A vállalkozás hatékonysága, nyeresége, növekedése és fejlődése nemcsak a stratégiától, politikától, erőforrás-ellátástól függ, hanem azoktól az emberektől is, akik a vállalat érdekében dolgoznak.

A munkavállalók munkavégzési feladataik magas színvonalú ellátására való ösztönzése érdekében számukra kedvező munkakörülményeket kell biztosítani, azaz átfogó személyzeti ösztönzést kell végezni.

Hazánkban jelenleg munkaerő-válság van. Sok dolgozó számára megszűnt az élet értelme lenni, és csak a túlélés eszköze.

A munkavállalók ilyen attitűdjével nem lehet beszélni fejlődésükről, rendkívül eredményes és hatékony munkájukról, erős munkaerő-motivációjukról.

Az ember akkor válik igazán produktívvá, ha érdekli és részt vesz a munkában.

Csak ilyen helyzetben lehet tőle magas eredményt várni.

Tekintettel a munkavállalóknak a vállalat boldogulásában betöltött fontos szerepére, a vezetők különféle módszereket alkalmaznak a munkavállalók ösztönzésére. Fontos számukra, hogy kialakítsák és fenntartsák a munkavállalók érdeklődését a vállalat céljai és célkitűzései iránt.

Fogalom, jelentés és lényeg

A "motiváció" és a "stimuláció" fogalma nem ugyanazt jelenti. Bár a gyakorlatban meglehetősen gyakran használják szinonimákként.

Mi ez valójában?

Motiváció olyan belső motiváló tényezők létrehozása, amelyek az önismereten keresztül hatnak.

Alatt stimuláció a munkavállalók aktivizálásának külső eszközeire utal, vagyis az anyagi vagy nem anyagi érdekeken keresztül történő motivációra.

Így a vezető nem tudja közvetlenül befolyásolni a munkavállaló motivációját.

Ez a folyamat szubjektív, és magának a munkavállalónak az érzéseihez kapcsolódik. A vezetők azonban hatékonyan használhatják az ösztönzőket, amelyek viszont a személyzet motivációjához vezetnek.

Illusztráljuk egy példával:

A menedzser utasítja a vezetőt, hogy dolgozzon ki egy speciális projektet magas fizetéssel és kiváló munkakörülményekkel. Ugyanakkor magának a munkavállalónak az a fő szükséglete, hogy jelentős legyen, és maximális szabadságot kapjon cselekvései koordinálásától.

A szervezetben a személyzet motiválásának és ösztönzésének lényege abban a folyamatban rejlik, amely az emberben végbemegy, és a feladatok elvégzésére irányítja.

A vezetők elvárják alkalmazottaiktól a maximális eredmény elérését, a munka minőségének és a munka hatékonyságának javítását.

A motiváció és az ösztönzés funkciója a vállalkozás személyi állományának befolyásolása a hatékony munkavégzés, a társadalmi hatás és az ösztönző intézkedések formájában.

Ezek a befolyásolási formák növelik az irányítási rendszer hatékonyságát, aktiválják a dolgozók tevékenységét.

Célok és célkitűzések

A motiváció és ösztönzés kiemelt célja, hogy az egyes munkavállalók céljait a vállalat céljaival azonosítsák.

Ennek köszönhetően serkenti a személyzet aktivitását, és ennek eredményeként nő a termelékenység. Ha a munkavállaló érdeklődik és bevonódik a folyamatba, akkor jobban látja el munkaköri feladatait.

A szervezet céljait egyértelműen közölni kell az alkalmazottakkal.

Világosnak és világosan felépítettnek kell lenniük.

Ennek köszönhetően a munkatársak motiválására ugyanazok a világos célok alakulnak ki.

A nagyvállalatok már régóta foglalkoznak a személyzet motivációjával és ösztönzésével. Napjainkban a kisebb szervezetekben is megjelenik a felismerés, hogy hatékony alkalmazottak nélkül egy vállalat nem létezhet sikeresen.

Az ösztönző eszközök, köztük az anyagi eszközök alkalmazásának szükségességét nem kiadási tételként, hanem befektetésként fogják fel.

A motiváció és stimuláció fő feladatai:

• a dolgozók szakterületükön dolgozó szakemberré fejlődésének aktivizálása, szakmai fejlődésük biztosítása;
• ésszerű finanszírozást biztosítanak a költségek fedezésére;
• szakképzett munkavállalókból álló állandó állomány létrehozása, a személyzet "lemorzsolódásának" megakadályozása;
• feltételeket teremteni az összes alkalmazott munkájának ösztönzéséhez;
• magasan képzett alkalmazottakat vonzani a személyzetbe;
• iránymutatásokat határoz meg az alkalmazottak számára a vállalkozás stratégiai feladatainak megoldásához.

Alapelvek

Az elvek azok, amelyeken az egész rendszer alapul.

Ebben az esetben a motiváció és a stimuláció alapjáról beszélünk.

Egy adott vállalkozás keretein belül helyi dokumentumokban, például a motivációról szóló rendeletben rögzíthetők.

A személyzeti szimuláció a következő elveken alapul:

• Elérhetőség. Biztosítani kell, hogy minden munkavállaló rendelkezésére álljon minden ösztönző. Egyes eszközök használatának feltételeinek világosnak és demokratikusnak kell lenniük.
• Észlelhetőség. Az alkalmazottaknak érezniük kell az ösztönzés eszközeit. Nincs egyetlen sáv, amely ezt a küszöböt meghatározná. Minden csapatban más lesz az ösztönzés hatékonysága. Az alsó küszöb jóváhagyásakor ezt az elvet kell figyelembe venni.
• Fokozatosság. A felfújt jutalmak jóváhagyására irányuló műveletek hibásak. A pozitív várakozások ellenére ez a módszer csak negatív tapasztalatokat hoz a menedzser számára. A munkavállalók új alsó küszöbértéket fognak alkalmazni a súlyozott javadalmazás szintjén. Ezt követően ez többletköltségekhez vezet a vállalkozás számára.
• A munka eredménye és a fizetés közötti időkülönbség minimalizálása. Erős motiváló tényező a jutalmak növekedése. Egyes cégek áttérnek a heti bérekre. Ilyen helyzetben a munkavállaló érzi a kapcsolatot a munka eredménye és a javadalmazás között. Szintén nem ajánlott más módszerekkel késlekedni a munkavállalók ösztönzésére. Ez a szabály vonatkozik a . Biztosítani kell, hogy a munkavállaló érdeme és az előléptetés pillanata között minimális idő teljen el.
• Bonyolultság. Sok vállalat használja az egyetlen típusú ösztönzőt -. Fizetik az alkalmazottak bérét, jutalmait és jutalmait. A nem anyagi jutalmakat azonban nem lehet teljesen elhagyni. Nem kisebb erejük van a munkavállaló viselkedésének befolyásolására. Egyes tantárgyak esetében még nagyobb hatalmuk van, mint a pénzjutalom. Az ösztönzők alkalmazásakor figyelembe kell venni a munkavállalók egyéni jellemzőit.
• Pozitív és negatív ösztönzők kombinációja. Jelenleg ez az elv a pozitív intézkedések túlsúlya felé tolódik el. A pénzbírságok, szankciók, a munkahely elvesztésétől való félelem kevésbé hatékonyak, mint a pozitív ösztönzők, például a bónuszok. Az egyes intézkedések alkalmazása sok szempontból az adott állapottól, illetve a csapatban kialakult hagyományoktól függ.

Szerkezet és elemek

A személyzet ösztönzése és motiválása egyetlen folyamat, amely strukturális elemekből áll:

• Gólok- amire a szervezet törekszik - minden cégnél a rendszer "alapja". Ez határozza meg, hogy a személyzet milyen cselekedeteit akarja ösztönözni. Ezen intézkedések végrehajtásához számos problémát meg kell oldani. Ez a rendszer első eleme.
• A vállalat stratégiája és politikája ezen a területen a második szerkezeti elem. A stratégia a hosszú távú célok meghatározása és azok elérésének határideje, a szervezet politikája egy cselekvési irány, amely szintén erre irányul.
• A rendszer harmadik eleme az elvek. Ezeket részletesen ismertettük az előző bekezdésben.
• A negyedik elem a függvények. Két típusra oszthatók: alap és speciális. Maguk a funkciók meglehetősen változatosak a különböző cégeknél. Ezek közül elképzelhetőek azok, amelyek a legtöbb vállalkozásra jellemzőek: az arányosítás; tervezés; szervezet; koordináció és szabályozás; motiváció és stimuláció; ellenőrzés; könyvelés; elemzés.
• Anyagi és nem anyagi stimuláció- a következő elem az ugyanazon a vállalkozáson belül használt konkrét típusok. A lehetőségek széles választéka lehetséges.
• Rendszerképzési technológia a szerkezet utolsó eleme.

Fajták

Az ösztönző módszerek két nagy komplexumra oszthatók: anyagi és nem anyagi. Az előbbieket viszont monetáris és nem monetáris csoportokra osztják.

Tehát az anyagi módszereket az alkalmazottak ösztönzésének hatékony módjaként ismerik el.

Ezeket a vezetők használják leggyakrabban.

A munkavállalók munkabért kapnak munkavégzésükért. A hatékonyabb működés érdekében bónuszokat osztanak ki.

Általában nem minden alkalmazottat fizetnek, hanem csak azoknak, akik munkájuk során bizonyos eredményeket értek el.

Ösztönözhető például a házasság nélküli munkavégzés, a minőségi áruk előállítása, egy felelősségteljes projekt megvalósítása stb.. A bónuszok kritériumainak egyértelműnek kell lenniük a munkavállalók számára.

A jutalmazásnak egy adott munkavállaló hozzájárulásának értékelésén kell alapulnia.

Az alkalmazottak csak ebben az esetben törekednek a hatékony teljesítményre.

A nem pénzbeli anyagi ösztönzők példájaként a következők jöhetnek szóba:

• céges autó, mobiltelefon, laptop biztosítása;
• étkezés fizetése, ingyenes előfizetések kiadása, utalványok biztosítása;
• jelenlegi;

A motiváció nem anyagi formáinak nincs kisebb hatása.

Legnagyobb hatásuk a magasan képzett és jól fizetett munkavállalókra van.

Példa a nem pénzbeli ösztönzőkre:

• díjak átadása;
• a munkavállaló eredményeiről szóló információk közzététele a helyi médiában;
• "Hírességek csarnoka";
• az alkalmazottak bevonása a vállalat számára fontos döntések meghozatalának folyamatába;
• szakmai versenyek.
• A menedzser szerepe a munkatársak motivációjában

A személyzet ösztönzésének folyamatában az egyik kulcsszerep a fej.

Megfelelő viselkedése nélkül lehetetlen megfelelő motivációt teremteni a beosztottak között, valamint kompetens módon ösztönözni őket.

A munkatársak elégtelen motivációja a következő tipikus vezetői hibákkal hozható összefüggésbe:

• Felcserélhetőségre való felkészületlenség. A vezető mindig el tudja végezni azt a munkát, amit másoktól kér.
• Csak a tudásért várnak jutalmatés nem azért, hogy üzleti célokra használjuk őket.
• A képzelőerő hiánya. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy megtalálja a kiutat az előre nem látható körülményekből, és képesnek kell lennie világos tervek kialakítására.
• Önzés. A vezetőnek nem szabad az elvégzett munkából minden dicsőséget és eredményt kisajátítania. Egy hozzáértő menedzser mindig gondoskodik arról, hogy aki igazán megérdemli, azt kitüntesse az elvégzett munkáért.
• Hitszegés. A vezetőknek teljesíteniük kell kötelezettségeiket és be kell tartaniuk szavukat.
• Autoritarizmus a vezetésben. A félelem nem olyan inger, amely pozitívan befolyásolja az alkalmazottak teljesítményét.

Értékelési módszerek

A motiváció felmérése nem könnyű. A gyakorlók maguk is elismerik, hogy ebben az esetben a „mérhetetlent” kell mérni.

Fontolja meg azokat a módszereket, amelyeket leggyakrabban használnak a motiváció felmérésére egy vállalkozásban:

• Szavazások. Betekintést nyújtanak az alkalmazottak elégedettségébe. A felmérés lebonyolítható kérdőív vagy interjú formájában. Ennek a módszernek a fő hátránya, hogy a dolgozók válaszai nem őszinték lehetnek. Ezt befolyásolja a „társadalmi kívánatosság” tényezője, amikor az ember igyekszik együtt nézni jobb oldala megfelelnek az általánosan elfogadott szabványoknak.
• Pszichológiai tesztek. Segítségükkel feltárulnak az alany pszichológiai tulajdonságai. A vizsgázó a válaszválasztás során is befolyásolhatja a teszt eredményét. Az ilyen lehetőségek megnövekednek, ha a vizsgázó ismeri a teszt tartalmát vagy értékelésének szempontjait.
• Projektív módszerek. Sokféle módszert tartalmaznak – helyzeteket, feladatokat, interjúkat. Maguk a kérdések első pillantásra nem a válaszolóval kapcsolatban épülnek fel. Ez lehetővé teszi, hogy őszintébb válaszokat kapjon. Az ilyen értékelés eredményeit csak szakemberek dolgozhatják fel.

Ezek a módszerek lehetővé teszik a munkavállalók érzelmi állapotának azonosítását, a motivációs tényezők értékelését.

Ezt követően értékelik a személy munkahelyi viselkedését, hogy meghatározzák, milyen mértékben felel meg a szabványoknak.

Ehhez olyan informális módszereket alkalmaznak, mint a videó megfigyelés, munkanaplók vezetése stb.

Az üzleti mutatók felhasználhatók az ösztönzők hatékonyságának mérésére:

• az értékesítés szintjének növelése, a termékminőség;
• az ügyfélpanaszok számának és a személyzet fluktuációjának, konfliktusainak csökkentése;
• új hatékony csapatok kialakítása stb.

A növelés módjai

Ha a motivációs rendszer nem működik, akkor ellenőriznie kell, hogy elkövette-e a fő hibákat, amelyek a hatékonyság hiányához vezetnek?

A vezetők leggyakrabban olyan ösztönzőket alkalmaznak, amelyek érdektelenek az alkalmazottak számára.

Vagyis a motivációs rendszer nem készteti az embert hatékony cselekvésekre. Szükséges az alkalmazottak bevonása a szerkezetátalakításba. Végezzen felméréseket, teszteljen, és kérjen visszajelzést az alkalmazottaktól.

Sokat beszélgettünk a cég céljairól, és jó okkal.

Ezeknek összhangban kell lenniük a motiváció és az ösztönzés céljaival.

Ha az alkalmazottak nem tudnak róluk, akkor valószínűleg az ösztönzők nem hozzák meg a kívánt hatást. A munkavállalónak meg kell értenie saját tettei értelmét és értékét e cél elérése érdekében.

Mi a munkatársak motivációja és anyagi ösztönzése? Hogyan lehet motiválni és ösztönözni a munkatevékenységet? Mi a személyzet felszabadítása?

Mondja, mi fogja jobban ösztönözni - a magas színvonalon végzett munkáért ígért bónusz, vagy a gyártási szabálysértés miatti pénzbírsággal való fenyegetés?

Nem nehéz kitalálni, mit fog válaszolni bármely szervezet alkalmazottja. De jó lenne megérteni, mi hajtja a menedzsmentet a jutalmak vagy büntetések kiosztása során.

Helló, kedves HeatherBober üzleti magazin olvasói! Folytatjuk a munkatársak motivációjának témáját. Én, Anna Medvedeva, a publikációk rendszeres szerzője, ma olyan dolgot fogok elemezni Önnek, mint a személyzeti ösztönzők.

A cikk végén tippeket találsz az elért eredmények konszolidálására és a csapat motiváltságának megőrzésére.

1. Mi a személyzet motivációja és ösztönzése, és miben különböznek egymástól?

Új cikkünk figyelmének tárgya két fogalom lesz - a személyzet motiválása és ösztönzése.

Ezek a kifejezések szorosan kapcsolódnak egymáshoz, és gyakran összetévesztik ugyanazzal a dologgal. De a lényegük némileg eltér, ezért először mindegyikhez kiválasztunk egy definíciót.

Motiváció- ez minden munkavállaló motivációja, hogy az eredményért dolgozzon, bármilyen kívülről jövő intézkedéssel, és a munkavállaló személyes támogatásával. A motivációt mindig az igények vezérlik.

A motiváció lehet belső és külső. Csak a külsőt gyakran összekeverik a stimulációval. Ami?

A személyzet ösztönzése- ez az, hogy a vezetés felhasználja azokat a befolyásoló tényezőket, amelyek az egyes alkalmazottak és az egész csapat termelékenységét növelő hajtóerőként működnek.

Megállapítható, hogy a motiváció a tevékenység belső motivációja. Külső intézkedések hatása nélkül is felmerülhet. Ez a különbség a stimulációtól, amely legtöbbször kemény intézkedésekből áll.

Példa

Sergey értékesítési képviselőként dolgozik. Fizetésének nagysága közvetlenül függ attól, hogy hány üzlet lesz az ügyfelei listáján.

A cégnek saját motivációs rendszere van, de Szergej már a bevezetése előtt vezető lett. Egyszerűen azért lett az egyik legjobb alkalmazott, mert minden nyáron megvalósítja álmát – elmegy nyaralni a tengerhez. És ehhez az év során fel kell halmoznia egy bizonyos összeget.

A végső célt motiváló és ösztönző összes intézkedés a munka ésszerűségének és a vállalkozás jövedelmezőségének növelése. Ezért helyénvaló beszélni a személyzet felszabadításáról - ez az irányítási folyamat másik fogalma.

A személyzet felszabadítása Ez a munka mennyiségének csökkentése vagy teljes csökkentése.

Mi a személyzet felszabadítása:

2. Milyen módszerekkel ösztönözhető a személyzet – 3 hatékony módszer

Most pedig nézzük meg, hogyan lehet felébreszteni a dolgozókban a vágyat a hatékony és lelkiismeretes munkavégzésre. Úgy, hogy a munkafolyamatnak gyakorlati haszna és erkölcsi elégedettsége is legyen.

Az általunk ismert módszereket 3 kategóriába soroljuk.

1. módszer. Pénzügyi ösztönzés

Ez a módszer nagyon megbízható és mindenki által kedvelt (a munkások részéről biztos). A személyzet anyagi ösztönzése különösen fontos válság idején, de máskor mindenki örömmel fogadja.

Melyek a pénzügyi ösztönzők:

1. Az anyagi ösztönzés hagyományos módszerei az éves vagy negyedéves jutalmak, a továbbképzési bónuszok, a terv túlteljesítéséért járó kamatfelhalmozás stb.
2. Az anyagi ösztönzés másik fajtája az úgynevezett speciális jutalmak, amelyeket a munkavállalók hobbijának megfelelően bizonyos munkahelyi teljesítményekért adnak ki. Ezek lehetnek színházjegyek, edzőtermi tagságok, folyóirat-előfizetések, utazási csomagok, tandíjak, biztosítási kötvények stb.
3. Léteznek egyszeri pénzbeli ösztönzők, amelyek nem a munkavállalók munkatevékenységétől függenek, hanem a munkavállalók menedzsmentjének támogatásáról szólnak a személyes és családi életükben. Például készpénzes ajándék esküvő, évforduló, gyermek születése alkalmából vagy segítségnyújtás egy családtag halála esetén.

2. módszer. Nem anyagi ösztönzés

Társadalmunk tagjainak túlnyomó többsége számára fontos, hogy tisztában legyen társadalmi jelentőségével. Az emberek nem közömbösek az iránt, hogyan fognak kinézni mások szemében, és mit mondanak róluk az emberek. Ezért a vezetőség figyelmének és dicséretének jelei nem a legkevésbé fontosak a személyzet ösztönzésében.

A nem anyagi ösztönzők típusai:

• szóbeli vagy írásbeli hála;
• díszoklevelek átadása;
• bejegyzés a munkakönyvbe;
• fénykép a becsületlapon szereplő karakterisztikával stb.

Ez magában foglalja a különféle kollektív díjakat is, amelyek kötetlen környezetben egyesítik a csapatot. Például céges partik, piknik kirándulások vagy a teljes színházi/mozi részleg látogatása.

Valaki kifogásolja, hogy az ilyen bátorítási módszerek csak a Szovjetunió idejében élveztek prioritást. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a mai napig nem veszítik el relevanciájukat.

Vannak meglehetősen nem szabványos módszerek is. Például a nőknek az értékesítési napokon, a férfiaknak pedig a fontos futballmérkőzéseken szervezzen munkaszüneti napokat. Vagy szervezzen költségvetési óvodát az alkalmazottak gyermekei számára.

Példa

A nyugati cégeknél az a gyakorlat, hogy kifejezetten a szervezet alkalmazottai számára nyitnak üzleteket. Az ottani árukat saját pénznemért vásárolják, amelyet csak a vállalkozáson belül bocsátanak ki, és amelynek értéke van.

Ilyen valutát adnak ki bizonyos termelési eredményekért.

3. lépés: Kidolgozzuk a jutalmazási és büntetési rendszert

Nincs olyan univerzális motivációs rendszer, amely abszolút bármelyik csapatnak megfelelne. Vannak azonban általános elvek, amelyek alapján létrehozzák.

A jutalmazási és büntetési rendszer kidolgozásakor a következőket javasoljuk:

• ne engedjen homályos megfogalmazásokat – például anyagi jutalmakkal, nevezzen meg konkrét számokat az egyes eredményekhez;
• havonta tekintse át a jutalmazásra vagy büntetésre vonatkozó rendelkezéseket, és csak azokra a dokumentumokra összpontosítson, amelyek most relevánsak, és nem hat hónappal ezelőtt;
• legalább a bátorítást, legalább a büntetést végre kell hajtani;
• nyilvánosan dicsérni, zárt körben büntetni (mindkét esetben a helyzet elemzésével).

És ne feledd: nem a munkavállalót kell bátorítani és megbüntetni, hanem a tetteit.

4. lépés Megvalósítjuk a tervezett tevékenységeket

A szervezetben a motivációs rendszer a közgyűlési bejelentést követően indul be. Ha nagy a cég, akkor vezérigazgatóértesíti a főosztályvezetőket, akik ennek megfelelő bejelentést tesznek beosztottjaik felé.

Feltétlenül tájékoztassa az alkalmazottakat a kijelölt tevékenységek fő céljáról. Egy dolog egyszerűen egy bizonyos jutalomra törekedni, és egészen más, hogy tudatában vagy egy fontos és összetett folyamatnak.

5. lépés. Megkapjuk a személyzet hatékony munkáját

Ha minden tényezőt figyelembe veszünk és a motivációs rendszert megfelelően alakítjuk ki, az mindenképpen igazolni fogja magát. És nem kell sokáig várnia az eredményekre.

Azonban annak érdekében, hogy az eredmény ne csak kialakuljon, de ne is csökkenjen, folyamatosan elemezze a folyamatban lévő tevékenységeket, hogy motiválja és ösztönözze, korrigálja a megvalósított rendszert.

4. Hol kaphat segítséget a munkatársak motiválásához és ösztönzéséhez - a TOP-3 cégek áttekintése

Mi a teendő, ha a saját képességei nem elegendőek a motivációs rendszer kialakításához?

Tekintse meg a harmadik fél forrásait. Vagyis olyan céget találni, amely professzionális üzleti képzéssel vagy motivációs rendszerek összeállításával foglalkozik különböző intézmények számára.

1) Moszkvai Üzleti Iskola

A cég csak 5 éve létezik, de már vezető szerepet tölt be az üzleti oktatás területén az Orosz Föderációban. A legmagasabb szintű szakértők és gyakorlati szakemberek szemináriumokat, tanfolyamokat és képzéseket tartanak az üzleti élet minden területén.

A dinamikus üzleti környezet folyamatos változást és rugalmas tanulási megközelítést igényel. Ezért itt fejlődő hazai és külföldi szakemberek tanulási programok folyamatosan használja az aktuális piaci trendeket.

A képzés nyílt és vállalati formában zajlik. Az üzleti iskola a legmodernebb formátumú képzéseket is kínálja - webináriumok és videó tanfolyamok segítségével.

2) Volgasoft

Ez a tanácsadó cég gazdagabb tapasztalattal rendelkezik, 18 éve működik az üzleti piacon. Itt segítenek megoldani a legbonyolultabb gazdálkodási kérdéseket és javítani bármely intézmény hatékonyságát.

A cég egyedülálló "Célok és KPI szerinti menedzsment" képzési programot kínál, amely mindent figyelembe vesz modern tendenciáküzleti. Ennek a módszertani komplexumnak köszönhetően minden üzleti modellhez hatékony irányítási rendszer épül fel.

Ezen kívül vársz még:

• gyakorlati módszerek a vezetők számára a személyzet motiválására;
• Tanácsadó szolgáltatások;
• szemináriumok, webináriumok és egyéb képzési események.

Olvassa el a feltételeket, ajánlatokat és tarifákat a cég honlapján.

3) MAS projekt

"Az alkalmazottaknak az eredményekért fizessenek, ne a jelenlétért" - hangzik a cég által javasolt irányítási rendszer fő szlogenje.

A MAS Project tapasztalt szakemberei olyan üzleti teljesítményrendszert fejlesztettek ki, amely egyesíti a projekt- és feladatmenedzsmentet, az időt, az interakciót és egyéb tervezési eszközöket.

A rendszer több mint 30 eszközt kínál Önnek vállalkozása hatékonyságának növelésére, a jövedelmezőség növelésére, a cég és minden alkalmazott egyéni fejlesztésére.

Az oldal videókat tartalmaz szemléltető példákkal a MAS Project rendszer használatára. A közeljövőben mobilalkalmazás is megjelenik a programmal való munka kényelmesebbé tétele érdekében.

5. Hogyan előzzük meg a munkatársak motivációjának elvesztését - 3 gyakorlati tipp

Még ha a bevezetett motivációs rendszer kézzelfogható eredményeket is hoz, érdemes átgondolni, hogyan lehet fenntartani az elérteket.

Mit kell ehhez tenni?

1. tipp: helyezze előtérbe a motivációt az ösztönzőkkel szemben

A személyzet ösztönzése lehet pozitív vagy negatív. Ez gyakran a szankciók kiszabásával határos.

Ezért, hogy ne kelljen korrigálnia a stimuláció negatív oldalának következményeit (és ez minden bizonnyal meg is fog nyilvánulni), fordítson nagyobb figyelmet a motivációra. Pozitívabb és megbízhatóbb.

Olvasson el egy külön cikket forrásunkról.

2. tipp. Teremtsen kedvező munkakörülményeket

Az életminőség és a munkakörülmények minden bizonnyal befolyásolják az elvégzett munka minőségét. Ahhoz, hogy a teljesítmény magas legyen, az embernek jól kell pihennie is.

Hogyan javíthatók a munkakörülmények:

• szerelje fel a helyiségeket további fűtőberendezésekkel, ha télen hideg van, és légkondicionálókkal, hogy nyáron hűvös legyen;
• ivóvízzel ellátott hűtőket szereljen fel;
• külön helyiséget kell kijelölni pihenőhelyiségnek;
• egy nagyvállalatnál - nyissa meg az étkezdét az alkalmazottak számára stb.

Természetesen az ilyen rendezvényeket a vállalat egészének osztályainak és tevékenységeinek sajátosságaival összhangban kell lebonyolítani.

Ez lehetővé teszi a megfelelő lépések megtételét és a motivációs rendszer időben történő beállítását. Ez a megközelítés közelebb hozza a vezetőséget a csapathoz, és bizalmi légkört teremt.

Hiszen a csapatban minden kapcsolat alapja az emberi tényező, bármennyire is csábítóak a karrier növekedési kilátásai.

A munkatársak minőségi munkára való ösztönzése a mai napig elválaszthatatlanul összefügg a motivációval és a vállalati személyzet munkájának irányításával. A jelenlegi gazdasági helyzet magas követelményeket támaszt a személyzet munkájával szemben, és olyan módszereket támaszt, amelyek a leghatékonyabb munkavégzést ösztönzik.

Miért van szükség stimulációra?

A jól hangolt irányítási rendszer magában foglalja egy hatékony modell kidolgozását az alkalmazottak motiválására a vezetés részéről. A munkavállalói motivációt a munkatársak anyagi és nem anyagi ösztönzésének nevezzük, melynek célja az alkalmazottak minőségének és termelékenységének javítása, valamint ezen felül új, hozzáértő szakemberek toborzása és a cégben tartása. a díjazás. Vannak azonban nem anyagi formái is a munkavállalói munkaerő-ösztönzésnek, amelyek hatékony munkavégzésre motiválják a munkavállalókat anélkül, hogy közvetlen pénzügyi haszonra tegyenek szert.

Ennek a folyamatnak a funkciói

Napjainkban a személyzeti ösztönző rendszer különféle akciók egész komplexuma, amelyeket a szervezet vezetősége alkalmaz a maximális dolgozói teljesítmény elérése érdekében. Ugyanakkor ennek a rendszernek a funkciói feltételesen feloszthatók: gazdasági, erkölcsi és társadalmi.

A gazdasági funkció a vállalat szempontjából az, hogy a munkavállalók kompetens ösztönzése a termelési folyamatok hatékonyságának növekedéséhez, valamint a termékek vagy szolgáltatások minőségi szintjének növekedéséhez vezet.
Az erkölcsi funkció szempontjából a munkamotiváció lehetővé teszi a munkavállalók aktív élethelyzetének kialakítását, és a csapat társadalmi légkörének javulását is eredményezi, feltéve, hogy az ösztönző rendszer figyelembe veszi a hagyományokat és az erkölcsöt. a csapat által alkotott értékeket.

A társadalmi funkció a társadalomban kialakult társadalmi megoszlásból adódik, amely a lakosság különböző jövedelmi szintjein alapul. Ez az állapot hozzájárul az ember személyiségének fejlődéséhez, és bizonyos mértékig formálja szükségleteit.
Egyszerűen fogalmazva, a személyzet ösztönzése egy szervezetben felosztható kézzelfogható és megfoghatatlan. Ugyanakkor az anyag pénzbeli és nem monetáris motivációs típusokra ágazik. A monetáris típusok közé nemcsak a bérek tartoznak, hanem a nyereségből származó javadalmazás különböző százalékai, valamint a szervezettől származó kölcsönök és kedvezményes kölcsönök is.

A motiváció fő típusai

Az anyagi motiváció nem pénzbeli típusai a különféle biztosítások, orvosi ellátás, ingyenes étkezés, szállítási költségtérítés stb. Ez magában foglalhat a munkavállalók munkakörülményeinek javítását célzó intézkedéseket is.

A személyi állomány munkájának nem anyagi ösztönzését a munkavállalók képzése, különféle szakmai gyakorlatok és üzleti utak, valamint a munkarend szabályozása és további szabadságnapok biztosítása jelenti.

Az is elmondható, hogy a hatékony munkavégzés erkölcsi ösztönzője a mások megbecsülésének növelése, megfelelő szintű beosztás, kitüntetések biztosításával a minőségi munkáért.

Mire épül az ösztönzés?

Azok az alapelvek, amelyekre a teljes ösztönzési rendszer épül, a következő kritériumokkal fejezhetők ki:

1. Elérhetőség. Ez azt jelenti, hogy az ösztönzés feltételeinek minden munkavállaló számára a lehető legvilágosabbnak és elérhetőbbnek kell lenniük.
2. Fokozatosan. Ez a kritérium tükrözi a munkavállalók ösztönzésének fokozatos és indokolt növelésének szükségességét, anélkül, hogy olyan éles túlbecsült ugrások jelentkeznének, amelyek indokolatlanul magas elvárásokat támasztanak a személyzet körében.
3. Észlelhetőség. Annak ellenére, hogy az ösztönzők fokozatos növelésére van szükség, a különböző csapatoknak továbbra is meglesz a saját lépésszintjük, amely elég hatékony lesz a munka motiválásához.
4. Időszerűség. Ennek a kritériumnak az a célja, hogy minimalizálja a munka eredményeinek kézhezvétele és az eredmények kifizetése közötti időintervallumot. Jelenleg az ilyen akciók leggyakoribb példája a heti munkabér. Ez a gyakorlat még a bónuszok összegének megtakarítását is lehetővé teszi, mivel a kifizetések gyakorisága önmagában is vonzó a munkavállalók számára.
5. Egyensúlyi. Ebben az esetben a pozitív és negatív ösztönzők ésszerű kombinációjának alkalmazását értjük a személyzet számára. Tehát az elbocsátástól vagy pénzbírságtól való félelem nem lehet kevésbé hatékony, ha a bónuszok és prémiumok elosztása továbbra is igazságos és időszerű.

A fentiekből arra a következtetésre juthatunk, hogy a személyzet ösztönzésének formái lehetnek mind anyagi készpénzes kifizetések, mind pedig a gyártott termékekre vonatkozó juttatások és kedvezmények, valamint az egészségbiztosítás vagy az ún. csomag.

Természetesen az anyagi javadalmazás fő százaléka a munkavállalóknak juttatott ösztönző kifizetésekre esik bérek.

Sok sikeres cégnél azonban a munkavállaló jövedelmének csak hetven százaléka származik bérből. A kamat fennmaradó része készpénzbónuszokból vagy év végi bónuszokból származik. Egyes szervezetek ebbe a listába felveszik a részvények után fizetett kifizetéseket vagy a társaság által kapott nyereség százalékát.

A motiváció egyéb módjai

A motiváció egyik legújabb módszere a munkatársak munkatevékenységének serkentése a vállalat profitjában való személyes részvételük révén. Ezt úgy érik el, hogy a vállalat tevékenysége során szélesebb jogköröket ruháznak a munkavállalókra.
De egy ilyen megközelítés a lehetséges előnyök mellett problémákat is hordoz magában. Emelkedik például a találkozók és a különféle témák megbeszélésének költségei. Emellett a döntések meghozataláért érzett személyes felelősség is kevésbé hangsúlyos, ami végső soron az elvégzett munka minőségét is befolyásolja.

A társaság gazdasági tevékenységének folyamatos változása miatt időről időre szükséges a személyi ösztönző rendszer fejlesztése. Ennek célja annak biztosítása, hogy a vezetés hatékony megközelítéseket és mechanizmusokat dolgozzon ki az alkalmazottak motivációjának kezelésére, lehetővé téve a vállalat számára, hogy fenntartsa termelékenységét és versenyképességét a piacon.

Az utóbbi időben a cégek vezetése aktívan tanulmányozza a külföldi tapasztalatokat a személyzet ösztönzésével kapcsolatban, hogy lehetséges megoldásokat találjon egyes módszerek irányítási rendszerükbe történő optimalizálására és bevezetésére. Például az amerikai ösztönzési rendszer a vállalat stratégiájának és taktikájának világos ismeretén, és ezen információk alapján az egyes részlegek számára konkrét feladatok kidolgozásán alapul. Ezen kívül minden alkalmazott tudomására hozni egy listát azokról a célokról és eszközökről, amelyeket egy közös cél elérése érdekében felhasználhatnak.

Az alkalmazottak nézőpontja

A cégtulajdonosok általános tendenciája világszerte az, hogy nem alkalmazottat, hanem partnert keresnek cégükhöz, akinek a jövedelme közvetlenül függ a befektetett munkaerőtől, a vállalkozás tőkéje alapján. Ennek oka az a tény, hogy a felvett alkalmazottak nem kapnak túl magas fizetést az alacsony munkaerő-hatékonyság, és ebből adódóan a vállalat egészének alacsony termelékenysége miatt.

A munkaerő-motiváció jelenlegi helyzetének felmérésére időről időre sor kerül a személyi ösztönző rendszer elemzésére. Ugyanakkor, ha az elemzés eredményei azt mutatják, hogy a meglévő rendszer ellentmond a jelenleg dolgozó munkavállalók magatartási jellemzőinek, akkor a legésszerűbb megoldás a rendszer vagy a munkavállalók lecserélése lenne.

A különböző típusú munkavállalók különböző lehetőségeket értékelnek, amelyeket a vállalati munka kínál: hatalom, anyagi javadalmazás, jövőbe vetett bizalom, elismerés, tekintély stb.
Miután meg lehet határozni, hogy milyen típusú munkavállalók teszik ki a vállalat alkalmazottainak nagy részét, az ezzel a kérdéssel foglalkozó szakemberek javaslatokat tehetnek olyan munkakörülmények megteremtésének lehetőségére vonatkozóan, amelyekben a munkavállalók megtérülése maximális lesz.
A munkavállalók ösztönzési rendszerének fejlesztése érdekében végzett munka eredményesebb lesz, ha a folyamat során figyelembe veszik legalább a csapat gerincét alkotó főbb szakemberek kívánságait.

Így például a főbb problémák listája, amelyek leggyakrabban aggasztják az alkalmazottakat, körülbelül a következő:

• indokolatlanul nagy különbség a fizetések szintje között a vállalat legmagasabb és legalacsonyabb összetétele között;
• ugyanaz a fizetés a különböző szintű munka összetettsége esetén;
• a befektetett erőfeszítések díjazásának tisztességtelen rendszere;
• a bérszínvonal változatlansága a teljesítménynövekedés ellenére, illetve a társaság nyereségének növekedése következtében;
• egyértelmű paraméterek hiánya a munkavállaló munkájának értékeléséhez;
• közömbös hozzáállás a munkavállaló által végzett munka összetettségi szintjéhez;
• megalázó tettek a vezetőség részéről.

Az egyes munkavállalói kategóriákra vonatkozó munkavállalási ösztönzőkről és motívumokról kapott információk alapján lehetőség nyílik az adott vállalat számára legmegfelelőbb motivációs rendszer kialakítására, amely segít fenntartani a munkavállaló érdeklődését a megállapított mutatók teljesítése iránt, valamint megmutatja. kezdeményezőkészség, kreativitás és interakció a csapattal. A legtöbb munkavállalói ösztönző rendszernek ez a célja, amely segít a vállalkozásban rejlő lehetőségek teljes kihasználásában.

— A személyzet motiválása és ösztönzése
— A személyzet motivációjának 6 szakasza
— A személyzet ösztönzésének módszerei
— Személyes motivációs ingerek
— A munka motívuma
- Következtetés

Jelenleg számos motivációs elmélet létezik. Sok közülük a gyakorlatban hatástalannak bizonyul, van, amelyik nem mindenkinek megfelelő, de mégis megtalálják „ügyfelüket”. Az elmélet és a gyakorlat gyakran nagyon különbözik. Ennek ellenére a társadalom elismeri, hogy a személyzet motiválása fontos és meglehetősen összetett folyamat.

Egyik vezető számára sem titok, hogy egy jól motivált munkatárs az egész cég hatékonyságát növeli. De hogyan lehet minden munkavállaló kedvében járni, mert a szervezet pénzügyi helyzete nem teszi lehetővé, hogy mindenkinek hatalmas fizetést fizessenek, bónuszokkal ösztönözzék őket, és ugyanakkor ne szenvedjenek komoly anyagi veszteségeket. A munkatársak motivációjának kezelése nem egyszerű folyamat, de ez egy szisztematikus, világos és átgondolt megközelítés, amely az elkerülhetetlen siker kulcsa.

A személyzeti menedzsmentben a motiváció alatt az alkalmazottak motivációinak aktiválását és a hatékony munkavégzésre ösztönzést ösztönző folyamatokat értjük.

A személyzet ösztönzése a munkavállalókra gyakorolt ​​külső hatás, amelynek célja, hogy tevékenységükre ösztönözze őket, általában anyagi ösztönzőkkel.

Így a motivációt inkább belső folyamatnak, a stimulációt pedig külsőnek szokás tekinteni. Vagyis a munkatársak motiválásakor érdemes a belső szükségleteikre koncentrálni, ösztönözni őket, hogy tevékenységükben belső indítékaikat is megvalósítsák.

Az alkalmazottak ösztönzésével olyan anyagi ösztönzőket biztosítunk, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy világosan megértsük, mit kap egy személy egy bizonyos tevékenység elvégzése és egy bizonyos cél elérése eredményeként.

A személyzet motivációját és ösztönzését egy világos rendszerbe kell kombinálni, amely magában foglalja az alkalmazottak jutalmazásának minden lehetséges módját.

A személyzet motivációjának 6 szakasza

ábra szerint. Az alábbiakban a motiváció, mint folyamat, elméletileg hat egymást követő szakasz formájában ábrázolható.

A munkatevékenység motivációja a munkavállaló azon vágya, hogy bizonyos juttatások iránti igényeit a szervezet céljainak elérését célzó munkával elégítse ki. Általános jellemzők A motiváció folyamata akkor reprezentálható, ha meghatározzuk a magyarázatához használt fogalmakat:

— Igények.
A szükséglet az egyén valami pszichológiai vagy fiziológiai hiányának érzése. Az igények lehetnek elsődlegesek (veleszületett) és másodlagosak (ismeretek és tapasztalatok során alakultak ki). Az igényeket jutalmakkal elégítik ki.

— Motívumok.
Az indíték az, ami meghatározza az ember cselekedeteit. Az emberi szükségletek a cselekvés indítékai.

- Jutalom.
A jutalom az, amit az ember értékesnek tart a maga számára. A jutalmazás lehet külső (fizetés, előléptetés, dicséret, elismerés stb.), amelyet a szervezet biztosít, és belső (a célok elérésében elért sikerélmény, önbecsülés, barátság, kommunikáció a munka során), amelyet maga a munka hoz a szervezet számára. egy személy.

- Gólok.
A célok a kívánt tárgy vagy annak állapota, amelynek birtoklására az ember törekszik.

A viselkedési motiváció egyszerűsített modellje Természetesen a folyamat ilyen mérlegelése meglehetősen önkényes, hiszen a való életben nincsenek ilyen világos szakaszok, és nincsenek külön motivációs folyamatok. Az alkalmazottak motiválásakor néhány fontos dolgot szem előtt kell tartani:

- a motiváció tisztán egyéni jellegű, nehéz olyan embereket találni, akik pontosan ugyanúgy viselkednének;

- senki sem teljesen kiszámítható;

- a szükségletek megjelenésének és eltűnésének folyamata nagyon változó;

- az igények nehezen azonosíthatók, egyértelműen kijelölhetők.

A személyzet ösztönzésének módszerei

A személyzet ösztönzésének módszerei nagyon sokrétűek lehetnek, és függhetnek a vállalat ösztönzési rendszerének alakulásától, az általános irányítási rendszertől és a cég tevékenységének sajátosságaitól.

Az ösztönzők lehetnek kézzelfoghatóak vagy megfoghatatlanok.

Az anyagi ösztönzés különféle anyagi juttatások összessége, amelyet a személyzet a szervezet tevékenységének eredményéhez szakmai munkával, alkotó tevékenységgel és az előírt magatartási szabályokkal való egyéni vagy csoportos hozzájárulásért kap vagy kap.

Következésképpen az anyagi ösztönző fogalma magában foglalja a szervezetben alkalmazott készpénzes kifizetések minden fajtáját, valamint az anyagi, nem pénzbeli ösztönzők minden formáját.

A pénzügyi ösztönzők a legnyilvánvalóbb és leghagyományosabb módja annak, ahogy a szervezet az alkalmazottakat munkájukért jutalmazza.

Amint az ábrán látható, az anyagi monetáris ösztönzők több elemet foglalnak magukban: bérek, pótlékok és juttatások, prémiumok és a nyereségben, tőkében való részvétel rendszerei.

A bérek központi szerepet töltenek be a munka anyagi pénzbeli ösztönzésének rendszerében. Továbbra is ez a fő bevételi forrás a dolgozók túlnyomó többsége számára, ami azt jelenti, hogy továbbra is a bérek jelentik a legerősebb ösztönzőt a munka és általában a termelés eredményeinek javítására.

A bónusz rendkívüli jutalomnak számít (a tanulmányok szerint többet motivál, mint az éves fizetésemelés), mivel csak bizonyos esetekben kerül kifizetésre.

A munkavállalók bónuszokkal történő ösztönzésének leggyakoribb módjai a következők:

+ a munka magas mennyiségi eredményeinek elérése (termékek vagy szolgáltatások mennyisége, nyereség tömege, munkatermelékenység, jövedelmezőség);

+ a berendezések hatékony használata (nincs állásidő, nincsenek meghibásodások, magas termelékenység, időben és minőségi javítások stb.);

+ a termékek és a munka magas minőségének elérése (a reklamációk számának csökkentése, a házasságból és az átalakításokból eredő veszteségek, a minőség növelése, a megbízhatóság, a termékek fogyasztói tulajdonságainak javítása);

+ az erőforrások (anyag, munkaerő, energia, pénzügyi) gazdaságos felhasználása, ezen belül az anyagfelhasználás, a bérintenzitás és a termékek energiaintenzitásának csökkentése.

A bérek alaprészéhez pótlékok, pótlékok állapíthatók meg, amelyek a bérviszonyok alakulásának szerves részét képezik. Alkalmazásuk abból adódik, hogy a fizetéskor figyelembe kell venni a munkavállalók többletköltségeit, amelyek meglehetősen állandó jellegűek, és az egyes munkafajták sajátosságaihoz és alkalmazási területeihez kapcsolódnak, és ezzel összefüggésben célja, hogy felkeltse a munkavállalók érdeklődését a többletmunkaköltségek növelésében és e költségek munkáltató általi megtérítésében.

Növekszik az olyan ösztönzők jelentősége is, mint a vállalat nyereségében és saját tőkéjében való részvétel. Ennek érdekében nyereségrészesedést hoznak létre, amelyből ösztönző alapot képeznek.

A nem pénzbeli ösztönzők közé tartoznak az olyan alapvető formák, mint a szállítási költségek kifizetése, a szervezet által előállított áruk vásárlásának kedvezménye, az orvosi ellátás, az életbiztosítás, az átmeneti rokkantság kifizetése, a vakáció, a vállalati nyugdíj és néhány más, amely a társadalombiztosítás elemei. a vállalkozás politikája.

A modern vállalatoknál az anyagi jutalmaknál nem kevésbé fontos a nem anyagi ösztönző rendszer. A nem anyagi ösztönzés hatékony technológiái átlagosan 20%-kal növelhetik a munka termelékenységét.

A nem anyagi ösztönzők az ember mint személy motiválására összpontosítanak, és nem csupán egy olyan mechanizmusra, amelyet a termelési funkciók ellátására terveztek. A fent leírt ingerektől eltérően a nem anyagi ingerek belső ingerek, azaz nem befolyásolható közvetlenül az ember által. A nem anyagi ösztönzők közé tartoznak a szervezeti és erkölcsi ösztönzők, valamint a szabadidővel való ösztönzés.

Személyes motivációs ösztönzők

Az információ észlelésének és értékelésének módja szerint a szocionika minden embert négy csoportra oszt, amelyek mindegyikének feltételes neve tükrözi a számukra legfontosabb értéket:

- Presztízs.
Az ebbe a csoportba tartozó emberek mások elismerésére és saját befolyásuk növelésére törekszenek, fő céljuk az előléptetés és a karrier. Ha a vezetés még nem tervezi a munkavállaló vertikális előléptetését, akkor a „horizontális” elmozdulás, például a számlavezetői pozícióból vállalati ügyfélmenedzser pozícióba való áthelyezés, meglehetősen hatékony módszer lesz a személyzet motivációjának kezelésére. : az ember elégedett lesz fontosságának értékelésével. Egyediség

- Egyediség.
Ennek az ingercsoportnak az emberei haladásra törekednek, hamar belefáradnak a monoton rutinmunkába, de nélkülözhetetlenek új, szokatlan projektek megvalósításában. A legjobb motiváció számukra a legújabb technológia és a szabad időbeosztás, és új találmányokra, felfedezésekre, ötletekre és projektekre ösztönzik magukat, amelyekért természetesen tisztességesen meg kell fizetniük. Ha pedig „egyedülállónak” biztosít szakmai gyakorlati vagy oktatási lehetőséget például külföldön, nem találhat hatékonyabb és elkötelezettebb szakembert a cégnek.

- Érdeklődés.
Ez az embercsoport elsősorban személyes érdekeinek kielégítésére törekszik, és a munkatársak motivációjának kezelésének leghatékonyabb módja az a meggyőződés, hogy érdekeik teljesen megegyeznek a vállalatéval. Ezt igazolhatja az oktatási, lakásvásárlási stb. kedvezményes hitelfelvétel lehetősége. Az „érdekkör” képviselői egyébként szeretnek tanulni, megosztani tudásukat, nélkülözhetetlenek a különféle tanácsadói szerepkörben, akinek tanácsaiért az ügyfelek szívesen fizetnek majd jól.

— Jólét.
Ennek a munkavállalói körnek a mottója a jólét és a kényelem. Az ilyen típusú személyzet motivációjának kezelésére a legjobb módszer a munkahelyi kényelem, a tisztességes fizetés a mindennapi élet kényelmét biztosító, szociális csomagok az egészségmegőrzés érdekében, az egészségbiztosítás stb.

Ha az alkalmazottak mindegyike a számára legértékesebb ösztönző alkalmazását célozza meg, akkor a személyzeti motiváció kezelése a szervezetben mindig eredményes lesz.

Munkás indíték

Bármely munkatermék előbb-utóbb áruvá válik, és kielégítheti más fogyasztók szükségleteit, és értéke segítségével elégíti ki a munkás szükségleteit. Itt nyilvánul meg a „másokon” és „önmagán” végzett munka iránya. Ha túl nagy és kézzelfogható a különbség aközött, amit a munkás ad és amit cserébe kap, annál kevesebbet kell dolgoznia. Az ilyen állapotok kialakulása ahhoz vezet, hogy a munkavállaló elveszti „kötelességtudatát”, elsorvad a munka és a hasznosság vágya. Ilyen helyzetben a dolgozó professzionalizmusa megbukik és megjelenik a termékek minősége iránti közömbösség.

A mai napig számos munkamotivációt azonosítottak (ez a besorolás nem abszolút és vitathatatlan):

1. A csapattal való együttélés (terelés) motívuma.

Ennek a motivációnak a kialakulásában dominálnak: csoporthiedelmek, versengés hiánya stb. Ezt a motívumot a keleti személyzetirányítási módszer megvalósítására használják, mivel a munkavállaló egyik fő vágya az, hogy egy számára kényelmes csapatban dolgozzon.

2. A függetlenség motívuma.

Ez a motiváció jellemző azokra az egyénekre, akik függetlenek akarnak lenni és saját vállalkozásukat fejlesztik. Nagyon gyakran az ilyen emberek készek feláldozni stabil állásukat és jó fizetésüket e cél elérése érdekében.

3. Az önigazolás motívuma.

Ilyen motiváció van egy fiatal és ígéretes munkavállalóban, aki igyekszik bizonyítani képességeit és megvalósítani céljait.

4. A stabilitás (megbízhatóság) motívuma.

Ilyen motivációt azok a munkavállalók alakítanak ki, akik inkább jó csapatban, állandó munkahelyen dolgoznak, és ezért megfelelő díjazásban részesülnek. Ezek az egyének inkább nem kockáztatnak még egyszer, hanem higgadtan és kitartóan végzik munkájukat. Sokkal több ilyen ember van, mint az, aki hajlandó kockáztatni és vállalkozást indítani.

5. Bármilyen újítás megszerzésének indítéka (készség, dolgok, tudás stb.).

Erre az indítékra épül az egész állam építőanyag-értékrendszere, amely folyamatosan fejlődik és javítja gazdasági állapotát.

6. A rivalizálás indítéka.

Ezt az érzést így vagy úgy mindenki megtapasztalja. Ebből az indítékból alakul ki a verseny és a verseny a személyzet között a vállalkozásoknál.

7. Az igazságosság motívuma.

Minden alkalmazott méltányos díjazást szeretne kapni munkájáért. Ha nem tartja be ezt a szabályt, akkor a személyzet minden motivációját elveszíti, és ez súlyos és kellemetlen következményekkel jár.

Jól meg kell érteni, hogy a motiváció kialakulásának folyamata az árutermelés és a javak fogyasztása közötti kapcsolaton alapul. Ilyen kapcsolatok jelenlétében alakulnak ki azok az igények, amelyek a munkavállalókat így kényszerítik, és nem másként. Egy ilyen szükséglet megjelenése kezdi formálni az egyén motivációját.

Tanulj és érd el a célokat!

Következtetés

A munkatársak megfelelő motiválásához nagyon alaposan át kell tanulmányozni a motiváció mechanizmusát, valamint meg kell határozni azokat a tényezőket, amelyek nem befolyásolják azt.

A beosztottak megfelelő motiválása nagy művészet. Azok a vállalkozások, amelyekben a felsővezetők elsajátították ezt a művészetet, vezető pozíciókat foglalnak el a piacon. E nélkül egyetlen vállalkozás sem tud normálisan működni.

Az anyagot Dilyara kifejezetten a helyszínre készítette

Bevezetés

1 A motiváció fogalma

2 A motiváció elméletei

3 Az inger fogalma és típusai

Következtetés

Bevezetés

Az ember hajlandósága és vágya munkája elvégzésére az egyik kulcstényezők a szervezet sikere. Az emberi viselkedés mindig motivált. Dolgozhat keményen, lelkesedéssel és lelkesedéssel, vagy visszariadhat attól a munkától, amiért fizetést kap. A fizetés rendkívül fontos szerepet játszik a szükséges munkaerő bevonzásában, motiválásában és megtartásában a szervezetben. A modern szervezetek a munkabér mellett jelentős számú juttatást biztosítanak alkalmazottaiknak, pl. az életszínvonalukat javító anyagi javakat. Az előnyök magukban foglalják a bérekhez kapcsolódó kiegészítő szolgáltatásokat vagy kifizetéseket:

egészségbiztosítás;

életbiztosítás;

anyagi segítség;

kiegészítő szabadság;

ingyenes étkezés;

autóhasználat;

pihenés szanatóriumban stb.

A bérek és juttatások együttvéve munkaösztönző rendszernek tekinthetők. A nem hatékony ösztönző rendszer a munkavállalók elégedetlenségét okozhatja, ami a munka termelékenységének csökkenéséhez, a minőség romlásához és a fegyelem megsértéséhez vezet.

Másrészt a hatékony rendszer serkenti a munkavállalók termelékenységét, tevékenységüket a vállalkozás számára megfelelő irányba tereli, pl. növeli a munkaerő-források felhasználásának hatékonyságát.

A munkaerő-ösztönzés és a munkavállalók motivációjának kérdéseit számos külföldi tudós tanulmánya tükrözi, köztük van A. Maslow egyéni szükségleti hierarchiájának elmélete, F. Herzberg kéttényezős elmélete, az "X" elmélet. és D. McGregor "Y" elmélete, a "Z" elmélet » V. Ouchi et al. Motivációs elméletek jelezze a személyzeti menedzsmentben részt vevő személyeknek, hogy milyen irányban valósítson meg egy motivációs politikát, de ne adjon egyértelmű cselekvési recepteket.

A munka során átgondolunk néhány elméletet, hogy megértsük, mi a munkamotiváció, a munkavállalói igények és az ösztönzők.

A hazai közgazdászok közül a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok, ezen belül a szervezetekben a munkamotiváció vizsgálatához jelentős mértékben hozzájárultak: Abalkin L.I., Volgin N.A., Sonin M.Ya., Utkin E.A., Shakhovskaya L. .S., Yagodkin V.N. satöbbi.

A hazai tudósok munkáiban - Belkin E.V., Grachev M.V., Dyatlov V.A., Mukhambetov T.I., Slesinger G.E. és mások, reflektálnak a munkatevékenység formáló motívumai jelentésének kialakításának kérdéseire, megadják a motiváció tipológiáját, figyelembe veszik a reformálás és a motivációs kapcsolatok egyes aspektusait. A motiváció problémája azonban mind az orosz piaci kapcsolatokra való átállás előtti időszakban, mind pedig jelenleg a legsürgetőbb, és sajnos gyakorlati szempontból a leginkább megoldatlan.

A munkaerő ösztönzésére és motiválására példákat is megvizsgálunk az Orosz Vasutak két legnagyobb szervezete és a Rosatom állami vállalat példáján.

1. fejezet A személyzeti munka motivációja és ösztönzése: lényeg és jelentősége

1.1 A motiváció fogalma

Az embereknek mindig megvan az oka annak, amit tesznek, még akkor is, ha mások és néha saját maguk is nehezen értik ezt. De nagyon fontos, hogy a vezetők megpróbálják megérteni, miért viselkednek úgy a beosztottak, ahogy. Sok menedzser azt feltételezi, hogy az emberek mindig keményebben fognak dolgozni, ha lehetőségük van többet keresni. A motivációról ezért azt gondolják, hogy az erőfeszítésért cserébe megfelelő pénzjutalom felajánlása egyszerű. A motiváció azonban egy komplex szükségletsor eredménye, amely folyamatosan változik. Annak érdekében, hogy valódi és hatékony motivációt teremtsen alkalmazottai számára, a vezetőnek meg kell határoznia, hogy valójában mik ezek az igények, és módot kell adnia ezeknek az igényeknek a jó munka feltételeinek kielégítésére.

Motiváció (a lat. movere) - cselekvési késztetés; pszichofiziológiai terv dinamikus folyamata, amely irányítja az emberi viselkedést, meghatározza annak irányát, szervezetét, tevékenységét és stabilitását; a személy azon képessége, hogy aktívan kielégítse szükségleteit.

A motiváció belső cselekvési késztetés megteremtése.

Az ember akkor érzi szükségét, amikor valami fiziológiai vagy pszichológiai hiányát érzi. Ez idáig nem létezik az emberi szükségletek egységes, általánosan elfogadott osztályozása. A legtöbb pszichológus azonban egyetért abban, hogy a szükségletek elsődleges és másodlagosra oszthatók.

Az elsődleges szükségletek fiziológiai jellegűek, és általában veleszületettek. Ilyen például az élelmiszer-, víz-, légzés-, alvásigény és mások.

A másodlagos szükségletek pszichológiai jellegűek. Például a siker, a tisztelet, a vonzalom, a hatalom iránti igény és az, hogy valakihez vagy valamihez tartozz.

Az elsődleges szükségleteket genetikailag határozzák meg, míg a másodlagos szükségleteket általában tapasztalattal ismerik fel és alakítják ki. Mivel az emberek különböző tapasztalatokkal rendelkeznek, az emberek másodlagos szükségletei nagyobb mértékben különböznek, mint az elsődlegesek.

A szükségletek létezését az emberek viselkedése alapján lehet megítélni, hiszen a szükségletek cselekvési indítékként szolgálnak. Amikor az ember szükségét érzi, elkezdi megvalósítani törekvéseit. A motiváció valami olyan hiányérzete, aminek van egy bizonyos iránya. Ez egy szükséglet viselkedési megnyilvánulása, és egy cél elérésére összpontosít. A célok ebben az értelemben olyan dolgok, amelyeket egy szükséglet kielégítésének eszközeként érzékelnek. Amikor egy személy elér egy ilyen célt, szükséglete kielégített, részben kielégített vagy kielégítetlen. A kitűzött cél elérése során kapott elégedettség mértéke befolyásolja a hasonló körülmények között élő személy jövőbeni viselkedését.

Különféle jutalmakkal motiválják az embereket a hatékony munkára. A jutalomnak két fő típusa van: belső és külső jutalom.

A belső jutalom magából a munkából származik. Ilyen például az eredmény elérésének érzése, az elvégzett munka tartalma, jelentősége, önbecsülése. A munka során kialakuló barátság, kommunikáció is belső jutalomnak tekinthető. A belső jutalmazás legegyszerűbb módja a megfelelő munkakörülmények megteremtése és a feladat pontos meghatározása.

A külső jutalom egyfajta jutalom, amely nem magából a munkából fakad, hanem a szervezettől származik. Ezek a fizetés, az előléptetés, a hivatalos státusz és presztízs szimbólumai, a dicséret és az elismerés, valamint a kiegészítő kifizetések.

Annak meghatározásához, hogy a belső és külső jutalmakat hogyan és milyen arányban használja fel a motivációra, a vezetésnek meg kell határoznia, hogy munkatársainak milyen igényei vannak, mi készteti őket produktív munkára. Számos elmélet próbál választ adni ezekre a kérdésekre és megmagyarázni a munkamotiváció mechanizmusát.

2 A motiváció elméletei

2.1 A motiváció tartalmi elméletei

Maslow szükséglet-hierarchiája elmélete. Ezen elmélet szerint az ember azért dolgozik, hogy kielégítse belső szükségleteit. Az emberi szükségletek természetükben eltérőek, és sajátos hierarchiával vagy aktualizálási sorrendjük van (azaz a kielégítés után a szükséglet elveszti jelentőségét). Az emberi szükségletek öt fő kategóriába sorolhatók:

A fiziológiai szükségletek a túléléshez szükséges alapvető élelmiszer-, víz-, meleg-, menedék- stb.

A biztonság és a stabilitás igénye a külvilág részéről, valamint az a bizalom, hogy a fiziológiai szükségletek a jövőben kielégítésre kerülnek.

Az összetartozás társadalmi szükségletei kifejezik az ember azon vágyát, hogy szeressék, elismertté váljon, állandó kapcsolatot tartson fenn a társadalom többi tagjával.

A tisztelet és a társadalmi elismerés iránti igény az embernek az egyéniségének pozitív megítélésére, egy bizonyos társadalmi pozíció megszerzésére irányuló igénye.

Az önmegvalósítás igénye az, hogy felismerjük a benne rejlő lehetőségeket és fejlődjünk személyként.

Ezeknek az igényeknek szigorú hierarchikus felépítésük van, pl. Az alacsonyabb szintű (fiziológiai) szükségletek kielégítést igényelnek, és ezért befolyásolják az ember viselkedését, mielőtt a magasabb szintű szükségletek befolyásolni kezdenék a motivációt. Először is, az ember arra törekszik, hogy kielégítse a számára erősebb vagy fontosabb szükségletet. Egy magasabb szintű szükséglet csak akkor válik az emberi viselkedés legerőteljesebb meghatározójává, ha az alacsonyabb szintű szükségletet kielégítik. A hatékony vezetés és a személyzet motivációja szempontjából ez azt jelenti, hogy ha egy személy nem elégítette ki alapvető szükségleteit (fiziológiai, valamint a biztonság és stabilitás igénye), akkor a szervezet képes lesz pozitívan befolyásolni motivációját megfelelő bérezéssel. , bizonyos juttatások és a munkahely biztonsága. A magasabb szintű igényű munkavállalók motiválása érdekében a szervezetnek lehetőséget kell biztosítania számukra az önmegvalósításra, a társadalmi státusz megszerzésére stb.

Két tényező elmélete (Herzberg elmélete).

Ebben a modellben két nagy kategóriát különített el, ezeket "higiénés tényezőknek" és "motivációnak" nevezte.

Herzberg higiéniai tényezők:

vállalati politika és adminisztráció;

munkakörülmények;

kereset;

a felettesek interperszonális kapcsolatai a beosztottakkal;

a munka feletti közvetlen ellenőrzés mértéke.

Motiváció Herzberg szerint:

karrierépítés;

a munka eredményeinek elismerése és jóváhagyása;

nagyfokú felelősségvállalás;

kreatív és üzleti növekedési lehetőségeket.

Ezek a tényezők fiziológiai szükségleteknek, Maslow biztonsági szükségleteinek felelnek meg, i.e. motivációi hasonlóak Maslow magasabb szintjeihez. Maslow azonban úgy vélte, hogy a higiéniai tényezők olyan dolgok, amelyek egy bizonyos viselkedési stratégiát okoznak. Ezzel szemben Herzberg úgy vélte, hogy a dolgozó csak akkor kezd odafigyelni a higiéniai tényezőkre, ha azok végrehajtását nem megfelelőnek vagy igazságtalannak találja.

Herzberg elmélete szerint a higiéniai tényezők nem motiválják a munkavállalókat, csak csökkentik a munkával való elégedetlenség érzésének lehetőségét. A motiváció eléréséhez a vezetőnek biztosítania kell a motiváló tényezők jelenlétét.

Ennek az elméletnek a hatékony használatához fel kell sorolni a higiéniai és különösen a motiváló tényezőket, és egyben lehetőséget kell adni a munkavállalónak, hogy meghatározza, jelezze, mit preferál, és számoljon vágyával.

2.2 Motivációs folyamatelméletek

Az elvárások elmélete kimondja, hogy az ember erőfeszítéseket tesz azon cselekvések végrehajtására, amelyek: szükségletei kielégítéséhez vezetnek; a legnagyobb a siker valószínűsége.

Mielőtt megtenne valamit, az ember értékeli az egyes lehetséges eredmények vonzerejét a maga számára, és azt, hogy milyen erőfeszítést kell tennie annak eléréséhez. Ha az eredmény nagy jelentősége van, a szervezet alkalmazottja nagy erőfeszítéseket tesz annak elérése érdekében, és fordítva, ha az eredmény értéktelen, akkor nem tesz sok erőfeszítést. Az elváráselmélet gyakorlati értelme a munkavállalók motivációjában a racionális elv kiemelése, és ennek megfelelően a vezetők számára a munkavállalók valós igényeit figyelembe vevő kompenzációs rendszer kialakításának szükségessége.

Az egyenlőség elmélete kimondja, hogy egy személy munkavégzési magatartásának alapja az a vágy, hogy a szervezet igazságosan értékelje erőfeszítéseit, összehasonlítva más alkalmazottak erőfeszítéseinek értékelésével. Az embereket elsősorban az foglalkoztatja, hogy miként viszonyulnak a kollégákhoz, és ez alapján vonnak le következtetést az egyenlőségről vagy egyenlőtlenségről, módosítva vagy változatlanul hagyva a munkahelyi magatartásukat. Azok az alkalmazottak, akik úgy érzik, hogy másokhoz képest alulfizetettek, vagy kevésbé intenzíven dolgoznak, vagy magasabb fizetést kereshetnek. Azok a munkavállalók, akik úgy érzik, hogy túlfizetnek, törekedni fognak arra, hogy a munka intenzitását változatlan szinten tartsák, vagy akár növeljék.

A fent leírt elméletek különféle pszichológiai, szociológiai és fiziológiai fogalmak segítségével próbálják megmagyarázni az emberi viselkedést egy szervezetben. Mindegyiknek megvannak a maga erősségei és gyengeségei – a motiváció egyetemes elmélete még nem született meg. A vezetőknek, függetlenül attól, hogy egy adott elmélethez ragaszkodnak, emlékezniük kell arra, hogy a motiváció összetett jelenség, amelyet nagymértékben meghatároznak a munkavállaló egyéni jellemzői. A hatékony személyzeti menedzsment megköveteli a vezetőktől, hogy tevékenységeik során folyamatosan elemzik és figyelembe vegyék ezeket a jellemzőket.

3 Az inger fogalma és típusai

Stimulus (lat. inger - Éles fémhegy egy póznán, amivel egy bivalyt (bikát) hajtanak kocsira) - erős motiváló momentum; belső ill külső tényező reakciót, cselekvést okozva.

A modern személyzeti menedzsment elméletben az ösztönzők nagyszámú osztályozását mutatják be, de hét fő munkavállalói ösztönző típust különböztethetünk meg.

.Negatív ösztönzők:

Megjegyzések, figyelmeztetések, megrovások;

Pénzbírságok, kártérítések;

Fizetés, rang csökkenés, alacsonyabb fizetésű munkakörbe való áthelyezés, lefokozás;

Csökkentett prémium, éves díjazás;

A nyaralás áthelyezése egy kellemetlen időpontra;

nyilvános bírálat; szatirikus faliújságok, szórólapok; szégyentábla, becsületellenes; lemaradt zászlók; címek „ellenkezőleg”; gördülő ellendíjak stb.;

Az elbocsátással való fenyegetés.

.Anyagi pénzbeli ösztönzők

A fizetés változó része, a munkavégzés eredményére vonatkozó konkrét mutatók teljesülésétől függően;

Kiegészítő kifizetések és juttatások;

Céldíjak;

Promóció.

.Anyagi, nem pénzbeli (természetes) ösztönzők

Autó, garázs, parkoló;

Utalványok gyógy- és pihenőhelyekre, turista;

diétás ételek;

Szűkös áruk;

Hitelek, hitelek;

Kirándulások és üzleti utak tapasztalatcsere céljából;

Értékes ajándékok;

Termékek és szolgáltatások vásárlásának joga a szervezetben;

Tanulási lehetőség.

.Paternalizmus (a munkásért való aggodalom)

Az informális kapcsolatokra való támaszkodás (a szervezet egyetlen család, minden alkalmazott szeretett családtag);

Menedzser - a tisztelt családfő, aki felelősséget vállal a dolgozók sorsáért, problémáikért és nehézségeikért;

Természetes ösztönzők és szociális juttatások széles körű alkalmazása;

A hagyományok folytonossága;

Vezetők művelése, cégen belüli karrierre orientáció.

.erkölcsi ösztönzők

Az általános cselekvés erkölcsi ösztönzése:

Hála

Becsület oklevél

Hall of Fame

Megérdemelt…

Rendezések és érmek

Megcélzott benchmark ösztönzők:

Kiváló minőség

Magas kultúrájú csapat

Célzott versenyképes ösztönzők:

A verseny győztese

A legjobb a szakmában

A verseny győztese

Szervezeti ösztönzők

Maximális önállóság a munkában;

A munka minőségének és eredményének önkontrollja;

Szabad munkarend, szabad napok;

.Részvétel a tulajdonostársban és a gazdálkodásban

Részvétel a tulajdonostársban:

Profitmegosztás;

Tőkerészvétel.

Menedzsmentben való részvétel:

a munkavállalók teljes körű és időben történő tájékoztatása;

Részvétel a döntéshozatalban;

Részvétel a döntéshozatalban.

2. fejezet A munkaerő ösztönzése, mint a munkatermelékenység növelésének módja az Orosz Vasutak példáján

Az Orosz Vasutak a legnagyobb közlekedési vállalat, amely több mint két és fél ezer vállalkozást egyesít, és többszintű irányítási rendszerrel rendelkezik. Ilyen körülmények között különösen fontos a vállalati motivációs menedzsment rendszerének kialakítása. Az Orosz Vasutak személyzeti potenciáljának fejlesztésére vonatkozó funkcionális stratégia szerint a motiváció az egyik legfontosabb funkció a személyzet fejlesztésében az iparágban. A jogi dokumentumok elemzése azt mutatta, hogy a legnagyobb figyelmet a javadalmazási rendszer fejlesztése, versenyképességének növelése, a munkavállalók anyagi ösztönzése kapja.

Az Orosz Vasutak Emberi Erőforrás Fejlesztési Funkcionális Stratégiájában meghatározott vállalati célok megvalósítása egy olyan hatékony munkaerő-motivációs rendszer kialakításán alapul, amely lehetővé teszi a munkavállalók érdekeinek és szükségleteinek ötvözését a társaság stratégiai céljaival. a legnagyobb mértékben a társaság.

A vasúti közlekedési vállalatok munkaerő ösztönzésére különféle bónusz- és javadalmazási rendszereket alkalmaznak, amelyek tükröződnek az orosz vasutak alkalmazottainak vállalati javadalmazási rendszerének koncepciójában. Az utak osztályainál és az ipari részlegeknél külön rendelkezések kerültek kialakításra a dolgozók, vezetők, szakemberek és alkalmazottak prémiumaira, amelyek összefüggést teremtenek az indíték és a szükségletek, a bátorítás mértéke és az igények kielégítésének mértéke között. Bónuszokat fizetnek a kezdeményezésért, a magas eredményekért, amelyek befolyásolják a jövedelem növekedését és az alacsonyabb termelési költségeket, javítják az elvégzett munka minőségét, növelik a munka termelékenységét stb.

Annak érdekében, hogy a munkavállalókat személyes munkavállalásra ösztönözzék a motiváció megcélzott területein, a munkavállaló beleegyezésével és választása szerint, az ő preferenciái alapján, nem anyagi ösztönzőket alkalmaznak az Orosz Vasutak Nyílt Ösztönzési Rendelkezésével összhangban. Részvénytársaság, jóváhagyva az Orosz Vasutak OJSC 2007. március 30-i 57. számú rendeletével.

A munkavállalók prémiumának kifizetése a vállalkozásoknál kialakított rendelkezések szerint, a vasúti főtevékenység külön szervezeti egységeiben történik. Prémiumokat fizetnek a vasút főtevékenységének elkülönült szerkezeti egységeként működő vállalkozás jövedelmező működésének biztosításáért, a munka terén elért magas teljesítményért, a közlekedésbiztonság biztosításáért, az elvégzett munka minőségének javításáért, a munkatermelékenység növeléséért, a költségek csökkentéséért. termékek (művek) és egyéb eredmények. A prémiumok konkrét mutatóit és feltételeit a vasút főtevékenységének külön szervezeti egysége, a vállalkozás vezetője által jóváhagyott rendelkezések rögzítik az illetékes választott szakszervezeti testülettel egyetértésben: dolgozók és brigádcsapatok esetében - a megállapítottak alapján. termelési (szabványosított) feladatok, vezetők, szakemberek és alkalmazottak részére - az adott vállalkozás feladatai alapján, külön szerkezeti felosztás.

A vasúti közlekedés reformjának fő stratégiai feladatai között meghatározásra kerültek a munkatermelékenység és ennek alapján a bérek növelésének irányai.

A munkatermelékenység növekedésének ösztönzését a következőképpen kell végrehajtani:

a szolgáltatási terület bővítésének juttatásai;

kiegészítő kifizetések a szakmák és pozíciók kombinálásáért;

egyszeri ösztönzők azon munkavállalók számára, akik kezdeményezőkészséget mutattak a munkaerőköltségek normáinak és normáinak felülvizsgálatában;

a megemelt darabbérek megállapítása a munkavállalók számára az ipari és más progresszív munkaügyi normák szerint számított normákra való áttérés során.

Az új körülmények között végzett munkához a dolgozók továbbképzése, kapcsolódó és új szakmák elsajátítása, nem specifikus funkciók ellátása stb. A kiegészítő ösztönzők paramétereinek meghatározásának alapja a Munkavállalók és Szakmák Egységes Díjszabási és Képzési Jegyzéke, valamint a munkavállaló munkahelyi leterheltségének felmérése. E tekintetben az Orosz Vasutak rendszere további ösztönzőket vezet be a tarifák emelésével és megfelelő kedvezmények megállapításával, miközben fenntartja azt a gyakorlatot, hogy a magas szakmai felkészültségért dolgozói juttatásokat állapítanak meg.

A szakemberek és a vezetők képzettségi szintjével szemben támasztott megnövekedett követelmények magukban foglalják: egy olyan rendszer kidolgozását, amely arra ösztönzi őket, hogy egy adott munkahelyen végzett munka elvégzéséhez további oktatásban részesüljenek; tartalékba való előléptetés vezetői pozíciók betöltésére vagy különféle nem pótolható pozíciókban való felhasználásra; fokozott felelősségteljes és intenzitású munkavégzés; áthelyezésük rekonstruált vagy újonnan létrehozott termelőhelyekre stb.

Az e pontban előírt ösztönző formák megvalósításának forrása a béralap megtakarított, a szerkezeti egység vezetőjének rendelkezésére hagyott része, ha a megtakarítást a munkatermelékenység növelését célzó intézkedések megtételével érik el.

A munkatermelékenység növekedésének nagy jelentősége az egyes vállalkozások és az egész társadalom számára szükségessé teszi a munkatermelékenység szintjét befolyásoló összes tényező vizsgálatát és a tartalékok feltárását.

Az anyagi és műszaki tényezők új technológia, fejlett technológia, új típusú alapanyagok és anyagok használatához kapcsolódnak, ezek a tényezők nemcsak munkaerő-megtakarítást jelentenek, hanem alapanyagok, anyagok, berendezések, energia stb.

Fontos anyagi és technikai tényező a termékek minőségének javulása, a társadalmi igények kielégítése kevesebb pénzzel és munkaerővel, mert a jobb minőségű termékek több rossz minőségű terméket helyettesítenek. A termékek tartósságának növelése egyenértékű a kibocsátásuk további növelésével.

A szervezeti és gazdasági tényezőket a munka, a termelés és a gazdálkodás szervezettsége határozza meg. Ezek tartalmazzák:

a termelésirányítás megszervezésének javítása, beleértve:

az adminisztratív apparátus szerkezetének javítása;

a termelésirányítási rendszerek fejlesztése;

működési menedzsment fejlesztése gyártási folyamat;

automatizált gyártásirányítási rendszerek (APCS) bevezetése és fejlesztése, amely a lehető legtöbb objektum körébe tartozik;

a termelés megszervezésének javítása, beleértve:

a gyártás anyagi, technikai és személyi előkészítésének javítása;

a termelési egységek szervezésének és a berendezések elrendezésének javítása a fő termelésben;

a kisegítő szolgáltatások és gazdaságok szervezetének fejlesztése: szállítás, tárolás, energia, háztartási szolgáltatások és egyéb termelési szolgáltatások;

a munkahelyek szervezésének és karbantartásának javítása;

a munkaerőköltség műszakilag indokolt normatíváinak alkalmazása, a munkavállalók munkaarányosításának körének bővítése időarányos díjazási formával;

rugalmas munkaszervezési formák alkalmazása;

a személyzet szakmai kiválasztásának javítása, képzésük és továbbképzésük minőségének javítása;

a munka- és pihenőkörülmények javítása, a munka- és pihenőrendszer ésszerűsítése;

a bérrendszerek fejlesztése, ösztönző szerepük növelése; anélkül, hogy ezeket a tényezőket felhasználná, a logisztikai tényezők teljes hatását elérje.

A szociálpszichológiai tényezők a munkaerő-kollektívák minősége, szocio-demográfiai összetétele, az alkalmazottak képzettsége, fegyelmezettsége, munkaerő-aktivitása és kreatív kezdeményezése, az orientáció értékrendszere, az osztályok és a vállalkozások vezetési stílusa általában stb.

A munkaeredmények hatékonyságának javítására járó jutalmakat úgy szervezik meg, hogy figyelembe veszik az egyes alkalmazottak sorsának és a szerkezeti egység, az ágazat, a vállalat egésze tevékenységének végeredményére gyakorolt ​​befolyásának értékelési rendszerének kialakítását, valamint az intenzív munka ösztönzését. , rendkívül eredményes munkavégzés, kezdeményezőkészség megnyilvánulása, az alkalmazottak felelőssége a tervek és feladatok végrehajtásáért, a termelési, végrehajtási és munkafegyelem betartása.

A bónuszok mutatóit és eljárását az Orosz Vasutak ajánlásai alapján állapítják meg az Orosz Vasutak megfelelő ágazati részlegei, strukturális részlegei vagy az általuk felhatalmazott személyek alkalmazottainak jutalmakra vonatkozó rendelkezésekben a választott szakszervezeti testületekkel egyetértésben. a költségvetésben az e célokra fordított költségekre előirányzott béralap .

Az alkalmazottak motivációjának növelése érdekében a termelési költségek csökkentésére, a megtakarításokra és az anyag-, üzemanyag- és energiaforrások ésszerű felhasználására további bónuszokat biztosítanak a működési költségek megtakarításának rovására az Orosz Vasutak által megállapított eljárásnak megfelelően.

Az Orosz Vasutak fiókjaiban, szerkezeti alosztályaiban kidolgozott rendelkezéseknek megfelelően a kiemelkedően fontos dolgozók egyszeri ösztönzése végezhető a különösen fontos termelési feladatok ellátásáért (nem rendszerjellegű, előre nem látható és felelősségteljes munkavégzés), évfordulókra és más jelentős dátumokra.

A vasutak zavartalan működését közvetlenül biztosító alkalmazottak egyszeri díjazásban részesülnek az Orosz Vasutak által jóváhagyott, a vezető beosztású és szakmák munkavállalóinak díjazására, a vasút a vasúti közlekedés biztonságának biztosításáért.

Az Orosz Vasutak vezetőségének és vezetőségének döntése alapján, figyelembe véve az Orosz Vasutak pénzügyi és gazdasági teljesítményét, egyéb motivációs kifizetések is bevezethetők.

3. fejezet Munkaösztönző rendszer a "Rosatom" állami vállalatnál

2010 második negyedévében a Rosatom állami vállalat új bérrendszert vezetett be, a leányvállalatokban pedig valamivel később (a negyedik negyedévben).

Először próbáljuk megérteni, mi is ez az ESOT (egységes bérrendszer), és miért vezetik be.

A „grade” szó az angolból származik. fokozat - "rang fokban, rang". Először használta ezt a kifejezést egy amerikai szakértő Edward Hay tanácsadás területén. 1962-ben kidolgozott egy univerzális bérskála modellt, amely felmérte az egyes alkalmazottak hozzájárulását a vállalat teljesítményéhez. A rendszer még mindig nagyon népszerű, és számos modern módosítással rendelkezik. Az osztályozási rendszer a vállalatnál elfogadott munkaköri szintek skála. Minden szervezet önállóan építi fel, figyelembe véve saját jellemzőit, az egyes alkalmazottak értékét és a közös ügyhöz való hozzájárulását.

A bérek besorolási rendszerére azért van szükség, hogy ne a leghaszontalanabb alkalmazottak kapják a legmagasabb fizetést. Az osztályozási rendszer tulajdonképpen egy állásértékelő kialakítása. Az osztályzatok olyan pozíciók csoportja, amelyek megközelítőleg azonos értékűek a vállalat számára. Ugyanakkor az emberek egy évfolyamba kerülhetnek különböző szakmák: könyvelő, értékesítési vezető és jogi szolgáltató szakember. A javadalmazási rendszernek meg kell felelnie az elfogadott személyi fejlesztési stratégiának, hatékony és motiváló javadalmazási rendszernek kell lennie, elő kell segítenie a vállalkozás dolgozóinak fejlődését, előmenetelét, valamint érthetőnek és átláthatónak kell lennie a személyzet számára.

Ez a rendszer nagyon hasonlít a királyi „rangtáblázathoz”, csak kissé módosítva és finomítva. Nyugaton a besorolási bérrendszert kizárólag a vállalkozások közép- és felső vezetése számára fejlesztették ki, míg Oroszországban úgy döntöttek, hogy tovább mennek, és bevonták a vállalkozások összes alkalmazottját. Ebben a tekintetben egy csomó kérdés és árnyalat nem merülhetett fel, amelyek részletes tanulmányozást igényelnek minden egyes vállalkozásnál. Valószínűleg a posztszovjet tér minden lakója megérti, hogy mielőtt bármilyen újítást bevezetnénk, amely külföldről érkezett hozzánk, tízszer kell mérni, és csak egyszer kell alkalmazni. És csak azt kell bevezetni, ami a létező valóságban garantáltan működik, és nem kell megvárni, míg mindenki "felnő" a technológia hatékony használatához, és az elkezd kifizetődni.

Besorolás - a munkavállaló pozíciójának szintje, amelyet a tarifarész mereven meghatározott mérete jellemez. Ez a jelenlegi fizetés közvetlen analógja, vagyis annak a résznek, amelynél kevesebbet a vállalat egyszerűen nem tud fizetni, és amelyből különféle juttatásokat és prémiumokat számítanak ki. A rendes alkalmazottak esetében a "fizetés / prémium" arány "60/40", míg a vezetőségnél "40/60" lesz.

Besoroláson belüli A, B, C zóna - fizetési tartomány ehhez a pozícióhoz (fokozat). Ezek a zónák határozzák meg a munkavállalók szükségességét (jelentőségét) a vállalkozás egésze vagy a vállalkozás valamely komplexuma életében. Az A kategóriába tartoznak a főnökök, akik nélkül az élet és a munka veszélybe kerülhet, vagy azok a főnökök, akiknek tevékenységét a felső vezetés nagyra értékeli. A B kategóriába tartozik a legtöbb alkalmazott – ez a kulcsfontosságú munkavállalók kategóriája, akik közvetlenül végeznek munkát vagy biztosítják a fontos alkatrészek és folyamatok teljesítményét. A C kategóriába azok a munkavállalók tartoznak, akiknek fogyatékossága vagy távolléte nem befolyásolhatja a vállalkozás működését. Az azonos besorolási fokozaton belüli fizetés mértéke ennek megfelelően csökken ("A" zónáról "C" zónára).

Integrált ösztönző juttatás (ISN) - bónusz, béren kívüli rész. Öt zónára is fel van osztva, és mérete minden évfolyamon egyedi (és meglehetősen tisztességes határokon belül változhat). Az ISN (bér százalékos aránya) nagyságát a munkavállaló szakmai színvonalától függően határozzák meg.

Bónusz - az év végi javadalmazás, a jelenlegi "tizenharmadik" fizetés analógja. Kezdetben az ipari alkalmazottak teljes éves jövedelmét két egyenlő részre kellett volna osztani, amelyek közül az egyiket havonta egyenlő részben (besorolási fokozatokból, ISN-ből stb. álló fizetés formájában), a másodikat pedig ( vagy nem fizetett) az egyes munkák éves eredménye alapján.vállalkozások. Vagyis ha egy alkalmazott éves jövedelme 200 000 rubel - átlagosan 15 ezer (figyelembe véve a 13. fizetést), akkor az új rendszerben azt feltételezték, hogy havonta 8 ezret kap, és a többi pénzt akkor kapna, ha a vállalkozás pozitív értékelést kapott a munka egészéről. Ha nem sikerül, akkor elfelejtheti a fizetés második részét, és remélheti, hogy a következő év jobb lesz. Ám mivel nagyon kevés a féláron dolgozni vágyó, nagyon homályos kilátásokkal rendelkező dolgozó, és egy ilyen rendszer bevezetésével a legtöbb szakember kilépett az állami vállalatból, a "bónuszt" újragondolták. Most külön számítják ki, és a konkrét összeg mindegyikre a besorolástól függően változik, a munkavállaló éves alapbérének 10-100%-a között. Minél magasabb az osztályzat, annál magasabb a bónusz százaléka. A prémium kifizetésére a vállalkozás évi munkájának összesítését követően, a mérlegbizottság döntését követően kerül sor, azaz a fennálló gyakorlat figyelembevételével, legkorábban a következő év áprilisában.

A munkavállaló szakmai szintje (öt típusa van: "Alap", "Fejlesztés", "Szabvány", "Tapasztalat", "Szakértő") - a főnök egyéni (szubjektív) értékelése a munkavállalóról, kompetenciájától függően és a munka termelékenysége:

Szakértő - a tevékenység hatékonysága kétségtelenül meghaladja a legtöbb hasonló beosztású alkalmazott hatékonyságát.

Tapasztalat – gyakran keresi és megvalósítja a fejlesztési lehetőségeket.

Szabvány - a munkát folyamatosan, időben, az elfogadott szabványoknak megfelelően végzik.

Fejlesztés – néha nehezen alkalmazkodik a változó prioritásokhoz, munkakörhöz és határidőkhöz (azaz rugalmatlan lehet).

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI-k) az egyes besorolási fokozatokhoz megfogalmazott feladatok, amelyeket a munkavállalónak teljesítenie kell. A teljesítmény értékelése százalékos együtthatókészlettel történik. A fejlesztők példaként említik: 0% - rosszindulatú szabálysértő, 70% - van néhány megjegyzés, 100% - jó minőségű teljesítmény, 120% - jó minőség.

A bónuszról már részletesebben beszéltem, ezért áttekintek egy csomó KPI-t és az alkalmazott szakmai szintjét. A vezetőknek minden évben számos tényező alapján kell értékelniük közvetlenül beosztott feletteseik és szakembereik munkáját, és értékelniük kell teljesítményüket. Ezt követően a következő évre új ISN-szint kerül megállapításra (az értékeléstől függően ez emelkedhet vagy csökkenhet). Nyilvánvaló, hogy ez az értékelés nagyon szubjektív, és remek lehetőséget ad a manipulációra - a kedvencekből és a tolvajokból könnyen kiderülhet a legeredményesebb dolgozó, amikor a munkamániások kívülállókká válhatnak.

Bérszámfejtés előkészítése

BÉR \u003d O + ISN + OK + DP

Ahol O (fizetés) - a fokozat értéke, a zónától függően.

ISN - a fizetés százaléka, a fej értékelésétől függ.

OK (kötelező kompenzáció) - fizetés százaléka - törvényileg megállapított kötelező befizetések: titkolózásért, munka ártalmasságáért stb.

DP (további bónuszok) - egyfajta „menedzseri alap”, amelynek célja az egyes alkalmazottak hatékonyabb ösztönzése a kiemelkedő szolgáltatásokért és eredményekért.

Az integrált ösztönző juttatás (ISN) számítása.

Az egyes alkalmazotti csoportok ISN-jének kiszámításához bizonyos értékelési kritériumokat hoznak létre, amelyek közé tartozhatnak például: végzettség, gyakorlati munkatapasztalat, hatás a végeredményre, teljesítményfegyelem, függetlenség, vezetés, kommunikáció szintje, alkalmazkodási képesség, munkastílus és mások.

Minden kritérium esetében egy ötfokú skálán értékelés történik, a számtani átlag kiszámítása, kerekítése, és ez a szám az adott munkavállaló státusza.

Az alkalmazott ISN összege a tartomány egy százalékának többszöröseként van beállítva, és az állapottól függ:

1. státuszú alapbér 1%-ától 15%-áig;

2. státusz esetén az alapbér 16%-áról 30%-ára;

3. státuszú alapbér 31%-áról 45%-ára;

4-es státuszú alapbér 46%-áról 60%-ára;

5. státuszú alapbér 61%-áról 75%-ára;

Ha az SIT-alapban nem áll rendelkezésre elegendő pénz ahhoz, hogy megállapítsa a bizottság által javasolt SIT-méretet, a SIT tényleges mérete a kirendelt munkásállapot.

A gyakorlat azt mutatja, hogy ha egy menedzser az ISN emelésével akarja ösztönözni a munkavállalót, az nem mindig sikerül olyan mértékben, ahogyan szeretnénk, mivel nincs elég forrás az ISN-alapban.

Ezenkívül a "Rosatom" állami vállalatnak van egy olyan rendszere, amely ösztönzi az alkalmazottakat azáltal, hogy utalványokat biztosít a kezelési és rekreációs helyekre, a turizmusra, valamint bónuszokra a magas sportteljesítményért.

Következtetés

A vezetés hatékonyságát és a vállalkozás bevételét az határozza meg, hogy mennyire sikeresek a vállalkozás alkalmazottainak motiválása.

A személyzet motivációjának növelésének sokféle formájával és módszerével az optimális javadalmazási rendszer kiválasztásának problémája nem veszíti el aktualitását. Minden vállalkozás, szervezet egyedisége mellett vannak olyan minták, amelyek figyelembe vétele a jutalmazási rendszerek kiépítésének gyakorlatában segíti a legnagyobb megtérülést.

Lehetetlen a beosztottak hatékony irányítása anélkül, hogy teljesen megértenék azokat az indítékokat, amelyek a beosztottakat szakmai feladataik teljesítésére ösztönzik. Gazdasági szempontból a munkaerő-motivációnak megfelelő szintű javadalmazást kell biztosítania.

A vállalkozások többségének motivációs rendszerének elemzése, hogy a javadalmazási rendszer a motiváció erősítésének és a rendkívül hatékony munkaerő ösztönzésének mechanizmusa. Fontos motivációs tényező a kifizetett bérek stabilitása, szintje, valamint a robotmunkások jutalma az adott ideig (év, negyedév) végzett munka eredménye alapján.

A bérek szabályozása különféle tényezők és feltételek figyelembevételével történik. Az ilyen szabályozás a kiegészítő szerződésekben és kollektív szerződésekben megállapított kiegészítő kifizetések, juttatások és prémiumok terhére történik. A pótlékok és pótlékok összegét önállóan és a bizottság döntése alapján határozzák meg, emellett a munkavállalók különböző jelentőségű, illetve beosztású díszoklevélben részesülnek.

A munkavállalói ösztönzés és motiváció elemzésének eredményei szerint jelenleg a legtöbb nagy szervezetben a munka hatékonyságának növelése érdekében a munkavállaló ösztönzése egyénileg történik, teljesítményétől függően hozzájárulás a végeredményhez. De vannak olyan szervezetek, amelyek nem veszik figyelembe a munkavállaló befolyását a végeredményre, ezért a munkavállalót nem ösztönzik arra, hogy több és jobb munkát végezzen a magasabb fizetés érdekében.

motivációs munkabér szakember

Felhasznált források és irodalom jegyzéke

1. Kaverin S.B. Munkaügyi motiváció. M.: Kiadó "Az Orosz Tudományos Akadémia Pszichológiai Intézete", 1998. - 224 p.

Maslow A.G. Motiváció és személyiség. Fordítás. angolról. Tatlybaeva A.M. - Szentpétervár: Eurázsia, 1999. - 478 p.

Mordovia S.K. Emberi erőforrás menedzsment: 17 modulból álló program menedzserek számára. Szervezetfejlesztési menedzsment. 16. modul - M.: INFRA-M, 2000.

Povarich I.P., Proshkin B.G. A munka ösztönzése: szisztematikus megközelítés. Novoszibirszk: Nauka, 1990. - 198 p.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásában?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Folyóirat