra elemeinek bevezetésében. Valahogy nem vagyunk felkészülve arra, hogy be kell tartani a kihirdetett vagy elfogadott szabályokat és eljárásokat. És itt véleményünk szerint óriási szerepe lehet egy cégnél egy humán erőforrás szakembernek. Képes irányítani a belső kommunikációt, és időben belátni és ennek megfelelően megváltoztatni bármely eljárás és politika gyenge pontjait.
Érdekes módon az erős szervezeti kultúrával rendelkező cégek sokkal hatékonyabban használják fel a HR-t (humán erőforrást). A szervezeti kultúra az egyik leghatékonyabb eszköz a munkavállalók vonzására és motiválására. Amint az ember kielégíti az első szintű (viszonylagosan tisztán anyagi) szükségleteket, szüksége van egy másikra: pozícióra a csapatban, közös értékekre, nem anyagi motivációra. Ezért a munkavállaló a szervezetben való részvételét érezve nem a feladat egyszeri elvégzésére koncentrál, hanem a vállalat jövőbeli sikerének kilátására.
Elmondhatjuk tehát, hogy minél inkább osztják és fogadják el a vállalat dolgozói a szervezeti kultúra értékeit és feltételezéseit, minél világosabban meghatározott és előírt prioritások vannak, annál erősebb a szervezeti kultúra, ezáltal mélyebben hat a szervezeti kultúra magatartására. a szervezet személyzete. De a személyzet eredményes munkája minden cég sikerének kulcsa.
A szervezeti kultúra, annak elvei és céljai szorosan összefüggenek olyan fogalmakkal, mint a szervezet céljai és a vállalatról alkotott kép.
A szervezet céljainak meghatározása - hogy a profit maximalizálása érdekében, vagy "ügyfeleket szolgáljon ki" és fenntartsa a vevőorientáltság elvét - nagyon fontos kérdés, amelytől a szervezet politikája és fejlesztési stratégiája közvetlenül függ.
Az ügyfélre (fogyasztóra, üzleti partnerre) való orientáció a hosszú távú kapcsolatokra, a fejlődés időtartamára való összpontosítás, annak megértése, hogy "komolyan és hosszú időre szálltunk bele az üzletbe".
A sikeresen működő szervezetekre az jellemző, hogy az előállított áruk vagy szolgáltatások fogyasztóira koncentrálnak, hiszen az ő elégedettsége a fő feltétele a szervezet boldogulásának.
Az egyik szervezet kódexében ez áll: „Az ügyfél a cég élete, szakértőként jár el a munkatársak szakmai és erkölcsi-pszichológiai felkészültségében, az ügyfél vállalja a gazdasági érdekek tiszteletben tartását, figyelmet igényel az igényeire. , üzleti és személyes jellemzők."
A fogyasztók szempontjából a szervezet értékelésének egyik fő paramétere az üzleti környezetben kialakult imázs. Az imázs a partnerek cégbe és termékébe vetett bizalmának tényezője, az eladások, hitelek számának növekedésének tényezője, és ennek megfelelően közvetlenül ettől függ a cég hanyatlása vagy jóléte. Emlékeztetni kell arra, hogy az arculat dinamikus fogalom, és közvetlenül a vállalat alkalmazottainak viselkedésétől függ. Ezért a szervezeti kultúra magas szintje annak a mutatója, hogy a szervezet alkalmazottai hosszú távúnak tekintik a vele való munkakapcsolatokat, eltérően érzékelik alapértékeit, és büszkén értékelik ehhez a vállalathoz való tartozásukat.
A legtöbb szerző egyetért abban, hogy a szervezet kultúrája fontos feltevések összetett összetétele, amelyet egy csoport vagy szervezet egészének tagjai bizonyítékok nélkül fogadnak el. Egy több tíz-száz fős csapat nem tud összefogni, kitartani minden tagjának kölcsönös rokonszenvében, szeretetében. Ehhez túlságosan különbözőek, és a rokonszenv érzése instabil és változékony. Az emberek összefogásához világosabb és erősebb alapokra van szükségünk, mint például ötletek, szabályok, normák, tabuk. Mindezek alkotják a szervezeti kultúrát. Így kiderül, hogy a szervezeti kultúra azok a közös értékek, meggyőződések és meggyőződések, amelyeket a csapat valamennyi tagja vagy majdnem minden tagja oszt. A szervezeti kultúra hordozói természetesen maguk a munkavállalók. De egy ponton elválik bizonyos emberektől, és közös szellemmé alakul át.
A sikeres vállalkozások története tanúskodik vezetőik nagy odafigyeléséről a szervezeti kultúra iránt. Ha nem foglalkoznak vele céltudatosan, akkor spontán módon alakul ki, ennek következtében a vállalkozást krónikus problémák kísérik, gyakran nehéz a felszínen tartani.
Az új „szervezeti kultúra” kifejezés csak első pillantásra tűnik így. A monopólium hajnalán, amikor a legnagyobb autóipari vállalat, a Ford alapítója kezet fogott munkásaival, és gratulált nekik a családi ünnepekhez, pontosan ezt a kultúrát teremtette meg gyáraiban - általános kedvező légkört a személyzet körében minden szinten -, efemer jelenség, amely szó szerint nem érinthető, de gyümölcsei nagyon lényegesek, mivel közvetlenül hozzájárulnak a vállalat bevételének növekedéséhez.
Egyébként a "szervezeti kultúra" modern fogalmának szinte minden elemét a szovjet korszakban nálunk is használták: munkáskollektívák estjei (néhány vállalkozásnak saját művelődési háza is volt), szubbotnik zenével, dalokkal és azután. sör, szomorúan emlékezetes zöldségalapok, májusi bemutatók és városon kívüli kiruccanások, panzióba, "burgonyára" stb., ahol a mindenkire és minden sportünnepre kötelezően kívül a "politikai nevelés" előadások sem voltak kisebbek. kötelező... Úgy tűnik, akkoriban minden teljesen érthető, néha még ésszerű is, de formálisan - egy pipa kedvéért a kerületi bizottságban. A célok ugyanazok, mint a kapitalista Fordé: a munka minőségének, intenzitásának javítása, a munkavégzés helyéhez kötése. A szervezeti kultúra ismérvei szerint is emberre szabtak feladatokat, de ezzel szemben abszolút irreálisak a feladatok: ugyanazt Amerikát utolérni és megelőzni, mindenkitől képességei szerint - kinek-kinek igényei szerint. „ezüsttányéron”, és egyben teljes hiánya a monetáris rendszer boldog jövőjéből. Az ideológia uralta a labdát, a munkát és a mindennapokat, az „emberfogaskerekeknek” pedig csak a parancsoló szovjet szellem adott ütemében és ritmusában volt joguk pörögni.
Miért jobb tehát a mai nyugati szervezeti kultúra, mint a mi kollektív termelési kultúránk? Mindenekelőtt azért, mert ez a vállalaton belüli helyzettel kezdődik: a különböző szintű munkatársak egymás közötti és a vezetéssel való kapcsolati kultúrájától, a felettesek tiszteletteljes hozzáállásától a beosztottaik felé, attól, hogy a vállalat elismeri érdemeiket, eredmények ösztönzése (bónuszokkal és külföldi gyakorlati és előléptetési kiküldéssel egyaránt).
A munka gyakorlati részében a szervezeti kultúra fontosságának mértékét az üzleti partnerek és részvényesek számára értékeljük a DHL áruszállító és -fuvarozó nemzetközi vállalat példáján keresztül. A cég választása egyrészt a sikernek köszönhető, másrészt pedig 15 éve működik Oroszországban.
Amint azt a munka elméleti részében már említettük, a részvényesek számára a vállalkozás jövedelmezősége és stabilitása a piacon a legfontosabb, az üzleti partnerek számára - a nyújtott áruk és/vagy szolgáltatások szolgáltatása és minősége. Az egyik és a másik céljait a vállalat személyzetének eredményes munkája éri el, ami viszont közvetlenül függ a szervezeti kultúra fejlettségi fokától.
A szervezeti kultúra lényege, hogy a vállalat és az ember értékei egybeesnek. Ez még a külső megnyilvánulásokra is vonatkozik, így a cégek magatartási szabályokat állapítanak meg, amelyeket mindenkinek be kell tartania.
A szervezeti kultúra célja a vállalat magas jövedelmezőségének biztosítása az emberi erőforrás menedzsment fejlesztésével, a dolgozók lojalitásának biztosítása a vezetés és az általuk meghozott döntések iránt, arra oktatva az alkalmazottakat, hogy otthonukként kezeljék a vállalkozást. A kialakult viselkedési normákra támaszkodó, a problémák konfliktusmentes megoldására való képesség fejlesztése mind az üzleti, mind a személyes kapcsolatokban, ami a termelésirányítás hatékonyságának maximalizálásához és a vállalkozás egészének tevékenységének minőségi javulásához vezet.
A sikeres vállalkozások látnoki vezetői a szervezeti kultúrát egy erőteljes stratégiai eszköznek tekintik, amellyel a vállalat minden részlegét és személyét a közös célok és értékek felé irányítják, mozgósítják a csapat kezdeményezését, biztosítják az ügy és a vállalat iránti elkötelezettséget, elősegítik a kommunikációt és a kölcsönös megértést.
A vállalat szervezeti kultúrája nemcsak belső értékrendszere, hanem magában foglalja tevékenységének célját, alapelveit, stílusát, bizonyos kötelezettségeit az ügyfelekkel, részvényesekkel, üzleti partnerekkel, személyzettel, társadalommal szemben. Véleményünk szerint a DHL a legszembetűnőbb példa egy magasan fejlett szervezeti kultúrával rendelkező vállalatra.
A DHL világelső az expressz kézbesítés, valamint az áruk szárazföldi és légi szállítása terén. A DHL továbbra is vezető szerepet tölt be a nehéz rakományok tengeri szállítása és a szerződéses logisztika területén. A cég innovatív és testreszabott megoldások teljes skáláját kínálja ügyfeleinek – az expressz dokumentumszállítástól az ellátási lánc menedzsmentig.
A DHL időben és megbízhatóan biztosítja az áruk és dokumentumok szállítását szerte a világon, a kiterjedt szolgáltatási területet a helyi piacok mélyreható ismeretével kombinálva. Ez a cég különféle lehetőségeket kínál ügyfeleinek az áruk szállítására, amelyek lehetővé teszik az optimális feltételek kialakítását egy adott áru szállításához. A globalizáció folyamatai, amelyek megkülönböztetik modern társadalom egyre összetettebb ellátási láncok létrehozását hajtják végre. A DHL kiterjedt szolgáltatásföldrajza, valamint a helyi piacok részletes ismerete ismét lehetővé teszi a DHL számára, hogy versenyképes szállítási megoldásokat kínáljon. Szolgáltatások széles skáláját kínálják, amely egy adott iparágban tevékenykedő cégeket célozva testreszabott szállítási megoldásokat is tartalmaz. Ez a megközelítés lehetővé teszi számunkra, hogy magas színvonalú szolgáltatást tartsunk fenn.
A DHL hálózata a világ több mint 220 országát fedi le. A világ összes kontinensének 120 000 városában és településen 285 000 magasan képzett alkalmazott dolgozik a magas minőségi szabványokon.
A társaság társadalmi helyzete a következőképpen fogalmazódik meg: „A vállalat sikere attól függ, hogy a vállalat milyen utat választ a gazdaság-, társadalom- és környezetvédelmi politika folytatására, és milyen fokú felelősséget vállal érdekelt felei - részvényesek, alkalmazottak, menedzsment, ügyfelek - felé. és partnerei."
A DHL szervezeti politikájának alapja az úttörő szellem. A DHL a következő elvek szerint építi ki tevékenységét minden új piacon: „Mi vagyunk az elsők, akik érkezünk az országba, utoljára hagyják el, de elsőként térnek vissza. Biztosak vagyunk abban, hogy álláspontunk segít az országoknak abban, hogy helyreállítsák kereskedelmi kapcsolataikat (például konfliktusok után), és ezáltal nagyobb gazdasági hatalmat érjenek el, ami a politikai stabilitás és a társadalmi fejlődés alapja.
Meggyőződésünk, hogy logisztikai és szállítási tapasztalatainkat a lehető legjobban tudjuk kamatoztatni a társadalom egésze érdekében. Csapatunk innovatív szellemisége és erős regionális szintű kapcsolatai - minden országban a helyi közösségekkel, hatóságokkal, médiával, fogyasztókkal, partnerekkel biztosítják, hogy cégünk szükség esetén segítségére legyen, különösen a legtávolabbi területeken.
A társadalmilag felelős üzletről alkotott értelmezésünk a globális koordináción és irányításon, valamint az egyes országok sajátosságainak egyéni megközelítésén alapul. Az üzleti szféra tagjaival szemben támasztott követelményeknek eleget téve munkánk során a folyamatos önfejlesztés igényéből indulunk ki. A világ folyamatosan változik, és nem számít, mit értünk el már, mi folyamatosan többre törekszünk.” Az alábbiakban a DHL szervezeti kultúrájának 4 pillére:
1. Emberek Ha már emberekről beszélünk, akkor cégünk társadalmi szerepvállalását, az alkalmazottak cége iránti elkötelezettségét és az emberi jogok tiszteletben tartásának elvének megváltoztathatatlanságát értjük.
2. Együttműködés A vállalat ösztönzi munkatársai kezdeményezését, hogy olyan döntéseket hozzanak, amelyekben magabiztosak. A DHL támogatja a vállalat minden alkalmazottját abban, hogy folyamatosan növekedjenek és fejlődjenek. Képzési és fejlesztési programokba fektetünk be. A cég bármely alkalmazottjának lehetősége van a karrier növekedésére, saját országában és külföldön egyaránt. Évente kétszer készítünk Alkalmazotti Fejlesztési Tervet, amely lehetővé teszi munkatársaink fejlődését és fejlődését. Emellett tapasztalataink azt mutatják, hogy a legjobb eredményeket más cégekkel együttműködve, mindkét fél tudásának ötvözésével érik el. Részünkről az együttműködéshez fontos hozzájárulást jelent a DHL gazdag logisztikai tapasztalata.
3. Környezet
Munkánk szárazföldi, légi és tengeri szállítást foglal magában. Számos ingatlannal rendelkezünk szerte a világon. Számos projektünk célja a környezetre gyakorolt hatás minimalizálása.
TANFOLYAM MUNKA
a témában:
"A vállalat szervezeti kultúrája és hatása a szervezet magatartására"
Bevezetés
A "szervezeti kultúra" kifejezés a csapat szellemi és anyagi életének legtöbb jelenségét takarja: a benne uralkodó anyagi értékeket és erkölcsi normákat, az elfogadott magatartási kódexet és a bevésődött rituálékat, a személyzet öltözködési módját és a termékre megállapított minőségi szabványokat. A szervezeti kultúra megnyilvánulásaival már akkor találkozunk, amikor átlépjük a vállalkozás küszöbét: meghatározza az újoncok alkalmazkodását és a veteránok viselkedését, tükröződik a vezetői szint, különösen a felsővezetők egy bizonyos filozófiájában, és konkrétan megvalósul. a szervezet stratégiája. A kultúra átható hatással van a szervezet tevékenységére. Ezért a szervezeti kultúra ma népszerű és aktuális téma.
Emellett a szervezeti kultúra egy új tudásterület, amely a menedzsmenttudományok sorozatának része. Egy viszonylag új tudásterületből is kiemelkedett - a szervezeti magatartásból, amely a szervezet általános megközelítéseit, elveit, törvényeit és mintáit vizsgálja.
A kurzusmunka célja a szervezeti kultúra tanulmányozása és javaslatok kidolgozása annak fejlesztésére.
A tanfolyami munka céljai:
A szervezeti kultúra fogalmának bővítése
Határozza meg a szervezeti kultúrák típusait
Ismertesse a szervezeti kultúra hatását a szervezet teljesítményére!
Jellemezze az orosz és külföldi tapasztalatokat a szervezeti kultúra hatásáról a szervezet tevékenységére
· Ismertesse a CJSC "Szibériai Energiaépítő Vállalat"
Értékelje a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységét
Elemezze a vezérlőrendszert
Tanulmányozza a CJSC Energy Construction Company of Szibéria szervezeti kultúráját
A kurzusmunka tárgya a szervezeti kultúra.
A kurzusmunka témája a szervezeti kultúra befolyása a szervezet magatartására, nem pedig a fejlődésére, a ZAO Energy Construction Company of Szibéria példáján. Mivel a kultúra nagyon fontos szerepet játszik egy szervezet életében, a menedzsmentnek kiemelt figyelmet kell fordítania rá. A vezető befolyásolhatja a szervezeti kultúra kialakulását, fejlődését, ehhez azonban képesnek kell lennie elemezni a szervezeti kultúrát, és a kívánt irányba befolyásolni annak kialakulását, változását.
A szakdolgozat megírásához szükséges információs bázis az olyan oktatói és tudományos irodalom volt, amely az olyan szerzők szervezeti viselkedéséről szól, mint az O.S. Vikhansky, T.O. Solomanidina és más könyvek. Ezenkívül különféle folyóiratokat használtak: "Személyzeti menedzsment", "Vezetés Oroszországban és külföldön". A kurzus a CJSC Energy Construction Company of Siberia gyakorlati anyagát is tartalmazza: mérleg, eredménykimutatás, saját tőke változás kimutatása, személyi és egyéb adatok hivatkozása. Különféle tesztek és kérdőívek segítségével végeztek kutatásokat a szervezetben és azonosították a problémákat.
Kutatási módszerek - kérdőívek, tesztelés, interjúk, beszélgetések a vállalkozás alkalmazottaival.
Szabályozási keret - jelentési dokumentáció, munkaköri leírások, a szervezet alapszabálya.
1. A szervezeti kultúra elméleti vonatkozásai
1.1 A szervezeti kultúra fogalma és hatása a szervezet tevékenységére
A szervezeti kultúrának számos definíciója létezik, de minden definíció a következőkre redukálható. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet deklarált értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek elvezetik az embereket a viselkedéstől és a cselekvéstől.
Bármilyen kereskedelmi vállalkozás, minden szervezet egy összetett szervezet, amelynek életpotenciáljának alapja a szervezeti kultúra: hogyan épülnek ki közöttük a kapcsolatok, milyen stabil normákon, élet- és tevékenységelveken osztoznak; mit gondolnak jónak és mit rossznak, és sok mindent, amit általában az értékeknek és normáknak tulajdonítanak. A kultúra nemcsak megkülönbözteti az egyik szervezetet a másiktól, hanem meghatározza működésének sikerességét és a jövőbeni fennmaradását is.
Célszerű egy modern vállalkozásban végzett munkát csoportként, és nem egyénileg tekinteni. Ebből világosan levonható a következtetés egy olyan szervezeti kultúra kialakításának és képességeinek felhasználásának fontosságáról, amely képet ad az embereknek a tevékenység jellegéről, az általánosan elfogadott értékekről, a vállalat orientációjáról és filozófiájáról. A magas kultúra lehetővé teszi a vezető számára, hogy normákon és értékeken keresztül vezessen, gyorsabban hozzon döntéseket a helyszínen, világos minőségi standardokat, konkrét önértékelési kritériumokat kínál, és elősegíti a csapatban zajló események átfogó megértését. A szervezeti kultúra magabiztossággal, cégük iránti büszkeséggel gazdagítja az embereket, ellensúlyozza az attól való esetleges eltávozást, ami jelentősen növeli a működés stabilitását.
Számos megközelítés létezik az adott kultúrát jellemző különféle tulajdonságok azonosítására. Tehát F. Harris és R. Moran egy specifikus szervezeti kultúra megfontolását javasolja a következő jellemzők alapján:
1. Önmagad és a szervezetben elfoglalt helyed megértése. Egyes kultúrák nagyra értékelik belső hangulataik munkás általi elrejtését, mások külső megnyilvánulásukra ösztönzik; egyes esetekben a függetlenség és a kreativitás az együttműködésen, máskor az individualizmuson keresztül nyilvánul meg.
2. Kommunikációs rendszer és kommunikáció nyelve. A szóbeli, írásbeli, non-verbális kommunikáció, a "telefontörvény" és a kommunikáció nyitottsága csoportonként, szervezetenként változó. A szakzsargonok, a rövidítések, a gesztusok az iparágtól, a szervezetek funkcionális és területi hovatartozásától függően változnak.
3. Megjelenés, öltözködés és énkép a munkahelyen. Különféle egyenruhák és munkaruházat, üzleti stílusok, rendezettség, kozmetikumok, frizura stb. számos mikrokultúra jelenlétét igazolja.
4. Mit és hogyan esznek az emberek, szokások és hagyományok ezen a területen. Munkavállalók étkeztetése; az emberek ételt visznek magukkal, vagy felkeresik a büfét a szervezeten belül vagy kívül; élelmiszer-támogatások; az étkezések gyakorisága és időtartama, hogy a különböző szintű dolgozók együtt vagy külön étkeznek-e stb.
5. Az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása. Az alkalmazottak idő pontosságának és relativitásának mértéke; az ideiglenes ütemterv betartása és erre való ösztönzés.
6. Emberek közötti kapcsolatok. Kor és nem, státusz és hatalom, bölcsesség és intelligencia, tapasztalat és tudás, rang és protokoll, vallás és állampolgárság stb. szerint; a kapcsolatok formalizáltságának mértéke, a kapott támogatás, a konfliktusok megoldásának módjai.
7. Értékek(tereptárgyak halmazaként) és normák(mint egy bizonyos viselkedéstípusra vonatkozó feltételezések és elvárások összessége) - mit értékelnek az emberek szervezeti életükben (beosztásuk, beosztásuk vagy maga a munkájuk stb.), hogyan őrzik meg ezeket az értékeket.
8. Hit, optimista életszemlélet. A vezetésbe vetett hit, a siker, az önsegély, a kölcsönös segítségnyújtás, az etikus magatartás, az igazságosság, a kollégákhoz, ügyfelekhez és versenytársakhoz való hozzáállás, a gonoszság és az erőszak, az agresszió, a vallás és az erkölcs befolyása.
9. A munkavállaló fejlesztésének folyamata, képzése, átképzése. A munkavállaló meggondolatlan vagy tudatos munkavégzése; az alkalmazottak intelligenciára vagy erőre támaszkodnak-e; a munkavállalók tájékoztatására vonatkozó eljárások; a logika felismerése vagy elutasítása az érvelésben és a cselekvésekben; az ok-okozati összefüggés megközelítései.
10.Munkamorál és motiváció. A munkához való hozzáállás és a minőségéért való felelősség; munkamegosztás és helyettesítés; a munkahely tisztasága; dolgozási szokások; teljesítményértékelés és díjazás; egyéni vagy csoportos munka; karrierépítés.
A szervezeti kultúra ezen jellemzői együttesen tükrözik és értelmet adnak a szervezeti kultúra fogalmának.
A szervezet tagjai, osztva hitüket és elvárásaikat, megteremtik fizikai környezetüket, kialakítják a kommunikációs nyelvet, olyan cselekedeteket hajtanak végre, amelyeket mások megfelelően érzékelnek, és olyan érzéseket, érzelmeket mutatnak meg, amelyeket mindenki megért. Mindez a munkavállaló által érzékelt módon segít megérteni és értelmezni a szervezet kultúráját, i.e. értelmet adni az eseményeknek és cselekvéseknek, és értelmet adni a munkahelyi környezetének. Az egyének és csoportok szervezeten belüli viselkedése szorosan kötődik az ezekből a közös hiedelmekből, elvárásokból és cselekvésekből származó normákhoz.
A szervezeti kultúra tehát nagy hatással van a szervezet magatartására: egyrészt olyan képet alkot a szervezetről, amely megkülönbözteti azt minden mástól; másodsorban a szervezet összes tagjának közösségi érzésében fejeződik ki; harmadszor, fokozza a szervezet ügyeibe való bekapcsolódást és az iránta való odaadást; negyedrészt erősíti a társadalmi stabilitás rendszerét a szervezetben. A szervezeti kultúra egyfajta társadalmi ragasztó, amely segít összetartani a szervezetet, biztosítja a benne rejlő viselkedési normákat; ötödször, egy eszköz, amellyel e szervezet szempontjából célszerű magatartás- és észlelési formákat alakítanak ki és irányítanak.
1.2 A szervezeti kultúrák típusai
A szervezeti kultúrának 4 típusa van:
"A hatalom kultúrája"- ebben a szervezeti kultúrában kiemelt szerepet kap a vezető, személyes tulajdonságai, képességei. Erőforrásként előkelő helyet foglalnak el a vezető rendelkezésére álló erőforrások. Az ilyen kultúrájú szervezetek általában merev hierarchikus struktúrával rendelkeznek. A hierarchikus ranglétrán keresztül történő toborzás és előléptetés gyakran a személyes lojalitás kritériumai szerint történik. A hatalmi kultúrákra gyakran találhatunk példát a kisvállalkozói szervezeteknél, az ingatlannal, kereskedelemmel és pénzügyekkel foglalkozó vállalatoknál. Egy ilyen struktúra leginkább webként ábrázolható. Ez a központi energiaforrástól függ, az erő a központból jön, és központi hullámok formájában terjed. Az ellenőrzés központilag, az erre a célra kiválasztott személyeken keresztül történik, bizonyos szabályok és technikák, valamint csekély bürokrácia betartása mellett. A problémákat többnyire a hatások egyensúlya alapján oldják meg, nem pedig eljárási vagy részben logikai alapon. Az ilyen típusú kultúrával rendelkező szervezetek gyorsan tudnak reagálni az eseményekre, de nagymértékben függenek a központból érkező emberek döntéseitől. Arra törekednek majd, hogy olyan embereket vonzanak magukhoz, akik politikai beállítottságúak, hatalomorientáltak, kockázatkerülők, és akik nem helyezik nagyra a biztonságot. Az erőforrások ereje a hatalom alapja ebben a kultúrában, a személyes hatalom egyes elemeivel a középpontban. A méret problémát jelent a hatalmi kultúrák számára: nehéz túl sok tevékenységet összerakni, és továbbra is fenntartani az irányítást. Az ilyen szervezeteknek sikerül nagyobb fokú függetlenséget biztosító szervezeteket létrehozni, miközben fenntartják a pénzügyek feletti ellenőrzést.
Ahhoz, hogy a munkavállaló jól boldoguljon a hatalmi kultúrával, a hatalom (erő) felé orientáltnak kell lennie, érdeklődnie kell a politika iránt, és nem kell félnie a kockázatvállalástól a nem biztonságos helyzetekben. Bíznia kell önmagában, nem pedig a csapat többi tagjában, az eredményekre kell koncentrálnia, elég vastag bőrűnek kell lennie ahhoz, hogy kiállja a kemény versenyt.
"szerepkultúra"– a szerepek szigorú funkcionális elosztása és a helyszínek specializációja jellemzi. Ez a típusú szervezet olyan szabály-, eljárás- és tevékenységi normák alapján működik, amelyek betartása garantálja eredményességét. A hatalom fő forrása nem a személyes tulajdonságok, hanem a hierarchikus struktúrában elfoglalt pozíció. Egy ilyen szervezet képes sikeresen működni stabil környezetben. A szerepkultúra megtestesítője a klasszikus, szigorúan megtervezett szervezet (ismertebb nevén a bürokrácia), amely templomként is felfogható. Ezt a szervezettípust szigorú funkcionális és speciális területek jellemzik, mint például a pénzügyi osztály és az értékesítési osztály (pillérei), amelyeket egy szűk, felülről jövő vezetési kapcsolat koordinál. A formalizáltság és szabványosítás mértéke magas; a funkcionális területek tevékenységét és azok interakcióját bizonyos szabályok és eljárások szabályozzák, amelyek meghatározzák a funkcionális területek közötti munka- és hatalommegosztást, a kommunikáció és konfliktuskezelés módjait. A szerepkultúrában a hatalom fő forrása a pozíció ereje. Az egyéneket kiválasztják egy szerep betöltésére, a személyes erőt rosszallják, és a szakember erejét csak a megfelelő helyen értékelik. A befolyást szabályok és eljárások szabályozzák. Ennek a kultúrának a hatékonysága a munka és a felelősség racionális elosztásán múlik, nem pedig az egyéneken. Ez a fajta szervezet a legvalószínűbb, hogy stabil környezetben boldogul, stabil piaccal, amely kiszámítható és ellenőrzött, és ahol a termék élettartama hosszú. Ezzel szemben a szerepjáték-kultúra nem alkalmazkodik jól a változásokhoz, rosszul „tudatában van” a változás szükségességének, és lassan reagál rá. A szerepszervezet ott található, ahol a gyártás stabilitása fontosabb, mint a rugalmasság, vagy ahol a műszaki kompetencia és a specializáció mélysége fontosabb, mint az új termékek bevezetése vagy a karbantartási költségek.
A szerepkultúra biztonságot ad az egyéni munkavállalónak, és lehetőséget ad arra, hogy hozzáértő szakemberré váljon; A bizonyos határokon belüli teljesítményt megfelelő bértábla és esetleg a funkcionális területen belüli előléptetés jutalmazza. De ez a kultúra pusztító az ambiciózus, hatalomorientált, munkájuk irányítására törekvő egyének számára, azok számára, akiket jobban érdekelnek az eredmények, mint a módszerek. Az ilyen személyek csak akkor lesznek elégedettek, ha a felsővezetők csoportjába tartoznak. A szerepjáték-kultúra a biztonságot és a kiszámíthatóságot szerető menedzsereknek való, akik szerepvállalással akarnak elintézni, nem pedig kiemelkedő személyes hozzájárulást, és azoknak, akik inkább egy elfogadott módszertan szakszerű alkalmazására vágynak. mint a végeredmény.
"A feladat kultúrája"- ez a fajta kultúra elsősorban a problémák megoldására, a projektek megvalósítására irányul. Az ilyen kultúrájú szervezetek hatékonyságát nagymértékben meghatározza a dolgozók magas szakmai felkészültsége és a kooperatív csoporthatás. Az ilyen szervezetekben azok a legerősebbek, akik jelenleg a vezető tevékenységi terület szakértői, és akik a lehető legtöbb információval rendelkeznek. Ez a kultúra olyan esetekben hatékony, amikor a piac szituációs igényei a meghatározóak a szervezet tevékenységében. Ez a kultúra projekt- vagy munkaorientált, szerkezete leginkább rácsként ábrázolható, egyes szálak vastagabbak és erősebbek, mint mások, ereje és befolyása ennek a rácsnak a metszéspontjain, a csomópontokban található. Egy „mátrixstruktúrájú” szervezet a feladatkultúra egyik példája. Ennek a kultúrának a középpontjában a munka mielőbbi elvégzése áll. Egy ilyen kultúrájú szervezet megpróbálja összehozni a megfelelő erőforrásokat és a megfelelő embereket a megfelelő szinten, és képessé tenni őket arra, hogy jó munkát végezzenek. A feladatkultúra azon múlik, hogy a csapat képes-e növelni a munka hatékonyságát, és képes-e ötvözni a munkavállaló személyes céljait a szervezet céljaival. Ez egy olyan csapatkultúra, ahol a csapat teljesítménye fontosabb, mint az egyéni célok, pozíció és stílusbeli különbségek. A befolyásolás inkább a szakértő, szakember erején alapszik, nem pedig az egyén erején vagy pozícióján. A befolyás itt jobban elterjedt, mint más típusú vállalati kultúrákban.
A feladatkultúra rendkívül alkalmazkodó. A csoportok, projektcsapatok vagy speciális bizottságok meghatározott célokra jönnek létre, és újraalakulhatók, feloszlanak vagy elhagyhatók. A szervezet gyorsan tud reagálni, mert ideális esetben minden csoport tartalmazza a döntéshozatalhoz szükséges összes elemet. Az egyének úgy találják, hogy ezt a kultúrát a nagyfokú autonómia, a teljesítményalapú értékelés és a csoporton belüli könnyed munkakapcsolatok jellemzik, a kölcsönös tisztelet a képességeken, nem pedig az életkoron vagy a pozíción alapul. Ezért a feladatkultúra ott megfelelő, ahol a termék élettartama átmeneti, és ahol fontos a reakció sebessége. Ezeket az előnyöket ellensúlyozzák a nagy mobil szervezet irányításának nehézségei, a racionális struktúra kialakításával járó nehézségek, a professzionalizmus elérésének nehézségei. Az irányítás ezekben a szervezetekben nehéz. Az elsődleges irányítás a felső vezetésnél marad, aki kiosztja a projekteket, az embereket és az erőforrásokat, és a kulturális normák megsértése nélkül kevés napi kontrollt tart fenn a munka felett. Ez jól működik kedvező körülmények között, és ha az erőforrások mindenki számára elérhetőek, akinek szüksége van rájuk. Ha azonban kevésbé állnak rendelkezésre, a felső vezetés elkezdi érezni, hogy ellenőrizni kell a teljesítményt és az eredményeket, és a csapatvezetők politikai befolyással versenyezhetnek ezekért az erőforrásokért. A csoport morálja csökken, a munka kevésbé okoz elégedettséget, és az alkalmazottak elkezdenek a saját érdekeik szerint cselekedni. Ez szükségessé teszi bizonyos munkaszabályok és eljárások megállapítását. A vezető kénytelen a munkavégzést igénybe venni. Így a feladatkultúra hajlamos szerepkultúrára vagy hatalmi kultúrára váltani, ha az erőforrások korlátozottak vagy a vállalkozás rosszul teljesít.
A legtöbb menedzser természetesen közép- vagy alsóbb szinten szívesebben dolgozna olyan szervezetben, ahol a feladatkultúra a csapatokra, a szakértői (szakértői) képességekre, a teljesítményalapú jutalmazásra, valamint az egyéni és csoportos célok integrálására helyezi a hangsúlyt. Ez jól illeszkedik a változás és alkalmazkodás, az egyéni szabadság és az alacsony státuszkülönbségek irányába mutatkozó jelenlegi trendekhez, de ez a kultúra nem fog minden helyzethez illeszkedni. Egy ilyen kultúrában dolgozó menedzsernek rugalmasnak és magabiztosnak kell lennie, amikor instabil és esetleg rövid távú munkákkal foglalkozik. Fel kell készülnie arra, hogy eredmények alapján ítéljék meg, és a legjobban kell koordinálnia a kollégák munkáját, akik mindegyike kompetensebb lehet, mint a vezető, a feladat bizonyos aspektusaiban. A csoportban mindenki számíthat tevékenységei feletti kontrollra. Feltételezhető, hogy a legtöbb középvezető ezt a fajta kultúrát részesíti előnyben.
"Személyiség kultúrája"- egy ilyen típusú kultúrával rendelkező szervezet nem egyes problémák megoldására hozza össze az embereket, hanem azért, hogy elérjék saját céljaikat. A hatalom az erőforrásokhoz való közelségen, a professzionalizmuson és a tárgyalási képességen alapszik. A hatalom és az irányítás összehangolja. Ez a fajta kultúra szokatlan. Nem mindenhol található meg, azonban sokan ragaszkodnak egyes alapelveihez. Ebben a kultúrában az egyén áll a középpontban; ha van valamilyen struktúra és szervezet, az csak azért létezik, hogy ebben a szervezetben egyéneket szolgáljon, segítsen, saját érdekeik érvényesülését minden cél nélkül elősegítse. Ezt a kultúrát leginkább méhrajnak vagy „csillaggalaxisnak” kell tekinteni. Nyilvánvalóan kevés szervezet létezhet ilyen kultúrával, mert a szervezeteknek általában van ilyen kultúrájuk vállalati célok amelyek felülmúlják a szervezet tagjainak személyes céljait. Ezen túlmenően ebben a kultúrában az ellenőrzés vagy akár az irányítási hierarchia lehetetlen, csak kölcsönös megegyezés alapján. A szervezet az egyénnek van alárendelve, és ennek az egyénnek köszönheti létezését. Az egyén elhagyhatja a szervezetet, de a szervezetnek ritkán van ereje az egyén „kilakoltatására”. A befolyás egyenlően oszlik el, és a hatalom alapja, ha kell, általában a szakember ereje: az ember azt csinálja, amiben jó, ezért hallgatnak rá.
Az ügyvédi irodák, az építész szakszervezetek és a kis tanácsadó cégek gyakran „egyénorientáltak”. A szövetkezet szervezeti formában törekedhet a személyiségkultúrára, de ahogy azt fejleszti, legjobb esetben is feladatkultúrához, de sokkal gyakrabban szerepkultúrához vagy hatalmi kultúrához jut. Míg a személyes kultúra szervezetei ritkák, gyakran találkozunk önérdekű személyiségekkel, akik illeszkednek ehhez a kultúrához, de jellemzőbb szervezetekben dolgoznak (kórházi tanácsadók, önkormányzati építészek). Kevés elkötelezettséget mutatnak szervezetük iránt, és úgy látják, hogy ez egy olyan hely, ahol saját üzletet intézhetnek, ami a munkáltató számára előnyös. Az ilyen személyeket nem könnyű kezelni. Szakemberként könnyen találnak másik munkát; a pozíció ereje, amelyet nem támogat az erőforrások ereje, nem működik. Ezek az egyének nem ismerik el a szakértők hatalmát, és nem vetik alá magukat a kényszer erejének. Csak az egyén ereje marad meg, de az ilyen embereket általában nehéz befolyásolni. Emellett általában nem befolyásolják őket a csoportnormák és a kollégákkal való kapcsolatok, ami mérsékelheti személyes ambícióikat.
Talán egyetlen vezető sem örülne, ha egy személyiségkultúrával rendelkező szervezetben dolgozna. Ezek a „személyiségek” szó szerint ellenőrizhetetlennek tűnnek, de az embereknek még a személyiségkultúrában is szükségük van eszközökre céljaik eléréséhez, és az, aki szabályozza ezekhez az eszközökhöz való hozzáférést, nyomást gyakorolhat és ragaszkodik a gyámsághoz ezek használatáért. erőforrások.
De meg kell jegyezni, hogy ezen kultúrák közül kettő vagy több létezhet ugyanabban a szervezetben a szubkultúrákkal együtt, amelyek mindegyike bonyolítja a szervezet életét, szorongást, örömet, frusztrációt és lehetőséget jelent az ott dolgozók számára.
Erős és gyenge kultúra. Különbséget kell tenni erős és gyenge kultúra között. Erős kultúra a szervezet fő (alap)értékei jellemzik, amelyeket intenzíven támogatnak, egyértelműen meghatározottak és széles körben terjesztenek. Minél több tagja van egy szervezetnek, aki osztja ezeket az alapvető értékeket, felismeri azok fontosságát és elkötelezett ezek iránt, annál erősebb a kultúra. Fiatal szervezetek vagy szervezetek, amelyekre jellemző a vélemények (koncepciók) állandó rotációja tagjaik között gyenge kultúra. Az ilyen szervezetek tagjai nem rendelkeznek elegendő közös tapasztalattal az általánosan elfogadott értékek kialakításához. Azonban nem minden érett szervezet stabil személyzet erős kultúra jellemzi: a szervezet alapértékeit folyamatosan fenn kell tartani.
A sikeres szervezeteknek megvan a saját kultúrájuk, amely pozitív eredmények elérésére készteti őket. A szervezeti kultúra lehetővé teszi az egyik szervezet megkülönböztetését a másiktól, azonosulási légkört teremt a szervezet tagjai számára, elkötelezettséget generál a szervezet céljai iránt; erősíti a társadalmi stabilitást; kontrolláló mechanizmusként szolgál, amely irányítja és alakítja a munkavállalók attitűdjét és viselkedését.
1.3 Külföldi és orosz tapasztalatok a szervezeti kultúra hatásáról a szervezet tevékenységére
A külföldi szervezeti kultúra a vállalaton belüli helyzettel kezdődik: a különböző szintű alkalmazottak egymás közötti és a vezetőséggel való kapcsolattartás kultúrájától, a felettesek tiszteletteljes hozzáállásától a beosztottaik felé, attól, hogy a vállalat elismeri érdemeiket és ösztönzi az elért eredményeket. .
A szervezeti kultúra menedzsment folyamata két fő pontra oszlik:
– Reprezentációés megállapodás – a felső vezetésnek egyértelműen meg kell fogalmaznia elképzelését arról, hogy milyennek szeretné a szervezet kultúráját. Ezután bizonyítania kell, hogy hajlandó a megállapodás szerinti képviseletnek megfelelően dolgozni;
– Kommunikáció– Az alkalmazottaknak át kell gondolniuk és meg kell vitatniuk a kulturális változás indokait.
A szervezeti kultúra szervezeti tevékenységre gyakorolt hatásának egyik legtisztább példája a British Airways tapasztalata. A British Airways vezetése úgy döntött, hogy megváltoztatja a cég kultúráját. Az utasok kiszolgálása a változás fő területe, és a siker kulcsa ebben az üzletágban az, hogy az alkalmazottak magabiztosak legyenek önmagukban és cégükben a csapat szociális és pszichológiai légkörének javításával. Az utasokról való gondoskodás megkövetelte a British Airways dolgozóitól, hogy olyan új készségeket fejlesszenek ki, amelyeket korábban nem fejlesztettek ki.
A kultúraváltási program három részre oszlott:
1. Kétnapos intenzív szeminárium az utasokkal kapcsolatban álló személyzet számára. A workshop célja, hogy elgondolkodtassa az embereket a személyszállítás fontosságán. A szeminárium olyan témákkal foglalkozott, mint: mennyire fontos az alkalmazottak kölcsönös segítségnyújtása a jó utaskiszolgáláshoz, ki a felelős az utasok problémáiért, mennyire fontos a gesztusok és az arckifejezések nyelve az interperszonális kapcsolatokban stb. Ezt a programot mind a 40 000 alkalmazott tanulmányozta;
2. Egy nap – Egy napos rendezvény, amelynek célja, hogy segítsen minden alkalmazottnak felismerni, hogy munkájuk során függenek egymástól. Ezen az eseményen megközelítőleg 30 000 ember vett részt;
3. Először is - embermenedzsment - vezetői rendezvény, öt és fél napra. A vezetőknek a következő fogalmakat kellett megtanulniuk:
· Sürgősség. Ez a kifejezés azt jelenti, hogy a vezetőnek cselekedeteivel megelőznie kell az eseményeket, nem passzívan kell reagálnia arra, ami történik;
· Látomás, ami azt jelenti, hogy az egész épület képe a fejedben van abban a pillanatban, amikor éppen keveredik a cement. Más szóval, a menedzsereknek itt és most kell dolgozniuk, miközben gyúrják a cementet, fókuszban tartva a – képletesen szólva – az egész építési folyamat következményeit;
· Motiváció, ami eredményalapú menedzsmentet jelent. A munkával el kell tudni ragadni az embereket, hogy hatékonyan lássák el a rájuk bízott feladatokat;
· Bizalom. Önbizalmat ad az embernek, ha egyedül dolgozik, és inspirál egy csoportot, amikor az emberek együtt dolgoznak, lehetőséget ad az alkalmazottak számára, hogy önállóan hozzanak döntéseket;
· Egy felelősség az elvégzett munkáért. Emellett a British Airways új teljesítményértékelési rendszert vezetett be, amely egy olyan mentori rendszeren alapul, amely a menedzser munkáját helyezi a figyelem középpontjába.
Ezek a British Airways-nél végzett tevékenységek érezhető pozitív hatást gyakoroltak a tevékenységére: nőtt a szervezet szolgáltatásait igénybe vevők száma, javult a szolgáltatás minősége, a cég alkalmazottainak érdeklődése munkájuk iránt, és következésképpen a munka termelékenységének növekedése, a vállalat egészének hatékonyságának növekedése.
A vállalati kultúra változásának másik példája az ICL Corporation tapasztalata. Az ICL kultúraváltoztatási programját egy új menedzser hívta életre, aki ezt mondta: „Lassan rájöttem, hogy nincs elég befolyásom ahhoz, hogy stratégiai elképzelésemet a szervezet tagjainak lelkébe és elméjébe úgy helyezzem el, hogy megosszák egymással a véleményüket. elkötelezettség. Teljesen csalódott voltam - több száz ember, mindenki szorgalmasan dolgozik, és senki sem tartja be az utasításokat. E beszéd után a társaság munkájának iránya jelentősen megváltozott. Az ICL hamarosan Európa legnagyobb információs technológiai gyártójává vált, amely meghatározott piacokra összpontosított, és magas színvonalú minőségbiztosítással rendelkező rendszerintegrátorként szerzett hírnevet. Íme az alapelvek, amelyeket követett:
1) A rendszer nyitottságának biztosítása - a fogyasztók nagyobb szabadságának biztosítása a termelőválasztásban és garanciák megteremtése a jövőre nézve;
2) Szervezeti rugalmasság – a gyorsan változó piacra való reagálás képessége;
3) A fogyasztói igények kielégítését célzó rendszerekre és megoldásokra való összpontosítás valódi hozzáadott érték létrehozása érdekében;
4) Az emberek gondolkodásmódjának megváltoztatása, melynek eredményeként megtanultak önálló döntéseket hozni.
Egyébként a modern „szervezeti kultúra” fogalmának szinte minden elemét a szovjet korszakban nálunk is alkalmazták: szubbotnik zenével, dalokkal, zöldségalapokkal, májusi bemutatókkal és városon kívüli kirándulásokkal, „burgonyára” stb. . A célok ugyanazok, mint a kapitalista Fordé: a munka minőségének, intenzitásának javítása, a munkavégzés helyéhez kötése. A vállalati kultúra kritériumainak megfelelően is az emberek elé állítottak feladatokat, de ezzel szemben a feladatok abszolút irreálisak: utolérni és megelőzni ugyanazt az Amerikát, mindenkitől képességei szerint, kinek-kinek igényei szerint.
Oroszországban a "szervezeti kultúra" fogalmát a szervezetirányítás elméletében és gyakorlatában a közelmúltig gyakorlatilag nem használták. Ez azonban nem jelenti azt, hogy hazánkban ne lennének fejlett vállalati kultúrával rendelkező szervezetek. Általában sok, meglehetősen nagy, hosszú múltra visszatekintő és sok alkalmazottal rendelkező szervezet fejlett kultúrával rendelkezik. Sok ilyen vállalkozás van a gépiparban, az energetikában, a feldolgozóiparban és a gazdaság más vezető ágazataiban.
Térjünk rá a szervezeti kultúra hatásának tapasztalataira két Oroszországban működő szervezetben. Az első közülük a DHL nemzetközi légi csomagszállító cég, amely 15 éve működik Oroszországban. Ahogy HR vezetői mondják, a cégnek az a legfontosabb, hogy minden dolgozó a csapat részének érezze magát, a cég átfogó sikeréért dolgozzon, ami az emberek számára fontosabb, mint a hatóságok elismerése. A sportról sem feledkeztek meg. Minden DHL-fióknak a különböző országokban megvan a saját futballcsapata, az alkalmazottak játszanak benne: aki tud és akar, kényszer nélkül. A cég csapatainak bajnokságát rendszeresen rendezik Hollandiában. Egyszer az orosz csapat lett a DHL bajnoka. Az amatőr focisták saját szurkolói csoportjukkal érkeznek a versenyekre. Ezek női kollégák. Nemcsak a megfelelő zászlókat kell beszerezniük, hanem eredeti műsort kell készíteniük a szurkolói versenyen való szerepléshez. Nem meglepő, hogy a DHL moszkvai fiókjában már házaspárok alakultak. A cég minden újévben partikat szervez alkalmazottai számára, külön-külön pedig ünnepeket gyermekeik számára.
A társaságon belüli kedvező légkör segít az embereknek könnyebben elviselni a külső nehézségeket és az ország általános aktuális nehézségeit. A morálról szól. Most az anyagról. A DHL-nek nagy presztízse van a világpiacon, Oroszországban nem kevésbé sikeresen működik, így nincs joga alacsony színvonalon kezelni alkalmazottait. A társaság szociális csomagja melegétkezést és egészségügyi biztosítást tartalmaz – ma már jelentős segítség a családi költségvetés számára. Azt kell mondanom, hogy a cég az augusztusi válság utáni nehéz időkben sem hagyta el őket. Természetesen az olyan pillanatok, mint a céges autó és a fizetés, egyértelműen elkülönülnek egymástól, de a cég kidolgozott egy bónusz- és jutalmazási rendszert is a kiváló munkáért: közvetlenül megértik az emberrel, hogy szükség van rá. És egy ilyen alkalmazott tiszteli magát és kollégáit, ami önmagában minimalizálja az ipari konfliktusokat. Ismét megtakarítás a cégnek – a becslések szerint több tízezer dollárba kerültek a cégnek.
A második rendkívül fejlett és egyedi vállalati kultúrával rendelkező, nagy múltú szervezet a Moszkvai Állami Egyetem, amely M.V. Lomonoszov. Ennek a szervezetnek a kultúrájában minden elképzelhető elem megtalálható a szervezet értékeinek megnyilvánulásának. A Moszkvai Állami Egyetem vállalati kultúráját közel két és fél évszázada támogatják a szervezet tagjai, és tökéletesen alkalmazkodik a modern körülményekhez.
Jelenleg a hazai menedzsment elméletben és gyakorlatban megélénkült a szervezeti kultúra tanulmányozása iránti érdeklődés. A tudósok és a szakemberek gyakran odafigyelnek a szervezet kultúrájára, különös helyet biztosítva annak minden szintű irányítási tevékenységben. A szervezeti kultúra tehát az egyik fő elem, amely bármely szervezet magatartását befolyásolja, és szükséges a szervezeti magatartás helyes megértéséhez és irányításához.
2. A szibériai ZAO Energy Construction Company tevékenységének menedzsment elemzése
2.1 A CJSC "ESKS" jellemzői
A cég teljes neve: Zárt részvénytársaság Szibériai Energiaépítő Vállalat
Helyszín: 650099, Kemerovo, Kuznetsky Ave., 17.
Az állami bejegyzés időpontja: 2001. július 26
Állami regisztrációs bizonyítvány száma: 39329
Az állami regisztrációt végrehajtó hatóság: Novoszibirszk Város Regisztrációs Kamara.
A tulajdonforma magánjellegű. A CJSC Energy Construction Company of Szibéria alapítója az OJSC Industrial Investment Company, amely a részvények 100%-át birtokolja. A CJSC Energy Construction Company of Szibéria jegyzett tőkéje 100 000 (100 ezer) rubel, amely 40 (negyven) rendes névre szóló, egyenként 2500 (kétezer-ötszáz) rubel névértékű, nem okirati részvényből áll.
A Társaság alapszabálya szerint fő tevékenységei a következők:
– építési és szerelési munkák;
- mérnöki szolgáltatások;
– elektromos és rádiókommunikációs szolgáltatások;
De prioritást élvez az építési és szerelési munkák végrehajtása az energetikai komplexum vállalkozásainál. A ZAO ESKS fő vásárlója az OAO Kuzbassenergo. A társaság hőerőművek és állami járási erőművek épületeinek, építményeinek építését, rekonstrukcióját, hamutárolók építését, rekonstrukcióját, hőhálózatok építését, rekonstrukcióját és nagyjavítását, villamos vezetékek építését és rekonstrukcióját végzi, valamint mint fémszerkezetek és nem szabványos berendezések gyártása.
A Társaság a főtevékenység mellett áru- és anyagértékesítést, bérbeadást, generálkivitelezést végez
A Társaság tevékenységének fő célja a nyereségszerzés. A Társaság a kitűzött feladatnak megfelelően a 2001-2005. különböző típusú tevékenységeket végzett, törekedve olyan jövedelmezőségi szint elérésére, amely stabil nyereséget biztosít a stabil pénzügyi helyzethez szükséges mértékben.
2.2 A ZAO ESKS pénzügyi és gazdasági tevékenységének elemzése
Bármely vállalkozás tevékenységének pénzügyi és gazdasági elemzése az alapja a tevékenységei tendenciáinak és problémáinak azonosításának, lehetővé teszi a hatékony vezetői döntések meghozatalát, és alapul szolgál a vizsgált vállalkozás menedzsmentjének javítására vonatkozó ajánlások kidolgozásához. Ezért pénzügyi és gazdasági elemzést kell végezni.
A CJSC "ESKS" fő műszaki és gazdasági teljesítménymutatóit a 2.1. táblázat mutatja be.
2.1 táblázat - Az "ESKS" CJSC fő műszaki és gazdasági teljesítménymutatói 2003-2005
| sz. p / p | Mutatók | 2003 | 2005 | Növekedési ütem, dörzsölje, |
Növekedési ütem, dörzsölje, |
Növekedési üteme, % |
Növekedési üteme, |
||||||
| 1 | SMR mennyiség, ezer rubel | 152998 | 559013 | 382810 | 406015 | -176203 | 265 | -32 | |||||
| 2 | Az állóeszközök költsége, ezer rubel. | 120 | 4309 | 8179 | 4189 | 3870 | 259 | 89 | |||||
| 3 | Eszközök megtérülése, ezer rubel | 1275 | 129 | 46 | -1146 | -83 | -89 | -64 | |||||
| 4 | Forgótőke ezer. dörzsölés. | 56024 | 62108 | 122807 | 6084 | 60699 | 10 | 97 | |||||
| 5 | Átlagos létszám, fő | 35 | 50 | 330 | 15 | 280 | 42 | 560 | |||||
| 6 | Termelékenység, ezer rubel / fő | 364 | 931 | 97 | 567 | -834 | 155 | -89 | |||||
| 7 | Bérszámfejtési alap, dörzsölje. | 214 | 431 | 3260 | 217 | 2829 | 101 | 656 | |||||
| 8 | Átlagos havi fizetés, ezer rubel | 6,11 | 8,62 | 9,87 | 2,51 | 1,25 | 41 | 14 | |||||
| 9 | Profit.thous. dörzsölés. | 10596 | 10630 | 20968 | 34 | 10338 | 0,32 | 97 | |||||
| 10 | Elosztási költségek, ezer rubel | 544226 | 544226 | 370091 | 0 | -174135 | 0 | -31 | |||||
| 11 | Jövedelmezőség, % | 1,94 | 1,95 | 5,66 | 0,01 | 3,71 | 0,5 | 190 | |||||
Tekintettel arra, hogy a vállalkozás szerkezete 2002-2003. eltérő volt (2002-ben és 2003-ban a Társaságnak nem volt fióktelepe, csak az építési és szerelési munkákra vonatkozó szerződés végrehajtását koordinálta, a közvetlen végrehajtók leányvállalatok voltak, amelyekkel munkaszerződést kötöttek, generálkivitelezési szerződésekből volt bevétele a Társaságnak) 2004-hez és 2005-höz képest célszerű a vállalkozás 2004. és 2005. évi tevékenységének elemzését elvégezni.
A Társaság bevételei tevékenységi körök szerint:
2004-ben a Társaság 9 hónapos bevétele 289,176 millió rubelt, 2005-ben 416,746 millió rubelt tett ki, ami a 2004-es bevétel 144%-át tette ki, vagyis a tavalyi eredmény 44%-a volt.
A bevételek volumenének mutatóit, szerkezetét és növekedési ütemét a 2.2. táblázat mutatja be
2.2. táblázat – A bevétel szerkezete és dinamikája
| Ezer dörzsölés . | |||||
| Név | 2004 | Szerkezet, % | 2005 | Szerkezet, % | Növekedési üteme, % |
| Építési és szerelési munkákból származó bevétel | 250 476 | 87 | 373 496 | 90 | 49 |
| I negyed | 74 088 | 89 | 86 766 | 86 | 17 |
| II negyed | 78 508 | 87 | 143 902 | 90 | 83 |
| III negyed | 97 880 | 85 | 142 828 | 91 | 46 |
| Generálvállalkozási szolgáltatásokból származó bevétel | 10 909 | 4 | 16 399 | 4 | 50 |
| I negyed | 3 958 | 5 | 4 566 | 5 | 15 |
| II negyed | 2 825 | 3 | 6 989 | 4 | 147 |
| III negyed | 4 126 | 4 | 4 844 | 3 | 17 |
| Egyéb bevétel | 27 791 | 9 | 26 851 | 6 | -3 |
| I negyed | 5 662 | 7 | 9 056 | 9 | 60 |
| II negyed | 9 372 | 10 | 8 681 | 5 | -7 |
| III negyed | 12 757 | 11 | 9 114 | 6 | -29 |
| Összes bevétel: | 289 176 | 100 | 416 746 | 100 | 44 |
| I negyed | 83 708 | 100 | 100 388 | 100 | 20 |
| II negyed | 90 705 | 100 | 159 572 | 100 | 76 |
| III negyed | 114 763 | 100 | 156 786 | 100 | 37 |
2004-hez képest közel másfélszeresére nőtt az építő- és szerelési anyagok gyártási volumene (2.3. táblázat).
2.3. táblázat – Az építési és szerelési munkák végrehajtásából származó bevételek szerkezete és dinamikája
| Ezer dörzsölés. | |||||
| Név | 2004 | Szerkezet, % | 2005 | Szerkezet, % | Növekedési üteme, % |
| Az építési és szerelési munkák teljes összege: | 250 476 | 100 | 373 496 | 100 | 49 |
| I negyed | 74 088 | 100 | 86 766 | 100 | 17 |
| II negyed | 78 508 | 100 | 143 902 | 100 | 83 |
| III negyed | 97 880 | 100 | 142 828 | 100 | 46 |
| Beleértve az elkészült: | |||||
| alvállalkozók | 171 493 | 68 | 168 775 | 45 | -2 |
| I negyed | 66 408 | 90 | 47 016 | 54 | -29 |
| II negyed | 51 643 | 66 | 66 812 | 46 | 29 |
| III negyed | 53 442 | 55 | 54 947 | 38 | 3 |
| maguktól | 78 983 | 32 | 204 721 | 55 | 159 |
| I negyed | 7 680 | 10 | 39 750 | 46 | 418 |
| II negyed | 26 865 | 34 | 77 090 | 54 | 187 |
| III negyed | 44 438 | 45 | 87 881 | 62 | 98 |
Az alvállalkozók által végzett építési és szerelési munkák aránya a 2004-es 68%-ról 2005-ben 45%-ra csökkent. Abszolút értékben a csökkenés jelentéktelen – 2,7 millió rubel. vagy 2%. Az önerőből végzett építési-szerelési munkák aránya 32%-ról 55%-ra nőtt. Abszolút értékben a növekedés 125,7 millió rubelt tett ki. vagy 159%.
Így az összmunka volumenének növekedése az önerőből végzett munkák miatt következett be, ami pozitív tendencia a Társaság építőipari tevékenységében.
2004-ben átlagosan 260 fő ipari és termelői létszámmal, 2005-ben 287 fővel végeztek építési-szerelési munkákat. A PPP számának 10%-os növekedése miatt az építési és szerelési munkák volumene 8,2 millió rubelt tett ki. Az elvégzett munka mennyiségének növekedésének második tényezője az egy dolgozóra jutó átlagos teljesítmény növekedése - 303 781 rubelről. 713 314 rubelig. vagy 135%-kal, aminek köszönhetően az építési és szerelési munkák volumene 117,5 millió rubelrel nőtt.
Vagyis az építési és szerelési munkák teljes növekedése 125,7 millió rubel. (8,2 + 117,5) az átlagos kibocsátás 93%-os, az átlagos létszám mindössze 7%-os növekedése biztosította.
2004 9 hónapjára az építési és beépítési tervvel jelenlegi áron, 265 733 ezer rubel. a teljesítmény elérte a 250 475 ezer rubelt. vagy 94%. A hiány 6% volt. 2005 azonos időszakára, 362 334 ezer rubel tervvel. végrehajtása 103% volt (lásd a 2.4. táblázatot).
A fő megrendelő, az OAO Kuzbassenergo részesedése a teljes kivitelezési és szerelési munkák volumenének 97-98%-át tette ki a vizsgált időszakokban. Az egyéb ügyfelek 3-2%-ot tettek ki.
2.4. táblázat - Kivitelezési és beépítési terv megvalósítása a megrendelők számára folyó áron
| Ezer dörzsölés . | |||||||||||
| Ügyfél neve | 9 hónap 2004 | 9 hónap 2005 | |||||||||
| terv | tény | % kész | terv | Tény | % kész | ||||||
| TELJES SMR kötet: | 265 733 | 250475 | 94 | 362 334 | 373 496 | 103 | |||||
| az OAO Kuzbassenergo fióktelepei: | 257 591 | 246478 | 96 | 351 298 | 363 153 | 103 | |||||
| Belovskaya GRES | 42 454 | 37 633 | 89 | 45 598 | 46 091 | 101 | |||||
| Kemerovo GRES | - | - | - | 402 | 659 | 164 | |||||
| Tom-Usinskaya GRES | 54 881 | 53 348 | 97 | 51 040 | 54 110 | 106 | |||||
| TCB | 30 021 | 28 974 | 97 | 81 828 | 90 346 | 110 | |||||
| Déli Kuzbass Erőmű | 65 974 | 59 037 | 89 | 133 353 | 133 270 | 100 | |||||
| Nyugat-szibériai CHPP | 3 600 | 7 549 | 210 | 4 928 | 3 808 | 77 | |||||
| Kemerovo CHPP | 8 405 | 8 244 | 98 | 8 000 | 8 527 | 107 | |||||
| Kuznyeck CHPP | 22 852 | 25 849 | 113 | 6 770 | 6 649 | 98 | |||||
| Novo-Kemerovo CHPP | 28 484 | 24 633 | 86 | 17 926 | 18 176 | 101 | |||||
| Keleti elektromos hálózatok | 707 | 1 065 | 151 | - | - | - | |||||
| Északi elektromos hálózatok | - | - | - | 430 | 430 | 100 | |||||
| Déli elektromos hálózatok | - | - | - | 992 | 1 054 | 106 | |||||
| Gépjármű szállító cég | - | - | - | 31 | 32 | 102 | |||||
| Energiaellátás | 213 | 147 | 69 | - | - | - | |||||
| Más ügyfelek | 8 142 | 3 998 | 49 | 11 036 | 10 343 | 94 | |||||
Az értékesítés költsége tevékenység típusa szerint:
A munkák és szolgáltatások értékesítésének költsége 2004 9 hónapjában 276 107 ezer rubelt tett ki, 2005 9 hónapjára pedig 392 393 ezer rubelt. A növekedés 42 százalékos volt.
A munkák és szolgáltatások költségének szerkezete a vizsgált időszakban hasonló a bevételek szerkezetéhez (az építési, szerelési munkák bevétele a generálkivitelezési szolgáltatások árbevételével együtt 2004-ben 91%, 2005-ben 94%, egyéb bevételek 9% illetve 6%-kal). Az építési és szerelési költségek szerkezete és dinamikája is közel áll az építési és szerelési bevételek szerkezetéhez.
Évek szerinti dinamikában a bevételek növekedése (44%-kal) 2%-kal meghaladja a költségek növekedését (42%-kal). Összességében az 1 rubel bevételre eső költségek 2005-ben 2004-hez képest 0,954 kopekkáról 0,941 kopekkára csökkentek. Az építési és szerelési költségek aránya az építési és szerelési tevékenység teljes bevételéből 2004-ben 96,1%, 2005-ben 94,5%.
Az önerőből elvégzett építési és szerelési munkák volumenének 159%-os növekedése az előző évhez képest 126 917 ezer rubel összköltség-növekedést kellett volna okoznia. (79 822*159%). Valójában az összköltség növekedése 120 038 ezer rubelt tett ki. (199 860–79 822). Így 2005. 9 hónapjára a Társaság az előző évhez képest összesen 6.879 ezer rubel költségmegtakarítást ért el. (126 917–120 038). Ez a megtakarítás a rezsiköltség 32.569 ezer RUB megtakarításából származott. (27 105*159% -10 528) és a közvetlen költségek túlköltése 25 690 ezer rubel. (52 717*159%-109 510).
A bruttó nyereség 2004 9 hónapjában 13 069 ezer rubelt tett ki, 2005 azonos időszakában pedig 24 354 ezer rubelt. A nyereség növekedése az előző évhez képest 11 285 ezer rubelt tett ki. vagy 86,35%.
A bruttó nyereség túlnyomó része a fő tevékenységből - építési és szerelési munkák végrehajtásából - származott. 2004-ben az építési és szerelési munkák értékesítéséből származó bevétel 10 070 ezer rubelt tett ki. vagy a teljes nyereség 77% -a, 2005-ben - 21 260 ezer rubel. vagy 87%. Ennek 23%-a, illetve 13%-a egyéb értékesítésből származó bevétel volt.
A nyereség volumenének előző évhez viszonyított változását befolyásoló tényezők:
1. Az elvégzett munkák és szolgáltatások mennyiségének 44,115%-os növekedése a nyereség 5 765 ezer rubel növekedését eredményezte. (13069*44,115%).
2. A költségek szintjének csökkentése a munkák és szolgáltatások teljes mennyiségében 13,24 rubellel. minden ezerből 5520 ezer rubel megnövekedett nyereség. (13,24*416746/1000).
A munka mennyiségének növekedése és a költségek csökkenése miatt a nyereség teljes növekedése 11 825 ezer rubelt tett ki. (5765+5520).
A Társaság tevékenysége a 2004-es és 2005-ös vizsgált időszakokban nyereséges, a jövedelmezőség (a nyereség részaránya az elvégzett munkák és szolgáltatások mennyiségében) 4,52%, illetve 5,84% volt.
A 2005. 9 hónapban elért jövedelmezőség többlete a 2004. azonos időszaki jövedelmezőséghez képest 1,32%, a növekedés üteme 29,31%. A munka és a szolgáltatások volumenének növekedése 1,38%-kal csökkentette a jövedelmezőséget, míg a költségcsökkentés 2,7%-kal növelte a jövedelmezőséget. A jövedelmezőség teljes változása 1,32% volt. Ez a többlet 2004-hez képest a Társaság termelési és gazdasági tevékenységének pozitív dinamikájáról tanúskodik.
A fő tevékenységből – önerőből építési-szerelési munkákból – 2004. 9 hónapjában a legnagyobb nyereséget az alábbi ágazatok hozták a Társaságnak:
– Központi irányítás – a teljes nyereség 30%-a,
- Északi Igazgatóság - 20%.
2005 azonos időszakában a teljes nyereség 42%-a a Déli Hivatalhoz, 18%-a pedig a Központi Hivatalhoz jutott. Ebben az időszakban az Északi Igazgatóság 59 ezer rubel veszteséget szenvedett el.
Az irányító szervezet építési és szerelési munkákat nem végez, azonban a nyereséget (a 2004-es volumen 36%-a és a 2005-ös év 40%-a) figyelembe veszik ebben a kategóriában, mivel az építési és szerelési volumenből származó levonásokból keletkezik. a Társaság fióktelepei által végzett munkák és kapcsolt vállalkozások:
1. Az anyagok időben történő szállítása az építkezésekre.
2. Munkavállalók, építőipari gépek állásidejének csökkentése.
3. Az építési munkák időtartamának csökkentése.
4. Építőanyagok beszerzési, tárolási és szállítási költségeinek csökkentése.
5. A munka termelékenységének növelése.
6. Az építési munkák szervezettségének javítása.
Építőanyagok minőségének javítása és építési-szerelési munkák. A házasságból és az elvégzett munka újrakészítéséből származó veszteségek megszüntetése.
A 2004.10.01. és 2005.10.01.-i likviditási mutatók az abszolút likviditási mutató kivételével a normatív értékeken belül vannak. Az általános és sürgős likviditási mutatók dinamikája pozitív, az abszolút likviditás negatív.
A kintlévőségek (kibocsátott számlák) csökkenés mértéke - 42,3%-kal haladta meg a szállítók (beérkezett számlák) csökkenésének mértékét - 29,9%. Vagyis ha teljes körű elszámolásra lenne szükség a beszállítókkal és kivitelezőkkel, akkor 2005 harmadik negyedévének végén nem lenne elegendő a vevőktől és ügyfelektől kapott forrás. Ez a Társaság fizetőképességének csökkenését jelzi.
Az autonómiamutatók (a saját és kölcsöntőke aránya) az ajánlott szint alatti - 1 alatti - a külső hitelezőktől bevont források magas aránya és a Társaság tevékenységének nem megfelelő jövedelmezősége miatt. A forgóeszközök (forgóeszközök) forgalma 28,4 nappal (87,6-59,2) gyorsult az előző évhez képest, a befektetett (befektetett) eszközök forgalma a befektetett eszközök méretének közel 8 nappal történő növekedése miatt lassult. , ezáltal a Társaság összes eszközének forgalma 20,4 nappal gyorsult. A forgalom gyorsulása az üzleti aktivitás növekedését jelzi 2005-ben.
Az alaptevékenységek területén nő a saját forrásból végzett építési és szerelési munkák aránya, ennek megfelelően csökken az alvállalkozók által végzett volumen. 2005-ben az önállóan végzett építési és szerelési munkák bevétele 204 721 ezer rubelt tett ki, ami 2,6-szor több, mint 2004-ben. Alvállalkozók teljesítése: 2004-ben - 171 493 ezer rubel; - 168 775 ezer rubel, a csökkenés 2%.
Dinamikusan a bevételnövekedés (44%-kal) 2%-kal haladja meg a költségek növekedését (42%-kal). Összességében az 1 rubel bevételre eső költségek 2005-ben 2004-hez képest 0,954 kopekkáról 0,941 kopekkára csökkentek. Az építési és szerelési költségek aránya az építési és szerelési tevékenységek teljes bevételén belül a 2004. évi 96,1%-ról 2005-re 94,5%-ra csökkent.
A bruttó nyereség 2005 9 hónapjában 24 354 ezer rubel, 2004 9 hónapjában 13 069 ezer rubel volt. A növekedés 11 285 ezer rubelt tett ki. vagy 86,35% (1,86-szor). Az önálló munkavégzésből származó nyereséget is beleértve: 2005 - 21 260 ezer rubel, 2004 - 10 070 ezer rubel.
A Társaság 2005. 9 hónapját 17.475 ezer rubel nettó nyereséggel zárta. rub., 2004 azonos időszakában 19.688 ezer nettó nyereséggel. dörzsölés. A 2004-es nettó nyereséget 2 213 ezer rubel haladja meg. a kapcsolt függő vállalatok által 2003-ban átutalt 8 087 ezer rubel nyereség miatt.
A munkák és szolgáltatások összesített jövedelmezősége bruttó nyereséget tekintve 2005. 9 hónapjában 5,84%, 2004 azonos időszakában 4,52% volt. A növekedés 1,32%-os volt.
A fizetőképesség és a pénzügyi stabilitás mutatói a 2005. évi 9 hónapos időszakra a likviditási mutatók kivételével a standard értékek alatt vannak, a 2004. évi szinthez képest csökkentek, azonban 2005 eleje óta pozitív tendencia. Az általános és a sürgősségi likviditási mutatók szintje is csökkent az előző évhez képest, azonban 2005. október 01-től a vizsgált időszak végén elérte a Társaság fizetőképessé nyilvánításához elegendő szabályozói határt, de a Társaság még nem érte el az abszolút fizetőképességet a tárgyévi időszak végén (abszolút likviditási mutatók a normatív értékek alatt).
Az eszközforgalmi mutatók javultak a vizsgált időszakokban. Összességében 2005 eleje óta saját forgótőke-hiány mutatkozik, amelyet a Társaság vagyonának hosszú távú kölcsönzött forrásaiból fedeznek.
2.3 A szibériai ZAO Energy Construction Company irányítási rendszerének elemzése
A végtermék magasabb szintű jövedelmezőségének elérése érdekében a szibériai Energy Construction Company vezetése úgy döntött, hogy részt vesz a vállalat szervezeti felépítésének új modelljének kidolgozásában, az üzleti folyamatok fejlesztésében. az egész vállalkozás és külön fióktelepek, valamint az üzleti folyamatok fejlesztése osztályokonként szakosodott cég Consulting Group "Siberia".
A vállalkozás új szervezeti modelljének bevezetése (A melléklet) 2006 januárjában megtörtént, és a személyi struktúra megváltoztatását, egy új vezetői csapat létrehozását jelentette - egy összetartó, speciálisan szervezett vezetői csoport, akik:
– megosztani a célokat, értékeket és közös megközelítéseket a közös tevékenységek végrehajtásához;
– a szervezeti tevékenység különböző területeihez tartoznak, és kiegészítő készségekkel rendelkeznek;
- felelősséget vállalni a végeredményért;
- képes bármilyen csoporton belüli szerepkör betöltésére;
- együttműködni a problémák megoldásában.
Így a vállalkozás azt feltételezi, hogy a személyi struktúra megváltoztatása lehetővé teszi a vállalat számára, hogy új módon dolgozzon a vezetői döntések meghozatalakor, ami a kitűzött célok elérését - magasabb profitot - eredményez.
A műszaki, kereskedelmi, pénzügyi és ügyvezető igazgató, főkönyvelő közvetlenül a főigazgató alárendeltje.
A műszaki igazgató határozza meg a szervezet műszaki fejlesztésének műszaki politikáját és irányait, műszaki ellenőrzést gyakorol minden építési és javítási munka időzítése és minősége felett, irányítja a vállalkozás műszaki szolgálatainak tevékenységét. A pénzügyi igazgató megszervezi a szervezet pénzügyi forrásainak hatékony kezelését a profitmaximalizálás érdekében, irányítja a tervezési és gazdasági osztályt. A főkönyvelő megszervezi a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének elszámolását és figyelemmel kíséri a különböző erőforrások takarékos felhasználását, vezeti a munkaszámlaterv, a számviteli elsődleges bizonylatok formáinak elkészítését és elfogadását, gondoskodik a kidolgozásáról és végrehajtásáról. a pénzügyi fegyelem erősítését célzó intézkedésekről, irányítja a számviteli személyzetet. Az ügyvezető igazgató felügyeli a HR-osztály munkatársait, az AHO-t, a jogi tanácsadókat és az irodavezetőt.
A vállalat szervezeti felépítése lineáris-funkcionális, melynek fő előnyei: az irányítási folyamat stratégiai orientációjának biztosítása, a kommunikációs folyamatok vertikális és horizontális megbízhatósága, az egyes funkciók megkettőzésének kiküszöbölése, a formáció serkentése. alkalmazottak, mint szakterületük szakértői. Ennek a szervezeti felépítésnek azonban számos hátránya is van: szűk keresztmetszetek kialakulása a munka egyik funkcionális egységből a másikba való átmenetében, az osztályok érdeke az egységeik céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása iránt, nem pedig a szervezet általános céljai. az egész szervezet.
Ebben a fejezetben a CJSC "Sibériai Energia Építőipari Vállalat" jellemzőit, pénzügyi és gazdasági tevékenységét, valamint irányítási rendszerét elemezzük.
A Társaság pénzügyi helyzete 2005. év végén instabilnak mondható. A Társaság erősen függ a külső kölcsönforrásoktól: 2004-hez képest, amikor a pénzügyi helyzet stabil volt, 2005-ben a stabilitást hosszú lejáratú kötelezettségek vonzása biztosítja. .
Összehasonlítva tehát a 2005-ös tevékenységi időszakot a 2004-es időszakkal, a következő következtetéseket vonhatjuk le:
1. A pozitív dinamika ellenére nem elegendő saját tőke a Társaság állandó eszköz- és készletszükségletének kielégítésére.
2. A Társaság erős függése a külső kölcsönforrásoktól. A Társaság 2004. évi stabil pénzügyi helyzetéhez képest 2005. évben a stabilitást a hosszú lejáratú kötelezettségek vonzása és a rövid távú fizetőképesség garanciája biztosítja.
3. A Társaság üzleti tevékenysége fokozatosan növekszik, amelyet a forgalom számának növekedése és a befektetett tőke forgalmának felgyorsulása jellemez.
4. A Társaság pénzügyi stabilitásának növelésére irányul.
Általánosságban elmondható, hogy a jelenlegi vezetői számviteli és vezetői döntéshozatali rendszer megfelel a CJSC ESKS vezetésének.
A vezetői döntések ésszerűen, gazdasági elemzések és számítások alapján születnek. A munkatársak magas szintű képzettsége, műszaki-gazdasági kompetenciája lehetővé teszi, hogy a vállalkozás alkalmazottait megfelelően megcélozzák a kitűzött feladatok teljesítésére. A Társaság szerkezeti egységeinek területi elhelyezkedése lehetővé teszi a termelési tervek szerinti feladatok megoldásának és végrehajtásának összehangolását is.
A jó oldalakkal együtt azonban vannak olyan hátrányok is, mint például az elégtelen pénzügyi stabilitás, az alacsony bérek, az építési és szerelési munkák alacsonyabb minősége, a gyenge verseny, az alkalmazottak alacsony motivációja, a jövedelmezőség és az árpolitika függése az OAO Kuzbassenergo fő vevőjétől. , az objektív lehetőségek hiánya a potenciális piaci szegmensek fejlesztésére, a drága új technológiák és berendezések megjelenésének magas aránya, a vevői fizetések nem teljesítése, éles piaci verseny.
3. A CJSC Energy Construction Company of Szibéria szervezeti kultúrájának jellemzői és hatása a vállalat tevékenységére
Minden létező szervezet különbözik egymástól, mint a hópelyhek. Mindegyiknek megvan a maga története, szervezeti felépítése, a kommunikáció típusai, a célok kitűzésére szolgáló rendszerek és eljárások, a szervezeten belüli rituálék és mítoszok. Ezért minden szervezet szervezeti kultúrája egyedi.
A CJSC Energy Construction Company of Szibéria szervezeti kultúrájának és ennek a vállalkozás tevékenységére gyakorolt hatásának tanulmányozására tizenhárom férfiból és tizenkét nőből álló alkalmazotti csoportot választottak ki, amelyhez kérdőívet készítettek. A kérdőív segítségével meg lehetett tudni a munkavállaló életkorát, nemét, beosztását, a szervezetben eltöltött idõt és a teljes szolgálati idejét. A szibériai CJSC Energy Construction Company megkérdezett alkalmazottainak mintáját a 3.1. táblázat mutatja be.
3.1. táblázat – A szibériai CJSC Energy Construction Company alkalmazottainak mintajellemzői
| № | Kor | Padló | Pozíció | A szervezetben eltöltött idő | Teljes munkatapasztalat (év) | |
| 1 | 46,3 | m | vezérigazgató | 3 év 2 hónap | 22,1 | |
| 2 | 50 | m | Műszaki igazgató | 3 év 2 hónap | 24 | |
| 3 | 45,4 | jól | Főkönyvelő | 3 év 2 hónap | 16,8 | |
| 4 | 43 | m | Műszaki helyettes. rendező | 1 hónap | 9,4 | |
| 5 | 40 | m | Ügyvezető igazgató | 3 év 2 hónap | 14,7 | |
| 6 | 34,7 | m | Pénzügyi igazgató | 3 hónap | 8,6 | |
| 7 | 28 | m | jogtanácsos | 3 év 2 hónap | 5 | |
| 8 | 44,7 | jól | Könyvelő 1 kat | 10 hónap | 10,6 | |
| 9 | 25,4 | jól | Könyvelő 2 kat | 1g 6 hónap | 5,4 | |
| 10 | 30 | jól | Mérnök 1. kat. | 3 év 2 hónap | 9 | |
| 11 | 52,3 | jól | Mérnök 1. kat. | 3 év 2 hónap | 26,1 | |
| 12 | 45 | jól | Mérnök 2 kat | 2y. 2 hónap | 14 | |
| 13 | 53,6 | jól | Mérnök 1. kat. | 3 év 2 hónap | 26,5 | |
| 14 | 50 | jól | Az AHO vezetője | 3 év 1 hónap | 25 | |
| 15 | 36 | jól | Irodavezető | 3 év 2 hónap | 18 | |
| 16 | 25,1 | jól | Marketingszakember | 2 hónap | 3 | |
| 17 | 37,1 | jól | Marketingszakember | 1g 10 hónap | 12 | |
| 18 | 53,2 | m | A PEO vezetője | 3 év 2 hónap | 23,1 | |
| 19 | 51,5 | jól | Közgazdász | 3 év 2 hónap | 25 | |
| 20 | 32,2 | m | Közgazdász | 1g 1 hónap | 2,3 | |
| 21 | 43,6 | m | Sofőr | 3 év 2 hónap | 14,6 | |
| 22 | 26,2 | m | Sofőr | 9 hónap | 2,3 | |
| 23 | 42,6 | m | Sofőr | 1g 5 hónap | 14,1 | |
| 24 | 55 | m | Biztonsági őr | 2y. | 10 | |
| 25 | 35 | m | Biztonsági őr | 4 hónap | 1 | |
Az alkalmazottak általános portréja
Életkor szerint
Vállalkozásnál szerzett munkatapasztalat
Az összeállított táblázatok alapján látható, hogy a vállalkozásnál a csapat összetétele túlnyomórészt életkoros, ami az érettség és a tapasztalat mutatója ebben a munkaágban, ugyanakkor a csapatvezetőnek gondolnia kell a fiatalításra. a csapat. A CJSC Energy Construction Company of Szibéria szervezeti kultúrájának általános szintjének feltárása és szűk keresztmetszetek azonosítása érdekében a vállalat kiválasztott alkalmazottai között „Szervezeti kultúra szintje” tesztet végeztek (B. melléklet). Huszonkilenc ítéletet javasoltak, amelyeket a dolgozóknak tízfokú skálán kellett értékelniük.
A teszt segítségével megállapítható volt, hogy a válaszadók többsége szerint a CJSC Energy Construction Company of Szibéria szervezeti kultúrája átlagos szinten van. Az érthetőség kedvéért a vizsgálati eredményeket diagram segítségével mutatjuk be, amely a 3.1. ábrán látható.
3.1. ábra – A szervezeti kultúra szintje
A diagram szerint a CJSC "Energy Construction Company of Siberia" alkalmazottainak többsége (60%) átlagosnak határozza meg a szervezeti kultúra szintjét, a válaszadók 28%-a - magas, 8% -a azonosított olyan szintet, amely hajlamos leépülni, és csak A dolgozók 4%-a azt válaszolta, hogy a szervezet szervezeti kultúrája nagyon magas szinten van.
Így a munkavállalók többsége szerint a CJSC "ESKS" szervezeti kultúrája nem kellően fejlett és alacsony szinten van. A szervezeti kultúra jövőbeni fejlesztése érdekében a megfelelő intézkedések megtétele érdekében részletesebben elemezni kell a vállalkozás munkavállalóinak válaszait, amelyek azonosítják azokat a szűk keresztmetszeteket és mutatókat, amelyek alapján a munkavállalók meghatározták a szervezeti szint bizonyos szintjét. kultúra.
Ennek a tesztnek a kérdései négy csoportra oszthatók, pl. négy szekció mutatóit elemezzük és ennek megfelelően reagálunk: munka, kommunikáció, menedzsment, motiváció és erkölcs. A mutatók a vizsgált szervezet csapatának eltérő állapotáról tanúskodnak: kiváló, jelentős, észrevehető levertség vagy dekadens.
Az eloszlási eredményeket a 3.2. táblázat mutatja be.
3.2. táblázat – A szervezeti kultúra „szűk keresztmetszete”.
Metszetmunka: a 3.2. táblázat szerint. a dolgozók többsége (18 fő - 72%) kiválónak értékelte a csapatban végzett munka állapotát. A munkatársak tehát úgy vélik, hogy a szervezet lehetőséget ad szakterületük elsajátítására és új elsajátítására, emellett érdekesnek tartják a munkájukat.
Kommunikációs részleg: az alkalmazottak többsége (12 fő - 48%) szerint a kommunikáció állapota kiemelkedő. 7 fő megállapította, hogy az állapot kiváló, 4 és 2 pedig észrevehető csüggedtséget és dekadenciát. Azok. a CJSC "ESKS" kommunikációs rendszere meglehetősen fejlett: a beosztottak közvetlenül kommunikálhatnak vezetőikkel, információs kinyomtatásokat kaphatnak, a szervezetben különféle megbeszéléseket tartanak, amelyeken az alkalmazottak megtudják kérdéseiket.
Menedzsment részleg: 3 fő úgy gondolja, hogy ez a mutató észrevehető csüggedtségben és hanyatlásban van. Ezek a munkatársak nem érzik magukat érintettnek a döntéshozatalban, rosszul szervezettnek tartják a szervezet tevékenységét. A válaszadók többsége (13 fő vagy 52%) ezzel ellentétes véleményen van.
Motiváció és erkölcs rész: a megkérdezett munkavállalók többsége (36% és 40%) úgy gondolja, hogy ez a mutató depresszív állapotban és érezhető levertségben van. Azok. a dolgozók egymáshoz való viszonya, együttműködésük, kölcsönös tiszteletük alacsony szinten áll.
Az elvégzett tesztelés alapján megállapítható, hogy a szibériai CJSC Energy Construction Company szervezeti kultúrájának általános szintje átlagos szinten van. A szervezet alkalmazottai úgy vélik, hogy munkájuk érdekes és megfelel a szakterületüknek, de az alkalmazottak közötti kapcsolat gyengén fejlett. Így a vizsgált vállalkozásnál a szervezeti kultúra olyan eleme, mint a szociálpszichológiai klíma alacsony szinten áll.
A szociálpszichológiai klímával kapcsolatos probléma részletesebb vizsgálata érdekében tesztet végzünk a szervezet pszichológiai légkörének meghatározására. A tesztelés célja a szociálpszichológiai klímával kapcsolatos legfontosabb problémák azonosítása, és a jövőben ezek megoldásához szükséges ajánlások megfogalmazása.
A munkavállalók válaszait különböző jellemzők szerint csoportosították, tükrözve a szociálpszichológiai klíma fejlettségi szintjét. A vizsgálati eredményeket a 3.3. táblázat foglalja össze.
3.3. táblázat - A munkavállalók válaszai a "Szociálpszichológiai klíma meghatározása a szervezetben" tesztre
| № |
Jellegzetes |
Nagyon alacsony | Rövid | Átlagos | Optimális | Ideál |
| Személyek száma (%) | ||||||
| 1 | Egy felelősség | 8 | 20 | 36 | 20 | 16 |
| 2 | Kollektivizmus | 20 | 60 | 20 | 0 | 0 |
| 3 | Kohézió | 16 | 56 | 16 | 4 | 8 |
| 4 | kapcsolatba lépni | 12 | 36 | 32 | 20 | 0 |
| 5 | nyitottság | 8 | 68 | 12 | 12 | 0 |
| 6 | szervezet | 0 | 0 | 8 | 56 | 36 |
| 7 | Tudatosság | 8 | 8 | 12 | 40 | 32 |
A felelősséggel kapcsolatos válaszok vizuális megjelenítéséhez diagramot készítünk (3.2. ábra).
3.2. ábra – A munkavállalók felelősségének szintje
A diagram szerint a CJSC "ESKS" dolgozóinak többsége (14 fő vagy 56%) úgy gondolja, hogy az alkalmazottak felelőssége az optimális szinten van, 9 fő vagy 36% gondolja azt, hogy a szint ideális és 2 fő vagy 8% - átlagos. Megjegyzendő, hogy egyik dolgozó sem határozta meg a felelősség szintjét alacsonynak vagy nagyon alacsonynak. Így a szervezet sok dolgozója rendkívül fejlett kötelességtudattal rendelkezik, féltékeny a feladataira. A vezető, aki ilyen beosztottra bízott bármilyen fontos feladatot, biztos lesz abban, hogy ez az alkalmazott a végsőkig elvégzi a megkezdett munkát, teljes odaadással fog dolgozni. Az ilyen alkalmazottak munkája minden bizonnyal pozitív hatással lesz a vállalkozás tevékenységére.
A vállalkozás dolgozói szerint a dolgozók tudatossága is magas szintű. A válaszok eredményeit a 3.3. ábra mutatja.
3.3. ábra – A munkavállalók tudatosságának szintje
8 fő, azaz a válaszadók 32%-a jegyezte meg, hogy a szint ideális, 10 fő vagy 40% tartja optimálisnak, 3 fő (12%) - átlagos, és mindössze 2 fő tartja alacsonynak és nagyon alacsonynak a tudatosságot. A kitöltött kérdőívek elemzésekor azonban kiderült, hogy a dolgozók ezt a mutatót magas szintre emelték olyan szempontok értékelése miatt, mint a legmagasabb pontszámok: a feladatok ismerete, a csapat tevékenységének eredménye, magatartási szabályok, kötelességek. A szokások, hajlamok, egymás jellemvonásainak ismeretének értékelése során az ESKS CJSC munkatársai alacsony pontszámot adtak ezekre a kritériumokra. Következésképpen a munkavállalók egymás közötti kapcsolata gyengén fejlett.
A kollektivizmus szintjét jellemző válaszok eredményeit a 3.4. ábrán látható diagram segítségével mutatjuk be.
3.4. ábra - A munkavállalók kollektivizmusának szintje
A kollektivizmus szintjét a munkavállalók többsége (15 fő vagy 60%) alacsonynak, 5 fő (20%) - nagyon alacsony és 5 fő - átlagosnak tartja. Így a vizsgált cég csapatából hiányoznak a közösségi alapelvek, a közéletben nincs kollektív elv. A munkatársak nem közösen oldanak meg kérdéseket, nem hisznek a csapatukban, ezért nem próbálják megőrizni a benne kialakult hagyományokat, ezzel lejjebb süllyesztve a cég szervezeti kultúráját. A dolgozók ilyen egymáshoz való hozzáállása esetén nem alakulhatnak ki informális csoportok, és ezek hiánya megnehezíti a vezetők személyes és üzleti kapcsolatait beosztottaikkal.
A CJSC "ESKS" alkalmazottai szintén megjegyezték alacsony nyitottságukat. A dolgozók válaszait diagram segítségével mutatjuk be (3.5. ábra).
3.5 ábra - A munkavállalók nyitottsága
A szintet mindössze 3 fő (12%) tartja optimálisnak, 3 - átlagos, 17 fő vagy 68% - alacsony és 2 fő (8%) - nagyon alacsony. Így a szervezet sok dolgozója nem veszi figyelembe egymás érdekeit, igyekszik nem a személyiségére, családjára vonatkozó információkat megosztani, és lehet, hogy nem őszinték egymással. A munkavállalók nyílt kapcsolatai növelik a konfliktusok mértékét a vállalkozásban, a konfliktushelyzetek pedig hozzájárulnak az agresszió, a stressz megjelenéséhez, az interperszonális kapcsolatok megzavarásához. Az ilyen tényezők negatívan befolyásolják a szervezet egészének tevékenységét: akadályok keletkeznek a változtatások végrehajtása és egy új bevezetése előtt, munkaidő-kiesés, kisebb mértékű együttműködés a jövőben stb.
A kohézió szintjét jellemző válaszok eredményeit a 3.6. ábra mutatja:
3.6. ábra – Csapatkohézió
A bemutatott diagramból látható, hogy a kohézió szintje 4 fő (16%) szerint átlagos szinten van; 2 fő (8%) tartja ideálisnak és 1 fő (4%) - optimálisnak; 14 fő, azaz a válaszadók 56%-a jelezte, hogy alacsony a csapatkohézió, 4 fő (16%) pedig nagyon alacsony. Így a CJSC Energy Construction Company of Szibéria munkatársai nem túl barátságosak és egyöntetűek. Ez nagyobb mértékben nyilvánul meg különféle hiedelmekben, munkaidőn kívüli tevékenységekben.
A szervezet dolgozóinak kapcsolattartási szintjét mutató mutatói sem túl magasak (3.7. ábra).
3.7. ábra – Az alkalmazottak kapcsolatfelvétele
A diagram szerint 5 fő (20%) tartja optimálisnak a kapcsolattartási szintet, 8 fő vagy 32% - átlagos, 9 fő, illetve a válaszadók 36%-a - alacsony és 3 fő (12%) - nagyon alacsony. Így a cég dolgozóinak legtöbb lépése következetlen lesz, hiszen sok dolgozó nem bízik egymásban, figyelmetlenül bánik kollégáival.
A 3.8. ábrán jól láthatóak az alkalmazottak szervezettségi szintet jellemző válaszai:
3.8 ábra - Alkalmazottak szervezete
A bemutatott diagramból látható, hogy a dolgozók többsége (9 fő vagy 36%) átlagosnak határozta meg a csapat szervezettségét. 4 fő (16%) - ideális, a válaszadók 20%-a - optimális és alacsony, és 2 fő (8%) - nagyon alacsony. A vállalat nehéz helyzetben lévő alkalmazottai képesek lesznek önállóan átgondolni a cselekvéseket, munkatervet készíteni, és kijavítani munkájuk hiányosságait. Így ennek a paraméternek a továbbfejlesztése elősegíti a szervezet egészének termelékenységének és hatékonyságának növelését, ami növeli a vállalkozás nyereségét.
A vizsgálati eredmények azt mutatták, hogy a CJSC "Energy Construction Company of Szibéria" munkatársainak valóban vannak problémái a szervezeti kultúra olyan elemeivel kapcsolatban, mint a szociálpszichológiai klíma. A kohézió, nyitottság, kontaktus és kollektivizmus nem kielégítő mutatói hozzájárulnak a vállalkozás alkalmazottai közötti üzleti és személyes kapcsolatok fejlődésének romlásához.
A szervezeti kultúra másik fontos eleme természetesen azok az értékek, amelyek alapján a szervezetben kialakulnak a normák és viselkedési formák. Az alapítók és a szervezet legmeghatározóbb tagjai által megosztott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken a munkavállalók kohéziója, a nézetek és cselekvések egysége kialakul, és ennek következtében a a szervezet céljai biztosítva vannak. Emellett fontos tudni, hogy a cég által alkotott kép mennyiben esik egybe a cég alkalmazottainak valós elképzelésével a benne lévő dolgok állásáról, és a javasolt értékeket mennyiben osztják a munkavállalók. Ennek kiderítésére értékrendszeri vizsgálatot végeztünk a szibériai CJSC Energy Construction Company nem vezető beosztást betöltő alkalmazottai körében (16 fő). Ehhez a felméréshez a Solomanidina T.O. által kidolgozott állítások listáját használták. Ha a munkavállaló osztja a felajánlott értéket, akkor „Igen”, ellenkező esetben „Nem” kellett válaszolnia. A vizsgálat eredményei alapján táblázatot állítunk össze (3.4. táblázat)
3.4. táblázat Vállalati értékek
| № | mondások | "Igen" (válaszok száma, személyek) | "Nem" (válaszok száma) | ||
| 1 | A tétlenség és a hiányzás nem a mi problémánk | 12 | 4 | ||
| 2 | A büntetéstől való félelem a legjobb ösztönző a produktív munkára | 8 | 8 | ||
| 3 | A legfontosabb a személyes siker | 5 | 11 | ||
| 4 | Fontos számunkra a nyilvános elismerés | 13 | 3 | ||
| 5 | A személyzet mindent eldönt | 9 | 7 | ||
| 6 | Élet a munkáért | 2 | 14 | ||
| 7 | Dolgozz, ne dolgozz | 11 | 5 | ||
| 8 | Dolgozz jobban holnap, mint ma | 8 | 8 | ||
| 9 | A teljesítmény az eredményeink alapja | 16 | 0 | ||
| 10 | Mindegyikük kezdeményezése a csapat sikerének kulcsa | 14 | 2 | ||
| 11 | A munkavállalókat úgy kezelik, mint a munkaerőt | 4 | 12 | ||
| 12 | Az alkalmazottakat partnerként kezelik | 11 | 5 | ||
| 13 | Minden eredményt anyagilag meg kell jutalmazni | 10 | 6 | ||
| 14 | Az erkölcsi támogatás fontosabb, mint az anyagi | 9 | 7 | ||
| 15 | Milyen étel, milyen munka | 3 | 13 | ||
| 16 | Mindenkit érdekel a minőségi munka | 5 | 11 | ||
| 17 | Mindenkinek ki kell fejlesztenie képességeit a vállalat javára | 4 | 12 | ||
| 18 | Mindenki felelős a profitért | 6 | 10 | ||
| 19 | Jól dolgozott – jól keresett | 14 | 2 | ||
| 20 | Mindenki értesül a cég helyzetéről | 16 | 0 | ||
| 21 | A vásárlónak mindig igaza van | 8 | 8 | ||
| 22 | Értékeljük és tiszteljük ügyfeleinket | 16 | 0 | ||
| 23 | A kulcspozíciókat férfiaknak kell betölteniük | 7 | 9 | ||
| 24 | A tekintély alapja a hozzáértés és a szakmaiság | 15 | 1 | ||
| 25 | A munkavállaló érdekeinek tiszteletben tartása a legjobb ösztönzés a munkára | 4 | 12 | ||
| 26 | A csapat egy család | 7 | 9 | ||
| 27 | Mindenki véleménye számít | 15 | 1 | ||
| 28 | Nem félünk a felelősségtől | 16 | 0 | ||
| 29 | A minimális kockázat maximális sikert hoz | 7 | 9 | ||
| 30 | Aki nem kockáztat, az nem nyer | 9 | 7 | ||
| 31 | Büszkék vagyunk a munkahelyünkre | 10 | 6 | ||
| 32 | Vezetőségünk tekintélyes és megbecsült | 10 | 6 | ||
| 33 | A vezetés törődik a beosztottakkal | 15 | 1 | ||
| 34 | A jó vezető maga hozza meg a döntéseit | 9 | 7 | ||
| 35 | A vezetés törődik egészségünkkel | 3 | 13 | ||
| 36 | A szakmai előmenetel a siker szimbóluma | 5 | 11 | ||
| 37 | A munka kreatív megközelítése a siker szimbóluma | 4 | 12 | ||
| 38 | Üdvözöljük a függetlenséget és a kezdeményezőkészséget | 11 | 5 | ||
| 39 | A személyes haszonért és a hatalomért versengünk | 1 | 15 | ||
| 40 | Nagyra értékeljük a csapatmunkát | 8 | 8 | ||
| 41 | Tudjuk, hogyan őrizzük meg a bizalmas információkat | 16 | 0 | ||
| 42 | Értékeljük a tekintélyt és a hatalom erejét | 2 | 14 | ||
| 43 | Nem a helyet értékeljük, hanem az embert | 14 | 2 | ||
| 44 | A cég sikere az én sikerem | 9 | 7 | ||
| 45 | A vezetőnk az apánk | 5 | 11 | ||
Amint az a bemutatott 3.4. táblázatból látható, számos olyan érték van, amelyen a vizsgált vállalkozás munkavállalóinak egyöntetűsége érvényesül: „Eredményeink alapja a végrehajtás”, „Mindenki tájékozott a ügyek a cégnél”, „Értékeljük és tiszteljük ügyfeleinket”, „Nem félünk a felelősségtől”, „Tudjuk, hogyan őrizzük meg a bizalmas információkat”. Így a CJSC Energy Construction Company of Siberia alkalmazottai valóban közös értékeket képviselnek, amelyek egyben a cégek értékei is lesznek.
De annak ellenőrzésére, hogy ezek az értékek jelentősek és konzisztensek-e, néhány számítást végzünk: kiszámítjuk az egyes értékek egybeesési együtthatóját az alábbi (1) képlet szerint.
Kc = ∑ pozitív válasz * 100% (1)
∑ megkérdezett dolgozók
A számítási eredményeket a 3.5. táblázat tartalmazza.
3.5. táblázat Értékek egybeesési együtthatói
| nyilatkozat száma | Jelentés (%) | nyilatkozat száma | Jelentés (%) |
| 1 | 75 | 24 | 94 |
| 2 | 50 | 25 | 25 |
| 3 | 31 | 26 | 44 |
| 4 | 81 | 27 | 94 |
| 5 | 56 | 28 | 100 |
| 6 | 12 | 29 | 44 |
| 7 | 69 | 30 | 56 |
| 8 | 50 | 31 | 63 |
| 9 | 100 | 32 | 63 |
| 10 | 88 | 33 | 94 |
| 11 | 25 | 34 | 56 |
| 12 | 69 | 35 | 19 |
| 13 | 63 | 36 | 31 |
| 14 | 56 | 37 | 25 |
| 15 | 19 | 38 | 69 |
| 16 | 31 | 39 | 6 |
| 17 | 25 | 40 | 50 |
| 18 | 38 | 41 | 100 |
| 19 | 88 | 42 | 13 |
| 20 | 100 | 43 | 88 |
| 21 | 50 | 44 | 56 |
| 22 | 100 | 45 | 31 |
| 23 | 44 |
A táblázat adatai alapján 13 érték szignifikáns és konzisztens (együttható ≥75%). Ezen értékek csoportjába tartozik: felelősség, szorgalom, tudatosság, beosztottak iránti törődés, bizalmas információk tárolásának képessége. Az ilyen értékekkel rendelkező alkalmazottak olyan emberek, akikre lehet számítani, mivel nagyon kicsi annak a valószínűsége, hogy megbuknak vagy nem végzik el a rájuk bízott munkát. A 10 értékajánlat, amelyek együtthatója 40 és 60% között van, jelentős a csapattagok számára, de ellentmond a vállalat szervezeti kultúrájának. 14 érték (együttható 0-tól 40%-ig), amelyek a következőket foglalják magukban: tekintély, hatalom erőssége, kreativitás és előléptetés, mint a siker szimbóluma stb., nem számítanak a csapattagoknak, és ellentmondanak a vállalati kultúrának.
Az értékek között vannak olyanok is, amelyek fokozatosan egyre jelentősebbek (az alkalmazottak partnerként való kezelése, minden teljesítmény anyagi jutalmazása). Ezen értékek jelentőségteljesebbé tétele javítja a vállalat szervezeti kultúráját, amitől a szervezet még jobban különbözik a többi vállalkozástól.
A felmérés adatai szerint egyértelmű, hogy a szibériai CJSC Energy Construction Company-nak megvannak a maga értékei, de sok érték vagy nem számít a csapat tagjainak, vagy ellentmondásos. Így a vállalat szervezeti kultúrája nem ismerhető el érettnek és következetesnek.
A vállalkozás szervezeti kultúrájában fontos szerepet játszik az alkalmazottak megjelenése és a helyiségek kialakítása, ahol dolgoznak. A vizsgált szervezet jellemzőinek megismerése érdekében ezekben a kérdésekben szóbeli felmérést végeztünk a nem vezetői beosztást betöltő munkavállalók körében. A felmérés célja, hogy feltárja a pozitív és negatív pontokat a szibériai CJSC Energy Construction Company alkalmazottai környezetével és megjelenési jellemzőivel kapcsolatban.
A felmérésből kiderült, hogy a munkavállalók nem túl elégedettek azzal a környezettel, amelyben dolgoznak. A cég fő irodájában dolgozó alkalmazottak észrevették a falak színének tompaságát, amelyek sárgás árnyalatúak. Az alkalmazottak szerint ez a színséma a betegséget szimbolizálja, ami miatt gyakran tartanak szünetet, amikor elhagyják munkahelyüket.
De a vállalat alkalmazottainak van egy olyan tulajdonsága, amely segít nekik nem észrevenni és nem figyelni erre a negatív tényezőre. Minden dolgozó úgy próbálja feldíszíteni munkahelyét, hogy különféle természetrajzokat akaszt az asztalára.
Annak érdekében, hogy megtudjuk a vezető véleményét a „Szibériai Energiaépítő Vállalat” szervezeti CJSC jellemzőiről, és azonosítsuk az ezzel kapcsolatos problémákat, kérdéseket dolgoztunk ki és interjút készítettünk. Ezt az interjút a cég vezérigazgatójával készítettük, aki 40 éves, és a megalakulása óta dolgozik a szervezetnél. Az interjúhoz készült kérdéseket a D melléklet tartalmazza.
A vállalat szervezeti kultúrájának értékelése során a vezető megállapította, hogy a vállalat szervezeti kultúrája magas szinten van. De van egy probléma is - a cég nem tart olyan céges rendezvényeket, amelyek pozitív hatással lennének a vállalati kultúrára.
A cégvezető szerint jóindulatú légkör kialakítása érdekében konkrétan semmi sem történik. A munkaerő-felvétel során igyekeznek nyitott, érdeklődő, proaktív és hozzáértő munkatársakat felvenni, akik számára a cég értékei nem üres frázis. Sok múlik a felső vezetésen. Azok az elvek, amelyek alapján főigazgatóés az irányító igazgatók építik munkájukat, alapvetőek minden más alkalmazott számára.
A menedzser a bérpolitika jellemzésekor megjegyezte, hogy ha a fizetés nem elégíti ki a munkavállalót, akkor a vállalati kultúra segíti a munkavállalók megtartását. Mivel a vállalati kultúra nem is kód, hanem lelkiállapot. A vállalkozás és az azon dolgozó alkalmazottak lelkiállapota. Ha valaki jól érzi magát, jól érzi magát a munkahelyén, soha nem megy el.
Az értékeket felsorolva a menedzser rámutatott, hogy a munkavállalókban üdvözlendő egyetemes értékek a lelkesedés, a nyitottság, a kíváncsiság és a tanulási vágy. Az ügyvezető szerint fontos, hogy az ember legyen nyitott az új ismeretekre, érdeklődjön a környezet iránt, és ne legyen szégyenlős a hibáktól – csak az nem követi el, aki nem dolgozik.
Az interjú során a vezető felhívta a figyelmet arra, hogy a cég hagyományai közé tartozik a nagy létszámú találkozó, amelyen általában összegzik a munka eredményeit, megbeszélik a sürgető kérdéseket, sikereket, problémákat.
Az is hagyomány, hogy minden új szakembert minden dolgozónak meg kell ismertetni. Ezen kívül minden szakember kap egy füzetet a cégről - annak történetéről, jellemzőiről, prioritásairól. A munkatársak folyamatosan értesülnek a vállalaton belüli és azon kívüli eseményekről.
A fej egy dokumentumot nevezett, amely szabályozza a vállalat alkalmazottai közötti kapcsolatokat. Ilyen dokumentum a "Belső Szabályzat", amely rögzíti a munkarendet és a munkavállalók munkahelyi viselkedésére vonatkozó követelményeket.
Az igazgató nem jelölt meg konkrét intézkedéscsomagot a szervezeti kultúra megváltoztatására. Véleménye szerint a szervezeti kultúra megváltoztatásának nincs értelme. Csak támogatni és strukturálissá kell tenni.
A beosztottak és a vezetők válaszainak összehasonlítása során a vállalati szervezeti kultúra jellemzőivel és meglévő problémáival kapcsolatos álláspontjukban hasonlóságok és eltérések egyaránt mutatkoznak.
A beosztottak szerint a szervezeti kultúra egyik fő jellemzője a felelősséghez való hozzáállás. A felelős döntéshozatali hajlandóság is a szervezet értéke. A vezetők viszont a lelkesedést, a nyitottságot és a tanulási vágyat tartják a cég fő értékének.
A beosztottak szerint probléma van a szervezetben: a vállalkozás alkalmazottai barátságtalanok, zárkózottak egymás felé. A vezetők ezt a problémát is a fő problémának tekintik, ezért a probléma megoldására tett időben megtett intézkedések segítenek elkerülni a negatív következményeket: különféle konfliktusokat, stresszt, csökkent termelékenységet és profitot, valamint a vállalkozás egészének hatékonyságának csökkenését. Emellett a beosztottak szükségesnek tartják az épület belső megjelenésének megváltoztatását, amelyben dolgoznak.
Így a CJSC Energy Construction Company of Szibéria egy olyan szervezet, amely saját szervezeti kultúrával rendelkezik. Talán még nem kellően fejlett, de megvannak a maga sajátosságai, amelyek megkülönböztetik a vállalatot más szervezetektől. Ezért a szervezeti kultúra kialakításához meg kell őrizni a csapatszellemet, nem kell semmit megtörni, valami újra törekedni, a továbblépés feltételeit megteremteni.
A CJSC Energy Construction Company of Szibéria szervezeti kultúrájának tanulmányozása során több probléma is felmerült. A szervezet szociálpszichológiai klímája alacsony szinten áll, mivel alacsony a munkatársak kohéziója, nyitottsága, kapcsolattartása. Ráadásul a cég dolgozói nem elégedettek az épület belső megjelenésével. Ezenkívül az alkalmazottak értékeinek összeegyeztethetetlensége a szervezet értékeivel negatívan befolyásolhatja a vállalat tevékenységét.
A tanulmányok azt mutatják, hogy az alkalmazottak többet akarnak egy szervezettől, mint egyszerűen bérek: nemcsak arra számítanak, hogy anyagilag sikeresek lesznek, hanem szívesebben érzik lelkileg is jól magukat egy olyan szervezetben, amelynek kulturális értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak.
A hatékony működés érdekében a CJSC "Energy Construction Company of Siberia" az alkalmazottai számára nélkülözhetetlen értékekkel összhangban kell, hogy végezze tevékenységét: felelősség, szorgalom, beosztottak iránti törődés. Ezenkívül az értékek teljesebb megértéséhez és asszimilációjához a szervezet alkalmazottai számára fontos a vállalati értékek eltérő megnyilvánulása a szervezeten belül. Ezen értékek fokozatos elfogadása a szervezet tagjai által lehetővé teszi a stabilitás és a nagy siker elérését a vállalat fejlődésében.
Annak érdekében, hogy a cég alkalmazottai az épület falainak festését ne kényszerítsék arra, hogy elhagyják munkahelyüket, a cég vezetése ne takarítson meg pénzt a tervező munkáján, hogy segítsen a céges szimbólumok kialakításában és változásában. az épület belső megjelenése.
A vállalati szimbólumok a szervezeti kultúra legfontosabb összetevői. A gyönyörűen elkészített naptárak, ajándéktárgyak, ruhák, lakberendezési elemek általában büszkeség a dolgozók számára, és okot adnak a cég vállalati kultúrájának külső környezetben való népszerűsítésére.
A csapat szociálpszichológiai légkörének javítása, azaz az alkalmazottak kohéziójának, nyitottságának és kollektivizmusának növelése érdekében a menedzsmentnek vállalati rendezvényeket kell szerveznie. A rendezvények és ünnepek tartása a vállalati kultúra fontos része.
Az ünnep segít feléleszteni a vállalati büszkeséget, a vállalati becsületet, a vállalati történelmet, visszaadni egy vállalat, vállalkozás, szakma méltóságát.
A vállalat dolgozóinak tömegrendezvények előkészítése és lebonyolítása a vezetőség kiemelt feladatává kell, hogy váljon. Például olyan ünnepek megszervezésére, mint a Nemzedékek Napja (a vállalat fiatal alkalmazottainak éves találkozója a munkaügyi veteránokkal), március 8-a és újév. A CJSC Energy Construction Company of Siberia vállalati ünnepek megtartásának jellemzője lehet a személyzet vállalati kitüntetésekkel való kitüntetése. A cég hagyományai váljanak névjegykártyájává, reklámozásának erőteljes eszközévé.
Az ilyen események eredményeként a vállalat szervezeti kultúrája a szervezet tevékenységének erőteljes egységesítő, építő és inspiráló kezdetévé, a munkavállalói érdekek összehangolásának fő eszközévé válik.
A szervezetben meglévő hagyományok és rend a vállalati kultúra megszilárdítását szolgálják. A vezetőség köteles gondosan megőrizni és betartani a cég hagyományait. Ha hirtelen, valamilyen oknál fogva megsértik a megállapított szabályokat (például nincs havi összegzés a munka eredményeiről, amelyen általában gratulálnak és díjazzák a legjobb alkalmazottakat), akkor ez bizonyítéka lesz a munkaadók nem hajlandóságának. A vezetés megosztja a deklarált értékeket, ami természetesen csökkenti a beosztottak motivációját.
Emellett lehetőség van külső szakemberek bevonására is a tréningek lebonyolítására, hogy az érzelmek felszabadításával a stresszoldást lehessen oldani. Az ilyen találkozók elősegítik a csoportok egyesítését az osztályokon belül, és jó kapcsolatokat építenek ki az alkalmazottak között.
· A mosolygós, udvarias és figyelmes munkatársak pozitív képet alkotnak a cégről.
· Az ügyfelek szeretik a szervezett embereket és a rendet a szervezetekben. A cégnek időben ki kell nyitnia. Az alkalmazottaknak kéznél kell lenniük mindennek, amire szükségük van. Az alkalmazottaknak válaszolniuk kell az ügyfelek minden, a cég munkájával kapcsolatos kérdésére. A válaszok elkerülése vagy a „nem tudom” válasz az ügyfelek elvesztéséhez vezet.
· Soha ne próbálja megtéveszteni az ügyfelet. Egy megtévesztett ügyfél soha többé nem jön Önhöz. Ráadásul az általa terjesztett információknak köszönhetően a cég üzleti hírneve is csorbát szenved.
· Egyszerű, érthető nyelven, szakmai kifejezések használata nélkül beszéljen az ügyféllel, ügyeljen arra, hogyan áll, ül, mozog az ügyfelekkel való kapcsolattartás során. Ne felejtsd el a humort - mindenki szereti.
Nyaralás közben is keressen hasznos információkat, érdeklődjön új termékek iránt, tanuljon kapcsolódó szakmákat. A jövedelmező ötletek ebben az esetben maguktól jönnek.
· Ha arra szeretnél ösztönözni egy személyt, hogy ossza meg álláspontját, és előfeltételeket teremtsen egy termék vagy szolgáltatás megvásárlásához, használja a szókratészi módszert, és tegyen fel kérdéseket úgy, hogy az ügyfél igennel válaszoljon. Biztosítsa az ügyfelet arról, hogy az ő érdekeit szolgálja. Ha valami egyértelműen nem felel meg az ügyfélnek, mondd el neki őszintén.
Annak érdekében, hogy az alkalmazottak szervezetük hazafiává váljanak, és hozzájáruljanak a szervezeti kultúra szintjének emeléséhez, a vezetésnek több tényezőt is figyelembe kell vennie:
az adminisztráció pozitív hozzáállása a munkavállalókhoz (figyelem, kezdeményezés támogatása)
Erős kapcsolat jelenléte a munka eredménye és annak kifizetése között
a munkavállaló teljesítményének objektív értékelése
· Szakmai fejlődési és karrierfejlesztési lehetőség
jó pszichológiai légkör a csapatban
A munkavállalók szociális védelmének garanciái
jelentőségérzet, az elvégzett munka fontossága
Interakció a közvetlen felettessel.
Kétségtelen, hogy a vállalati kultúra ápolása terén csak a szervezet munkatársaival végzett intenzív és céltudatos munka hozhat méltó eredményt. A projektek, memorandumok, sémák, jegyzetek, ötletek igénytelen papírok maradnak, ha egy napon a vezető nem veszi észre, hogy a projektből valami több lett, nevezetesen a szervezet „lelke”, levegője.
A vállalati kultúra természetesen önmagában nem termel bevételt és profitot, bár az a szokás, hogy reggel hatkor kelünk, és búzát termesztünk, szintén kulturális sajátosság. Ezért válik fontossá a kapcsolat kialakítása a formációs, diagnosztikai és változtatási tevékenységek, a vállalati kultúra fejlesztése között.
A hatékony vállalati kultúra a leghatékonyabb módja a vezető kiürítésének. Jobban a csapat részvételével meghatározza a szervezet létezésének hosszú távú célját, kialakítja azokat a vállalati standardokat, amelyeket a cél hatékony elérése érdekében be kell tartani, meggyőzi a szervezet dolgozóit e célok helyességéről, ill. szabványokat, és végül bevezet egy mechanizmust ezeknek a vállalati értékeknek az új alkalmazottakhoz való átvitelére.
Következtetés
A kurzusban a munka megkapta a szervezeti kultúra fogalmát. A szervezeti kultúra legáltalánosabb formájában a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet által deklarált értékekben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az embereknek a viselkedésben és a cselekvésekben. A szervezeti kultúrák 4 típusát is azonosították: hatalmi kultúra, személyiségkultúra, feladatkultúra, szerepkultúra.
A kurzusmunka gyakorlati részében a ZAO Szibériai Energia Építőipari Vállalat leírása szerepelt, melynek fő tevékenysége az építőipar. A pénzügyi-gazdasági elemzés során kiderült, hogy a szervezet tevékenysége nyereséges. Emellett az összmunka volumenében is nőtt, ami pozitív tendencia a cég építőipari tevékenységében.
A vállalkozás szervezeti kultúrájának elemzése során több olyan probléma is feltárásra került, amelyek csökkentik a vállalat hatékonyságát: kedvezőtlen szociálpszichológiai légkör a csapatban, különbségek a szervezet tagjainak értékrendje és az értékek között. magáról a cégről. Ráadásul az alkalmazottak nem elégedettek annak az épületnek a belső megjelenésével, ahol közvetlenül dolgoznak.
Ha a vezető nem tesz időben intézkedéseket ezek megoldására, akkor csökkenhet a munka minősége és sebessége a teljes termelési lánc mentén, valamint kreatív jellege.
Ebben a cikkben ajánlásokat is javasoltak a CJSC Energy Construction Company of Siberia szervezeti kultúrájának javítására. Ilyenek: az épület belső megjelenésének megváltoztatása, céges szimbólumok kialakítása, céges rendezvények szervezése, beosztottak motivációjának növelése. Ezen tevékenységek eredményeként a csapatban javulnak a kapcsolatok, nő a munkavállalók érdeklődése a munkájuk iránt, ami a vállalat egészének termelékenységének és hatékonyságának növekedéséhez vezet.
Felhasznált irodalom jegyzéke
1. Vesnin V.R. A menedzsment alapjai: Tankönyv. – M.: Nemzetközi Jogi és Gazdaságtudományi Intézet. Kiadó "Triada, Ltd", 1996. - 384 p.
2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv. - M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1995. - 416 p.
3. Grayson J.K. Jr., O "Dell K. Amerikai menedzsment a 21. század küszöbén: angol nyelvű fordítás / Auth. Előszó B.Z. Milner. - M .: Economics, 1991. - 319 p.
4. Daft R.L. Menedzsment. - Szentpétervár: "Peter" kiadó, 2000. - 832 p.
5. Cameron K., Quinn R. Diagnosztika és változás a szervezeti kultúrában. - Szentpétervár: Péter, 2001. - 320 p.
6. Kozlov V.V., Kozlova A.A. Vállalati kultúra, sikeres üzlet ruha // Személyzeti menedzsment. - 2000. - No. 11.-p. 98
7. A Bajkál oktatási komplexum vállalati kultúrája. - Irkutszk. 1998. - 64 p.
8. Krainikov A. A vállalkozás vállalati kultúrájának jellemzői // Személyzeti Értesítő - 2000 - No. 12-p. 49
9. Krasovsky Yu.D. Szervezeti magatartás: Proc. juttatás az egyetemek számára. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 p.
10. Krichevsky R.L. Ha Ön menedzser… a vezetéspszichológia elemei a napi munkájában. - 2. kiadás, add. és átdolgozták. – M.: Delo, 1996. – 384 p.
11. Maugra M. Változások a szervezeti kultúrán keresztül // Személyzetmenedzsment, 2002. 1. sz.
12. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angolról. - M.: Delo, 1992. - 702 p.
13. Mingo. J. A nagy cégek sikertitkai: 52 történet az üzlet és a kereskedelem világából. SPb: Péter. 1995 - 256 p.
14. Newstrom JV, Davis K. Szervezeti viselkedés. Emberi viselkedés a munkahelyen. - Szentpétervár: "Peter" kiadó, 2000-185 p.
15. Szervezeti magatartás. Tankönyv középiskoláknak. A.N. Silin, S.D. Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronova. Szerk. prof. EM. Korotkov és prof. A.N. Silina. - Tyumen: Vector Buk, 1998 - 308 p.
16. Prigogine A.A. A szervezeti kultúrák szinergiájának problémái orosz-amerikai vegyesvállalatokban / Menedzsment No. 1, 1995 - M .: School of Business of Moscow State University, LLP "Barma" - p. 60–77.
17. Radugin A.A., Radugin K.A. Bevezetés a menedzsmentbe: Szervezet- és menedzsmentszociológia; Voronyezs. állapot arch-str. akadémikus, Voronyezs. Vállalkozói Felsőiskola. 1995. - 195 p.
18. Rodin O. A szervezeti kultúra fogalma: eredet és lényeg / Menedzsment No. 7, 1998 - M .: School of Business of Moscow State University, Barma LLP - p. 67–77.
19. Romanova V. A vállalati kultúra megváltoztatását tanácsadókra bízni vagy esetleg saját kezűleg elvégezni. Személyzetgazdálkodás, 2000, 11. sz.
20. Ryuttinger R. Vállalkozói kultúra (németről fordítás). - M.: ECOM, 1992. - 240 p., (Az üzleti siker titkai).
21. Semenyachenko E. Problémák az "új labda" vagy hogyan lehet javítani a vállalati kultúra az orosz vállalatok? Új részvényújság. 1996, 40. sz.
22. Solomanidina T.O. A vállalat szervezeti kultúrája. - M .: LLC "Journal" Személyzeti Menedzsment ", 2003. - 456 p.
23. Spivak V.A. Vállalati kultúra. SPb: Péter. 2001. 352 p.
24. Starobinsky E. Üzleti hírnév. Személyzetgazdálkodás / 2003. - 3. sz. - Val vel. 79
25. Sukhorukova M. Az értékek, mint a szervezeti kultúra kulcseleme / Személyzeti menedzsment. - 2000. - 11. sz. - Val vel. 65–78.
26. Személyügyi menedzsment: Tankönyv egyetemek számára, szerk. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M .: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1998. - 423.
27. Chemekov V. A vállalat és az azt alkotók vállalati kultúrája. Személyzeti értesítő. - 2000. - 12. sz.
28. Chizhov N.A. Banki személyzet: technológia, menedzsment, fejlesztés. – M.: Ankil. 1997. - p. 68
29. Shane E.Kh. Szervezeti kultúra és vezetés. SPb. Péter. 2002. 336 p.
30. Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje. Üzleti iskola, Inter-sintez. - M. - 1995 - p. 79
31. Mérleg.
32. Az alkalmazottak munkaköri leírása.
33. Eredménykimutatás.
34. Kimutatás a saját tőke változásairól.
35. Pénzforgalmi kimutatás.
36. Segítség a személyzetnek.
37. A szibériai ZAO Energy Construction Company chartája.
38. Létszám.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment tankönyv. - M.: Közgazdász, 2003. - 520 p.
Utkin E.A. Menedzsment tanfolyam Tankönyv egyetemek számára - M .: "Zertsalo" kiadó, 2000. - 377 p.
Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Szervezeti magatartás: Tankönyv. – M.: INFRA-M 2001 – 56 p.
Utkin E.A. Menedzsment tanfolyam Tankönyv egyetemek számára - M .: "Zertsalo" kiadó, 2000 - 371 p.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment Tankönyv - M.: Közgazdász, 2003 - p. 426
Egy új társaság közös értékeinek kialakítása az egyik legnehezebb szempont a társaságok egyesülési és felvásárlási folyamataiban. Sok szempontból ezek a folyamatok váltak okává a vezetők érdeklődésének a szervezeti (vállalati) kultúra kategóriája iránt. „Ahogy a zivatar alatti villámlás képet ad nekünk a láthatatlan elektromos töltés jelenlétéről a felhőkben, úgy egy jól felkészült és jövedelmezőnek tűnő társulás felbomlása valamilyen láthatatlan anyag - kultúra jelenlétét jelzi a szervezetekben.
Fel kell ismerni, hogy „egy egyesülés végrehajtásakor bármely vállalat szembesül azzal a kockázattal, hogy a célvállalat nem integrálódik a struktúrájába”. A különféle kombinációkban megnyilvánuló jelentős szervezeti következetlenségek és vezetési sajátosságok azonban „éles ellentéteket okozhatnak a vállalatok, illetve egyesülésük után az osztályok között. A legtöbb esetben az „ellentétek” összeolvadása szinte leküzdhetetlen akadályokat gördít a siker elé. A szervezeti inkonzisztenciák kifejezhetők alapvető különbségekben a vezetési modellekben, a piaci pozíciókban, a technológiai fejlettségi szintekben stb. A gyakorlatban azonban a legélesebb ellentmondások leggyakrabban a vállalatok kulturális összeférhetetlenségéből fakadnak. A kutatók szerint "a kulturális különbségek mindig hátráltatják a vállalatok integrációját", és a legtöbb fúzióban és felvásárlásban a legsebezhetőbb láncszemet jelentik. Nem véletlen, hogy az elmúlt években kiemelt jelentőséget kapott a szervezeti kultúra különbségeinek diagnosztizálása, a beolvadó cégek kulturális összeférhetőségének elemzése.
A modern tudományos irodalomban aktívan fejlesztik az interkulturális interakció és a kultúrák közötti ellentmondások leküzdésének modelljeit a szervezetek egyesülésének összefüggésében. Külön érdekesség az egyesület potenciális partnerei vállalati kultúrájának összehasonlító elemzésének modellje, amelyet a kutatási és tanácsadási gyakorlatban széles körben alkalmaznak, és amelyet a szerzők csapata dolgozott ki S. Cartwright vezetésével. Ebben a modellben a Ch. Handy szervezeti kultúra tipológiája (18.1. táblázat) alapján kerül meghatározásra a különböző típusú kultúrák megfeleltetésének mértéke, illetve azok kombinációjának lehetősége a vállalatok összevonásakor. Úgy gondolják, hogy a sikeres egyesüléshez az szükséges, hogy a vállalatok kultúrája azonos vagy a lehető legközelebb álljon egymáshoz, felvásárlások esetén pedig fontos, hogy a vevő kultúrája ne váljon merevebbé, tekintélyelvű.
18.1. táblázat
A szervezeti kultúrák tipológiája Ch. Handy
|
kultúra |
kultúra |
kultúra |
kultúra személyiségek |
|
|
|
magas szintű autonómia és szabadság; A hangsúly az egyéni növekedésen és fejlődésen van |
A modell készítői az integrációs problémákat nem csak a szervezeti struktúra típusainak és azok kombinációs lehetőségeinek összehasonlítása, hanem a különböző típusú fúziók jellemzőinek összehasonlítása keretében is vizsgálják. Ebben a modellben a házassági kapcsolatok típusaihoz hasonlóan a következő típusú egyesüléseket különböztetjük meg:
- "nyitott házasság" az egyesülés eredményeként mindkét társaság viszonylag önálló részlegként működik tovább. A pénzügyi ellenőrzési és jelentési rendszerek beépülnek az egyesülési folyamatba, de a vállalatok közötti kultúrák közötti különbségek továbbra is fennállnak, mivel a „kulturális beavatkozás” stratégiája elvileg nem feltételezhető;
- "hagyományos házasság" - Az egyesülés nagy léptékű és gyökeres változásokat von maga után a felvásárolt társaságban. "A felvásárló szerepét abban látja, hogy uralja és újratervezi a megszerzett szervezetet azáltal, hogy kiszorítja és helyettesíti kultúráját";
"együttműködő házasság"- az összeolvadás eredményeként megmarad a partnerek egyenjogúsága, akik úgy törekszenek az integrációra, hogy mindkét vállalati kultúra legjavát fejlesszék, és azok szintézise alapján az egyesült társaság egységes kultúráját hozzák létre.
S. Cartwright és C. L. Cooper az egyesülések ezen tipológiáját felhasználva meghatározza a különböző típusú kultúrájú vállalatok integrálásának sajátosságait. A különböző kulturális típusok kombinációit az egyes fúziótípusok összefüggésében figyelembe véve a kutatók azonosítják a legjobb kombinációkat és a legvalószínűbb integrációs problémákat (18.2. táblázat).
Különböző típusú szervezeti kultúrájú cégek összevonásának következményei
18.2. táblázat
|
A vállalat kultúrája, amely az egyesülést uralja |
A felvásárolt vagy partnercég kultúrája |
Kivetített következményei |
Hozzászólások |
|
Szomorú |
A siker nagymértékben függ a szervezet vezetőjének személyiségétől. Lehetséges politikai rivalizálás |
||
|
Személyiségek |
Mindegyik potenciálisan sikertelen |
A kulturális konfliktusok elkerülhetetlenek. Magas fluktuáció és asszimilációval szembeni ellenállás |
|
|
Potenciálisan pozitív |
A felvásárló vállalati kultúra modelljét nem utasítják el a felvásárolt cég alkalmazottai; az asszimiláció sikeres |
||
|
Potenciálisan pozitív |
Sima asszimiláció szükséges |
||
|
Potenciálisan problémás |
Sok vezető kénytelen lesz a felvásárolt céghez költözni, hogy leküzdje a szerepkultúra bürokráciáját. |
||
|
Személyiségek |
Potenciálisan |
Esetleg anarchia. Nagyfokú konfrontáció az egyesült társaság alkalmazottai között. Akut konfliktusok és ellenállás a változással szemben a felvásárolt cég munkatársaiból |
A táblázat vége. 18.2
Megjegyzendő, hogy a vizsgált modell összességében egy bizonyos koordináta-rendszer, amely lehetővé teszi a potenciális partnerek kiválasztásának optimalizálását, a kulturális eltérések kockázatának minimalizálását és a vállalatok sikeres egyesülésének iránymutatásainak kidolgozását. Ugyanakkor ez a modell nem univerzális, és számos rendelkezése vitathatatlan, különösen azért, mert a valóságban a szervezeti kultúra típusait általában nem tiszta formájukban mutatják be, és sokféle kombináció különbözteti meg őket. Amint azt egyes szakértők megjegyzik, „megkérdőjelezhető az az állítás, hogy a sikeres felvásárláshoz elég, ha a felvásárló cég kultúrája nem kevesebb szabadságot élvez, mint a felvett vállalat kultúrája”. Valójában a hatalmi kultúrán belüli létezéshez szokott munkások nagyon stresszesek lehetnek, ha az identitás vagy a feladatkultúra kultúrájában kell dolgozniuk, ahol sok döntést egyedül kell meghozniuk. Sőt, amint azt a gyakorlat mutatja, még a nagyon hasonló típusú szervezeti kultúrával rendelkező vállalatok összevonásakor is sok probléma adódik. Ezzel együtt azonban a kutatók elismerik, hogy általában véve ez a modell lehetővé teszi a legoptimálisabb partnerválasztást és az egyesülés sikeres lebonyolítását.
A vállalati kultúra kialakulása nagyon hosszú folyamat, amely az integráció minden szakaszában végighalad. A vállalati kultúra kialakításának folyamatának irányítása számos fontos feladat következetes megoldása – az integráció előtti időszakban az egyesülő cégek kultúrájának jellemzőinek és különbségeinek feltárásától a kulturális integráció tervének elkészítéséig és annak megvalósításáig. a vállalatok összeolvadásának szakasza és egy új kultúra értéknormatív alapjainak megerősítése az integráció utáni időszakban. E feladatok összetettsége nyilvánvaló, és az egyes szakaszokban elkövetett hibák jelentősen befolyásolhatják a kulturális integráció átfogó eredményeit és a vállalati egységesítési folyamat egészének végeredményét. „A siker legfontosabb dolga – hangsúlyozza D. Depamphilis –, hogy felismerjük a különbségeket, és szánjunk időt arra, hogy az új vállalat minden alkalmazottjának elmagyarázzuk, mit várnak el tőlük, és miért fogadják el ezeket a hiedelmeket és magatartást az új cégben. . És itt ... a vezető szerep a felső vezetőké, akiknek minden szinten tájékoztatniuk kell a dolgozókat a kívánt meggyőződésekről, és példát kell mutatniuk ezek következetes gyakorlati alkalmazására. Hangsúlyozni kell, hogy a sikerhez szükséges, hogy a kultúraformálás folyamata ne spontán módon, két kultúra szembesülése révén alakuljon ki, hanem az egyesült társaság vezetése által jól megtervezett, irányított és gondosan irányított folyamat legyen.
Az új vállalat kultúrája gyakran hasonló ahhoz a kultúrához, amely az egyesülés vagy felvásárlás során uralkodik. Ebben az esetben az egyik cég valójában teljesen átveszi a másik kultúráját. Ilyen helyzetben azonban a donorkultúra és annak érték-normatív rendszere egészének különböző elemeinek adaptációjáról, asszimilációjáról beszélünk, de nem a kulturális integrációról, mint olyanról. Megjegyzendő, hogy az egyesült társaság új kultúrájának kialakulása eleve összefügg az akkulturáció folyamatával, i.e. kultúrák kölcsönös befolyása, melynek eredményeként a különböző kultúrák elemeinek ötvözésével egy új kultúramodell jön létre. Ennek megfelelően a kulturális integráció a kultúrák közeledése, komplementaritása, végső soron pedig a legjobbak egyesítése az új vállalat kultúrájában. A kulturális integráció folyamata, ahogy fejlődik, segít a partnerek közötti különbségek leküzdésében és az egyesült vállalat szervezeti integritásának kialakításában. Köztudott, hogy az egyesülés kezdeti szakaszában „a kulturális közeledési tevékenységek nemcsak a feszültséget oldhatják a csapatban és javíthatják a morált, hanem új személyes kapcsolatok kialakulásához is vezethetnek a vállalatok között, ami kölcsönös tudásgazdagodáshoz vezet”. Az egyesülés végső szakaszában és az integráció utáni időszakban a sikeres kulturális integráció eredménye a vállalati egység erősödése, a társaság hatékony működése és az egyesülés stratégiai céljainak elérése. Csak az integráció minden szakaszában a szervezeti kultúra kialakításán végzett sikeres munka lesz a feltétele egy új, magasan szervezett vállalat létrehozásának.
1. Sikertelen cégfúziók és felvásárlások. Az egyik hátrány a szervezeti kultúrák különbsége.
Az egyesületek 60%-a szétesik. A cég is különleges légkör.
2. A kutatók elégedetlensége a szervezet szituációs megközelítésével. Elégedetlenség a vezetői megközelítéssel (helyzetfüggő). A filozófiai összetevő eltűnt az elméletből.
3. Az üzlet globalizációja.
2 szervezet modell lép a világ arénájára. kultúrák: japán és arab (70-80-as évek vége)
A kultúra (művelés) minden, amit az emberi kéz megérintett. Eklektikus jellege van.
A szervezeti kultúra összetevői:
1. Nemzeti kultúra
2. Üzleti kultúra (menedzsment) - döntéshozatal, ügyfélfeldolgozás, org fejlesztés. szerkezetek)
3. Háztartási kultúra (egyenruha, ebédszünet stb.)
Szervezeti kultúra - a szervezet tagjai által megosztott normák, értékek és hiedelmek összessége, amelyek a szervezeti viselkedésben nyilvánulnak meg.
2 megközelítés a szervezeti kultúra értelmezésére:
1. Pragmatikus. A szervezeti kultúra a vállalat bizonyos tevékenységi területe a pénzügyi, marketing, termelési stb.
2. Fenomenológiai. A szervezeti kultúra olyan értékrend, amely a vállalat minden területét áthatja.
A szervezeti kultúra szintjei (E. Shain szerint):
1. Felületes (anyagi, szimbolikus, szint – műtárgy). Tartalmazza a technológiát, az építészetet és a helyiségek kialakítását, az emberekkel való interakció módjait (paterikus viselkedés), a vállalat alkalmazottainak magatartási kódexét, egyenruhákat stb. Mindent, ami látható, hallható, olvasható, szagolható.
2. Érték (felszín alatti). Szimbólumok megfejtése – miért és miért létezik az első szint. A tudat szintje racionális. Ezen a szinten valójában a kérdésre adott válaszok találhatók: Miért cselekszel így és nem másként?? Ugyanakkor a különböző emberek különböző értékeket láthatnak egy szimbólum mögött. Ezért ezen a szinten vannak értékítéletek és megvitatott vélemények.
3. Mély (alapfeltevések). tudatalatti szint. A cég általános filozófiája, valóságérzékelési sztereotípiák, bizonyítékok nélkül elfogadott hiedelmek.
Tanulmány a szimbólumoktól az értékekig, az értékektől pedig a feltételezésekig terjed.
Ellenőrzés a feltételezésektől az értékekig (befektetések) és az értékektől a szimbólumokig halad.
A három szint jelenléte biztosítja a cég stabilitását.
Operacionalizálási org. kultúra. A legfontosabb összetevők:
1. A munkavállalói függetlenség mértéke (ha magas, akkor nehéz kultúrát kialakítani). Sok múlik az iparágon.
2. A kommunikáció alapelvei és módszerei (a könnyű kommunikáció szelleme stb.). Interperszonális kommunikáció (tete-a-tete).
3. A dolgozó megjelenése. Ruha.
4. A személyzet pontosságának és udvariasságának mértéke. 2 fajta udvariasság: egyenrangú emberek udvariassága és egy szolga udvariassága. Nincs késés.
5. Étkezés (ebédszünet). Vacsorázz együtt vagy sem.
6. Karrierépítés és kiegészítő oktatás.
Org. kultúra - a hit szimbóluma.
Azonnal figyelni kell arra, hogy egy ilyen meghatározás mögött nagyon eltérő jelentések rejtőzhetnek. Először is, a modern – különösen – nyugati cégek, keményen dolgozva szervezeti kultúrájukon, olyan szép képet alkotnak munkatársaik és a legszélesebb közönség számára, amely a cég küldetéséből, a munkavállaló magatartási kódexéből, több tanulságos történetből stb. . Valójában ez a PR-stratégia része. De gyakran a vállalatok alkalmazottai ezt a mesterségesen kialakított képet valódi szervezeti kultúraként adják tovább. A kultúrafogalom kollektív jellegéből adódóan ez a vezetői ideológia által racionálisan megalkotott és rákényszerített nem zárható ki a szervezeti kultúrából. Fontos megjegyezni, hogy az igazi kultúra semmiképpen sem korlátozódik ezekre a gyönyörű szavakra. A kultúra tükrözi az emberek valódi, és nem csak deklarált indítékait, tudattalan reakcióit, és nem csupán valaki elméje által feldolgozott viselkedési mintákat.
Másodszor, a szervezeti kultúra kapcsán legalább két elméleti megközelítés különböztethető meg. Első pragmatikus(más néven racionalista) megközelítés abból a tényből fakad, hogy a szervezeti kultúra a cég sajátos tevékenységi területe a marketing, a pénzügy, a személyzeti munka stb. mellett. Ez a megközelítés valódi menedzserek számos kéréséből fakadt, hogyan viselkedjenek a vállalatnál. a szervezeti kultúra szintje. Egy menedzser számára nem annyira az a fontos, hogy egy bizonyos koncepció elméletben kialakuljon, hanem az, hogy a gyakorlatban hogyan racionalizálható. A pragmatikus szemlélet képviselői a szervezeti kultúra fogalmának általános értelmét némileg leszűkítve egészen konkrét utasításokat adtak a szervezeti kultúra kezeléséhez. Tulajdonképpen az ő szempontjukból nem lesz semmi meglepő, ha a menedzser szervezeti kultúráért felelős helyettest szerez. Megoldják az alkalmazottak egyenruhájával, működési módjával, különféle rituálékkal kapcsolatos kérdéseket (hivatalba lépéskor, nyugdíjazáskor stb.), magatartási kódexet írnak az alkalmazottak számára.
Egy másik megközelítés - fenomenológiai- közelebb áll a szervezeti kultúra valódi értelmezéséhez, így igényesebb a tudósok körében. Lényege abban rejlik, hogy a szervezeti kultúra olyan értékrendszer, amely behatol a vállalat tevékenységének minden területére - pénzügyi, marketing, személyzet stb. Ezzel a megértéssel a szervezeti kultúra nem menedzselhető, ez egyfajta spontán interakciós folyamat rendkívül sok változóból. Egy-egy változó tudatos változtatásával a vezető soha nem tudhatja, hogy ez a teljes szervezeti kultúra szintjén milyen eredményekhez vezet.
Jelenleg úgy tűnik, hogy az orosz vállalatok rendkívül heterogének. Legalább két nagy szervezettípust lehet megkülönböztetni, amelyek a belső környezet jellemzőit tekintve nagyon eltérőek:
(1) szovjet múlttal rendelkező szervezetek, amelyek ennek megfelelően egy évtizednyi átalakuláson mentek keresztül, hogy alkalmazkodjanak az új feltételekhez;
(2) újonnan létrehozott cégek, amelyek kezdetben piaci környezetben végzett tevékenységekre összpontosítottak.
Az országban a reformok időszakában megjelent új szervezetek fejlődésének más kulturális alapjai is voltak. Először is, volt egy konkrét alapító, vagy legalábbis az alapítók egy csoportja a származásuknál. Ezeknek az embereknek a szabadsága a szervezetek megalakításában szinte abszolút volt. Másodszor, idősebb testvéreikkel ellentétben az új vállalkozások néhány agresszív, nyereséges tevékenységgel kezdődtek. A gazdagodás, mint kulturális alapérték vágya a legtöbb hazai vállalkozást végigkísérte a fejlődés korai szakaszában. Végül harmadsorban az országban kialakuló piaci viszonyok határozták meg azt a helyzetet, amelyben hosszú ideig a cég tulajdonosai egyben vezetői is voltak.
Marketing szempontból a kultúra mindig a befektetés vektoraként fogható fel. Egy modern orosz vállalat számára a szervezeti kultúra elsősorban a befektetés kultúrája. Az egységes beruházási vektor kialakítása és ideológiai igazolása jelenleg a legfontosabb irány a vállalatok szervezeti kultúrájának kialakításában. A vezetésnek valamilyen ideális képet kell alkotnia a szervezetről, és azt valódi pénzügyi források befektetésével meg kell erősítenie. Az ilyen egyirányú politika, mint a kódok, himnuszok és szlogenek hiánya, bizonyítékul szolgál majd a munkatársak számára arra, hogy a vállalat valóban rendelkezik bizonyos - bár nem mindig egyértelmű, de a rutintevékenységek mögé rejtett - kulturális értékek halmazával, és a menedzserek megpróbálják lefordítani. valós tettekre váltják őket. Ideális kép a cégről, amely képes kulturális értékeket felállítani szervezeti fejlesztés, elég. A cég törekedhet arra, hogy a legképzettebb humánerőforrással rendelkezzen, és ennek megfelelően minden benne megjelenő többletforrást a személyzet oktatásába fektessen. Törekedhet arra, hogy össz-oroszországi vagy akár globális vállalattá váljon, és folyamatosan finanszírozza fióktelepek nyitását régiókban és országokban. A lehető legtöbbet befektetheti egy bizonyos imázs kialakításába, ezzel megteremtve a legfontosabb versenyelőnyt a mai piacon. Fontos, hogy ezt az irányt a vezetők tudatosan alakítsák ki, és ne a változó körülményekhez vagy az egyének hangulatához igazodjanak.
Így az orosz vállalatok szervezeti kultúrájának kialakításának jelenlegi szakasza mindenekelőtt azt jelenti, hogy a vezetés egy bizonyos stratégiai jövőképet alakít ki szervezeteik fejlesztésére vonatkozóan. Ennek a folyamatnak a látható tevékenység szintjén a jól irányított befektetések természetének kell lennie. A jövőben ezt az elképzelést ki kell terjeszteni a hétköznapi munkavállalókra is. Ekkor megteremtődnek a szükséges feltételek az integrált szervezeti kultúra kialakításához, és a ma nevetségesnek tűnő szervezeti értékek befolyásolásának módszerei megfelelővé válnak az új valóságnak.
480 dörzsölje. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Szakdolgozat - 480 rubel, szállítás 10 perc
240 dörzsölje. | 75 UAH | 3,75 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Absztrakt - 240 rubel, szállítás 10 perc A nap 24 órájában, a hét minden napján és ünnepnapokon
Shilkina Julia Alekseevna Vállalati kultúra az üzleti struktúrák integrációjának mechanizmusában: Dis. ... cand. szociológiai Tudományok: 08.22.: Moszkva, 2004 170 p. RSL OD, 61:04-22/579
Bevezetés
1. fejezet. A vállalati kultúra és a szervezeti változások: összefüggések és jellemzők .
1.1. A vállalati kultúra felépítése, modelljei és típusai 15
1.2. A cégek „fúziójának” és „felvásárlásának” jelensége. Az orosz kontextus jellemzői 52
2. fejezet Egy szervezet vállalati kultúrája egyesülésben .
2.1. A vállalati kultúra szerepe az üzleti struktúrák integrációjának folyamatában 85
2.2. A vállalatok vállalati kultúrájának kezelési stratégiája az egyesülés idején 106
Következtetés:..139
Pályázatok 147
Irodalomjegyzék 162
Bevezetés a munkába
A kutatási téma aktualitását a vállalati kultúra jelentőségének és a szervezetek irányításában betöltött szerepének jelenlegi növekvő tendenciája indokolja. Szerepe különösen megmutatkozik a társaságok összeolvadásának, felvásárlásának folyamatában, a korszerű feltételekhez való alkalmazkodás és a hatékony működés folyamatában.
A fúziók és felvásárlások erőteljes tényezővé válnak a társadalmi és gazdasági élet további átalakulásában nemzeti és nemzetközi szinten. Sokuk kudarccal végződik. A tanulmányok azt mutatják, hogy a kudarc oka leggyakrabban az üzleti struktúrák eltérő vállalati kultúrája. Az egyesülések és felvásárlások során bizonyos változásokon megy keresztül, de ezen entitások munkájának sikerére (vagy kudarcára) gyakorolt hatása a folyamat minden szakaszában jelentős marad.
Az oroszországi hazai vállalatok, mint korábban soha, szembesültek a válsághelyzet leküzdésének problémájával, konkrét és hatékony intézkedések, technológiák, modern módszerek az ingatlanok és általában a tevékenységek szerkezetátalakítására. A fúziók és felvásárlások a szerkezetátalakítás egyik fő eleme, végső láncszeme a gazdasági élet mechanizmusainak megváltoztatásának folyamatában.
A vállalati kultúra tanulmányozása interdiszciplináris irány
a kutatás egyrészt bizonyos nehézségeket okoz
kognitív terv, másrészt lehetővé teszi a vállalkozás hozzáértő és hatékony irányítását. A vállalati kultúra nem mindig felel meg a vállalat igényeinek és a külső környezet feltételeinek, mivel a kulturális értékek általában a múltban történteket tükrözik. A kívánt és a tényleges kulturális normák és értékek közötti különbségeket általában kulturális szakadéknak nevezik. A fúziók és cégfelvásárlások során általában nő a kulturális szakadék, ami a sikertelen fúziók egyik fő oka. A felvásárolt cégek közel felét belül értékesítik
A következő öt évben a szövetségek 90%-a a szakértők szerint soha nem éri el a tervezett mutatókat. A pénzügyi rendszerek és a termelési technológiák integrációja általában nem nehéz. Problémák merülnek fel, amikor megpróbáljuk összekapcsolni azokat az íratlan normákat és értékeket, amelyek nagymértékben meghatározzák az új szervezet végső sikerét.
A vállalatok tevékenysége sokrétű, a bennük lévő kapcsolatok összetettek és sokrétűek. A vállalati kultúrára, a jogszabályi és adminisztratív-jogi alapok fejlesztésére, az interakció morális és etikai alapjainak kialakítására való folyamatos odafigyelés javíthatja a vállalatok irányíthatóságát és hatékonyságát, különösen az átmeneti időszak bizonytalansága és instabilitása mellett. .
Az orosz gazdaság átalakulásának első éveiben természetes volt az érdeklődés a szerkezeti átszervezés problémái és a befektetések keresése iránt. Fokozatosan jött a felismerés, hogy a gazdasági és szervezeti alapok megváltoztatása mellett egy cég vagy cég valódi reformja csak akkor lehetséges, ha az új kultúrát sajátít el. A kulturális szempontokat egyre inkább olyan finom eszköznek tekintik, amellyel a vállalatok stabilitást és jólétet biztosíthatnak.
Az új társaság struktúrája egy jól végrehajtott egyesülés után is kissé rosszul irányított. A kialakulóban lévő nehézkes bürokratikus struktúra nem felel meg a piaci döntések gyorsasága és a piaci helyzet változásaira való rugalmas reagálás követelményeinek. Nem zárhatók ki a kultúrák közötti és egyéb lehetséges súrlódások az egyesülésben. Végül fontos tényező lehet az is, hogy a vállalat felső vezetése alá- vagy túlbecsüli a helyzetet.
A vállalati kultúra fejlesztése, erőteljes motiváló és egyesítő elvvé alakítása a vállalatok működési hatékonyságának javításának fontos hajtóereje, irányíthatóságuk egyik fő mutatója.
Egyes vállalkozások összeolvadása vagy mások általi felvásárlása, a vállalkozások gyors fejlődése, az új üzleti területek, a külföldi cégek létrehozása és működése az orosz piacon összefüggésben az e kérdés iránti érdeklődés a vállalat alapjainak és mintáinak megértését bizonyítja. a társadalmi struktúrák élete és kezelhetősége.
A téma aktualitását a szervezetirányítás minőségének javításának igénye, a racionális vállalati kultúra kialakításán és fejlesztésén alapuló tevékenységeinek eredményessége, valamint fejlesztésének irányítása határozza meg.
A probléma fejlettségi foka. O A vállalati kultúra jelensége, mint a cégek és szervezetek sikerét befolyásoló tényező a XX. század 50-es, 60-as éveiben kezdett beszélni. A 70-90-es években a kultúra problémái a menedzsmentben és a szervezetekben komolyan fejlődtek. Beigazolódott az az álláspont, hogy a vállalati kultúra minden szervezet lényegét meghatározza, szükséges és állandó vonása. A tanulmányok azt mutatják, hogy a vállalat virágzik és fejlődik, amelynek csapata kialakult vállalati kultúrával rendelkezik. A szerző kutatásában a vállalati összeolvadás és a szervezeti kultúra területén a vállalati összeolvadások és vállalatfelvásárlások kapcsán külföldi és orosz szakemberek munkájára támaszkodott. Olyan szerzők tanulmányai, mint V. Spivak, V. Tomilov, E. Szmirnov, A. Szuhorukov, A. Vesselkov, T. Orlova, O. Kucherova, komolyan hozzájárultak a szervezeti kultúra elméletének fejlődéséhez, alátámasztották a a vállalati kultúra szerepe a szervezet fejlődésében, a szervezeti kultúra és a szervezeti változás egymásrautaltsága.
A disszertáció kutatásának kontextusában gyümölcsözőek voltak A. A. Bogdanov gondolatai az emberi tevékenységről mint szervezeti tapasztalatról, A. G. Prigozhin O társadalmi szervezet és működése integrált rendszerként, M. Weber O a kultúra szerepe a menedzsment racionalizálási folyamataiban,
M. Crozier a szervezetek innovációs képességéről, R. Merton a „kultúra” fogalmának értékrendszer kijelölésére való használatáról, A. F. Losev elképzelései a gazdálkodók és az engedelmeskedők mentalitásának kulturális kontextusáról, K. G. Jung kb. a kultúra működési mechanizmusairól, az ember innovációs képességéről. Jelenleg külföldön halmozódnak fel bizonyos tapasztalatok a szervezetekben a vállalati kultúra kialakulásának, fenntartásának és átalakításának vizsgálatában. A hazai tudományban, az orosz szerzők munkáiban a probléma kialakulása a közelmúltban kezdődött, és általában általánosságban hozzák nyilvánosságra. Gyakorlatilag nem készült kutatás az oroszországi fúziók és felvásárlások során kialakult vállalati kultúráról, annak a szervezetek hatékonyságára gyakorolt hatásáról.
A vállalati és szervezeti kultúrák felépítésének és tipológiájának lényegét, jellemzőit és interakciós dialektikáját, a vezetésben elfoglalt helyét és szerepét M. Albert, O.S. munkáinak szentelik. Vikhansky, A.I. Kravcsenko, I.Kh. Meskona, B.Z. Milner, A.I. Naumova, V.I. Franchuka, V.V. Shcherbina és mások.A fő figyelmet a szervezetek természetének, a szervezeti folyamatoknak, a belső és külső környezetnek a szervezetek működésére gyakorolt hatásának elemzésére, elemzésük módszertanára fordították. A kultúra, az integratív folyamatokban betöltött szerepének tanulmányozásában különleges helyet foglalnak el L. N. Kogan, L. G. kultúraszociológiájáról és szervezetszociológiájáról szóló munkái.
A szervezetek vállalati kultúrájának kialakításának problémáinak hazai kutatását nagymértékben C. Bernard, J. March, T. Parson, G. Simon, T. Peters, R. Waterman, F. Hedouri munkái ösztönözték. Komoly hozzájárulás a társadalmi és technológiai változások, ezek vállalati kultúrára gyakorolt hatásának elméleti és szociológiai megértéséhez. A cégek integrációja során adaptációs mechanizmusként O. Toffler, D. Bell, F. Taylor, G. Emerson mutatta be fejlődésüket és tevékenységüket. E. Mayo, M. Dalton, T. Peters, R. Waterman, W. Ouchi, R. Akoff, I. Ansoff tanulmányaiban a stratégiai
az egyes cégek sajátos „szervezeti kultúráján” alapuló menedzsment. P. Drucker, M. Crozier, P. Reynolds, D. Smith, D. Coulter, FJ Guylart munkáiban javasolják a vállalati kultúra fogalmát, mint bármely szervezet szükséges, állandó jellemzőjét, és olykor a lényegét is. JN Kelly, Z. Kanter és P. Gohan.
E. Shane, T. Kotter, J. Heskett, K. Cameron, R. Quinn, I. Hentze a vállalati kultúra és a szervezeti kultúra meghatározó jelentőségének a vezetésben és a vezetési módszerekben, a vezetési kultúra sajátosságaival foglalkozik. multinacionális cégeknél.
A XX. század 90-es éveinek elején felerősödtek a kutatások a vállalati összeolvadások és felvásárlások jelensége, valamint a vállalati kultúra egyesülésben betöltött szerepe, valamint a szervezetmenedzsment területén Oroszországban. Számos külföldi forráson és lefordított publikáción alapultak – P. Meirer, W. Bradzik, M. Robson, F. Ullah, W. Mastenbruk.
Külön érdekesség Yu.V. Ivanov munkája, "A cégek összeolvadása, felvásárlása és szétválása: az üzleti átalakulás stratégiája és taktikái", amely a vállalatok összeolvadását és felvásárlását elemzi üzleti, pénzügyi és gazdasági szempontok, munkavállalói kapcsolatok, a külföldi és orosz egyesülések gyakorlata. A sikeres szervezetek, mint fenntartható társadalmi formációk működésének problémáinak és feltételeinek tanulmányozása elvezet a vállalati kultúra fontosságának és a vállalatok tevékenységében betöltött szerepének megértéséhez Oroszországban. Ezt a szempontot elemzi A.V. Bandurin, I.A. Khrabrova, S.D. Ilyenkova, I.N. Gercsikova, N.N. Trenev, T. Andreeva, I. Vladimirova, O. Belenkaya, S Zhuravleva.
A vállalati kultúra szerepének és helyének a szervezet irányítási folyamatában, valamint a szervezet hatékonyságára gyakorolt hatásának tanulmányozása iránti érdeklődés meghatározza az e problémával foglalkozó publikációk számának észrevehető növekedését (NV Migacheva, VV Terno, T. Antropova, VA Goncsaruk, I. S. Meljuhin, A. I. Sedin, V. Yu. Feofonov). Ezekben a munkákban elsősorban a kérdés gyakorlati oldalára helyezik a hangsúlyt, részletesen elemzik a vállalatirányítás szerepét.
kultúra a szervezet egészének irányításában és szerepének, befolyásának változása a vállalatok integrációjának folyamatában, azaz egyesülés vagy felvásárlás során.
Az utóbbi időben egyre aktívabb az érdeklődés a vállalati kultúra problémája, annak alakulása egy összeolvadás összefüggésében, a szervezetek tevékenységére gyakorolt szerepe és befolyása iránt.nemzetközi konferenciák: „Cégfejlesztés és vállalati kultúra Oroszországban: kölcsönös befolyás, problémák, megoldások” (2002, 2003); "Vállalaton belüli eszközök a vállalati kultúra befolyásolására" (2000. szeptember) és kerekasztalokon: "A vállalat fejlesztése és a személyzeti menedzsment szolgáltatás funkcióinak megváltoztatása", "Kísérő változások: eszközök a vállalati kultúra fejlesztéséhez" (2001, 2002) ).
A felvetett probléma fejlesztéséhez értékes ötletforrást jelentenek a szakemberek - gyakorlati szakemberek: személyzeti osztályvezetők, különböző szervezetek képzési vezetői, cégek alelnökei és elnökei - publikációi.
A disszertáció megalkotása során a szerző több mint 150 információforrást tanulmányozott, amelyeket a tanulmány céljainak és célkitűzéseinek megfelelően választottak ki: az 1998-tól 2003-ig tartó időszak időszaki kiadványaiból, az üzleti médiából és a globális internetről származó anyagokat. A lap folyóiratok anyagait, a vállalati és személyzeti technológiák területén dolgozó szakemberek monográfiáit, valamint külföldi forrásokat használ fel.
Ugyanakkor sem a hazai, sem a külföldi szakirodalomban eddig nem születtek olyan speciális tanulmányok egy szervezet vállalati kultúrájának sajátosságairól, fejlődésének szakaszairól, valamint a vállalatok integrációjának eszközeként betöltött szerepéről, ahol az emberi tényező befolyásolná domináns szerepet játszanak, nem pedig az egyesülésre, egyesülésre vagy felvásárlásra vonatkozó ügylet pénzügyi, jogi és gazdasági vonatkozásait.
Tekintettel a vállalati kultúra problémájával foglalkozó munkák tudományos és gyakorlati értékére általában, és a változással szembeni szerepére, a folyamatban
Az egyesülések, különösen az emberi tényező szerepe miatt el kell ismerni, hogy ez a kérdés még nem vált külön tanulmány tárgyává. Ez előre meghatározta a disszertáció kutatás tárgyának, tárgyának, céljának és célkitűzéseinek megválasztását.
A vizsgálat tárgya egy változás (összeolvadások/felvásárlások) körülményei között működő szervezet tevékenysége.
A kutatás tárgya a szervezet vállalati kultúrája, a szervezeti és társadalmi kapcsolatok és mechanizmusok összessége a szervezetek irányítási rendszerében, a fejlesztés és az optimalizálás szerepe, eszközei a vállalatok összeolvadása kapcsán.
A tanulmány célja: A vállalati összeolvadások és felvásárlások során az irányítási rendszerben kialakult vállalati kultúra elemzése alapján azonosítsa a vállalatok stabil működését, fejlődését, tevékenységük hatékonyságát javító meghatározó társadalmi és szervezeti tényezőket, valamint feltárja az integráció tartalmát is. folyamat modern oroszországi körülmények között. E cél elérése a következők megoldását jelenti fő feladatok:
tisztázza a vállalati és szervezeti kultúra fogalmait, azonosítja sajátosságait, mérlegeli a vállalati kultúra modelljeit és típusait, kialakításának módjait;
alátámasztja a vállalati kultúra helyét és szerepét a szervezet, mint a társadalmi menedzsment tárgya működésében, és azonosítja a vállalati kultúra interakciójának jellemzőit és a szervezetek működésének hatékonyságát;
elemzi a fúziók és felvásárlások típusait, módszereit, modelljeit, e folyamatok történetét, főbb indítékait;
összehasonlító elemzést adni az oroszországi és külföldi fúziók és felvásárlások jellemzőiről;
elemzi az egyesülés eredményeként létrejött valamelyik vállalat meglévő vállalati kultúráját, sajátosságait;
A munka elméleti és módszertani alapjai alkotják a munkát
modern külföldi és hazai szerzők a menedzsment területén
személyzet, vállalati kultúra fejlesztése, interkulturális
interakciók. Az elemzés során általános tudományos módszereket alkalmaztak - dialektikus, / se sziulógiai, szerkezeti-funkcionális, szisztematikus megközelítést, összehasonlítási módszereket, általánosításokat és analógiákat.
Empirikus alapként a következőket használtuk:
konferenciák, szemináriumok és gyakorlati képzések anyagai a szervezetek kultúrájával, a vállalatok vállalati kultúrájának fejlesztésével az oroszországi összeolvadással összefüggésben, belső vállalati eszközök a vállalati kultúra befolyásolására;
az egyesülést vagy felvásárlást túlélő gyógyszer- és utazási társaságok igazgatóinak, vezetőinek és egyéb alkalmazottainak interjúi és szakértői felmérései során nyert anyagok;
számos szociológiai tanulmány és elemző áttekintés eredményeinek másodlagos elemzése;
Az empirikus kutatási módszerek az anyagok elemzése, szakértői interjúk, résztvevői megfigyelések voltak.
A tudományos újdonság abban rejlik, hogy ebben a tanulmányban:
megadjuk a vállalati kultúra kialakulásának és fejlesztésének problématerületének jellemzőit a vállalatok egyesülésének folyamatában, feltárul egy új alkalmazott elképzelés a szervezet kultúrájáról, feltárul a kultúrák integráció során történő áthatolásának jellemzői;
Feltárult a személyzet szerepének növekedése, hatása a kultúra irányíthatóságára, a vállalati munka hatékonyságára. Kidolgozásra került a vállalati munkavégzés stabilitását és hatékonyságát növelő stratégia koncepciója, amely olyan irányítási módszerek, módszerek és ajánlások rendszere, amelyek maguknak a vállalatnak és humánerőforrásainak összefüggő, szinergikusan kifejezett fejlesztését biztosítják;
meghatározzák a vállalati kultúra sajátosságait, és ez alapján azonosítják az orosz vállalatok alacsony vállalati kultúrájának fő okait:
az orosz jogszabályok elégtelen fejlődése a vállalatirányítás területén;
a vállalati kultúrával való együttműködés egyértelműen kidolgozott szabályozási keretének hiánya;
állandó elhúzódó konfliktusok a vállalatok vezetői és alkalmazottai között, valamint a megoldásukra szolgáló hatékony mechanizmus hiánya;
formalizált irányítási szabványok hiánya az orosz vállalatok számára.
elemezte a külföldi vállalati kultúra modelleket és típusait,
alátámasztja egy orosz vállalati modell létrehozásának szükségességét
olyan kultúra, amely figyelembe veszi az orosz kulturális környezet sajátosságait,
Az orosz történelem, az orosz mentalitás, a fejlődés sajátosságai
Oroszország különböző régiói;
strukturálódnak a vállalati kultúra elemei, meghatározzák a vállalati kultúra főbb alapelveit, feladatait, kialakításának szakaszait. Meghatározzák a vállalati kultúra kialakulását befolyásoló legfontosabb tényezőket, köztük a vezetői kultúra, a nemzeti kultúra, a vállalat küldetése, a vállalat felépítése és mérete, a vállalat iparága és a külső környezet;
tanulmányozták a vállalati kapcsolatok különböző elemeinek felépítésének algoritmusát, és cselekvési tervet javasoltak a vállalati vállalati kultúra kialakítására és fejlesztésére, amely magában foglalja:
érték-, cél- és célkitűzésrendszer kialakítása a szervezet minden résztvevője számára;
az ügyfelek felkutatására, kiszolgálására és „megtartására” szolgáló rendszer fejlesztése;
a helyi lakossággal, társadalommal, állammal való interakciós programok kidolgozása;
a szervezeti és gazdasági dokumentáció igazítása a megvalósult ajánlásoknak megfelelően;
Információs támogatás, képzés és a végrehajtás szervezése
elfogadott tevékenységeket. figyelembe véve az Orosz Föderáció üzleti tevékenységének jelenlegi sajátosságait, meghatározták a vállalati kultúra fontosságát a nagy integrált, szerteágazó struktúrák irányításában.
Az értekezés kutatásának céljával és célkitűzéseivel összhangban A következő rendelkezéseket terjesztik elő védekezésre:
Egyértelműen meghatározott tendencia, hogy az üzleti élet egyre nagyobb figyelmet fordít a vállalati kultúra kérdéseire. Nyugaton a vállalati kultúra biztosítja a munkatermelékenység növekedésének körülbelül 80%-át és 20%-át
állótőke növelése. Azok a szervezetek sikeresek, amelyek a vállalat céljainak és küldetésének megfelelő vállalati kultúrával rendelkeznek. Egy ilyen kultúra kialakulása hozzájárul az egyirányú mozgáshoz a stratégiai célok gyorsabb elérése érdekében.
Az oroszországi vállalati kultúra fejlődésének kezdeti szakaszában van.
fejlesztés, amelyet főleg külföldi modellek és
technológiákat vagy kombinált modellt, amely egyesíti
a klasszikus és új fejlesztések tulajdonságai ezen a területen.
A vállalatok egyesülése és felvásárlása az üzleti struktúra fejlődésének/fejlődésének természetes dinamikus folyamata. Ezek a folyamatok különböző sebességgel mennek végbe. De a modern világban rendkívül felgyorsultak, és a gazdasági és társadalmi élet szerves részévé váltak, gyakran meghatározva a vállalatok életképességét, alkalmazkodóképességüket a posztindusztriális társadalomban.
A vállalati kultúra nem statikus képződmény - a szervezet élete során változik és fejlődik, ellátja a szervezet belső integrációjának és külső adaptációjának funkcióit, meghatározza a vállalat stratégiáját, céljait és az ezek eléréséhez szükséges eszközöket.
Az emberek kulcsszerepet játszanak a szervezet fejlődésében, lévén a versenyelőny fő összetevője. Az egyesülési vagy felvásárlási tranzakciók lebonyolítása során megoldandó fő problémák között szerepel a személyzet ellenállásának leküzdése.
Ahhoz, hogy az integrációs folyamat tervezése és megvalósítása sikeres legyen, meg kell érteni, hogy az egyesülési vagy felvásárlási folyamat
Egy összetett "nem szabványos művelet", amelyben a megoldással együtt
az üzleti folyamatok integrációjának problémáit, nem szabad kihagyni és
sok személyi, szervezeti jellegű feladat.
A vállalati kultúra nem csak a „békés” időkben fontos
a cég fejlesztése, ez különösen fontos konfliktus esetén
helyzetekben és a szervezeti változás pillanatában, biztosítva
konstruktív és igazságos döntéseket.
A munka gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a szervezetirányítási stratégia kialakításában, a vállalati kultúra kialakításában, a vezetési tanácsadó szervezetek egyesülésben történő gyakorlatában felhasználhatók az anyagok, következtetések, javaslatok. A disszertáció elméleti és gyakorlati szempontból is érdekes lehet:
A vállalati elméleti alapok további tanulmányozásában
kultúra és hatása az üzleti struktúrák hatékonyságára;
előadásokon, szemináriumokon és speciális kurzusokon a szervezeti kultúra fejlődéstörténetéről, valamint a vállalati kultúra kialakítására, az interperszonális kommunikációra, valamint az üzleti struktúrák személyzeti irányításának normatív és viselkedési alapjaira vonatkozó ajánlások kidolgozásában;
a konceptuális megközelítések alátámasztásaként a sajátosságok vizsgálatában, a vállalati kultúra szervezetek teljesítményére gyakorolt hatásmechanizmusok megnyilvánulásának sajátosságai egy összeolvadás keretében.
A disszertáció gondolatait és következtetéseit a vállalati kultúra kialakulásának, fejlődésének, befolyásolásának, szerepének és fejlesztésének problémáinak vizsgálatában részt vevő szociológusok, közgazdászok is hasznosítani tudják. A megszerzett adatok felhasználása érdekelheti a vállalatok összeolvadásából eredő problémákkal küzdő szervezetek vezetőit, tanácsadókat, alkalmazottakat, az orosz vállalatok vállalati kultúra kutatásában részt vevő vezetőket.
A kutatási eredmények jóváhagyása. A disszertációt a Lomonoszov Moszkvai Állami Egyetem Közigazgatás-tudományi Karának Menedzsmentszociológiai Tanszékén vitatták meg. M.V. Lomonoszov és védekezésre ajánlott.
Az értekezés kutatásának főbb rendelkezéseit és következtetéseit a szerző a vizsgált témával kapcsolatos tudományos publikációkban tükrözte.
A dolgozat szerkezete. A dolgozat bevezetőből, két fejezetből, következtetésből, irodalomjegyzékből és alkalmazásokból áll.
A vállalati kultúra felépítése, modelljei és típusai
A munkahelyi feladataik eredményes megbirkózása, a cég mikro- és makrofeladatainak megvalósítása érdekében egyre több szervezet vezeti be munkatársai számára a vállalati kultúra szabályait. A kifejezés ismerős, de jelentése meglehetősen homályos. Nem mindenkinek van világos elképzelése arról, hogy pontosan mit is kell vállalati kultúrának tekinteni: az egyenruha elemeit a ruhákban, a szervezet mindenki számára közös értékeit, vagy a dolgozók születésnapjának közös megünneplését. Mindez általában a vállalati kultúra, vagy inkább annak megnyilvánulásai.
Tanulmányok kimutatták, hogy kivétel nélkül minden vállalat rendelkezik vállalati kultúrával. Csak egyeseknél dokumentálva van, alapvető vezérlő vállalati elvek formájában, míg másokban tudattalan szinten van jelen.
Ahogy a különböző nemzeteknek megvan a saját kultúrájuk, úgy a szervezetek is évek leforgása alatt saját arculatot, arculatot szereznek. Minden szervezetnek megvan a maga sajátos kultúrája: a kapcsolatok, szokások, rituálék, hagyományok eredeti szimbiózisa, amely csak rá jellemző. Egyes vezetők tisztában vannak ezzel, és a kultúrát hatékony stratégiai eszköznek tekintik, amely lehetővé teszi számukra, hogy az összes részlegből álló csapatokat egyesítsék a közös problémák megoldása, a közös célok elérése, az alkalmazottak kezdeményezésének mozgósítása és a csapaton belüli kommunikáció megkönnyítése érdekében.
Az embernek néha nehéz csapatban dolgozni, bár a fizetés jó, és vannak kilátások a karrierre, de valami megakadályozza, hogy a munkatevékenységben teljesen összeolvadjanak a csapat többi tagjával.
Létezik egy úgynevezett társasági szellem, bizonyos viselkedési szabályok összessége a munkahelyen, amelyhez az ember semmilyen módon nem tud alkalmazkodni.
A kultúra önmagában nem létezik, nem tekinthető önálló jelenségnek, tárgynak. Az emberi kultúra megjelenésben, kijelentésekben, viselkedésben és tettekben nyilvánul meg. Egy szervezet kultúrája vagy vállalati kultúrája az adott szervezet összes tevékenységében és kapcsolatában is megjelenik. Nem lehet vele külön foglalkozni – egyszerűen nem létezik külön. Honnan jött a vállalati kultúra és mi az?
A „vállalati kultúra” kifejezést a múlt században használta először Moltke német tábornagy és katonai teoretikus a tisztek közötti kapcsolatok jellemzésére. Akkoriban ezeket a kapcsolatokat nemcsak oklevelek és becsületbíróságok, hanem párbajok is szabályozták. A kardseb a tiszti társasághoz való tartozás kötelező tulajdonsága volt. Íratlan és írott magatartási szabályok egyaránt a középkori céhekben alakultak ki – olyan szakmai közösségekben, amelyeknek megvoltak a maguk külső adottságai. A szabályok megsértése miatt kizárható a közösségből.
A modern világtudományban és gyakorlatban a "vállalati identitás" (az angol "corporate identity" kombinációból), vagy ahogy mondjuk "vállalati kultúra" jelenségét többféleképpen értelmezik. Egyes kutatók leírják és kiemelik ennek a fogalomnak a kulturális komponensét, odafigyelve a mentalitás és karakter nemzeti sajátosságaira. Így megjelennek a nemzeti irányítási típusok leírásai, amelyek alapján könnyen megjósolható az adott országban a vállalati identitás jellemzői.
Más kutatók más nézőpontot fogalmaznak meg, és technikai oldalról közelítik meg a problémát, úgy vélik, hogy a vállalati kultúrában a legfontosabb a "totális vállalati kommunikáció" helyes felépítése.
Ehhez azokban a vállalatokban, ahol szigorú osztályokra vagy részlegekre osztott felosztás van, ahol a felelősségi körök korlátozottak, egységes kommunikációs stratégiát kell kialakítani - a globális kommunikációt, amely a vállalati kultúra alapjává válik.
Megint mások azzal érvelnek, hogy a vállalati kultúra, mint bizonyos szabályok és normák összessége egy adott szervezetre nézve, csak mítosz. A modern világban aktuálissá válik az egyes személyekben rejlő képességek és képességek teljes megvalósításának kérdése. A jó cégvezetőnek az a feladata, hogy az adott munkatárs képességeinek, adottságainak megfelelő alkalmazását biztosítsa, és ne a kialakult vállalati normák szerint „bevágjon” egy újoncot. A modern menedzser aranyszabályának ugyanezt a logikát kell követnie: „Ne próbáld megváltoztatni az embereket. Ehelyett segítse őket erősségeik teljes kibontakoztatásában.”15
A vállalati kultúra problémájának megfogalmazása és szisztematikus vizsgálata a vállalati kultúra, mint a szervezeti magatartást és a vállalati fejlődést befolyásoló legfontosabb tényező meghatározásával kezdődött. A szervezeti kultúra kutatásának nagy múltja van. A Cornell Egyetem (USA) professzora, Harrison Trice, aki 1969-ben könyvet írt a különféle termelési hagyományokról és rituálékról, az Elton Mayo vezette amerikai tudóscsoportnak a 30-as évek elején a Western Electricnél végzett kísérletét nevezi az első kísérletnek a tevékenységek tanulmányozására. egy vállalat kulturális vonatkozásaiban Chicagóban. Ezt a kísérletet 4 szakaszban, öt éven keresztül (1927-1932) hajtották végre, és az volt a célja, hogy feltárja a különböző tényezők hatását a vállalat vizsgálatba kiválasztott alkalmazottainak munkatermelékenységére. Az első két szakasz eredményei feltárták a „klasszikus” vezetéselmélet egyes rendelkezéseinek következetlenségét, amelyek nem vették figyelembe és nem értékelték a „rejtett” pszichológiai és társadalmi tényezőket.
Hipotézisük igazolására Elton Mayo és kollégája, William Lloyd Warner új programot dolgozott ki a harmadik szakaszhoz, amely részletes megfigyeléseket és mintegy 20 ezer interjút igényelt, hogy megtudja az emberek munkához való hozzáállását, az általuk megosztott elveket és meggyőződéseket, az erkölcsi légkört. a csapat stb. Így egy Elton Mayo-i tudóscsoport a szervezeti kultúra kutatásának egyfajta "úttörőinek" tekinthető (bár maga ez a fogalom és koncepció jóval később jelent meg).
A cégek „fúziójának” és „felvásárlásának” jelensége. Az orosz kontextus jellemzői
A modern viszonyok között a cégfúziók és felvásárlások mindennapossá, szinte mindennapossá válnak. A világgazdaságban lezajló folyamatok közvetlen hatással vannak az orosz valóságra. Az orosz cégek összeolvadása és felvásárlása is egyre nagyobb lendületet kap – ez az egyik legfontosabb eleme a dinamikusan fejlődő high-tech cégek stratégiájának. A modern világban a rendszerinnovációk az emberek életének és különféle folyamatainak szerves részévé váltak. A jól megtervezett M&A üzlet a siker és bizonyos esetekben a túlélés kulcsa.
A fúziók és felvásárlások definícióiban mutatkozó eltérések számos tényezőre vezethetők vissza. Összefügghetnek az angol-amerikai kifejezések elemi kölcsönzésével, amelyeknek nincs egyértelmű értelmezése. Az „összeolvadás” kifejezés jelenthet egyrészt értékpapír- vagy állótőke-szerzéssel történő felvásárlást, másrészt (cégek) összeolvadását, amelyben két társaságból új társaság jön létre, vagy egy társaság a tevékenységének megszűnésével csatlakozik a másikhoz. Az „akvizíció” kifejezést úgy értelmezik, mint egy (részvények) megszerzését és (egy társaság) abszorpciót, valamint egy másik társaságban való irányítást (ellenőrző részesedést), beleértve a részvények megvásárlását is.
Ezek származhatnak a nemzeti gyakorlatból, az „akadémiai”, „jogi” és „üzleti” értelmezések közötti különbségekből. A terminológiai egység hiánya a nemzeti jogalkotás sajátosságaival is összefügg, nyilvánvaló az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyvében jogilag formalizált reorganizációs típusok és az „összeolvadás” és „felvásárlás” kifejezéssel leírt gazdasági folyamatok közötti eltérés31.
Hagyományosan „összeolvadásnak” tekintik két vagy több társaság olyan kombinációját, amelyben a tranzakcióban részt vevő többi társaság megszűnik. Az orosz jog az egyesülést a jogi személyek átszervezéseként értelmezi, amelyben mindegyikük jogait és kötelezettségeit az átruházási okiratnak megfelelően egy újonnan alapított jogi személyre ruházzák át. A külföldi gyakorlatban fúzió alatt több cég összeolvadását is érthetjük, amelynek eredményeként az egyik túléli, míg a többi elveszti függetlenségét és megszűnik. Az orosz jogszabályokban ez az eset a „melléklet” kifejezés alá tartozik. Egyes szerzők az „összeolvadás” kifejezést az egyesülések és felvásárlások teljes körére 33 használják, és ez lehet:
a) baráti átvétel - olyan folyamat, amelyben a beolvadó vagy felvásárló és felvásárló társaságok vezetősége és részvényesei támogatják ezt a tranzakciót.
b) „ellenséges” vagy „kemény” (ellenséges) felvásárlás, a „célcég” teljes vagyonának megvásárlása (beolvadás nélkül), amikor a társaság vezetése vagy részvényesei nem értenek egyet a közelgő üzlettel és tegyen számos rohamellenes intézkedést. Ebben az esetben az átvevő társaságnak fel kell lépnie a céltársasággal szemben az átvétel érdekében. Az agresszív "ellenséges" (kemény) hatalomátvétel pontos meghatározása továbbra is vita tárgya. G. Schwert öt közös definíciót ad az agresszív hatalomátvételre, amelyek szigorúan véve nem tekinthetők egymást kizárónak34. Létezik egy ellenkező megközelítés is, amikor az összes releváns műveletet az „akvizíció” kifejezés alatt egyesítik. A szakirodalomban hagyományosan háromféle „beszerzés” létezik:
1) önkéntes egyesülések a felvásárolt társaság vezetésével folytatott tárgyalások és az azt követő részvényvásárlás (csere) útján;
2) ellenséges felvásárlás részvényvásárlási ajánlat útján, közvetlenül a társaság részvényesei számára;
3) az Igazgatóság feletti irányítás megszerzése az alaptőkében meghatározó részesedés megvásárlása nélkül, meghatalmazott szavazással (meghatalmazotti verseny, meghatalmazotti küzdelem).
Gyakran tágabb kifejezéseket használnak az „akvizíció” fogalmának szinonimájaként, mint például „akvizíció” (gazdasági összefüggésben) vagy „csatlakozás” (jogi kontextusban, az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve szerint). ). Az „akvizíciót” néha egyszerűen úgy definiálják, mint a felvásárló cég által a felvett részvények ellenőrző részesedésének megszerzését. Mivel a cégek továbbra is formálisan függetlenek maradnak jogalanyok, szervezeti felépítésük összevonása nem történik meg 36. A társaság átvétele úgy is definiálható, mint az egyik cég másik általi irányítása alá kerülése, irányítása az abban való abszolút vagy részleges tulajdonjog megszerzésével.
A beolvadó társaságok nemzetiségétől függően az egyesülések és felvásárlások két típusa különböztethető meg: nemzeti - az azonos államon belüli társaságok egyesülése, valamint a transznacionális (határokon átnyúló) egyesülések és felvásárlások - az országban található társaságok egyesülése és felvásárlása. különböző országokban, cégek felvásárlása más országokban .
Ha az akvizíciók típusairól beszélünk, ezek két nagy csoportra oszthatók: hagyományos vagy szinergikus akvizíciók – egy működő vállalat felveszi a másikat; a fő célok a költségek csökkentése a párhuzamos műveletek kombinálásával; a bevétel növekedése és a törzsvásárlói kör bővülése. Vállalkozások akvizíciói – meglévő vállalat egy részének kiegészítése vagy cseréje kutatás és fejlesztés céljából; a fő célok a termékpaletta bővítése, új piacok meghódítása, a tehetséges, tehetséges és vállalkozó szellemű munkatársak vonzása és megtartása.
A fúziók és felvásárlások révén történő üzletbővítés fő formái közé tartoznak a következők: a horizontálistól a vertikálisig terjedő típusú fúzió és konglomerátum. A horizontális típus az azonos iparágban tevékenykedő, ugyanazt a terméket előállító hasonló vállalatok kombinációja. Az ilyen összeolvadás célja az átvevő társaság piaci részesedésének bővítése, a versenytársak kiiktatása, valamint az üzletág bővítése a hatékonyság növelése érdekében. Példa erre a LUKOIL és a KomiTEK, az SBS és az Agroprombank társaságok 1999-es egyesülése. Az Egyesült Államokban a 20. század elején jellemző és elterjedt volt ez a fajta egyesülés. A hasonló termékeket előállító vállalkozások szövetségei nemcsak a világpiaci versenyre jöttek létre, hanem a hazai piacok felosztásának formális kereteinek megteremtésére is. Összehasonlításképpen a vertikális típus, amely jelenleg Oroszország számára a legrelevánsabb, a 20-as években népszerű volt az Egyesült Államokban.
A vállalati kultúra szerepe az üzleti struktúrák integrációjának folyamatában
Yu.M. Lotman és B. A. Uspensky szerint „a kultúra egy olyan eszköz, amely információt generál”31. Ez azonban egy olyan eszköz is, amely ezeket az információkat tárolja.
A kultúrát az emberi lét sajátosságai határozzák meg, amelyet egyrészt az emberi természet szab meg, másrészt az „emberi természetet” alkotja, fejleszti az emberiséget. Az emberek a kultúrát olyan mechanizmusként hozzák létre, amely segíti őket saját szférájukban élni, és fenntartani a közösség egységét és integritását, miközben más közösségekkel interakcióba lépnek. A kultúra szociológiai meghatározása éppen azon alapul, hogy a társadalom integrációjának egyik tényezője, eszközrendszere, amellyel az emberek közös életét szervezik és szabályozzák.
Orosz szerzők munkáiban nyugati források alapján általánosságban tárják fel a szervezet kultúrájának kérdését. Terminológiai zavar van: a „szervezeti kultúra” és a „vállalati kultúra” fogalmak szemantikai terhelése nem tisztázott. Egyes szerzők szinonimákként értelmezik ezeket a fogalmakat, mások a „vállalati kultúra” kifejezést csak egy nagy szervezetre, a „szervezeti kultúra” pedig a kisvállalkozásokra utalják.
A nézetek létező sokszínűségének oka, hogy a tudósok kultúráról beszélve szempontokat is szem előtt tartanak. Nincs értelme egyetlen megközelítés helyességéről vitatkozni, hiszen a „kultúrának” nincs semmiféle univerzális „képlete”, amelyet fel kellene fedezni. Minden nézőpontnak joga van létezni, és attól függ, hogy konkrétan mi érdekli az adott kutatót.
A szervezeteket közösségnek tekintve, amelyeket céljaik, jelentésük, helyük, értékeik és viselkedésük megértése egyesít, megszületett a szervezeti kultúra fogalma. A vállalatok saját kultúrájuk kialakítására törekednek, amelyet minden alkalmazott megért és betart. A kultúra sok tevékenységünknek értelmet ad. Ezért, amikor bármit megváltoztatunk az emberek életében, figyelembe kell venni ezt a jelentős jelenséget. A kultúra évek, évtizedek alatt alakul ki, tehát tehetetlen, meglehetősen következetes és konzervatív. Az innovációk nem honosodnak meg, mert ellentmondanak az emberek által elfogadott kulturális normáknak és értékeknek.
Tág értelemben a kultúra a társadalmi tapasztalatok újratermelő mechanizmusa, amely segíti az embereket abban, hogy bizonyos éghajlati, földrajzi és szociális környezet miközben megőrzi közössége egységét és integritását. A szervezet számára a megszerzett és kölcsönzött társadalmi tapasztalatok újratermelésének igénye is releváns. A szervezeti kultúra formálódási folyamatai egészen a közelmúltig spontán módon zajlottak, anélkül, hogy a kutatók különösebb figyelmet kaptak volna.
Mivel a kultúra fontos szerepet játszik a szervezet életében, ezért a menedzsment kiemelt figyelmet fordít rá. A nagy szervezetek vezetése elegendő erőforrással és eszközzel rendelkezik ahhoz, hogy befolyásolja a szervezeti kultúra kialakulását, fejlődését, de nincs mindig elegendő tudása annak elemzéséhez és a kívánt irányba történő megváltoztatásához.
A szervezeti kultúra fontosságát és szerepét a vezetési szakemberek és teoretikusok nem ismerték fel azonnal, a vállalatok integrációs folyamatában betöltött szerepéről csak a közelmúltban esett szó. A hosszú évek alatt kialakult kultúra a szervezet legstabilabb „becementáló” eleme. De ő is változik. Először is, a szervezeti kultúra természetesen fejlődik a külső környezet változásainak hatására. Másodszor, a szervezeti kultúrát tudatosan megváltoztathatja a vezetés vagy a munkavállalók más befolyásos csoportja. Ez a folyamat rendkívül összetett és időigényes, kiemelkedő vezetői tulajdonságokat, kitartást, türelmet és stratégiai gondolkodást kíván meg az irányító emberektől.
A "szervezeti kultúra" fogalmának számos meghatározása létezik, de nincs általános definíció. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet deklarált értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. A vállalati kultúrát általában szándékosan alakítják ki a szervezet első emberei, ötvözve a szervezet értékeit. A szervezeti kultúra spontán módon, maguk a dolgozók értékeinek kölcsönhatása révén alakul ki. A vállalati kultúra céltudatosan jön létre, figyelmen kívül hagyva a szervezeti kultúrát, amely informális rendszer. Ez gyakran a "kulturális rövidlátás" szindrómához vezet: a vezetők nem értik, hogy a személyzet miért nem osztja a vállalati kultúra értékeit, és miért nem látja el maradéktalanul funkcióit.
A vállalatok vállalati kultúrájának kezelési stratégiája az egyesülés idején
A mai világban a fúziók és felvásárlások egyre inkább elterjedtek. A költségcsökkentés lehetősége, a kapacitások hatékonyabb kihasználása, az új piacokra lépés, az értékes tapasztalatok és tudás megosztása és egyéb okok egyre több céget késztet az egyesülésre. A tanulmányok azonban azt mutatják, hogy csak kevesen érik el maradéktalanul a kitűzött célokat, a fúziók és felvásárlások 2/3-a végső soron veszteséges, és a korábban felvásárolt cégek eladásához, vagy akár saját vállalkozás bezárásához vezet. Az ilyen ügyletek lebonyolítása során kiemelt figyelmet kell fordítani annak felmérésére, hogy a kezdeményező vállalkozás milyen előnyökhöz juthat, ha sikeres lesz.
Így a Mergers & Acquisitions Journal szerint az egyesülések 61%-a nem térül meg a beléjük fektetett pénzeszközökből, a PriceWaterhouse által összeállított statisztika pedig azt mutatja, hogy az egyesült társaságok 57%-a fejlődésében elmarad e piac többi alanya mögött, és ismét önálló vállalati egységekre osztva34.
Okok, amelyek miatt az M&A tranzakciók 2/3-a nem éri el a kitűzött célt:
A felek kezdettől fogva sokkal többet várnak el az ügylettől, mint amennyit reálisan elérhető;
A cégek bizonyos kritériumok szerint összeférhetetlennek bizonyulnak, amit kezdetben nem is gondoltunk;
A felvásárló cég a felvásárolthoz hasonlóan alulbecsüli a különféle ellentmondások lehetőségét a vállalatok integrációja és az összeférhetetlen vállalati kultúrák ötvözése során.
Általános szabály, hogy amikor egyesülésről, felvásárlásról információ jelenik meg (a kényelem kedvéért ezt a folyamatot "M&A"-nak jelöljük), mindenekelőtt az egyesült társaságok termékeinek, szolgáltatásainak jövőjére, pénzügyi eredményeire figyelnek, piaci hatás, a versenytársak intézkedései és egyéb működési eredmények. Kevés figyelmet fordítanak azonban (legalábbis nyilvánosan) az egyesülés problémáira, az új cég vezetésének és személyi állományának működésére. És ez az egyik legfájdalmasabb folyamat minden cég számára. Hiszen a szervezeti struktúra átalakítása érinti a munkavállalók anyagi és karrierérdekeit. Az ezzel kapcsolatban felmerülő fő probléma az, hogy egyszerre kell fenntartani a csapat stabil "magját", és új alkalmazottakat kell bevezetni. A hatékony szervezeti struktúra emellett lehetővé teszi mind az összes osztály, szolgálat és tisztviselő interakciójának összehangolását az elfogadott terveknek megfelelően, mind pedig a szervezet fejlődését és előrehaladását biztosító összes alkalmazott önmegvalósításának lehetőségét.
Nagy figyelmet fordítanak a fúziók és felvásárlások jogi, pénzügyi és működési elemeire. A folyamaton átesett vezetők azonban tudják, hogy ha a kulcsfontosságú alkalmazottak nem érzik magukat biztosnak abban, hogy az egyesülés után „üzletben” maradnak, várhatóan elküldik önéletrajzukat a toborzó cégeknek.
A globális összeolvadások tapasztalataiból világossá válik, hogy az emberi tényező kezelése az igazi kulcsa egy M&A tranzakció hatékonyságának és értékének növeléséhez. A McKinsey egy közelmúltbeli tanulmánya kimutatta, hogy a felső vezetők több mint 3 litere
Brazília, Oroszország (amely egyébként Kelet-Európában az első helyen végzett az M&A tekintetében), Kína, Hong Kong, Szingapúr, az USA és Dél-Korea úgy gondolja, hogy a "tehetség" megtartása stratégiailag fontos "összetevő" egy sikeres folyamatról. Ez leginkább az alkalmazottak kiválasztási folyamatának végrehajtásával érhető el, amelynek üteme és tartalma összhangban van az egyesülés feltételeivel.
Egy másik szervezettel való integráció azzal fenyeget, hogy megsemmisíti ezt az integritást a dolgozók elméjében. Az integrációs folyamatok ilyen fájdalmas lefolyásának egyik oka a „kulturális” konfrontáció. Hiszen gyakran még az „egyenlők” összevonása is a szervezeti kultúra egy erősebb csoportjának egyoldalú rákényszerítésével végződik. Az önmagunkkal és a csoportjukkal kapcsolatos aggodalmak erősen megterhelő hatással vannak a munkavállalókra, növelik a változással szembeni ellenállásukat, ami különösen hátrányos a konkrét készségek, képességek cseréjére irányuló összevonások, felvásárlások esetében. Egyes értékes alkalmazottak önként távozhatnak az új cégtől, mások pedig mindent megtesznek, hogy megakadályozzák a tapasztalatok és ismeretek szabad átadását.
Az egyesülések és felvásárlások során az integrációs folyamattal szembeni személyi ellenállás a munkavállalók szervezeti változásra adott reakciójának speciális esete. Ez azt jelenti, hogy ez a jelenség ugyanazon pszichológiai törvényszerűségek szerint létezik, és ugyanazok az alapelvek szerint lehet és kell vele dolgozni, mint bármely más szervezeti változtatással.
Fordító
