Bevezetés

menedzsment rendkívüli társadalmi kultúra

A művészetmenedzsmentet ma a kulturális értékek kiválasztásának, tárolásának, előállításának és terjesztésének folyamataihoz kapcsolódó funkcionális szerepű tevékenységek egyikének tekintik. Abból kiindulva, hogy a művészetmenedzselés egyben a kulturális szolgáltatási piac valamely terméke előállításának irányításának folyamata is, amely magában foglalja a termelésben részt vevő személyek szervezete által végzett menedzsment minden strukturális elemét (tervezés, szervezés, motiváció, ellenőrzés), vitatható, hogy a művészetmenedzsment a klasszikus menedzsmentre jellemző vezetési technikák (tervezés, szervezés, motiváció, ellenőrzés) összessége, és a művészet területén a menedzsment tevékenység egy speciális típusa, amely magában foglalja a művészeti termékek létrehozásának és terjesztésének folyamatát. .

Amint azt egyes orosz kutatók, különösen G.N. Novikova, V.M. Chizhikov, V. V. Chizhikov, a művészetmenedzsment jelenleg a kereskedelmi tevékenység egyik legfontosabb területe a kultúra és a művészet területén.

A piacgazdaság hozzájárult az alternatív irányok kialakításához ezen a területen. Számos magáncég, koncerttevékenység szervezésével foglalkozó cég jelent meg, amelyek irányítása sokféle technika alkalmazását foglalja magában.

Ma a kultúra és a művészet területén megvalósuló projektek kreatív és kereskedelmi sikere nagymértékben függ a hatékony irányítástól, a jól kidolgozott vállalati stratégiától, a valós célok és célkitűzések kitűzését, az optimális döntések meghozatalát, a piac, a versenyképesség tanulmányozását, a munkaerő toborzást. Ez pedig részben vagy teljesen beletartozik a marketing, illetve a művészetmenedzsment érdemi tevékenységébe, mint külön iparág.

A művészeti menedzser fő feladatai a vezetői és kreatív feladatok: rendkívüli ötletek, új alkotások felkutatása a kultúra területén, tehetséges előadóművészek, alkotó tevékenységük megszervezése, repertoár kiválasztása, befektetők felkutatása, alkotás. színpadi arculat kialakítása, előadóművész vagy alkotócsoport kreatív növekedésének gondozása és karriertervezése, szakembergárda kiválasztása, akik lépésről lépésre megoldják a kijelölt feladatokat.

Így a művészeti menedzsert munkája során mind a fő vezetési funkciók, mind a csak a kulturális szférában rejlő sajátos funkciók vezérlik.

A munka célja: a vállalkozások üzleti stratégiájának kialakításának tanulmányozása a társadalmi és kulturális szférában.

Célok: a stratégiai menedzsment tervek kidolgozásának szakaszainak tanulmányozása, a művészetmenedzsmentben a célkitőzés sajátosságainak elemzése, a csapatmunka sajátosságainak tanulmányozása, a cél elérését szolgáló művészetmenedzsment technológiák tanulmányozása.

A tárgy a művészetmenedzsmentben használt technológiai jellemzők. A tárgy elméleti és alkalmazott adatok.

1. Üzleti stratégia kialakítása a művészetmenedzsmentben

.1 A célok kitűzése, mint az üzleti stratégia alapja

A kulturális és szabadidős ipar menedzsmentjéről szólva azzal érvelünk, hogy nem korlátozhatjuk magunkat arra a megállapításra, hogy ez ugyanazokkal a tulajdonságokkal rendelkezik, mint a gazdaság egy másik területén történő menedzsment. A művészetmenedzsment technológiák kulturális és szabadidős iparban való alkalmazásának megvannak a maga sajátosságai, hiszen a kulturális és szabadidős termék anyagi-anyagi és nem anyagi formában is létezik (egyrészt könyvek, lemezek, filmek, másrészt előadás). , koncert, tematikus program stb. – másrészt).

A show-biznisz szférájának irányítása magában foglalja a különféle technikák, módszerek és megközelítések alkalmazását a profitszerzéshez szükséges eljárások és műveletek végrehajtásának egyszerűsítésére. A terület stabilitása és jövedelmezősége számos tényezőtől függ:

a kultúra bizonyos fejlődése, amelynek eleme a társadalmi egyenlőség;

az állampolgárok szociális biztonsága, bizonyos szociális garanciák elérhetősége;

a személyiség szabad fejlődésének feltételei;

kellően magas szintű politikai kultúra;

magas szintű vezetési kultúra, amikor a fő hangsúly a menedzsment emberi vagy társadalmi aspektusán van.

A stratégia végrehajtása önálló diszciplína, irányvonal, és egyben a stratégia szerves része. Ahogy V. Shershidsky mondta, "a stratégia spekulatívan egyszerű, megvalósítása nem könnyű". A stratégia végrehajtása olyan, mint egy többlovas szekér – ha nem minden ló ugyanabba az irányba húz, akkor nem mész sehova.

A stratégia sikeres megvalósításának kulcsa, hogy a stratégiai célokat egyértelműen és meggyőzően kommunikálják kivétel nélkül minden dolgozóval, hogy elkötelezzék magukat az ötlet iránt, és motiváltak legyenek a megvalósításra.

Emellett a meghozott stratégiai döntéseket a vállalat minden szintjére sugározni kell, érthetővé, átláthatóvá, és ami még fontosabb, a napi munka részévé kell tenni. Fontos, hogy a vállalat minden dolgozója megértse szerepét és hozzájárulását a stratégia végrehajtásához.

Azonban, mint minden más tevékenységi területen, ebben az iparágban is lehetetlen a vállalkozások működése céljának meghatározása nélkül. Ezért a célok kialakítása - (célkitűzés) a módszertan legfontosabb részére vonatkozik, úgy általában a menedzsmentre, mint a művészetmenedzsmentre konkrétan.

A cél egy tárgyiasult motívum, amely valamiért cselekvésre ébreszt egy szervezetet vagy egyes tagjait. A származékos kifejezés - célmeghatározás - azt jelenti, hogy a szervezet cselekvése vagy magatartása egy cél elérését célzónak tekinthető, azaz. az a végső állapot, amelyben egy tárgy időben és térben elér egy bizonyos megfelelést egy másik tárggyal vagy eseménnyel.

Ahhoz, hogy a vezérlőrendszert a meglévő állapotból a kívánt állapotba vigyük át, speciális cselekvési programra van szükség, amely lehetővé teszi annak a problémának a megoldását, amely elválasztja az adott helyzetet a kívánttól.

A.M.Dolgorukov a cél több meghatározását kínálja:

1. A cél a jövő vágyott állapota, amelyet a cég igyekszik elérni. A célok értelmét az határozza meg, hogy minden vállalat valamilyen eredmény érdekében létezik. A szervezeti célok tudatosítása némi rendet visz a termelési tevékenységekbe.

A cél a motiváció és az elkötelezettség forrása. A világos céloknak köszönhetően a dolgozók megértik, hogy a vállalat egésze vagy az a részleg, ahol dolgoznak, milyen konkrét eredményekre törekszik. A stratégiai cél tartalmazza a választ a „miért létezik a vállalat” kérdésre?

A cél a döntések alapja. A célfa kidolgozásával és a tervek elkészítésével a vezetők képet kapnak arról, hogy mire törekszik a cég, ami azt jelenti, hogy a munkahelyükön könnyebben hozhatnak olyan döntéseket, amelyek a közös ügy érdekében hasznosak lesznek, olyan döntések, amelyek figyelembe veszik:

belső vállalati politika;

szervezeti struktúra;

A tevékenység jellege;

szervezeti státuszok és szerepek;

áruk és/vagy szolgáltatások;

a kívánt eredmény elérésének költsége.

A cél lehetővé teszi a teljesítmény szabványok meghatározását. Ha nem tudja, mit szeretne elérni több napos erőfeszítések eredményeként, természetesen nem tudja felmérni, mennyire sikeres a tevékenysége, hiszen nincs mihez hasonlítania az eredményeket. Az már más kérdés, hogy mikor világos a cél, vagyis tudni kell, hogy pontosan mit és milyen időtávon kell elérni. A célok meghatározzák a vállalat tevékenységének eredményeit, és kritériumként szolgálnak értékelésükhöz.

Ahhoz, hogy a célok hatékony döntésekhez, majd cselekvésekhez vezessenek, számos követelménynek kell megfelelniük.

A célnak pozitívnak kell lennie. A cél megfogalmazásának az elérni kívánt állapotot kell tükröznie, nem pedig azt, amit a jövőben elkerülni szeretne.

A cél egy környezetbarát termék legyen. Ha kitűztél egy célt, aminek elérése sokakat negatívan érint, legjobb esetben is indokolatlanul sok erőfeszítést fogsz költeni annak elérésére, rosszabb esetben soha nem fogod elérni. Az emberek általában ellenállnak a változásnak, és ha ezek a változások negatívan érintik őket, akkor kétszeresen ellenállnak. Sok menedzser úgy gondolja, hogy ez a „törvény” megkerülhető. A bölcsek azonban azzal érvelnek, hogy ez az elv hosszú távon menthetetlenül működik.

A célnak a hatókörén belül kell lennie. Ez a szabály kimondja, hogy olyan célokat kell kitűznie, amelyekhez szellemi és adminisztratív erőforrásokkal rendelkezik. Ez a szabály nem olyan egyszerű, mint amilyennek első pillantásra tűnik. Egyrészt „az utat az úrrá lesz, aki jár” – tartja a közmondás, vagyis ha a megfelelő célokat kitűzzük, forrásokat találunk. Valójában egy olyan cél, amely „kitalálja” egy társadalom vagy szervezet bármely igényét, megerősíti lehetőségeit, és támogatókat gyűjt a „zászlajaik” alá, ami azt jelenti, hogy lehetőségei egyre bővülnek. Másrészt, ha olyan célokat tűzöl ki, amelyek nem esnek a lehetőségeid körébe, akkor „nem magadnak, hanem másoknak tűzünk ki célokat” (jelen esetben nem a közvetlen beosztottakat értjük). A céloknak kihívást kell jelenteniük, különben a lelkesedés gyorsan elenyészik, de reálisnak kell lenniük, hogy ne tűnjenek elsöprőnek kudarc idején.

A szervezet céljai stratégián és taktikán keresztül valósulnak meg, és a szervezet küldetéséből következnek.

Egy szervezet küldetése annak a szervezetnek a fő célja, amelyre létrehozták, és amely tevékenységének egy bizonyos típusát jellemzi. A küldetés részletezi a szervezet állapotát és a tevékenységek irányát a fő cél elérése és a szervezet stratégiájának kialakítása érdekében. A küldetés megfogalmazása általában magában foglalja: a szervezet célja (pálya vagy pont) az áruk és szolgáltatások, piacok, technológiák tekintetében; a szervezet kultúrájának jellemzői; érintett alkalmazottak típusa.

Egy non-profit szervezetben, például a kulturális és művészeti szférában működő szervezetekben a küldetés az, hogy kielégítsék a lakosság bizonyos fajta spirituális szolgáltatások iránti igényeit, a lakosság szellemi termékek iránti szükségleteit.

A stratégia pedig a szervezet fő iránya. A stratégia magában foglalja a küldetés végrehajtásához szükséges módszereket és intézkedéseket tartalmazó koncepció, előrejelzés vagy program kidolgozását. A stratégia kidolgozása a következőkön keresztül történik:

a szervezet külső környezetének értékelése és elemzése;

a szervezet belső környezetének diagnosztikus elemzése;

stratégiai alternatívák kidolgozása és elemzése;

a leginkább preferált stratégiai lehetőség kiválasztása;

a stratégia értékelése a szervezet küldetésével és fő céljával összefüggésben;

a stratégia megvalósítása program, üzleti terv formájában.

A taktika egy olyan intézkedésrendszer, amely egy stratégia végrehajtását célozza meg a szervezet tevékenységének bizonyos időszakaiban. Célja az operatív irányítás a szervezet céljainak elérése érdekében tevékenységének bizonyos időszakaiban.

Így a szó szokásos értelmében vett menedzsmenthez hasonlóan a művészetmenedzsment is magában foglalja a különféle technikák, módszerek és megközelítések alkalmazását a profitszerzéshez szükséges eljárások és műveletek végrehajtásának egyszerűsítésére. A cél megválasztása, amely a végső döntés formáját öltötte, lehetővé teszi, hogy továbblépjen egy program kidolgozására, i.e. intézkedési terv kidolgozására és a célok eléréséhez szükséges források meghatározására.

1.2 A célok elérését szolgáló technológiák meghatározása

Az elgondolt társadalmi és kulturális program, projekt megvalósításában, a diagnosztikus vagy szakértői kutatások lebonyolításában a szervezési és vezetési technológiák jelentős, sőt esetenként meghatározó szerepet töltenek be. Ez érthető is, hiszen a legtöbb társadalmi és kulturális rendezvény sikerének feltétele a megfelelő szervezés és hatékony lebonyolítás.

A klasszikus menedzsmentben a tervezés, a motiváció és az ellenőrzés mellett a szervezetet tekintik az egyik fő funkciónak. Mindegyik funkció létfontosságú a társadalmi-kulturális és művészeti projektek tervezésében és megvalósításában. Ugyanakkor a tervezés alapot ad a fő cél eléréséhez - a projekt létrehozása és megvalósítása, valamint a szervezési, motivációs és ellenőrzési funkciók a projekt taktikai és stratégiai feladatainak végrehajtására összpontosulnak.

Ha egy "szervezetet" intézménynek tekintünk, akkor az egyes részeinek belső kölcsönhatása, konzisztenciája, egyetlen egésszé való alárendelése. Az intézményben, mint szervezetben a dolgozók egységesek, egységes folyamatba foglalva a fő célok megvalósítását az elfogadott szabályok és eljárások alapján.

A művészeti projektek kidolgozásakor mindig van egy szervezési szakasz, pl. a tervezett célok eléréséhez szükséges feltételek megteremtésének szakasza. A menedzsment szervezeti funkciója biztosítja a kulturális intézmény, a művészeti iroda, a művészeti menedzser és a projekt-végrehajtás tevékenységének műszaki, gazdasági, szociálpszichológiai és jogi vonatkozásainak racionalizálását.

A társadalmi és kulturális tevékenységek szervezésének kérdései azért is érdekesek, mert ennek során az alapítóknak, szervezőknek több problémasort kell megoldaniuk.

Egyrészt szükséges a fő tevékenységi folyamatok formalizálása, de azért, hogy ez a formalizálás ne legyen fékezője a társadalmi és kulturális tevékenység kreatív összetevőjének, másrészt a szervezőknek meg kell érteniük, hogy a társadalmi és kulturális tevékenység nem lehetséges a folyamat összes résztvevőjének aktív kezdeményezése nélkül. Éppen ezért AD Zharkov, figyelembe véve a "kulturális és szabadidős tevékenységek szervezése" fogalmát, különleges folyamatot lát benne. Ez (szervezeti folyamat) bizonyos szakaszokba csoportosított műveletek halmazát mutatja be, ahol minden szakasz bizonyos célzott cselekvéseket tartalmaz, amelyeket szintén meghatározott sorrendben hajtanak végre.

A művészeti menedzser szervezeti tevékenysége szorosan összefügg a menedzseri tevékenységgel, általános és sajátos jellemzőkre épül. A közös egyesítő szervezet és irányítás között közös célokat lehet kiemelni a pozitív eredmény elérése érdekében. Ami megkülönbözteti őket, az az, hogy a menedzsment nagyrészt a szakemberek közötti interakción és kapcsolaton alapul, míg a szervezés mind a szervezők, mind a hétköznapi résztvevők – a rendezvények látogatói, valamint a projekt megvalósításában résztvevő nagyközönség képviselői közötti interakción alapul.

A tevékenységszervezés folyamata a következő feladatokat oldja meg: a) a cél elérésének legrövidebb és legköltséghatékonyabb módjának meghatározása; b) kapcsolat kialakítása a szociokulturális folyamat résztvevői között; d) tevékenységeik összehangolása.

Számos alapelv van, amelyeket a művészeti menedzsernek követnie kell a szervezeti funkció ellátása során, függetlenül a művészeti projektek méretétől:

az intézmény, cég, szervezőbizottság tervezés során azonosított céljainak meghatározása és részletezése;

a meghatározott célok eléréséhez szükséges tevékenységtípusok meghatározása;

a szakemberek közötti munkamegosztás és kezelhető munkacsoportokba vagy alosztályokba való egyesítése;

az egyes csoportokhoz rendelt különféle tevékenységek koordinálása munkakapcsolatok kialakításával, beleértve a vezető és a beosztottak, a feladatkör, a határidők, a beszámolási módok, a vezérigazgató vagy az igazgató egyértelmű meghatározását;

a tevékenységi célok egysége, ahol a szervezet minden tagja a közjóért dolgozik, senkinek nincs joga a szervezet céljai ellen dolgozni;

az irányítás köre, beleértve bizonyos számú beosztottat is.

Felfoghatjuk tehát a szervezetet, mint a legfontosabb irányítási funkciót, egyrészt strukturális rendszerként kapcsolatok, jogok, célok, szerepek, tevékenységek és egyéb tényezők formájában, másrészt olyan folyamatként, amely során projektet dolgoznak ki és hoznak létre, és megőrzik az intézmény, a cég szerkezetét.

Ha a vezetést dinamikában tekintjük, akkor az egy intézmény szerveinek és alkalmazottainak működési folyamata a tevékenység folyamatának megszervezése.

A művészeti programokban, művészeti projektekben a menedzsment folyamat is meglehetősen összetett oktatás, hiszen magában foglalja a tevékenység tartalmi oldalát, a szervezést és a technológiát. Az irányítási folyamat tartalmát a lényeg, a célok és célkitűzések, az elvek, a módszerek, a funkciók, az iparág sajátosságai, e testület szintje határozza meg a vezető testületek általános rendszerében. A művészeti ágazat szervezeti tevékenységét és technológiai fejlesztéseit a tartalom és a menedzsment lényegének megértése határozza meg.

A sikeres irányítási tevékenység a kijelölt feladatok megoldásának szisztematikus megközelítésén múlik, amely magában foglalja:

a soron következő munka tervezése, a szociokulturális folyamat céljának helyes kitűzése, fontossági fok szerinti rangsorolása;

a személyi állomány egyértelmű elhelyezése, az alrendszerek közötti harmonikus kapcsolatok kialakítása és szabályozása, a társadalmi és kulturális tevékenységek láncszemei ​​és irányai közötti hatékonyság és koordináció;

az intézményen belüli működési információs rendszer kialakítása és a hatékony visszacsatolás az aktivistákkal és a rendezvények résztvevőivel;

a tevékenységek átfogó és mélyreható elemzése, időben történő segítségnyújtás a feltárt hiányosságok megelőzésében, megszüntetésében;

a legújabb technológiák bevezetésének feltételeinek megteremtése, a munka tudományos megszervezése az intézmény dolgozóinak és aktivistáinak tevékenységében;

speciális pszichológiai légkör megteremtése, a csapat sikeres munkájának feltételei, az attitűdök és a motiváció megváltoztatása a munkatársak és a rendezvény résztvevői csapatán belül;

ösztönözni a munkavállalók azon vágyát, hogy folyamatosan javítsák képzettségüket, szakmai fejlődésüket és kreatív tevékenységüket.

A művészeti projektekben széles körben alkalmazott szervezési és vezetési technológiák meglehetősen összetett dinamikus struktúrával rendelkeznek, amelyben három egymással összefüggő szempont különböztethető meg: funkcionális, strukturális, információs. A nagyszabású akciók projektjeit a városi hatóságok utasításai alapján hajtják végre biztonsági zónák, biztonsági korlátok kialakításával, valamint kidolgozott rendszerrel és akkreditációs és bérleti formákkal. Jelentős terhelést viselnek a médiában megjelenő reklámok, plakátok, reklámszalagok, rekláminterjúkért felelős reklám- és információs szolgáltatások.

A rendszer egyes elemei általában bizonyos célok és célkitűzések megoldása alapján léteznek, működnek és fejlődnek, ugyanakkor a rendszer elemei új minőséget és új értelmet kapnak. Ezt a folyamatot az állapotok állandó változása, a rendszerelemek közötti kapcsolatok változása jellemzi, az életkor vagy társadalmi csoport céljaiból, célkitűzéseiből adódóan.

A szisztematikus megközelítés a következő láncban ábrázolható:

Cél - Erőforrások - Terv - Döntés - Megvalósítás.

A szervezési és vezetési technológiák a művészeti menedzser tevékenységében számos olyan jellemzővel bírnak, amelyek abban nyilvánulnak meg, hogy;

ebben az iparágban nagy lehetőségek nyílnak a más szférákkal való együttműködésre, jelentős források vonzására különböző pénzügyi adományozóktól kölcsönös érdeklődés alapján (a cég hírnevének és imázsának építése, reklámkampány lebonyolítása stb.);

az ország társadalmi-gazdasági helyzete az irányítási mechanizmusok megváltozásához vezetett, amelyek immár az új irányítási mechanizmusok független keresésén alapulnak;

a kereskedelmi és nem kereskedelmi projektek menedzselése megkövetelte a vezetőktől, hogy új ismereteket és készségeket sajátítsanak el nemcsak a kultúra és a művészet, hanem a menedzsment, a közgazdaságtan és a jog területén is.

A szervezési és vezetési technológiák a felelősségek szigorú megosztását, az alá-fölérendeltségi hierarchia betartását és a munkajogokat és kötelezettségeket szabályozó jogi dokumentumokon alapuló ellenőrzést jelentik. Ide tartoznak azok az anyagok és dokumentumok is, amelyek tükrözik egy projekt szervezeti és adminisztratív tevékenységeinek tartalmát, valamint felépítését, személyzetét és finanszírozását. A projektek gazdasági és gazdasági irányítása magában foglalja az erőforrások támogatásának rendszerét - pénzügyek, személyzet, fizetések, ösztönzők vagy büntetések típusai, anyagi és technikai erőforrások.

A finanszírozási források felkutatása jelentős szerepet játszik a feladatok megvalósításában, és elemzést igényel a szervezőktől az iparág, a szolgáltatási piac elsődleges helyzetének, fejlődési trendjeinek, szakértelmének és értékelésének, ajánlásainak azonosítására ( marketing elemzés). Az ilyen elemzések elvégzése hozzájárul a megalapozott döntések meghozatalához a projekt állami támogatásának végrehajtásáról, valamint magánszemélyek és jótékonysági szervezetek szponzori forrásainak bevonásával kapcsolatban.

A vállalkozások szervezeti és gazdasági együttműködése a társadalmi és kulturális programok, projektek megvalósításában különböző formákat ölt, amelyeket kölcsönösen előnyös feltételeket rögzítő megállapodások formálnak. Ez lehet eszköz- és készletvásárlás, díjak, ösztöndíjak, díjak, díjak, támogatások alapítása stb. a vállalkozások képviselői részéről, míg a projektmenedzserek vállalják, hogy hozzájárulnak a támogató szervezet pozitív imázsának kialakításához vagy termékeinek népszerűsítéséhez.

A mecenatúra formája stabil és hosszú távú anyagi és szervezeti mecenatúrát jelent. A kulturális intézmények, a kuratóriumok támogatására és fejlesztésére szolgáló források különféle előnyöket és előjogokat jelentenek a projektek megvalósításához.

A jótékonysági forma egyfajta jótékonykodás, és a projekt támogatása során a szabad akaratnyilvánítást mutatja, anélkül, hogy kötelezettséget követelne meg a projektmenedzsmenttől.

Egyes szociális alapok aktív résztvevőivé válnak a régió szociálpolitikájának és prioritásaik kidolgozásának és megvalósításának, projektek lobbitevékenységét szervezik, szervezetük magas színvonalát biztosítják. Egy ilyen közösségi közvetítő bizonyos költségeket igényel - a projekt költségének körülbelül 10%-át.

A szervezési és vezetési technológiákban egyaránt fontos a kiépített kontrollrendszer, melynek feladatai közé tartozik a sikeres tapasztalatok és a projekt megvalósítása során megnyilvánuló hiányosságok feltárása. Ezt segíti elő a számvitel, amelyet négy típusban végeznek: aktuális, statisztikai, számviteli, kreatív.

Az ellenőrzési rendszer több formában valósul meg: osztályonként, amely a felettes szervezet - az alapító - általi ellenőrzést képviseli; állam - az állam az ellenőrző szerveken keresztül; nyilvános - állami szervezetek, valamint az állampolgárok általi ellenőrzés.

Így a projekt egyfajta válasz egy társadalmi rendre, művészi válasz erre vagy arra a jelenségre. A projektet ma koncepciónak, átalakulást célzó tervnek tekintik, a koncepció megvalósítását szolgáló társadalmi és kulturális tevékenységek egyik formájának szerves részeként, előzetes modelljeként, és a szakmai tevékenység kötelező eleme. producer, művészeti menedzser, kulturális intézmény kollektívája, minisztérium, kezdeményező magánszemély alkotói csapata

1.3 A csapattal való munka pszichológiai blokkja

A művészeti technológiákhoz legközelebb álló kulturális és szabadidős technológiák problémáinak kutatója, A.D. Zharkov a kulturális és szabadidős tevékenységek szervezését a technológiai folyamat részének tekintve a szociokulturális szféra funkcionális jellemzőihez köti, kiemelve a szervezetben:

a technológiai folyamat minden elemének optimális rendeződése a társadalmi és kulturális szféra intézményeiben, ezek kapcsolata; a társadalmi és kulturális tevékenységek irányításának ésszerű felépítése;

társadalmi és kulturális események szervezőinek interakciója a látogatókkal.

A gyakorlatban azonban minden nem ilyen egyszerű. A kultúra területén dolgozó szakembereknek tevékenységük szervezése során olyan többcélú és sokváltozós helyzetekkel kell megküzdeniük, amelyek esetenként azonnali megoldást, nyílt legújabb technikai eszközök és innovatív technológiák alkalmazását igénylik, amelyekre a szervezőknek fel kell készülniük. Szem előtt kell tartani azt is, hogy a társadalmi és kulturális akciókban nagyszámú résztvevő (számos és különböző műfajú kreatív csapat), kulturális dolgozók - rendezvényszervezők, különböző típusú menedzserek igénylik az akciók koordinációját, irányításukat egy központból, amely birtokol minden információt a rendezvény előkészítéséről és lebonyolításáról, valamint a közönséggel való munka céltudatos tevékenységéről.

A humánerőforrás-gazdálkodás minden lehetőségének kihasználása prioritássá válik a virágzó művészeti irodák és kulturális intézmények tevékenységében. Az ilyen szervezetek környezetének sajátosságai, tevékenységük megkívánja, hogy a vezetői hierarchiákat felváltsa a csapatmunka, ahol minden dolgozónak lehetősége van megmutatni képességeit, hatékonyan felhasználni energiáját. Vagyis a vezetők beosztottjaikat asszisztensekké és partnereikké alakítják.

A szervezet sikerét az biztosítja, hogy a személyzetben rejlő potenciált mennyire használják ki a célok elérése érdekében, és a vezetési módszereknek arra kell irányulniuk, hogy a vállalat humán erőforrásait a legproduktívabbá tegyék [22]

Szervezeti, technikai és szociálpszichológiai feltételek megteremtődtek a szakmai szakemberek szakmai, testi és lelki tulajdonságainak maximális megvalósulásához. A szervezetek és struktúráik nyílt rendszerekké válnak, amelyek készek információcserére a környezettel, a modern vezetési paradigma pedig az üzletvezetés marketingkoncepcióját és a menedzsment társadalmi felelősségvállalásának fogalmát tartalmazza, vagyis a vezetők beosztottjaikat asszisztensekké, partnereikké alakítják.

Amikor az embereknek hatalmas mennyiségű tudást kell elsajátítaniuk, majd a gyakorlatban alkalmazniuk, a csapatmunka jelentősége megnő, ugyanakkor a cégek egyre inkább a munkavállalók személyes felelősségére, kitartásukra, személyes tisztességükre támaszkodnak.

A közösségi érzés emberi szükséglet, információs korunkban pedig egyre fontosabbá válik. A tudás fokozatosan felváltja a tárgyi eszközöket a gazdagság mutatójaként, és a vállalatoknak egyre inkább szükségük van arra, hogy képesek legyenek emberi közösségeket kialakítani, mind belső, mind külső szempontból. Amikor az embereknek hatalmas mennyiségű tudást kell elsajátítaniuk, majd a gyakorlatban alkalmazniuk, a jól koordinált csapatmunka jelentősége megnő.

A cégeknek nagy szükségük van arra, hogy olyan emberek legyenek, akik képesek önállóan gondolkodni és interaktívan dolgozni, tudják, mikor kell egyedül, mikor másokkal együtt dolgozni, büszkék munkájukra és értékelik kollégáik eredményeit.

A csapatmunkára való összpontosítás fő oka a megnövekedett bizonytalanság abban a környezetben, amelyben üzleti tevékenységet folytat. A modern világban lehetetlen hosszú ideig fenntartható stratégiát kidolgozni. A megoldás egy olyan csapat kialakítása, amely "valós időben" képes végrehajtani a stratégiai kezdeményezéseket.

A csapatok alkalmazása a szervezeti alkalmazkodás fő összekötő láncszemeiként és tényezőiként a stratégiai kezdeményezések szempontjából is nagy jelentőséggel bír. A vezetőnek valamilyen dinamikus folyamaton keresztül ösztönöznie kell cége folyamatos alkalmazkodását. A frissítések legjobb forrása az ideiglenes csapatok létrehozása meghatározott feladatok elvégzésére.

Az ilyen ideiglenes csapatok létrehozásával a vezetők "kiváltanak" némi bizonytalanságot a megszokott tevékenységeikben, de ez megtérül azzal a lehetőséggel, hogy átérezhessék jövőbeli cégük természetét.

A vezető csapatok segítségével ellenőrizheti a meglévő struktúra megfelelőségét, illetve az ilyen csapatokba bevont személyek képességeit.

Egy csapatot kiépített kapcsolatok jellemzik mind belül, mind más csapatokkal és csoportokkal.

A vezetőknek meg kell teremteniük ezeket a kapcsolódási pontokat a szerepek és felelősségek átcsoportosításával, a kommunikáció ösztönzésével, az elért jutalmakkal, és olyan környezet kialakításával, amelyben a csapattagok nem félnek hibázni. Előfordulhat, hogy sok csapat, különösen az új üzleti lehetőségeket kutató csapat nem éri el a kívánt eredményt. De a csapatnak joga van hibázni. Ha a munka során a csapat nemcsak túléli, hanem sikereket is ér el, akkor előbb-utóbb megfizeti a létezését. A jó csapat jelei közé tartozik az egészséges függetlenség és önbizalom.

Így a virágzó művészeti cégek és kulturális intézmények tevékenységében az összes emberi képesség kihasználása válik vezető irányvonalává. Szervezeti, technikai és szociálpszichológiai feltételek megteremtődtek a szakmai szakemberek szakmai, testi és lelki tulajdonságainak maximális megvalósulásához. A szervezetek és struktúráik nyílt rendszerekké válnak, amelyek készek információcserére a környezettel, és a modern menedzsment paradigma tartalmazza az üzletvezetés marketing koncepcióját és a menedzsment társadalmi felelősségvállalásának fogalmát.

2. Stratégia kiválasztása a szociális és kulturális szolgáltatások népszerűsítésére

.1 A versenyhelyzet mutatóinak meghatározása

A szociokulturális szféra működésének modern feltételei között a kulturális intézményeknek az áruk és szolgáltatások piacának, valamint fogyasztóiknak részletes tanulmányozására kell támaszkodniuk. A modern körülmények között a versenyképesség mutatóinak meghatározása minden szervezet marketingjének, és általában a művészeti marketingnek szerves részévé vált.

A.M. Dolgorukov a következő mutatók használatát javasolja a versenykörnyezet állapotának felmérésére:

a versenytárs fő USP-jének meghatározása;

a versenytárs árpolitikájának meghatározása. Ráadásul az intelligencia tárgya nem az árlista, hanem az ahhoz tartozó kedvezmények. Ez az információ zárt, és minél kisebb a piac, annál nehezebb kideríteni. Különösen fontos a pályázatokon való részvételnél;

a termékek vagy általában az összes tevékenység promóciós módszereinek meghatározása. A terjesztési csatornák minősített információk, és ha a forgalmazási módszerek vagy értékesítési szervezet továbbra is fájdalommentesen másolható, akkor az elosztási csatornák másolása súlyosan érintheti a vállalatot;

a versenytárs fejlődési irányának meghatározása;

valós előnyök azonosítása;

a versenyző hiányosságainak azonosítása;

a vállalkozókkal való együttműködés feltételeinek és körének meghatározása;

a legfontosabb szerződő felek azonosítása;

a társaság kulcsszemélyeinek és valós státuszának azonosítása;

külső kulcsfigurák azonosítása;

a finanszírozási források azonosítása;

a befektetési források kilátásainak felmérése;

a jövedelem szerkezetének meghatározása termék vagy tevékenységtípus szerint;

a ráfordítások szerkezetének meghatározása termék vagy tevékenységtípus szerint;

termékek vagy tevékenységek jövedelmezőségének meghatározása;

az üzleti folyamatok szerkezetének meghatározása;

műszaki fejlesztési tervek meghatározása (műszaki innovációk, megoldások vagy technológiák azonosítása.

Oroszország a mai napig kidolgozott egy programot az Orosz Föderációban folyó verseny fejlesztésére, amelyet az Orosz Föderáció kormányának 2009. május 19-i 691-r számú rendelete hagyott jóvá (Az Orosz Föderáció összegyűjtött jogszabályai, 2009, sz. 22. cikk, 2736. cikk, 2010, 52. szám, 7177. cikk. Ehhez olyan módszertant javasoltak, amely az Orosz Föderáció versenykörnyezetének értékelésére, a meghozott intézkedések végrehajtásának hatékonyságának elemzésére szolgál. állami és helyi hatóságok az Orosz Föderációban a verseny biztosítása, valamint a végrehajtás előrehaladásának elemzése és értékelése érdekében.

A jelenlegi módszertan szerint a művészeti menedzsereknek elemezniük kell a szervezet külső környezetét, nevezetesen:

területi elhelyezkedés;

egy olyan szereplő jelenléte a célpiacon a régióban, amely a többi szereplőhöz képest lényegesen nagyobb piaci részesedést foglal el;

a régióban a célpiac legnagyobb szereplője befolyásolja-e versenytársait az árképzés, a választékpolitika, a termékminőségi előírások terén;

Kellett-e a szervezetnek csökkentenie a termékek (építési munkák, szolgáltatások) árát a vásárlók vonzása érdekében az elmúlt évben?

nőtt-e a versenytársak tevékenysége termékeik reklámozásában az elmúlt évben;

kellett-e a vállalatnak javítania termékei minőségén az elmúlt évben;

kellett-e a cégnek bővítenie termékkörét (munkálatok, szolgáltatások) az elmúlt évben;

a cég végzett-e marketing kampányokat az elmúlt évben, változtatott-e az áru csomagolásán, a karbantartás feltételein, vagy tett-e egyéb intézkedést termékei népszerűsítésére.

Ebben a technikában van egy képlet, amely szerint az eredmény megjelenik, amely értékeli a szervezet versenykörnyezetének állapotát, és lehetővé teszi a művészeti menedzser számára, hogy eligazodjon projektje további stratégiájában.

A művészetmenedzsment feladata tehát a régió szolgáltatási piacának tanulmányozása, tevékenységének elemzése. Ez a tanulmány segít azonosítani azokat a sürgős problémákat, amelyekkel a regionális piacokon működő vállalatok szembesülnek, és hozzájárul a fejlesztési javaslatok kidolgozásához is. a verseny és a kedvező üzleti környezet kialakítása a gazdaságban.Oroszország régióiban.

.2 Az üzleti stratégia életre keltése

A szociális és kulturális szolgáltatások piacán való sikeres promócióhoz szükséges a fő stratégiai rendelkezések kiválasztása és kidolgozása.

De először fel kell mérnie a szociális és kulturális szolgáltatásokat nyújtó szervezet jelenlegi helyzetét. A jelenlegi helyzet elemzése során három fő szakasz különíthető el: információgyűjtés, előrejelzés és SWOT-elemzés (a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek elemzése, a külső környezetből származó lehetőségek és veszélyek azonosítása).

Az aktuális információk gyűjtése magában foglalja a makrorendszer, a piac, a lehetőségek és veszélyek, valamint a kockázati esélyek elemzését, a jövedelmezőség és jövedelmezőség szegmenselemzését, a piaci szegmensek vonzerejének elemzését, saját marketingtevékenységünk áttekintését.

A szervezet belső környezete az életerejének forrása, lehetővé teszi a szervezet létezését és fennmaradását egy bizonyos ideig. A külső környezet az a forrás, amely ellátja a szervezetet a belső potenciál megfelelő szinten tartásához szükséges erőforrásokkal. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét.

A külső szféra elemzése során a következő tényezők hatása derül ki:

a társadalom demográfiai szerkezete;

a népesség növekedése vagy csökkenése;

az iskolázottság szintje;

az emberek mobilitása, pl. készenlét a lakóhely megváltoztatására;

az emberek munkához való hozzáállása és életminősége;

az emberek által közös értékek;

a társadalomban létező szokások és hiedelmek.

A szociális és kulturális szolgáltatások iránti kereslet állapotát és szerkezetét alapvetően befolyásolják a népesség szerkezetének és létszámának alakulása, a családi és házassági viszonyok változásai, a népességvándorlás, a népsűrűség és az urbanizációs folyamatok, az országos környezet változásai, a népesség összetételének regionális különbségei. a lakosság életszínvonala, az anyagi jólétről alkotott elképzelések változása stb. a szociális szolgáltatások piaca a modern Oroszországban egyértelműen földrajzilag szegmentált, ami ösztönzi a regionális marketing fejlődését, figyelembe véve a különböző regionális szegmensek méretét, a fizetett lakosságot, a jövedelmi szintet, a kulturális sajátosságokat és az ebből következő fogyasztói preferenciákat.

A tudomány és a technológia eredményei lehetőséget adnak új termékek előállítására, a gyártott termékek fejlesztésére, a gyártástechnológia korszerűsítésére és a termékek marketingjére. Gyakorlatilag nincs olyan üzleti terület, amelyet ne érintene a változás. A szociokulturális szférában a szervezetek tevékenységét befolyásoló legfontosabb tényezők jelenleg a technológiai változások felgyorsulása, az információs technológia tömeges alkalmazása, valamint a high-tech termékek árának csökkenése.

Ugyanakkor a társadalmi és kulturális szféra számos szervezete nem látja a megnyíló kilátásokat, mivel a változások végrehajtásának technikai lehetőségei elsősorban azon az iparágon kívül jönnek létre, amelyben működnek. A modernizáció késői szakaszában elveszítik piaci részesedésüket, ami negatív következményekkel járhat számukra. Ebben az esetben figyelembe kell venni a változó külső környezet különböző mutatóit és feltételeit, nevezetesen:

a gazdasági fejlettség általános szintje;

a munkaerő képzettségi szintje;

az átlagbér nagysága;

inflációs ráta;

munkanélküliségi ráta;

adózási normák;

valuták árfolyama;

energia árak stb.

Például a gazdag lakossági rétegek megjelenése hatékony keresletet teremt számos új szolgáltatás iránt a szociális és kulturális szférában.

politikai tényezők -

a gazdasági folyamatokat szabályozó jogszabályok változásai;

A politikai alrendszer alapvető jellemzői;

A kormány hozzáállása a gazdaság különböző ágazataihoz és az ország régióihoz;

kormányzati szervekben létező lobbicsoportok.

A belső környezet elemzése során azonosítani kell a szervezet erőforrás-potenciáljához kapcsolódó versenyelőnyeit:

Szakképzett személy;

Képpotenciál;

anyagi és műszaki bázis;

információs források;

Ingatlan;

pénzügyi források;

saját know-how.

A stratégiai vonalak továbbfejlesztésével a piac különböző szempontok szerint szegmentálódik. A főbbek: felnőtté válás, jövedelem, családi állapot, hetes életciklus, életmód, életértékek stb.

Minden szegmensnek meg kell felelnie a következő feltételeknek:

Mérhetőség (egy szegmens méretének és jellemzőinek mérésének képessége);

Jelentősség (legalább minimális nyereség hozásának képessége);

Elérhetőség (a szegmens elérésének és kiszolgálásának képessége);

Valóság (a szegmensek kiszolgálására vonatkozó stratégiák alkalmazásának képessége).

Ezek a feltételek releváns információkat igényelnek, amelyek összegyűjtéséhez, elemzéséhez és tárolásához speciális kutatási program szükséges.

A szociális és kulturális szféra szolgáltatási piacának szegmentációjának sajátosságai a következő körülményekre vezethetők vissza:

területi korlátozás;

Területi jellemzők;

természeti és éghajlati tényezők;

egyéni fogyasztók és vásárlói szervezetek szegmensei.

A stratégiai vonal kialakításának következő lépése a szociális és kulturális szolgáltatások piacán való pozicionálás.

A szervezet pozicionálása magában foglalja a szervezet versenytársaktól eltérő piaci pozíciójának kialakítását, amely hosszú időn keresztül stabil pozíciót biztosít számára: egyedi áru- és szolgáltatáskör kialakítását, a szervezet érzékelését biztosítva. a célpiacot és ezt a kört, valamint magát a szervezetet egyedinek. A társadalmi és kulturális szféra szervezetei és szolgáltatásai a versengő szervezetekkel és szolgáltatásokkal szemben foglalnak állást, ezért a szolgáltatás minőségét és színvonalát a versenytársak által kínálthoz viszonyítva értékelik. A szociális és kulturális szolgáltatások piacán való elhelyezkedés a célok egyértelmű megválasztását feltételezi:

Milyen piaci szegmensben kíván versenyezni a szervezet;

Milyen pozíciót foglaljon el a többi versenytárshoz képest;

Mi legyen a szolgáltatási koncepció a probléma megoldásához?

Így az üzleti stratégia életben való sikeres népszerűsítéséhez technikák és módszerek hatalmas készletét alkalmazzák, amely szinte minden területet figyelembe vesz és magában foglal, kezdve a szervezet belső környezetével, a vállalati személyzet egészének képességeivel. a stratégiai kezdeményezésekre, a szervezeti struktúra állapotára stb., a külső környezettel befejezve.

Következtetés

A show-biznisz szférájának irányítása magában foglalja a különféle technikák, módszerek és megközelítések alkalmazását a profitszerzéshez szükséges eljárások és műveletek végrehajtásának egyszerűsítésére. Ebben az iparágban a vállalkozások működése lehetetlen a vállalkozás céljának meghatározása nélkül. Ezért a célok kialakítása - (célkitűzés) egyben a módszertan legfontosabb részére is vonatkozik, úgy általában a menedzsmentre, mint a művészetmenedzsmentre konkrétan.

A vezérlőrendszer meglévő állapotból a kívánt állapotba való átültetéséhez konkrét cselekvési programra van szükség, amely lehetővé teszi az adott helyzetet a kívánttól elválasztó probléma megoldását és a formát öltött cél kiválasztását. A végső döntés meghozatala lehetővé teszi egy program kidolgozását, pl intézkedési terv kidolgozására és a célok eléréséhez szükséges források meghatározására.

A művészetmenedzsment célja elsősorban a professzionális művészet népszerűsítése, az előadóművészek kreativitásának és szakmai fejlődésének feltételeinek megteremtése, a professzionális művészeti műfajok fejlesztése.

A művészeti projektek kidolgozásakor mindig van egy szervezési szakasz, pl. a tervezett célok eléréséhez szükséges feltételek megteremtésének szakasza. A projekt egyfajta válasz egy társadalmi rendre, művészi válasz erre vagy arra a jelenségre. Az elmúlt évtizedekben világszerte észrevehetően megváltoztak az elképzelések arról, hogyan működik a szabadidős gazdaság a modern világban, milyen gazdasági mechanizmusok és menedzsment technológiák biztosítják a szükséges erőforrás-beáramlást a kulturális és szabadidős iparba. A kulturális és szabadidős ipar gazdasági és társadalmi-kulturális jelentősége csak nőni fog

1.Aksyutik N.I.,. Makarova E.A. A művészetmenedzsment, mint a művészet és kultúra menedzsment tevékenységének egy fajtája. Kiképzés Kézikönyv - Mn., 2008.147

2.Ansoff I. .. Új vállalati stratégia. - Szentpétervár: Peter Kiadó, 1999.

Assel G. Marketing: alapelvek és stratégia. M: Infra-M, 1999

Glazl F. Konfliktuskezelés. Kaluga: Spirituális tudás, 2002

Guiyar F.J., Kelly J.N. Szervezet átalakítás. M: Delo, 2000

Dolgorukov A.M. Dobrenkova E.V. Stratégiai üzletvezetés. Moszkva: MUBIU, 2001

Dolgorukov A.M. Előadások „Vállalkozások tervezése”, M., 2004

Dolgorukov A.M .. Módszertani előadások tanfolyama. Kézirat, 2001.

Dolgorukov A.M .. A távoktatás fejlesztésének problémái Oroszországban // A Moszkvai Állami Egyetem közleménye. - Ser. 18. Szociológia és politikatudomány. - 1999. - 1. sz. - S. 102-117.

Dolgorukov A.M .. Stratégiai művészet: üzleti célok kitűzése, stratégiák kidolgozása, megvalósítás, - M .: LLC "1C-Publishing", 2004. - 367

Donskoy N.P. Stratégiai menedzsment: alapvető jegyzetek - Minszk - MITSO - 2011

Drucker P.F. Vezetési gyakorlat. M .: Williams, 2002

Dudchenko B.C.. Innovatív technológiák: Tanulmányi útmutató. - M .: "Soyuz" kiadó, 1996.

Zsdanova, E.I. Menedzsment és közgazdaságtan a show-bizniszben: Tankönyv / E.I. Zsdanova, S. V. Ivanov, N. V. Krotova. - M .: Pénzügy és statisztika, 2003 .-- 176 p.

Ivlev Yu.V. Logika: Tankönyv. - M .: A Moszkvai Egyetem Kiadója, 1992.

Kiseleva, T.G. Társadalmi-kulturális tevékenységek: Tankönyv / Kiseleva T.G., Krasilnikov Y.D ..- M .: MGUKI, 2004.- 436s

F. Kotler Marketing Menedzsment. SPb .: Kom Péter, 1999

Coase R. Cég, piac és jog. / Per. angolról - M .: "Delo LTD" részvételével

"Catallaxy" kiadó, 1993.362

Lapin N.I .. Oroszország útjai: társadalmi-kulturális átalakulások. - M .: RAS Filozófiai Intézet, 2000.

Myers D. Szociálpszichológia. SPb .: Péter, 1996

Mintzberg G. Struktúra ökölben: hatékony szervezet létrehozása. SPb .: Péter, 2002

Novikova G.N. Művészetmenedzsment technológiák: oktatóanyag. - M .: Szerk. MGUKI Ház, 2006 .-- 178

Prigogine, I.I. A politika a show-biznisz csúcsa / I. I. Prigogine. -M .: OOO "Alkigamma", 2001. -320 p.

Modern menedzsment: alapelvek és szabályok. Tudományos publikáció / Szerk. V.I.Danilov-Danilyan. - Nyizsnyij Novgorod: NKTsP, 1992

Tulchinsky, G.L. Menedzsment a kultúra területén. / G.L. Tulchinsky. - SPb .: "Lan" kiadó, 2001. - 384

Mi az a művészeti menedzser? Milyen tudással kell rendelkeznie, és milyen funkciókat visel a vállán? A kar tanárai válaszolnak ezekre és más kérdésekre.

Aki művészeti menedzser

A művészeti menedzser olyan személy, aki művészeti piacot szervez. A galériást nevezhetjük művészeti menedzsernek is, és a galériatulajdonos szerepe a piacon és a művészeti világban, úgy tűnik, nem igényel további tisztázást. A művészeti menedzser az a személy, aki felfog, majd megszervez mindent, ami a művészettel kapcsolatos.

A művészet megértése: ha valaki a művészetben akar valamit csinálni, akkor mély ismeretekre van szüksége ezen a területen. Mivel egy vállalkozás tervezése során legalább hozzávetőleges elképzeléssel kell rendelkezni arról, hogy mi lesz holnap a művészettel, milyen irányba fejlődik stb.

Szervezettség és sokoldalúság: az a képesség, hogy mindent helyesen és időben végezzünk el, valamint gyorsan megértsük, hogyan működnek a különböző művészeti folyamatok.

Képesség az információval való munkavégzésre: terjessze az információkat maga körül, és használja azt, ami forog a művészeti közösségben, valamint folyamatosan keressen új kommunikációs csatornákat.

Az emberekkel való kommunikáció képessége.

• Jó reakció és változtatási hajlandóság: a művészetmenedzsment egy gyorsan változó és növekvő környezet, amelyben a valóság változásának átlagos ideje hat hónap. Ezért fontos, hogy gyorsan tudjunk alkalmazkodni.

  Általános kultúra: nem lehet minőségi projekteket készíteni a művészetben anélkül, hogy megértené a színház, az irodalom, a társadalmi és politikai, gazdasági élet stb. általános irányzatait.

  Tervezési gondolkodás: a művészetben soha nincs végtelen kontinuum, minden kiállítás vagy megrendelő mindig projekt, és minden projektnek megvan a maga ciklusa.

Nem szeretem a "menedzser" szót. Ma már az emberek alkothatnak művészetet, akiknek van pénzük. De ha úgy gondolja, hogy van pénz a művészetben, akkor jobb, ha nem megy oda, hanem egyszerűen gyárat nyit. A pénzt azok keresik, akik értik az emberi természetet. A művészetet szeretni kell. Ezért úgy gondolom, hogy egy művészeti menedzsernek egyesítenie kell ezeket a tulajdonságokat, vagyis mindenekelőtt szeresse, amit csinál, és értse az emberi természetet... A menedzser legyen fanatikus és bhakta, legyen képes kreatív döntéseket hozni, kommunikálni.

Művészeti menedzsment a művészet területén módszerek, elvek, eszközök összessége a művészet területén a vállalkozás lehetőségeinek megvalósításához.

A művészetmenedzsment a következő szervezetekre épül:

Koncertcégek (filharmóniai egyesületek, koncertegyesületek, ügynökségek, igazgatóságok, koncertvállalkozások, független művészeti csoportok, koncerttermek)

Színházi és szórakoztatóipari vállalkozások (színházak, cirkuszok, produkciós és promóciós cégek)

Hangstúdiók

Szórakoztató és szórakoztató vállalkozások

· Kreatív egyesületek és ügynökségek.

Az ingatlan jellegéből egy adott szervezet lehet: saját anyagi és technikai erőforrása, erőforrás-felhasználója, erőforrás tulajdonosa és kezelője. Az alapítók összetétele szerint: állami, önkormányzati, magán, szövetkezeti. Az adminisztratív fókusz jellege szerint:önálló jogi személyek, egy egység, egy közigazgatási egységen belüli szerkezeti egység. Más hasonló szervezetekkel való kapcsolattartásban jogi személyek egyesületeiként, önálló alanyként működhetnek. Cél ez a szervezet propaganda és művészet terjesztése, a szerzői jogok védelme és a pénzügyi eredmények elérése. Feladatok: a lakosság kiszolgálási kultúrájának fejlesztése; szolgáltatások létrehozása a lakosság különböző kategóriái számára. Az irányítási tevékenységek 4 szinten valósulnak meg:

1. Társadalom és szervezet kapcsolata a jogalkotási és jogi aktusok rendszerén keresztül.

2. E szervezetek kapcsolata egymással szerződési rendszeren keresztül.

3. A szervezet és a potenciális közönség kapcsolata a marketingrendszeren keresztül.

4. A szervezet kapcsolata az alkotó csapatokkal, strukturális részlegekkel és az egyes alkalmazottakkal.

Szakterületként kiemelhető a show-biznisz menedzsmentje. A művészi (anyagi és szellemi) értékek létrehozásának folyamatainak irányításának segítése és a kulturális szolgáltatások piacra juttatása a show-bizniszben dolgozó szerzők, előadóművészek, rendezők stb. kreatív tevékenységének eredménye; galériavezetés.

Galéria szabályzat - eszköz a galéria társadalmi és kulturális kommunikációjának kialakításához minden témával. A galériára vonatkozó irányelvek:

1. Kép ​​– a művészeti galéria arculatának megteremtésére irányul.

2. Kereskedelmi - árpolitika kialakításával, ügyfélkörnyezet kialakításával és gyűjtemény létrehozásával nyereségszerzés.

3. Kommunikatív - egy művészeti galéria imázsának népszerűsítése: magazinok, újságok, TV, Internet, kritika.

Reprezentatív - kiállítások szervezésére és projektek megvalósítására koncentrál, i.e. a kortárs művészet bemutatása kulturális térben művészeti projekteken keresztül: művészi akciók, teljesítmény(az előadás olyan színházi és művészi fellépés, ahol a művészek előre tudják, mit kell csinálni, esemény(angolul - to happen) - egyik résztvevő sem tudja előre, hogyan fognak alakulni az események - véletlenszerűen, kiszámíthatatlanul. Mindennek szerves része a nézői részvétel. A múzeumok egyik fő irányítási eszköze a hosszú távú terv.

Múzeum a művészeti menedzsment rendszerben.

A múzeumok különféle szolgáltatások nyújtásával foglalkoznak, amelyek több szempont szerint osztályozhatók. A törvényi célok elérése szempontjából a múzeumok szolgáltatásai feloszthatók a főés további... A főbb szolgáltatások a múzeum küldetésének megvalósítását célozzák. Például az Ermitázs számára a fő szolgáltatás a kiállítási tevékenység (gyűjtemények bemutatása és tolmácsolása), valamint az oktatási munka (kirándulások, előadások, stúdiók gyerekeknek és fiataloknak, szemináriumok, konferenciák stb.). A kiegészítő szolgáltatások éppen ellenkezőleg, a múzeum másodlagos céljait valósítják meg, és az ügyfelek igényeinek kielégítésére irányulhatnak információs támogatás, élelmiszer, ajándéktárgyak stb.

Ebben az esetben a kiegészítő szolgáltatások megjelennek büfék, éttermek, üzletek szolgáltatásaiként a látogatók számára, valamint különféle rendezvények (fogadások, értekezletek, koncertek, előadások) formájában. Például az Ermitázsban a kiegészítő szolgáltatások közé tartoznak a kávézók, könyvespultok, fotóműhelyek, deviza iroda, posta stb.

A múzeumi reklámok kis szerepet játszanak. Ennek oka elsősorban a médiában jelentkező magas tér- és idővásárlási költség, amit a múzeum nem engedhet meg magának. A reklámok alternatívájaként a múzeumok aktívan alkalmazzák a PR-t, melynek feladatai közé tartozik a múzeum népszerűsítése, tájékoztató cikkek elhelyezése a nyomtatott tömegmédiában (újságok, folyóiratok), fontos információk terjesztése rádió- és televízióműsorokon, stb.

Színházi marketing. Elvileg ebből következik, nyilván

Az "Art Management and Gallery Business" oktatási program jövőbeli és jelenlegi művészeti menedzserek, galériatulajdonosok, műkereskedők, múzeumok és aukciós házak alkalmazottai, valamint a fejlődni és a művészeti piac kialakításában aktívan részt venni kívánók képzésére jött létre.

A kurzus segít megérteni a kortárs művészetet, eligazodni a művészeti piacon, létrehozni saját kulturális projektet, hasznos kapcsolatokat építeni és hasonló gondolkodású embereket találni.

Üzleti oktatás: 9 hónap (kedd és csütörtök: 19.00–22.15, szombat: 14.00–17.15). A képzés magában foglalja az előadásokat, mesterkurzusokat, múzeumlátogató órákat és galériákat, valamint saját projekteken való munkát.

A sikeres tesztek és vizsgák, valamint a záró minősítő munka megvédése után a hallgatók szakmai átképzési oklevelet kapnak a Művészetmenedzser és Galériagazdasági program keretében. ...

Egy hely: RMA képzési központ, (Moszkva, Kurskaya / Chkalovskaya metróállomás)

Kit érdekel majd a program

• Emberek, akik meg akarják érteni a művészeti ipart, és a művészet területén szeretnének dolgozni.

Azoknak, akik galériát szeretnének nyitni vagy projektet indítani kulturális területen.

Művészettörténészek, kulturális szakértők, kurátorok, akik szeretnék megérteni a modern művészeti piac üzleti folyamatait.

A képzettségüket fejleszteni kívánó múzeumi dolgozók.

Művészek, akik önállóan szeretnék népszerűsíteni művészetüket, vagy hozzáértő menedzsert keresnek.

Mindenkinek, akinek hiányoznak a művészeti menedzserek, galériások és a szakma más képviselőinek szakmai kapcsolatai, kapcsolatai.

Tréning program

A tanterv előadásokból és mesterkurzusokból áll, amelyek egy művészeti projekt irányításához szükséges ismereteket és készségeket lefedik: „Menedzsment a művészeti iparban”, „A kortárs művészet története és elmélete”, „Szervezetmenedzsment a kultúra területén”, „Közgazdaságtan” és pénzügyek a művészet területén "," Marketing. PR és médiatervezés".

Az RMA képzési központban tartott előadások mellett órákat tartanak az A.S. nevét viselő Puskin Állami Szépművészeti Múzeumban. Puskin, a Moszkvai Múzeum, a Multimédiás Művészeti Múzeum, a Moszkvai Modern Művészeti Múzeum, galériák, a Cosmoscow vásáron. A hallgatók a gyakorlatban tanulják meg a múzeumok, galériák tereinek elrendezését, a kiállítási folyamat és a logisztika megszervezését, megismerik a csapat technikai árnyalatait és munkáját.

A képzés végén a hallgatók megvédik szakdolgozatukat, amelyből egy galéria vagy más művészeti projekt kész üzleti terve, egy múzeumfejlesztési stratégia, egy művész népszerűsítésének programja lehet. Az érettségizettek a diploma megszerzése után is jogosultak zárt művészeti menedzsment előadásokra.

Tanárok

Az órákat a művészeti üzletág aktív szereplői vezetik: múzeumigazgatók, galériatulajdonosok, művészeti vásárok képviselői, műkereskedők és kulturális intézmények vezetői. Emellett a kar rendszeresen szervez mesterkurzusokat és kreatív találkozókat művészekkel és kurátorokkal. A tudás mellett a hallgatók olyan szakmai kapcsolatokat kapnak, amelyek segítségével a művészeti ipar részévé válhatnak.

Viktoria Kondrashova A Viennacontemporary Vásár orosz irodájának igazgatója

Szakmai gyakorlatok

A hallgatók tanulmányaik alatt szakirányú gyakorlaton vehetnek részt művészeti vásárokon, alapítványokon, galériákon. A rendezvények szervezésében és lebonyolításában nyújtott segítség, a VIP vendégekkel és művészekkel való munkavégzés, a PR részlegeken való gyakorlatok lehetőséget adnak a megszerzett ismeretek alkalmazására és a gyakorlati működés megértésére.

Az RMA üzleti iskola különösen hallgatói és végzett hallgatói számára rendszeresen szervez üzleti utakat Oroszországon keresztül és külföldi szakmai gyakorlatokat, amelyek során a résztvevők megismerkednek a nemzetközi tapasztalatokkal, részt vesznek a kultúra kulcsfontosságú szakembereinek mesterkurzusain.

Karrier a művészeti iparban

A diploma megszerzése után bármilyen léptékű kulturális projektet szervezhet, galériát nyithat, bármilyen pozícióban múzeumban dolgozhat, adománygyűjtésben és PR-ban vehet részt, művészeket népszerűsíthet és intézményeket fejleszthet. Rendszeresen hirdetünk új állásokat a művészeti ágazatban, amelyek csak az RMA hallgatói és öregdiákjai számára érhetők el.

A Művészeti Menedzsment és Galéria Kar diplomásai Üzleti munkák múzeumokban (Tretyakov Galéria, Puskin Állami Szépművészeti Múzeum, Moszkvai Múzeum, MAMM, MMOMA, Art4), galériákban (CW Galéria, Omelchenko Galéria, Műtöredék, Orekhov Galéria, Artis Project), Vladey aukciósház a Cosmoscow vásáron.

Ezenkívül a diplomások galériákat nyitnak és projekteket dolgoznak ki a kulturális szférában:

Tamuna Arshba (Erti Galéria, Georgia)

Elena Belonogova és Nadezhda Zinovskaya (Center for Contemporary Art CUBE Moszkva)


Anastasia Bushueva (XVI. galéria)

Nadezhda Vinnichenko (VG Galéria)

Konstantin Volkov (Art-Penza Galéria)

Irina Marinova (MIZK Galéria)

Alexandra Moskovskaya (Science.me oktatási projekt)

Elena Parshina (PA Galéria)

Ekaterina Khrustaleva (S E L E C T I O N Art Show, USA)

Bónuszok diákoknak és diplomásoknak

A végzett hallgatók érettségi után a Művészeti Menedzsment és Galériagazdasági Kar előadásaira látogathatnak.

Részvétel speciális konferenciákon, szemináriumokon, kiállításokon kedvezményesen vagy ingyenes.

Az RMA Business School partnereitől múzeumokban, éttermekben, sportklubokban.

A művészeti ipar szerkezetét a következő szervezetek alkotják:

Koncerttársaságok - filharmóniai társaságok, hangverseny-egyesületek és ügynökségek, koncertüzleti igazgatóságok és központok, független művészeti csoportok, hangversenytermek, valamint egyéb vállalkozások és szervezetek, amelyeknek tárgya koncertrendezvények szervezése és lebonyolítása;

Színházi és szórakoztató vállalkozások - színházak, cirkuszok, cirkuszok a színpadon stb .;

Produkciós és promóciós cégek;

Hangstúdiók;

Szórakoztató és szórakoztató vállalkozások;

Kreatív egyesületek és ügynökségek.

A tulajdon jellegétől függően ezek a szervezetek lehetnek:

Anyagi és technikai erőforrások tulajdonosai;

Anyagi és technikai erőforrások felhasználói;

Anyagi és technikai erőforrások tulajdonosai és kezelői.

Az alapítók összetétele szerint ezek a szervezetek működhetnek:

Állapot;

Városi;

Magán;

Társasági.

Az adminisztratív és jogbiztonság természetéből adódóan a következők lehetnek:

Független jogi személyek;

Adminisztratív és jogi egység a jogi személyen belül;

Jogi személyen belüli szerkezeti egység;

Jogi személy részét képező közigazgatási egységen belüli szerkezeti egység.

Más hasonló szervezetekkel kapcsolatban a következőképpen járhatnak el:

Jogi és (vagy) magánszemélyek társulása;

Önálló tantárgy.

A finanszírozás jellegétől függően a következők lehetnek:

Költségvetési;

Önfenntartó, de nem kereskedelmi;

Vállalkozói (kereskedelmi).

Szervezeti és jogi formája szerint a következőkre oszthatók:

- kereskedelmi, amelynek fő célja a tevékenységükből származó haszonszerzés;

- nem kereskedelmi, amelyek nem függnek a pénzügyi eredménytől, és nem minden tevékenységük célja a lehető legnagyobb haszon megszerzése.

A művészeti ágazatban működő szervezetek pénzügyi és gazdasági tevékenységének alapjait olyan törvényi és szabályozási aktusok határozzák meg, amelyek megfelelnek a szervezet létrehozásának és működésének egyik vagy másik szervezeti formájának.

A professzionális művészetek területén általában a menedzsment a művészeti irányítás, a szervezeti és a gazdasági tevékenységek kombinációja; célja a művészet létrehozásának, népszerűsítésének és terjesztésének, a szerzői jogvédelemnek, a teljesítménynek a kedvező feltételeinek megteremtése

21 folytatás... egy bizonyos optimális pénzügyi eredmény. Ezeknek a problémáknak a megoldása elválaszthatatlanul összefügg a lakosság kiszolgálási kultúrájának fejlesztésével, a lakosság különböző kategóriáinak szóló szolgáltatások megteremtésével.

A művészeti ipari szervezetekben a menedzsment tevékenység négy szinten zajlik, miközben szabályozza:

A társadalom és a szervezet kapcsolata - egy adott szervezet létrehozásának, működésének és felszámolásának folyamatait szabályozó törvényi és szabályozási aktusok rendszerén keresztül;

E szervezetek kapcsolata egymással és más vállalkozásokkal, intézményekkel - szerződési rendszeren keresztül;

A szervezet és a potenciális közönség kapcsolata a marketingrendszeren, árazáson keresztül;

A szervezet kapcsolata az alkotó művészeti csoportokkal, szervezeti egységekkel és az egyes alkalmazottakkal - szerződések rendszerén keresztül, a szervezet adminisztrációs aktusain keresztül.

A mai koncertügynökségek a nagy állami szervezetek, cégek utódai. A megalakult koncertszervezetek száma évről évre folyamatosan növekszik és földrajzilag bővül. Ez a tényező függ a közönség évről évre növekvő érdeklődésétől, igényeitől, valamint a régiók gazdasági és pénzügyi adottságaitól, vásárlóerejének mértékétől. Ez a jelenség nem nevezhető negatívnak, mert: egyrészt a kulturális szolgáltatások piaca telített, másrészt a kulturális ipar fejlődik, harmadszor, nemcsak a közönség igényeit elégítik ki, hanem a show-biznisz szervezetek közötti új kapcsolatrendszert is. kormányzati szervek alakulnak.

Üzleti blog