Слайд 2
«Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника.
Слайд 3
Мотивация – сознательный выбор личностью определенного типа поведения. Стимулирование - целенаправленное воздействие на личность, создание внешней среды, побуждающей действовать заданным образом.
Слайд 4
Стимулирование труда или управление мотивацией на предприятии – тактика решения проблем повышения эффективности труда, которая побуждает работников лучше трудиться за счет удовлетворения их потребностей. Система мотивации предприятия – это установленные на предприятии процедуры вознаграждения работников за эффективный труд, а также виды и размеры вознаграждений в зависимости от личного вклада каждого работника в достижение целей предприятия, его умений и компетенций.
Слайд 5
Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях (предприятиях), позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника.
Слайд 6
5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций:
Слайд 7
Исходя из таких понятий, как потребности, мотивы, цели, можно представить общую закономерную характеристику процесса мотивации:
Слайд 8
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Слайд 9
Многие менеджеры, руководители сходятся во мнении, что заработная плата не должна быть строго фиксированной, а может складываться из нескольких частей. Как пример расчета заработной платы сотрудников: минимальная ставка + выплаты за стаж + надбавка за навыки и различные квалификационные доплаты (это базовая заработная плата), далее могут идти различные стимулирующие надбавки (премии по итогам работы).
Слайд 10
Социальный пакет Компенсационный пакет медицинское обслуживание; доплата в пенсионный фонд; страхование; организация детского отдыха; повышение квалификации за счет организации и т.д. оплата проездных; оплата топлива; ремонт автомобиля; оплата услуг связи; оплата авиа и ж/д билетов и т.д.
Слайд 11
Принципы оптимальной мотивации персонала: Нематериальная мотивация. 2. Постоянная часть мотивации (оклад); 3. Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.);
Слайд 12
Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; Система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей).
Слайд 13
Способыопределения переменного вознаграждения: «С барского плеча»; На основе компетенций; На основе ключевых показателей эффективности(KPI)
Слайд 14
KPI (Key Performance Indication) – ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником. Система мотивации на основе KPI позволяет: Обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации. Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом. Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов. Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет. Обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия. Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.
Слайд 15
Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы с применением коэффициента KPI: ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3). Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид: Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3).
Слайд 16
Слайд 17
Перечень основных требований(правил), позволяющих максимально заинтересовать работника в труде: 1. Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом. 2. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. 3. Всеми силами реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом. Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. 5. Обращать особое внимание на трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.
Слайд 18
6.Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно). 7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока организация не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). 8. Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда по факту направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
Слайд 19
На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем: Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала; Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области; Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
Слайд 20
Функции отделов или групп мотивации персонала должны состоять из следующего рода деятельности: систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия; оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда; разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия; определение и внедрение новых методов стимулирования труда; обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия; формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала; изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования
Слайд 21
Рекомендации для взаимопонимания между руководителем и подчиненным: 1. в компании подбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям; 2. в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке; 3. в компании нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его; 4. в компании должны присутствовать распределение обязанностей между отделами, и структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой; 5. руководитель не должен бросать свои идеи и реализовывать их до конца; 6. в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины; 7. в компании должна существовать продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.
Посмотреть все слайды
Мотивация трудовойдеятельности
Н.Н. Шеленкова
Доцент кафедры
менеджмента
1
10.02.15Модель управления человеческими ресурсами
Коммуникация
Мотивация
Вознаграждение
персонала
Реализация целей
организации
Производственное
поведение
Способность Потенциал
Оценка персонала
Развитие и подготовка
персонала
Подбор персоналаЦели освоения дисциплины
-
знакомство с основными теоретическими концепциями и
подходами к изучению трудовой мотивации персонала, видами и
формами стимулирования труда
-
сформировать представление об опыте разработки систем
мотивации и стимулирования труда в зарубежных и отечественных
организациях различного типа.
- познакомить с различными схемами мотивации и их влиянием на
выборы индивидом целенаправленного поведения индивида в
соответствии с требованиями организации.
3
10.02.15В сфере управления персоналом под понятием
трудовая мотивация подразумевается:
Потребности и ожидания работника
Меры, которые компания применяет по
отношению к работнику для повышения
эффективности его труда
Вознаграждение, оплата труда работника
4
10.02.15Основные понятия мотивации
1. Потребность - состояние человека, определяемое нуждой,
необходимостью в чем-либо.
2. Мотив – конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения
работника к деятельности, актуальная потребность, которую он
пытается удовлетворить, работая на данном предприятии/ в компании.
Актуальные мотивы и потребности определяют мотивационную сферу
человека.
3. Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя.
Внутренние вознаграждения – достижение результата, содержание и
значимость работы, общение в процессе работы (дружба, взаимопомощь
и т.д.) Почему мне хочется это сделать?
Внешние вознаграждения - зарплата и дополнительные выплаты,
продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа,
похвалы и признание. При каком условии я это сделаю?
5
10.02.15Основные понятия мотивации
Трудовая мотивация – процесс побуждения работника к эффективному
труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в
соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в
организации;
Мотиваторы - факторы, которые повышают эффективность работы
человека и (или) его удовлетворенность за счет того, что соответствует его
внутренним потребностям и мотивам, которые в настоящий момент частично или
полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.
6
10.02.15Этапы процесса мотивации:
Возникновение потребности
Поиск путей обеспечения потребности
Определение целей (направлений) действия
Реализация действия
Получение вознаграждения за реализацию действия
Ликвидация потребности
7
10.02.15Основные виды мотивации
Материальная
Повышение
оклада
Доплаты и
надбавки
Переменная
часть з\платы
8
Нематериальная
Вознаграждение
за заслуги,
имеющее
денежное
выражение, но
выдаваемое
работнику в не
денежной форме
Моральная
Организационная
Создание
организационной
Вознаграждения культуры,
, не имеющие
поддерживающей
денежного
мотивацию
выражения
сотрудника на
достижение целей
компании
10.02.15Теории мотивации
Содержательные
(структурные) теории мотивации.
Основываются на идентификации
систем внутренних побуждений,
определяющих специфику трудового
поведения работников. Раскрывают
причины того или иного поведения
людей (идентификация внутренних
побуждений) и пытаются ответить на
вопрос «что?»
А. Маслоу
Д. Мак Клелланд
Ф. Герцберг
9
Процессуальные
теории мотивации
Теории, пытаются ответить на
вопрос «как?»
В. Врум
Л. Портер, Э. Лоулер
В.И.Герчиков
10.02.15
Иерархическая теория потребностей А. Маслоу
V. Самореализация
(самовыражение)
IV. Эгоистические (самоуважение и
признание со стороны других людей)
III. Социальные (причастность, принадлежность к
группе\ коллективу)
II. Безопасность и уверенность в будущем
I . Физиологические
10
10.02.15Задание:
Уровни потребностей
Вознаграждение
Организационные
формы
1. Физиологические
потребности
Пища, вода, воздух, секс
и т.д.
а)
б)
в)
2. Потребности в
безопасности
Безопасность,
стабильность, защита
а)
б)
в)
3. Социальные
потребности
Принадлежность к
группе, любовь,
привязанность
а)
б)
в)
4. Потребности в
уважении и признании
Самооценка,
самоуважение, статус,
престиж
а)
б)
в)
5. Потребности в
самовыражении
Рост, успех, творчество
а)
б)
в)
11
10.02.15Применение теории А. Маслоу:
Знание теории потребностей требует от руководителя в
первую очередь определить, какой уровень иерархии
является для работника наиболее актуальным;
Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни
актуальных потребностей работников могут
различаться;
Данная теория помогает организации определить
последовательность мотивирования работников,
учитывать не только физиологические потребности, но и
потребности более высоких уровней;
Учет динамичности потребностей (мотивация,
сработавшая один раз не обязательно будет эффективно
работать все время)
12
10.02.15Возможные факторы демотивации:
Нарушение договоренностей между руководителем и подчиненными
Неиспользование тех профессиональных навыков сотрудника, которые
он сам ценит
Игнорирование инициативы сотрудников
Отсутствие признания со стороны руководства
Отсутствие итоговых результатов (из-за особенностей корпоративной
культуры проекты застревают на этапе согласования, рассмотрения. В
данном случае сотрудник не может на это повлиять в силу внутренней
специфики организации
Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Выполнение задач, которые не входят в круг непосредственных
обязанностей сотрудника
13
10.02.15Последствия демотивации:
Высокая текучесть кадров
Высокий уровень конфликтов в коллективах
Низкий уровень исполнительской дисциплины
Некачественное выполнение обязанностей
Проблемы при создании согласованной команды
Низкий профессиональный уровень персонала
Безынициативность сотрудников
Неудовлетворенность персонала и др.
14
10.02.15Содержательные теории мотивации
Теория потребностей Д. Мак Клелланда
Ос
Потребность в
Потребность в
Потребность во власти
Стремление человека
занимать лидерские
позиции и влиять на
работу и условия труда
других людей
достижениях
(цели, успеха)
Стремление к
достижению
наилучших
результатов в своей
профессии или в
порученном им деле.
причастности
(аффилиации)
Выраженная потребность
человека работать в
коллективе и получать
признание от своих
коллег
Особое значение в теории придается мотивации достижения.
Высокую мотивацию достижения обеспечивают:
Персональная ответственность за исполнение задания
Наличие обратной связи о результатах исполнения
Наличие выполнимой задачи, т.е. задачи достаточно сложной, но не
слишком
15
10.02.15Содержательные теории мотивации
(двухфакторная модель
Ф.Герцберга)
Суть концепции: людям присущи два вида потребностей:
Потребность
избегать страдания
Потребность
психологического роста
В результате исследований была выявлена закономерность:
Удовлетворенность работой связана с выполнением
определенных заданий
(фактор содержания работы), возможностью карьерного роста и пр.
Неудовлетворенность работой (фактор контекста) – результат плохих
условий труда
16
10.02.15Содержательные теории мотивации
Мотивационно-гигиеническая теория
Чтобы оградить работников от страданий
или неудовлетворенности,
должны быть созданы благоприятные условия труда!
Психологический
рост человека связан с удовлетворением
потребности в содержательной работе.
Мотивирующие факторы (связаны с
характером и сущностью работы,
повышающие производительность)
Гигиенические факторы (связаны с
окружающей средой и делающие
работу более привлекательной)
Рост и развитие
Оплата, связанная с результатами
труда
Признание и одобрение хорошо
выполненной работы
Признание в коллективе
Работа, заставляющая развивать свои
способности;
Сложная и трудная работа
Полномочия и ответственность
Обратная
связь
17
Вовлеченность в принятие решений и
Окружающая среда
Отсутствие большого напряжения и
стрессов
Отсутствие шума и загрязнения среды
Достаточное количество инф-ции о
том, что происходит в организации
Гибкое рабочее время
Справедливое распределение объемов
работ и т.п.
10.02.15Содержательные теории мотивации
Мотивационно-гигиеническая теория
(двухфакторная модель Ф.Герцберга)
Выводы:
Для того, чтобы мотивировать персонал, руководитель должен
обеспечить наличие гигиенических и определить основные
мотивирующие факторы;
Задача руководителя:
сохранить увлеченность, стремление сотрудника к достижениям
вовремя заметить и предпринять определенные шаги, если
появится негативная динамика
18
10.02.15
Теория X и теория Y
Теория ожидания (Виктор Врум, 1964г.)
Руководитель должен знать три вещи, связанные с эффективностью
деятельности отдельных людей и организации в целом:
Человек верит, что от его усилий зависят полученные результаты;
Человек верит, что вознаграждение будет соответствовать
полученным результатам;
Для человека вознаграждение должно быть значимым
Если один из этих пунктов нарушается, эффективность
деятельности работника снижается. Обобщенно эти положения
могут быть представлены в следующем виде:
Усилие
19
Исполнение
Награда
Потребность в
исполнении
10.02.15Процессуальные теории мотивации
Теория X и теория Y
Модель мотивации описывается формулой:
Мотивация = О(У – Р) х О(Р – В) х Т, где
О (У – Р) – ожидание того, что усилия дадут ожидаемые результаты;
О (Р – В) – ожидание того, что результаты повлекут за собой
определенное вознаграждение;
Т–валентность – ожидаемая ценность вознаграждения
(привлекательность – непривлекательность).
Мотивация будет равна нулю, если:
работник не может справиться с заданием (не умеет, не знает, не
обладает необходимыми физическими и психологическими
характеристиками);
достижение результата не предполагает вознаграждения или оно
не представляет никакой ценности для работника.
20
10.02.15Процессуальные теории мотивации
Теория справедливости
Теория развита в работах американских и западноевропейских
экономистов, психологов и специалистов по управленческому
консультированию (Д. Кюн, Дж. Слокум, Р. Чейз, Дж. Шустер, Б. Кларк
и др.).
В основе теории – соотнесение вознаграждения, получаемого
работником, с затратами его труда и вознаграждениями других
работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной
организации, так и в сравнимых секторах рынка).
_
В отличие от модели В. Врума в ней подчеркивается, что ценность
вознаграждения для любого работника имеет относительный
характер и зависит не только от сложившегося у него стандарта
потребления и уровня цен на потребительском рынке, но и от цен на
профессиональном рынке труда и установившегося в данной
организации уровня оплаты
21
10.02.15Процессуальные теории мотивации
Модель Л. Портера – Э. Лоулера
Модель объединяет теорию ожиданий и теорию справедливости.
Исходные положения:
Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим
образом применять свои способности и предпринимать максимум
усилий для выполнения своей работы;
Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости
от удовлетворенности работника;
Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с
токи зрения работника, вознаграждение, получаемое им за свой
труд.
При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает как
соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми
результатами, так и прочие факторы, рассматриваемые в рамках
теории.
22
10.02.15Герчиков Владимир Исакович (1938-2007)
Профессор, д.соц.н., автор свыше 230 научных работ, в том числе 14 на англ.
языке.
Один из основателей отечественной промышленной социологии и отечественной
научно-практической школы управления персоналом.
Основные разработки: типологическая модель трудовой мотивации и тест
Motype, методика измерения социологических шкал количественных признаков,
в том числе заработной платы, типология миссий российских компаний и др.
1968-1971 Институт экономики СО АН СССР.
1971-1981 Отраслевой Центр НОТиУ при Пермском телефонном заводе
(филиал).
1982-2001 Институт экономики СО РАН, Новосибирский гос. университет,
факультет экономической кибернетики и кафедра общей социологии (после
открытия в 1989г. отделения социологии).
2001-2007 Госуниверситет «Высшая школа экономики», факультет менеджмента,
кафедра управления человеческими ресурсами.
23
10.02.15Процессуальные теории мотивации
Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова
Основные постулаты:
Работники
принципиально различаются преобладанием у
них мотивации достижения или мотивации избегания.
Любая
организация заинтересована получить от каждого
работника максимальную эффективность трудовой
деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового
поведения.
24
10.02.15Процессуальные теории мотивации
Базовая модель трудовой мотивации
Активное, конструктивное
трудовое поведение
II
I
Мотивация избегания
Мотивация достижения
III
IV
Пассивное, деструктивное
трудовое поведение
25
10.02.15Процессуальные теории мотивации
Квадрат I
работника с развитой мотивацией достижений пропорционален
степени удовлетворения его мотивационных ожиданий и ограничен
только «естественными» пределами – максимально возможной
эффективностью для данных организационно-технологических
условий.
26
10.02.15Процессуальные теории мотивации
Особенности связи мотивации и трудового поведения:
Квадрат II
Рост организационной эффективности трудовой деятельности
работника с мотивацией избегания принципиально ограничен:
заданием (нормативной величиной), возможностью руководителя
доказать вину работника в случае невыполнения здания; высокой
вероятностью, что при регулярном выполнении оно будет увеличено.
27
10.02.15Процессуальные теории мотивации
Особенности связи мотивации и трудового поведения:
Квадрат III
Уровень деструктивных реакций работника с мотивацией избегания
также ограничен и сводится, чаще всего, к пассивному трудовому
поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в
группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с
руководством организации (обычно это кто-то из высших
руководителей или высокопоставленных сотрудников с
неудовлетворенной сильной мотивацией достижений, чаще всего
денежной), он способен довести работников с избегательной
мотивацией до крайних форм деструктивного поведения вплоть до
полного разрушения организации (пунктирная линия)
28
10.02.15Процессуальные теории мотивации
Особенности связи мотивации и трудового поведения:
Квадрат IV
Если организационные условия работы и система стимулирования
идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника,
способствующими достижению поставленных целей, велика
вероятность получения от него деструктивного трудового поведения в
достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело
не дойдет.
29
10.02.15Типы трудовой мотивации
Инструментальный
Максимизация цены – величина заработка и других благ, получаемых в
качестве вознаграждения за труд;
Возможность «заработать» получаемые деньги (достаточно точно
рассчитанную ожидаемую работником сумму), а не получить их в качестве
спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя;
Развитое социальное достоинство
___________________________________________________
Пример:
Работник с инструментальным типом мотивации, скорее, позитивно отнесется к
предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать
увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда
30
10.02.15Типы трудовой мотивации
Профессиональный
Для работника этого типа важны:
Разнообразие,
увлекательность, творческий характер работы;
Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с
трудным заданием, которое не каждому по силам;
Профессиональное совершенствование
___________________________________________________
Сотрудники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым
профессиональным достоинством. Как правило, работник этого типа достаточно быстро
становится лучшим специалистом компании, а его профессиональные интересы
перемещаются за пределы организации – в рамках профессионального сообщества.
31
10.02.15Типы трудовой мотивации
Патриотический
Для работника этого типа важны:
Участие
в реализации общего, очень важного для организации дела.
Они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную
ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них
важно общественное признание их участия в общих достижениях.
32
10.02.15Типы трудовой мотивации
Хозяйский
Для работника этого типа важны:
Добровольно принятая
на себя полная личная ответственность за
выполняемую работу;
Стремление к максимальной самостоятельности в работе
(суверенитету);
Неприязнь к контролю
_______________________________________________
Пример: люди, занятые предпринимательской деятельностью. Работник считается
наиболее эффективным при соотношении вложенных в него затрат и результатов его труда.
Однако, им довольно трудно управлять из-за его стремления к максимальной
самостоятельности.
33
10.02.15Типы трудовой мотивации
Люмпенизированный
Также есть работники с мотивацией избегания наказания, которых
отличает:
Стремление минимизировать свои трудовые усилия;
Низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность);
Расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность
руководителя.
Не смотря на указанные качества, такой тип работника удобен и
нужен, поскольку он:
Может работать там, где не согласится работать сотрудник с мотивацией
достижения;
Согласен на достаточно низкий заработок в том случае, если никто из его
коллег не получает существенно больше него;
Является оправданием административного стиля руководства, т.к.
нуждается в постоянном контроле.
34
10.02.15Для чего используются знания трудовой
мотивации?
Организация труда
Обучение и развитие
Коммуникации
35
10.02.15Формирование кадрового резерва
перемещении персонала
Тип мотивации
Позиция
Примеры
Исполнитель работает с
четко измеримым
результатом
Исполнитель на
автономной работе
Исполнитель на простых
работах
Специалист на работе
функционального
характера
Руководитель
подразделения
Высший управляющий
36
_
10.02.15Формирование кадрового резерва
Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменном
перемещении персонала
Тип мотивации
Позиция
Примеры
Инструментальная
Исполнитель работает с
четко измеримым
результатом
Менеджер по продажам
при индивидуальной
работе
Хозяйская,
профессиональная +
инструментальная
Исполнитель на
автономной работе
Страховой агент, торговый
представитель, слесарьремонтник
Инструментальная,
избегательная
Исполнитель на простых
работах
Оператор
Профессиональная
Специалист на работе
функционального
характера
Менеджер по маркетингу,
сотрудники офисных
отделов
Хозяйская +
патриотическая
Руководитель
подразделения
Начальники отделов, цехов
Хозяйская
Высший управляющий
37
_
10.02.15Организация труда
Зная структуру трудовой мотивации можно эффективно
решать следующие вопросы:
1. Формирование рабочих команд
2. Оценка вероятности «перестройки» сотрудниками компании
занимаемых рабочих мест:
кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих
функций, а кто к сужению?
От кого из сотрудников можно ожидать проявления творчества и
инициативы, а кто будет стараться этого избегать?
3. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил
трудовой и исполнительской дисциплины.
38
10.02.15Зависимость ожидаемого трудового поведения от мотивации
Ожидаемое трудовое поведение
Типы мотивации
Функции
Инициатива
Инструментальная
Нейтральное
Только при особом Средняя
стимулировании
Профессиональная
Расширение
Высокая
Средняя, со
срывами
Патриотическая
Расширение
Высокая
Высокая
Хозяйская
Стремление к
системной
законченности
Высокая в
пределах работы,
функции
Средняя, со
срывами
Избегательная
Сужение
Отсутствует
Средняя или
низкая
39
Дисциплина
10.02.15Обучение и развитие
Знание структуры трудовой мотивации помогает лучше
решать следующие вопросы:
1. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации
персона, в том числе:
кто будет стремиться к развитию своей квалификации с помощью
компании, а кто будет всячески избегать любых форм обучения, считая
это напрасной тратой времени
какие именно формы и виды обучения – внутренние или внешние
– предпочтительны для Со? На кого (целевые группы) их следует
ориентировать для получения максимальной эффективности?
2. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала,
разработка и организация выполнения индивидуальных планов
карьерного развития в соответствии с личными намерениями
работников и целями компании.
40
10.02.15Зависимость карьерного развития от типов мотивации
Ожидаемые
Карьерные ориентации
Типы мотивации
Ради дела
Отношение к
обучению
Ради власти
Инструментальная
Средние
Средние
Нейтральное или
пассивнонегативное
Профессиональная
Высокие
Отсутствуют
Активное,
позитивное
Патриотическая
Низкие
Низкие
Позитивное
Хозяйская
Средние или
высокие
Средние или
высокие
Нейтральное или
негативное
Избегательная
Отсутствуют
Низкие
Активно
негативное
41
10.02.15Коммуникации между руководством компании и
остальным персоналом
Знание структуры трудовой мотивации позволяет лучше выявить
проблематику отношений в коллективе и лидерских данных людей,
пока еще не проявивших себя в этом отношении:
1.Кого
следует опасаться администрации или отдельным
руководителям компании, кто может с относительно высокой долей
вероятности послужить источником тяжелого, а иногда разрушительного
конфликта в коллективе.
1.Чьи
не раскрытые еще лидерские данные позволяют руководству
компании опираться на этих людей во взаимодействиях с коллективом?
Кто, наоборот, рвется занять какое-либо полуофициальное место в
структуре внутрифирменных отношений, но кого ни в коем случае нельзя
до этих мест допускать?
42
10.02.15Зависимость лидерских и коммуникативных данных от типа
мотивации
Ожидаемые
Типы мотивации
Лидерские данные
Отношения с другими
работниками
Инструментальная
Низкие, средние
Нейтральные,
напряженные
Профессиональная
Средние
Доброжелательные или
нейтральные, реже
напряженные
Патриотическая
Высокие, средние
Хорошие
Хозяйская
Высокие
Нейтральные
Избегательная
Крайне низкие
Хорошие
43
10.02.15Для понимания трудового поведения человека важно понимать
ключевые принципы, которые лежат в основе трудовой мотивации
Основные принципы
мотивации
44
10.02.15Основные принципы мотивации
Полимотивированность трудового поведения.
На поведение работника может одновременно влиять множество
факторов.
Наиболее часто упоминаемые потребности, определяющие выбор места работы
(по результатам опроса российских компаний):
Достойная оплата труда
Достойные условия труда
Привлекательные карьерные перспективы
Доброжелательный климат в трудовом коллективе
Конструктивные взаимоотношения с руководством
Интересная работа
Возможность для проявления инициативы и самостоятельности
Возможности для обучения и профессионального развития
Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости
Высокий уровень социальной защиты
45
10.02.15Основные принципы мотивации
Иерархическая организация мотивов
Значимость определенного мотива и его место в иерархии
могут меняться в зависимости от ситуации.
46
10.02.15Основные принципы мотивации
Компенсаторные отношения между мотивами
Мотивы, влияющие на трудовое поведение человека взаимосвязаны.
Недостаточная сила одних может уравновешиваться другими.
Пример:
не очень интересная работа может быть привлекательна в силу
высокой з/платы.
Важно учитывать!:
компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки.
Пример:
нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно долго
компенсировать моральными стимулами, свободным графиком и др.
47
10.02.15Основные принципы мотивации
Принцип справедливости
Важно учитывать и сопоставлять то, что человек дает организации и
получает взамен.
Само понятие справедливости формируется на основе сравнений.
Работник сравнивает свой вклад в работу организации и подразделения
и то, что он получил взамен с тем, какой вклад внесли другие и что они
за это получили.
Понятие справедливости субъективно, его нельзя измерить. То, что
работник может рассматривать как несправедливую оценку своего
трудового вклада, его руководитель может считать вполне
справедливым.
48
10.02.15ВЫВОДЫ РАЗДЕЛА
Обладая такими знаниями HR-службы и менеджмент компаний
могут наиболее точно:
Выбирать как денежные, так и другие формы и методы стимулирования
желательного для компании трудового поведения различных работников;
Проектировать
конкретные программы действий, которые нужно
осуществлять для получения требуемого результата
ВАЖНО!
Для построения эффективной системы мотивации и выбора
инструментов нужно учитывать каждый из перечисленных
принципов.
49
10.02.15Инструменты нематериальной
мотивации
50
10.02.15Группы инструментов нематериальной
мотивации
1.
Условия труда. Все то, что обеспечивает сотрудникам
комфортную работу.
1.
Социальная поддержка. Все то, что обеспечивает
сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в
завтрашнем дне.
1.
Корпоративная культура – общекорпоративная система
ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя
причастным к важной для себя группе, получать от нее
признание собственного профессионализма.
1.
Возможность самореализации. Все, что дает сотруднику
компании возможность карьерного роста, развития,
достижения значимых для него целей.
51
10.02.151. Условия труда
Место работы
Оснащенность
Спецодежда
Безопасность
Транспортное обеспечение
Мобильная связь
Интернет
Питание
Медицинское обслуживание
Занятие спортом
График работы
52
10.02.152. Социальная поддержка
Медицинская страховка
Пенсионное страхование
Кредитование
Материальная помощь
Путевки на отдых
Скидки на продукцию
53
10.02.153. Корпоративная культура
Организация работы, четкость распределения функций
Механизм принятия решений
Стандарты работы
Оценка эффективности деятельности
Стиль руководства
Внешние и внутренние коммуникации
Пути разрешения конфликтов
Отношение к делу
Отношение к организации в целом
Корпоративный стиль (единая символика)
Соревнования и конкурсы
Корпоративные традиции и праздники
54
10.02.154. Возможность самореализации
Профессиональное и карьерное развитие
Возможность принятия решений
Участие в управлении
Обучение
Стажировки
Стимулирование инноваций
55
10.02.15
Многие
руководители склонны приписывать своим работникам собственную
мотивацию (данную модель поведения называют проекцией). Это приводит к
огромному количеству ошибок в управлении. Однако избежать подобной ситуации
можно. В первую очередь необходимо правильно оценить будущего сотрудника и
его мотивацию в ходе интервью.
Исследования
показали, что значительная часть руководителей не имеет
адекватных представлений о реальных мотиваторах деятельности
подчиненных.
Они
переоценивают значение таких факторов, как регулярная оценка работы,
дисциплинарные воздействия, признание со стороны коллег, но недооценивают
стремление подчиненных к достижениям!
Руководители
выше оценивают свои возможности контроля над мотиваторами,
чем их подчиненные.
56
10.02.15Это интересно:
В результате опроса 56 000 человек были
проранжированы факторы, связанные с работой,
по их важности.
57
10.02.15Побудительные факторы трудовой деятельности,
расположенные по убыванию их значимости для
работников:
1.
Стремление достичь высоких результатов, качественно решить поставленные задачи;
2.
Потребность всегда хорошо выполнять свои обязанности;
3.
Чувство уважения вследствие хорошо выполненной работы;
4.
Личные профессиональные цели;
5.
Интерес к содержанию работы;
6.
Возможность продвижения;
7.
Возможность получать более высокую зарплату;
8.
Контроль. Регулярная оценка выполненной работы.
9.
Признание и одобрение со стороны руководителя.
10.
Возможность получить самостоятельность.
11.
Признание со стороны коллег. Стремление не подвести своих коллег.
12.
Хорошие физические условия труда.
13.
Стремление быть полноценным членом своей группы.
14.
Возможность получить премию или награду.
15.
Возможность дисциплинарного воздействия.
58
10.02.15Процесс формирования интеграционных
мотивационных программ
Цель программы: объединение всех стимулирующих воздействий и
использование их для интенсификации производственной или коммерческой
деятельности организации.
Этапы создания программы:
Анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей их
использования в конкретных условиях;
Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом;
Сопоставление результатов анализа;
Выбор методов и форм стимулирования на основе проведенного сопоставления
и с учетом индивидуальных особенностей работников;
Проверка эффективности выбранных форм и методов стимулирования в
организации в целом или на отдельных рабочих местах, их коррекция в случае
необходимости;
Внедрение мотивационной программы и периодическая оценка ее
эффективности и коррекция.
59
10.02.15
1. Установление актуальных, труднодостижимых целей, которые
понятны и могут быть приняты подчиненными.
ВОПРОС: «Понимают и принимают ли подчиненные ожидания начальника?»
Три важных аспекта целеполагания:
Процесс. Целеполагание может рассматриваться как дополнительный мотивирующий
фактор, если подчиненные участвуют в выработке целей и сознательно принимают
обязательства по их достижению. Этот элемент особенно важен, когда выполнение
заданий требует новых навыков, влечет за собой ухудшение взаимоотношений и т.п.
Характеристики целей:
Конкретность
Измеримые
Согласованность
Сложность
Обратная связь позволяет установить, понятны ли цели, приняты ли они и сложны ли для
исполнителей.
60
10.02.15Элементы интеграционной мотивационной программы
2. Удаление личностных и организационных препятствий к
выполнению. Создание благоприятных условий для достижения
целей.
ВОПРОС: «Считают ли подчиненные, что цели могут быть достигнуты?»
Лучшие результаты достигаются тогда, когда подчиненные уверены в помощи и поддержке со
стороны руководителей, даже если они к этой помощи и не прибегают. Для достижения
хороших результатов достаточно, чтобы руководитель время от времени задавал
подчиненным вопросы:
Как продвигается работа?
Что Вас удовлетворяет (не удовлетворяет) в наибольшей степени?
Не нужна ли моя помощь для достижения успеха?
61
10.02.15Элементы интеграционной мотивационной программы
3. Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения
нежелательного поведения и поощрения отличного исполнения.
ВОПРОС: «Понимают ли подчиненные, что хорошее исполнение вознаграждается в
большей степени, чем плохое или среднее?»
Результаты исследования: 42% из 125 компаний в течение 3-х лет изменяют свою систему
вознаграждений с целью усиления связи «оплата – исполнение».
4. Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.
ВОПРОС: «Полагают ли подчиненные, что награда за высокие достижения будет
соответствовать усилиям?».
5. Справедливое распределение вознаграждений.
6. Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой
обратной связи о результатах исполнения.
62
10.02.15Основные инструменты мотивации
Изменения в работе - один из существенных факторов мотивации.
Программа изменений в работе, направленная на то, чтобы сделать ее более
интересной и разнообразной, предполагает:
Изменения в индивидуальной
деятельности
а) Ротация
б) Изменение задач
в) Расширение обязанностей
г) Обогащение труда
63
Изменения деятельности групп
а) Интеграция работы групп
б) Обособление группы
в) Качественные сдвиги
10.02.15Компенсационный пакет
64
10.02.15Формирование компенсационного пакета
Компенсационный пакет - все виды
вознаграждений и льгот, получаемых работником от
компании.
Разработка различных КП для всех выделенных в
компании категорий работников – одна из
важнейших стратегических задач управления
человеческими ресурсами.
! Состав КП должен удовлетворять потребности
сотрудников и быть сбалансированным.
65
10.02.15Компенсационный пакет включает:
1. Постоянная
(фиксированн
ая часть
з/платы):
Базовый
оклад
Доплаты и
надбавки
2.
Переменная часть
з/платы:
3.
Премии
Дополнителные
Бонусы
льготы
Комиссионные
Др.
4.
Нематериальная 5. Пенсионные
мотивация (в
и
зависимости от сберегательные
результатов
программы
труда)
6. Другие выплаты
66
10.02.15Дополнительные льготы
Дополнительные льготы - вознаграждения, не
связанные с количеством и качеством труда.
Сотрудники получают их за факт работы в данной
организации.
67
10.02.15Что относится к дополнительным льготам?
Медицинская
страховка на сотрудников и членов их семей
Оплата дополнительных отпусков
Оплата питания
Компенсация транспортных расходов
Компенсация расходов на мобильную связь или предоставление
корпоративного номера
Предоставление служебного транспорта
Страхование жизни и от несчастных случаев сотрудников и
членов их семей
Оплата обучения сотрудников (второе высшее образование, MBA,
обучение иностранным языкам и пр.)
68
10.02.15Цели системы дополнительных льгот
Обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со
стороны компании.
Поощрение длительной работы в компании (дополнительные льготы в
зависимости от стажа)
Привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в
зависимости от квалификации, грейда\разряда, должности, по
результатам аттестации)
Стимулирование производительности труда (по результатам
эффективности деятельности)
Улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников
(всем сотрудникам)
Создание благоприятного общественного мнения о компании (всем
сотрудникам различные пакеты льгот)
_________________________________________________
Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании
и привлекательна для сотрудников
69
10.02.15На рынке приняты две системы
дополнительных льгот:
Фиксированная система:
Разработка и предоставление
льгот сотрудникам по списку.
Список может различаться по
грейдам, но выбор из него
сотрудник делать не может.
Он имеет право только
принять или отказаться от
каких-либо льгот.
70
Гибкая система:
Список базовых льгот для всех
сотрудников
Вовлечение сотрудников в выбор из
меню переменных дополнительных
льгот в зависимости от грейда и
результатов работы
10.02.15Преимущества гибкой системы дополнительных
льгот:
Эффективное планирование затрат
Более полное удовлетворение потребностей сотрудников
Рост ценности вознаграждения в глазах сотрудников
Привлекательность компании как работодателя
Недостатки гибкой системы дополнительных льгот:
Сложный процесс разработки
Временные затраты на разработку и внедрение
Материальные затраты на разработку и внедрение
«последствия» налогового и трудового законодательства
71
10.02.15Нематериальная мотивация
Дополнительные льготы часто пересекаются или объединяются с
нематериальной мотивацией
Цель нематериальной мотивации:
создание у работников чувства причастности, признания заслуг
сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за
высокие результаты
Нематериальная мотивация может иметь денежное выражение
или форму морального поощрения.
72
10.02.15Виды нематериальной мотивации
Участие в работе комитетов, комиссий, рабочих групп
Программы признания заслуг сотрудников или подразделений
(конкурсы на лучших работников в различных номинациях)
Премии (не за результат деятельности вообще, а з конкретные
достижения в номинациях)
Ценные подарки или подарочные сертификаты (в качестве награды)
Оплата членства в спорт-клубах
Экскурсии, командировки по обмену опытом
Неформальные встречи с руководством
Предоставление отдельного кабинета
Оплата членства в профессиональных сообществах и объединениях
73
10.02.15Классификация вознаграждений за работу
(ПРИМЕР зарубежной компании)
Первая группы
Вторая группа
Третья группа
Перерывы для кофе
Свободный
обеденный перерыв
Продуктовые наборы
Пасхальные окорока
Рождественские
индюшки
Обеды с семьей в
компании
Пикники в компании
Вечеринки после
работы (коктейли)
Дополнительный стол
Персональный
компьютер
Настенные украшения
среды
Автомобиль компании
Мебель для дома
Одежда
Инструменты для дома
Инструменты для
огорода
74
Рабочее место с окном
Клубные дискуссии
Литература компании
Личный кабинет
Клубные привилегии
10.02.15Организационные и социальные формы
вознаграждения (ПРИМЕР зарубежной компании)
Организационные
Социальные
Дружеские приветствия
Неформальное признание
Формальная благодарность за
достижения
Обратная связь об исполнении
Поздравления с прогрессом в работе
Похлопывания по плечу
Улыбка
Вербальное и невербальное
одобрение
Деньги
Вознаграждения
Акции
Оплата страховых взносов
Торговые марки
Обеды
Билеты в театр и на спортивные
соревнования
Путешествия в отпуске
75
10.02.15Тенденции:
Основная тенденция формирования компенсационных
пакетов в крупных компаниях:
увеличении дополнительных льгот и
нематериального вознаграждения в общей системе
вознаграждений.
76
10.02.15
1. «У наших работников зарплата выше среднего
уровня на рынке труда – они сами могут купить все
необходимые услуги»:
Минимизация
усилий работодателя в выстраивании системы
мотивации;
Сотрудник
не идентифицирует деньги с данной компанией, а
только со своим трудом;
Сотрудника
77
легче «перекупить»
10.02.15Различные политики компании в сфере оплаты труда
могут привести к разным последствиям:
2. «Мы держим среднюю и ниже среднего уровня
зарплату, но снимаем часть забот с работника и
повышаем его уровень жизни и защищенности при
хорошей работе в нашей компании»:
Дополнительные
усилия и ресурсы
Сотрудник отождествляет доход и компанию
Сотрудник чувствует заботу и индивидуальный подход
Положительное влияние на лояльность и чувство коллективизма
78
10.02.15Сложности нематериальной
мотивации
Определение методов влияния на эффективность работы
сотрудников - это объясняется индивидуальностью системы
мотивации каждого человека (набор потребностей может быть
одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого
своя)
Разработка системы мотивации в компании – очень сложно
выстроить систему мотивации, которая учитывала бы интересы всех
членов команды;
Нестабильность системы мотивации: любая система мотивации
работает некоторое время – часть потребностей удовлетворяется и
система теряет свою начальную привлекательность и эффективность;
Мониторинг системы мотивации – ожидания и мотивы сотрудников
меняются, поэтому ранее работающие инструменты мотивации со
временем могут перестать работать.
79
10.02.15Принципы построения системы мотивации
Доступность. Условия должны быть понятными для
работников.
Ощутимость. Существует некий порог действенности
стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены
постоянной коррекции в сторону повышения. Ни в коем
случае не допускается снижение уровня материального
стимулирования, каким бы высоким он ни был.
Сочетание материальных и нематериальных стимулов.
Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом
их целенаправленного воздействия на каждого работника.
80
10.02.15Система мотивации не может быть универсальной для всех
сотрудников.
От того, к какой категории относится сотрудник зависит метод
нематериального стимулирования для него!
Диагностика позиции сотрудника по отношению к компании:
Индивидуалисты
ориентированы на
максимальную материальную
мотивацию
81
Коллективисты
отождествляют свои
интересы с интересами
компании
10.02.15
мотивации:
1. Цель.
Четкое понимание цели работы является одним из факторов успеха. Но
этого достаточно лишь для кратковременного проекта – для долгосрочной
мотивации необходимо, чтобы эта цель совпадала с личными потребностями
каждого члена коллектива.
2. Вызов.
Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали
прекрасные результаты под влиянием сложности задачи, которая сама
становилась отдельным фактором мотивации. Но нужно учитывать степень
сложности.
3. «Чувство локтя».
Для успешных коллективов характерны как компетентность, так и
эффективность организации межличностных отношений. Для таких групп
сотрудников характерны взаимные симпатии, уважение, поддержка и
стремление развить эти качества.
82
10.02.15Принципы формирования коллективной
мотивации:
4. Ответственность.
Как коллективы, так и отдельных сотрудников можно эффективно
стимулировать, помогая им осознавать ответственность за определенный
участок работы. Но ответственность может быть и демотивирующим
фактором. В каком случае?
5. Рост.
Профессиональное развитие
Делегирование полномочий
6. Лидерство.
Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но
лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама
себя мотивирует. Для этого необходимо понимать важность коллективной
задачи, ее вызова, «чувства локтя», ответственности, роста и постоянно
работать над этими факторами.
83
Описание презентации по отдельным слайдам:
1 слайд
Описание слайда:
2 слайд
Описание слайда:
Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации. Мотивационные типы можно разделить на два класса: 1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения); 2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).
3 слайд
Описание слайда:
№ Потребность – есть состояние нужды в определенных условиях жизни, деятельности, материальных объектах, людях или определенных социальных факторах, без которых данный индивид испытывает состояние дискомфорта.
4 слайд
Описание слайда:
Потребность – есть состояние нужды в определенных условиях жизни, деятельности, материальных объектах, людях или определенных социальных факторах, без которых данный индивид испытывает состояние дискомфорта.
5 слайд
Описание слайда:
Уровень потребностей Содержание Физиологические (биологические) потребности Потребность человека в еде, питье, кислороде, оптимальном температурном режиме и влажности воздуха, отдыхе. Потребность в безопасности и стабильности Потребность в стабильности существования нынешнего порядка вещей. Уверенность в завтрашнем дне, ощущение, что тебе ничто не угрожает, а старость будет обеспеченной. Потребность к приобретению, накоплению и захвату Потребность к не всегда мотивированному приобретению материальных ценностей. Избыточное проявление данной потребности приводит к жадности, алчности, скупости Потребность в любви и принадлежности к группе Потребность любить и быть любимым. Потребность общаться с другими людьми, быть причастным к какой-то группе. Потребность в уважении и признании а) стремление к свободе и независимости; желание быть сильным, компетентным и уверенным в себе. б) желание обладать высокой репутацией, стремление к престижу, высокому общественному положению и власти. Потребность к преодолению трудностей Потребностей к риску, приключениям и преодолению трудностей. Потребность в самореализации Стремление реализовать свою уникальность, потребность делать то, что тебе нравиться, к чему ты имеешь способности и таланты.
6 слайд
Описание слайда:
Стимулирование как основа мотивации Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций: Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
7 слайд
Описание слайда:
Основные формы стимулирования персонала компании: Материальное вознаграждение: Заработная плата; Бонусы; Участие в прибылях; Дополнительные выплаты; Оплата транспортных расходов; Дополнительные стимулы: Субсидии на питание; Скидки на покупку товаров фирмы; Помощь в оплате расходов на образование; Помощь в обучении; Членство в клубах; Загородные поездки и пикники; Страхование жизни; Страхование жизни иждивенцев; Страхование от несчастных случаев; Медицинское и стоматологическое обслуживание.
8 слайд
Описание слайда:
9 слайд
Описание слайда:
Теории мотивации Теория иерархии потребностей А. Маслоу Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп: * физиологические потребности, необходимые для выжива-ния человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; * потребности в безопасности и уверенности в будущем -- защита от физических и других опасностей со стороны окру-жающего мира и уверенность в том, что физиологические по-требности будут удовлетворяться и в будущем; * социальные потребности -- необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; * потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; * потребность самовыражения, т.е. потребность в собствен-ном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей первичные, а следующие три -- вторичные.
10 слайд
Описание слайда:
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Широко распространенной концепцией потребностей, определяющей мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности являются приобретенными в течение жизни и если они достаточно сильно присутствуют у человека, то оказывают заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать усилия на осуществление действий, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребности достижения - проявляются в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем раньше. Потребности соучастия - проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, им важны одобрения, поддержка окружающих, они беспокоятся, что о них думают другие. Потребность властвования - стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Люди с высокой потребностью властвования могут быть поделены на 2 группы: 1 группа - те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает возможность командования другими. Интересы организации в этом случае уходят на второй план, т.к. они концентрируют внимание только на свой позиции в организации. 2 группа - те, которые стремятся к власти ради того, чтобы решать групповые задачи, эти люди удовлетворяют свои потребности властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения этих задач.
Стимулирование персонала Стимул – (stimulus – остроконечная палка) - средство воздействия для побуждения к действию Стимулирование - целенаправленное воздействие на поведение работника (управление поведением) с использованием соответствующего набора средств Воздействие со знаком «+» и со знаком «-»
Основные антистимулы персонала Нарушение негласного контракта Отсутствие важной информации у персонала Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Игнорирование идей и инициативы Отсутствие чувства причастности к компании Отсутствие изменений в статусе сотрудника Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег Несправедливое наказание
Значимость стимулов (по данным обследования С/Б) С т.зр. руководителя Заработная плата Надежное РМ Возможность должностного роста Хорошие условия труда С т.зр. работников Человеческое признание Владение полной информацией Помощь в личных делах Для молодых специалистов: Совмещение с обучением
Программа закрепления персонала Анализ ситуации: Анкети- рование Беседы Семинары Изучение имиджа предпри- ятия Причи- ны уволь- нения Факто- ры, привязы вающие сотруд- ников Осла- бить и устра- нить Усилить и стаби- лизиро= вать Результаты закрепле- ния: Уменьшение текучести кадров Сокращение число пропусков и прогулов Усиление привязан- ности к предприя- тию
Мотивация эффективного труда менеджеров среднего звене Достойный уровень ЗП, социальный пакет Четко прописанные задачи подразделения Делегирование полномочий со стороны топ-менеджера Соблюдение иерархии управления (отсутствие «перепрыгивания» через их головы) Наличие рычагов воздействия на подчиненных
Мотивация эффективного труда исполнителей Адекватный рыночным условиям уровень ЗП, социальный пакет Четко прописанные задачи Делегирование полномочий со стороны менеджера Отсутствие «уравниловки», несправедливости в системе оплаты труда Прозрачность системы оплаты труда Взаимосвязь оценки труда работника с деятельностью подразделения Стиль управления со стороны непосредственного начальника
5 типов мотивации по В.И. Герчикову Тип мотивацииОсновной мотив Инструментальная«Могу заработать деньги» Профессиональная«Могу использовать свои знания и опыт» Патриотическая«Чувствую себя нужным коллективу» Хозяйская«Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать» НедостижительнаяПривычная работа, стабильность
Профессиональный тип Интересует содержание работы Не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили Интересуют трудные задания – возможность самовыражения Считает важной свободу в оперативных действиях Важно профессиональное признание как лучшего в профессии
Избегательный тип Все равно какую работу выполнять, нет предпочтений Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше Не стремится повысить квалификацию, противодействует этому Низкая активность и выступление против активности других Низкая ответственность, стремление переложить на других Стремление к минимизации усилий
Формы стимулирования Негатив- ные Штрафы, наказания, угроза потери работы ДенежныеЗП, все виды премий и надбавок Натураль- ные Автомобиль, телефон, предоставление жилья МоральныеГрамоты, почетные знаки, награды (20 тыс.) Патерна- лизм Дополнительное социальное и медицинское страхование, условия отдыха Организа- ционные Условия работы, ее содержание и организация Привлечение к управлению
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Формы стимулирования Типы мотивации Инстр.Проф.Патр.Хоз.Недостиж. Негативные 0-+–База Денежные База+0+0 Натуральные (соц.пакет) +0+0База Моральные -+База00 Патернализм --+-База Организацион- ные 0База0+– Участие в совладении и управлении 0++База–
Теория мотивации Ф.Герцберга На неудовлетворенность влияют гигиенические факторы: Способ управления Политика фирмы и администрации Условия работы Межличностные отношения Заработок Неуверенность в стабильности работы Влияние работы на личную жизнь На удовлетворенность влияют мотивационные факторы: Достижения (квалификация) и признание успеха Работа как таковая Ответственность Продвижение по службе Возможность профессионального роста
Трудности в разработке системы мотивации Недостаточное понимание значения мотивации персонала Преобладание «карательной» системы мотивации персонала Не учитываются ожидания и интересы сотрудников Значительный интервал между получением результата и поощрением
2 это стремление работника удовлетворять свои потребности посредством трудовой деятельности Мотивация – это совокупность побудительных сил, как осознаваемых так и не осознаваемых самим человеком это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов Мотивирование –
3 ПОНЯТИЕ ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МОТИВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Мотив Мотив - внутренняя побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо Стимул Стимул - внешняя побудительная причина, побуждение к какому-либо действию Потребности Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату Мотивация – Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека.
5 ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ Внешняя мотивация Внешняя мотивация – это средство достижения цели. Рисунок - Внешняя мотивация Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.
6 Внутренняя мотивация Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.
7 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТЕОРИЯ МАСЛОУ Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой ТЕОРИЯ МАККЛЕЛЛАНДА Три потребности, мотивирующие человека – потребность власти, успеха и принадлежности (социальная) Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены
8 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Теория ожиданий Базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Теория справедливости Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Модель Портера-Лоулера Модель Портера-Лоулера Включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
10 СТРУКТУРА МОТИВОВ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ Денежное вознаграждение Одобрение Действие Вознаграждение свободным временем Взаимопонимание и проявление интереса к работнику Продвижение по служебной лестнице и личный рост Предоставление самостоятельности и любимой работы Призы Рисунок - Структура мотивов трудового поведения
11 Место материального стимулирования в комплексной системе мотивирования сотрудников Цели комплексной системы мотивирования персонала: Цели комплексной системы мотивирования персонала: Удержание сотрудников (особенно лучших), обеспечение лояльности и приверженности сотрудников; Удержание сотрудников (особенно лучших), обеспечение лояльности и приверженности сотрудников; Стимулирование правильного производственного поведения; Стимулирование правильного производственного поведения; Привлечение нужных сотрудников с «внешнего» рынка». Привлечение нужных сотрудников с «внешнего» рынка».
12 Эффективная система мотивации Повышает эффективность Способствует созданию добавленной стоимости на каждом рабочем месте Мотивирует Неэффективная система мотивации НЕ повышает эффективность НЕ способствует созданию добавленной стоимости на каждом рабочем месте Не мотивирует Вредная система мотивации Препятствует повышению эффективности, понижает эффективность Препятствует созданию добавленной стоимости на каждом рабочем месте ДЕмотивирует Система мотивации
13 Лояльность Инициативность Креативность Хорошая дисциплина Высокая эффективность Высокая производительность Ответственность Рост добавленной стоимости на каждом рабочем месте Текучесть Инертность Пассивность Плохая дисциплина Низкая эффективность Низкая производительность Безответственность Система мотивации Показатели эффективной системы мотивации: Показатели неэффективной и вредной системы мотивации:
14 Структура материального стимулирования Структура материального стимулирования Экономические стимулы Материальное стимулирование Постоян ные выплат ы Пере- менные выплаты Единовре- менные Выплаты Косвенно-материальное стимулирование Трудовые и социальные льготы для всех сотрудников Привилегии Отдельным Категориям сотруднико в Постоянные выплаты – порождают уверенность в завтрашнем дне, создают ощущение стабильности и надежности; Премии – поддерживают тонус и нужный фокус и являются формой благодарности Компании за высокие результаты или самоотверженный труд; Льготы и привилегии – подчеркивают заботу и любовь Компании к сотрудникам и в идеале призваны вызвать ответную любовь.
15 Материальное стимулирование и цикл развития организации Старт Гибкая оплата труда Используются неденежные формы вознаграждения; Оклады низкие; Премии высокие. Рост Конкурентоспособны е базовые оклады; Увеличение доли стимулирующих выплат; Наличие долгосрочных систем премирования. Зрелость Оклады часто выше рыночных; Надбавки за выслугу лет; Введение систем стимулирования сокращения расходов. Спад Оклады уменьшаются или замораживаются; Премии не выплачиваются; Сокращаются или аннулируются системы льгот и дополнительных услуг компании.
16 Последовательность работ по построению системы грейдов и окладов Анализ плюсов и минусов существующей системы оплаты труда персонала Анализ оптимальности расходов на персонал (динамика показателей компании и выплат на 1 сотрудника) Обеспечение наличия описаний рабочих мест Разработка факторов, их весов. Утверждение у руководства Формирование экспертного комитета (с участием 1-го лица) Провести мозговой штурм. Определить интегральную оценку каждой должности Построить график: Определить Переплачиваемые и недоплачиваемые Позиции. Коридоры. Выделить 5-10 ключевых позиций. Провести по ним анализ рыночной оплаты Определить возможности Компании по границам оплаты Установить вилки и ступени окладов
17 Построение структуры окладов Построение структуры окладов количества грейдов Определение количества грейдов. перекрытие вилок Определить перекрытие вилок. Перекрытие считается правильным, когда максимум одной вилки находится на уровне средней точки вилки следующей ступени в карьерной лестнице. спрэд вилки Определить спрэд вилки. Могут быть неодинаковыми для разных грейдов. Большие спрэды применяются там, где хотят подчеркнуть повышенную оплату за опыт, стаж и работу в условиях высокой неопределенности.
18 Факторы, влияющие на установление окладов Существующая практика – действующие в компании ставки и размеры зарплат, скорректированные по прогнозным коэффициентам инфляции. Возможности компании – по планируемым объемам ФОТ и коэффициентам роста или уменьшения среднего размера оплаты труда в компании. п Цены регионального и отраслевого рынков труда, претензии кандидатов на вакансии компании.
19 Особенности индивидуальной мотивации персонала. Модель В.И. Герчикова: Типы Мотиваций: Инструментальная (И) Инструментальная (И) Избегательная(ИЗ) Избегательная(ИЗ) Патриотическая (ПА) Патриотическая (ПА) Профессиональная (ПР) Профессиональная (ПР) Хозяйственная (Х) Хозяйственная (Х)
20 Инструментальная (И) Предпочитают конкретные договоренности по оплате труда; Предпочитают конкретные договоренности по оплате труда; Деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета; Деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета; Предпочитают заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги; Предпочитают заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги; Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая, понятная система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая, понятная система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.
21 Избегательная (ИЗ) Сотрудники с данным типом трудовой мотивации – не самый лучший вариант для коммерческих структур, ориентированных на достижение результата. Сотрудники с данным типом трудовой мотивации – не самый лучший вариант для коммерческих структур, ориентированных на достижение результата. Очень часто они служат тормозом развития бизнеса, неся в себе остатки «совкового, тоталитарного» мышления. Очень часто они служат тормозом развития бизнеса, неся в себе остатки «совкового, тоталитарного» мышления. Они многого опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Они многого опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Среди них, в зависимости от типа личности, могут быть критиканы. Но, понимая внутренне свои комплексы, эти люди боятся, как правило, потерять место. Среди них, в зависимости от типа личности, могут быть критиканы. Но, понимая внутренне свои комплексы, эти люди боятся, как правило, потерять место. Как правило, они – плохие работники с низкой ценой рабочей силы, которые не хотят повышать квалификацию, избегают ответственности, стремятся к минимизации усилий. Как правило, они – плохие работники с низкой ценой рабочей силы, которые не хотят повышать квалификацию, избегают ответственности, стремятся к минимизации усилий. Сами не проявляют активности и не дают "высовываться" другим, подавляя их зачастую своей уверенной, "целостной", "обоснованной" позицией по любому вопросу. Сами не проявляют активности и не дают "высовываться" другим, подавляя их зачастую своей уверенной, "целостной", "обоснованной" позицией по любому вопросу. Одним из способов воздействия на людей такого типа может являться четкость поручений и твердость спроса. Т.е. они опасаются "кнута" и очень любят дармовые "пряники". Одним из способов воздействия на людей такого типа может являться четкость поручений и твердость спроса. Т.е. они опасаются "кнута" и очень любят дармовые "пряники".
22 Патриотическая (ПА) Сотрудники с таким типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. Сотрудники с таким типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. Обычно бывают менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией. Обычно бывают менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией. Вместе с тем, такие сотрудники, также важны в любой организации, так как в любой организации нужны люди усердно и качественно исполняющие свои обязанности. Вместе с тем, такие сотрудники, также важны в любой организации, так как в любой организации нужны люди усердно и качественно исполняющие свои обязанности. Такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев немаловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев немаловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг.
23 Профессиональная (ПР) Стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Людей такого типа интересуют новые и новые задачи. Рутина, просто функционирование в процессе – не их стихия. Людей такого типа интересуют новые и новые задачи. Рутина, просто функционирование в процессе – не их стихия. Руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. Данные сотрудники таким образом удовлетворяют свою потребность в собственном развитии. Руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. Данные сотрудники таким образом удовлетворяют свою потребность в собственном развитии. Ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то что руководство прилюдно их оценивает как лучших из лучших. Такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то что руководство прилюдно их оценивает как лучших из лучших.
24 Хозяйственная (Х) Сотрудников с таким типом иногда называют внутренние антрепренеры (предприниматели). Сотрудников с таким типом иногда называют внутренние антрепренеры (предприниматели). Они инициативны, не потому, что за это они получат больше денег, – нет, это просто их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал. Они инициативны, не потому, что за это они получат больше денег, – нет, это просто их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал. На ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники. На ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники. Для них характерна добровольная ответственность, суверенитет (обостренное чувство свободы, стремление к отсутствию контроля). Для них характерна добровольная ответственность, суверенитет (обостренное чувство свободы, стремление к отсутствию контроля). Их стимулирует чувство свободы, предоставление сложных и ответственных задач, в которых они смогут проявить свой личный и управленческий потенциал, участие в принятии решений, касающихся ключевых моментов деятельности предприятия Их стимулирует чувство свободы, предоставление сложных и ответственных задач, в которых они смогут проявить свой личный и управленческий потенциал, участие в принятии решений, касающихся ключевых моментов деятельности предприятия
25 Формы стимулирования, применяемые в модели В.И. Герчикова Негативные неудовольствие, наказания, угроза Негативные неудовольствие, наказания, угроза потери работы. потери работы. Денежные зарплата, премии, доплаты. Денежные зарплата, премии, доплаты. Натуральные покупка или аренда жилья, Натуральные покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и прочее. предоставление автомобиля и прочее. Моральные благодарность и т.п. Моральные благодарность и т.п. Патернализм забота о работнике. Патернализм забота о работнике. Условия работы, ее содержание и организация. Условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в Привлечение к совладению и участию в управлении. управлении.
28 Пример: Расчет премиальных выплат для Коммерческого директора Оклад Коммерческого директора с надбавками составляет рублей/ мес. Оклад Коммерческого директора с надбавками составляет рублей/ мес. Максимальный размер премии – 50% от оклада = руб./ мес. Максимальный размер премии – 50% от оклада = руб./ мес. Максимально возможный доход по итогам месяца: = руб. Максимально возможный доход по итогам месяца: = руб. Результаты оценки деятельности Коммерческого директора: Результаты оценки деятельности Коммерческого директора: К.1. «+» - плановые показатели продаж были достигнуты - 50% К.1. «+» - плановые показатели продаж были достигнуты - 50% К.2. «+» - жалоб и рекламаций от клиентов не поступало- 20% К.2. «+» - жалоб и рекламаций от клиентов не поступало- 20% К.3. «-» - в отчетном периоде инновации не предлагались и не внедрялись - 0% К.3. «-» - в отчетном периоде инновации не предлагались и не внедрялись - 0% К.4. «-» - зафиксировано нарушение дисциплины в отделе продаж - 0% К.4. «-» - зафиксировано нарушение дисциплины в отделе продаж - 0% К.5. «+» - претензий Управляющего к деятельности Ком. Службы нет - 10% К.5. «+» - претензий Управляющего к деятельности Ком. Службы нет - 10% Всего по 5 критериям оценки показатель выполнения- 80% Всего по 5 критериям оценки показатель выполнения- 80% Начисление премиальных выплат: Х 0.8= руб. Начисление премиальных выплат: Х 0.8= руб. Совокупный доход за месяц: = руб. Совокупный доход за месяц: = руб.
29 Порядок внедрения новой системы стимулирования Формализация новой компенсационной политики; Формализация новой компенсационной политики; Обучение руководителей всех уровней новой компенсационной политике; Обучение руководителей всех уровней новой компенсационной политике; Проведение «пилотного» проекта в течение 3-х месяцев (1 месяц – по-старому, 1 месяц – наибольшую, 1 месяц – по- новому); Проведение «пилотного» проекта в течение 3-х месяцев (1 месяц – по-старому, 1 месяц – наибольшую, 1 месяц – по- новому); Процедуры текущих консультаций руководителей по вопросам оплаты труда; Процедуры текущих консультаций руководителей по вопросам оплаты труда; Мониторинг уровня удовлетворенности новой системой компенсаций; Мониторинг уровня удовлетворенности новой системой компенсаций; Процедуры возможной коррекции компенсационной политики. Процедуры возможной коррекции компенсационной политики.
