организация работ - — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN organizational management …

Организация работ - 39 Организация работ Комплекс мероприятий, направленных на рациональное сочетание процессов труда с вещественными элементами производства. Источник …

Организация работ. - 6.1.4 Организация работ. 6.1.4.1 Для проведения контроля разрабатывают операционные технологические карты, которые должны содержать: наименование объекта контроля, перечень НТД, на основании которых осуществляется контроль конструктивных… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Совокупность взаимосвязанных мер и действий органов управления и сил, определяющих порядок проведения работ по ликвидации чрезвычайных ситуаций. Основой для организации этих работ является решение на ликвидацию чрезвычайной ситуации и указания по … Словарь черезвычайных ситуаций

организация работ по технике безопасности - — Тематики нефтегазовая промышленность EN safety management … Справочник технического переводчика

Организация работ по проведению анализа, оценки и прогнозирования риска аварий гидротехнических сооружений ГЭС и ГАЭС - 5.2 Организация работ по проведению анализа, оценки и прогнозирования риска аварий гидротехнических сооружений ГЭС и ГАЭС 5.2.1 Порядок организации работ по проведению анализа, оценки и прогнозирования риска аварий ГТС гидроэлектростанций должен… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

организация работ по охране труда - 3.11 организация работ по охране труда: Система взаимоувязанных мероприятий, направленных на обеспечение охраны труда. Источник: ГОСТ Р 12.0.006 2002: Система стандартов безопасности труда. Общие требования к сис … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

СТП ПБОТ 2-1-18-2005: Система управления промышленной безопасностью и охраной труда. Организация работ повышенной опасности, выполняемых на объектах ОАО "ММК" работниками подрядных организаций - Терминология СТП ПБОТ 2 1 18 2005: Система управления промышленной безопасностью и охраной труда. Организация работ повышенной опасности, выполняемых на объектах ОАО "ММК" работниками подрядных организаций: 3.1.14. Аварийный ремонт… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

СТП ПБОТ 2-1-16-2005: Система управления промышленной безопасностью и охраной труда. Организация работ повышенной опасности, выполняемых работниками ОАО "ММК" - Терминология СТП ПБОТ 2 1 16 2005: Система управления промышленной безопасностью и охраной труда. Организация работ повышенной опасности, выполняемых работниками ОАО "ММК": 3.1.5. Безопасные условия труда условия труда, при которых… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

МИ 2893-2004: Рекомендация. Государственная система обеспечения единства измерений. Системы измерений количества и показателей качества нефти. Испытания с целью утверждения типа. Общие положения и организация работ в системе магистрального нефтепроводного транспорта ОАО "АК "Транснефть" - Терминология МИ 2893 2004: Рекомендация. Государственная система обеспечения единства измерений. Системы измерений количества и показателей качества нефти. Испытания с целью утверждения типа. Общие положения и организация работ в системе… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Организация Тодта военно строительная организация, действовавшая в Германии во времена Третьего рейха. Своё название получила по имени возглавившего её Фрица Тодта от Адольфа Гитлера 18 июля 1938 года. История В последние годы перед… … Википедия

Книги

• , Иванов А.В.. Изложены технология и организация работ при строительстве сооружений: гидротехнических, гидромелиоративных, противопаводковых, противооползневых, селезащитных, систем водоснабжения и…
• Технология и организация работ при строительстве объектов природообустройства и водопользования , Иванов Е.. Изложены технология и организация работ при строительстве сооружений: гидротехнических, гидромелиоративных, противопаводковых, противооползневых, селезащитных, систем водоснабжения и…

Организация деятельности по управлению процессами - 11.4. Организация деятельности по управлению процессами Процессы, влияющие на. качество продукции, должны планироваться, утверждаться, контролироваться и регулироваться. Особое внимание следует уделять характеристикам продукции, измерение которых …

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ - предусмотренные законом и регламентными нормами порядок и организационно правовые формы осуществления Правительством РФ своих полномочий. В соответствии с Федеральным конституционным законом от 17 декабря 1997 г. О Правительстве Российской… … Энциклопедический словарь «Конституционное право России»

организация - 4.23 организация (organization): Лицо или группа лиц и необходимых средств с распределением обязанностей, полномочий и взаимоотношений. Примечание 1 Адаптировано из ИСО 9000:2005. Примечание 2 Объединение лиц, организованных для некоторой… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ОДКБ Эмблема ОДКБ … Википедия

Ценностно нормативный аспект социальной организации сооб тв и их сегментов, задающий мировоззренч., идейные и нравств. основания для социальной консолидации, регуляции, коммуникации и воспроизводства человеч. коллективов. При этом под… … Энциклопедия культурологии

- (франц. organisation, от позднелат. organize сообщаю стройный вид, устраиваю) 1) внутр. упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением.… … Философская энциклопедия

Организация Договора о коллективной безопасности (ОДКБ) - Договор о коллективной безопасности был подписан 15 мая 1992 года в Ташкенте (Узбекистан) В сентябре 1993 года к нему присоединился Азербайджан, в декабре того же года Грузия и Белоруссия. Договор вступил в силу для всех девяти стран в апреле… … Энциклопедия ньюсмейкеров

Організація українських націоналістів … Википедия

ОРГАНИЗАЦИЯ ОБЪЕДИНЁННЫХ НАЦИЙ - (ООН; United Nations, UN), международная организация. Создана в 1945. Членами ООН состоят 159 государств (1984), в т. ч. СССР, БССР, УССР. Официальные цели ООН: поддержание международного мира и безопасности; развитие дружественных отношений… … Демографический энциклопедический словарь

Члены организации … Википедия

ОРГАНИЗАЦИЯ, БЛАГОТВОРИТЕЛЬНАЯ - организация, преследующая исключительно благотворительные цели и удовлетворяющая следующим требованиям: не преследовать политических целей и не осуществлять политической деятельности, иметь доходы исключительно за счет: а) добровольных… … Большой бухгалтерский словарь

Книги

• Организация деятельности коммерческого банка: Уч./О. М. Маркова-М.:ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016.-496 с.. , МарковаО.М.. Организация деятельности коммерческого банка: Уч./О. М. Маркова-М.:ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016.-496 с…
• Организация деятельности Центрального банка. Учебник , Ю. С. Голикова, М. А. Хохленкова. В учебнике детально и всесторонне представлены структура, организация деятельности и функции центральных банков. Основное внимание уделено функционированию Банка России в современных…

Эту статью я написал по запросу менеджеров компании Microsoft, которые пригласили меня провести дискуссионный клуб. Тема выгорания на работе показалась им наиболее привлекательной, что неудивительно. Когда человек выгорает, он чаще всего решает проблему увольнением из компании, но разве можно уволиться из такой компании, как Microsoft, которая по многим параметрам номер один на рынке труда?

Помните: лучше всех в колхозе работала лошадь. Но тем не менее председателем она так и не стала…

• 21 год: отсутствие passion.
• 23 года: нет развития.
• 28 лет: недостаток энергии.
• 30 лет: знакомство с инструментами и управление своим выгоранием.

В 21 год я пошёл работать по найму (хотя первые свои доходы начал получать с 14 лет, то есть опыт работы к тому времени у меня уже был). Моя первая работа была в , должность была престижной, но я вообще не получал удовольствия от работы. Более того, я не видел в этой корпорации ни одной интересной для меня работы, и единственным решением стал уход.

Потом моя карьера была стремительной, я быстро поднимался по карьерной лестнице в интересной компании, но, как только мой рост замедлился, я ощутил признаки выгорания. В 28 лет я столкнулся с тем, что мне не хватало энергии на работу, так как интенсивность была крайне высокая, а на восстановление времени не было. Было очень тяжело, я перегорел и только к 30 годам нашёл лекарства от выгорания и начал применять их в своей жизни. Сейчас мне 32, у меня любимая работа, которая отлично организована, и я умею восстанавливать свою энергию.

Выгорание - противоположность вовлечённости

Герберт Фрейденбергер (Herbert Freudenberger) в 1974 году описал такое явление, как выгорание, в своей работе «Выгорание персонала». Изначально оно чаще всего наблюдалось у представителей таких профессий, как социальные работники, медсёстры, учителя, юристы, инженеры, полицейские, продавцы - профессии с наивысшей эмоциональной нагрузкой. Но сейчас выгоранию подвержен любой сотрудник.

Позже, в 1986 году, Кристина Маслак (Kristina Maslach) назвала выгорание противоположной стороной вовлечённости. Таким образом, будем рассматривать выгорание и вовлечённость как два крайних полюса . Всё, что будет способствовать вовлечённости, будет снижать выгорание, и наоборот.

Согласно медицинской классификации, выгорание связано с переутомлением и часто проявляется в форме разных заболеваний, обусловленных психосоматикой. Кстати, а когда вы последний раз болели на работе и какая была тому причина?

Важно уметь отличать обычный от выгорания. В чём же различие? Ощущая стресс, вы слишком вовлечены в работу, а во время выгорания вы к ней безразличны. Стресс сопровождается бурей эмоций, а вот выгорание, наоборот, характеризуется апатией. Стресс сопровождается физическим истощением, а выгорание - эмоциональным.

Как стать счастливым обладателем любимой работы

1. Начните с оценки своего выгорания

Разработанный Кристиной Маслак опросник позволяет определить степень выгорания. Предлагаю вам ответить на несколько простых вопросов, проставив цифры от 0 до 6.

»
А теперь оцениваем результат тестирования.

До 17 баллов - с вами всё нормально. С каждым такое случается на работе.

От 18 до 29 - у вас началось выгорание, нужна программа по его тушению.

От 30 баллов и выше - вы находитесь в глубочайшей стадии выгорания, нужны срочные действия.

2. Поймите, в чём причина вашего выгорания

Для устранения выгорания крайне важно знать причины его возникновения.

Работая над темой, я изучил разные источники информации о выгорании - от статей и Wikipedia до чтения книг на Amazon и советов на Quora. К сожалению, нигде нет целостного описания причин выгорания и его лечения. В лучшем случае автор рассматривает только один аспект выгорания - потерю энергии или проблемы самоопределения.

Я же выделяю три главные причины выгорания и ниже даю инструкции, позволяющие как определить причину, так и поработать над её устранением. Кроме того, даю и несколько советов, как работать с последствиями.

Итак, три причины:

Нелюбовь к работе

Всё очень просто: если нет базовой любви (интереса, страсти - называйте как угодно), если утром не хочется бежать на работу, значит, рано или поздно придёт выгорание.

Плохая организация работы

Есть популярная поговорка «Люди приходят работать в компанию, а уходят от начальника». Когда работа организована плохо, у начальника низкий и совсем маленький управленческий опыт, когда бизнес-процессы компании неорганизованны, нет общих целей у отделов, нет стратегии, есть много политики - это приводит к выгоранию сотрудников.

Нехватка энергии

Любая работа требует энергии. Какая-то больше, какая-то меньше. Работа в крупных корпорациях, как правило, требует много энергии, так как потоки информации огромны, много перекрёстных запросов, широкий круг взаимодействия сотрудников, жёсткие дедлайны и прочее.

Каждый из нас имеет некую ёмкость , которую мы сначала пополняем, а потом опустошаем. У всех эта ёмкость разная: кого-то хватает на большее время, кого-то на меньшее. Кроме того, мы с разной интенсивностью эту ёмкость пополняем и с разной интенсивностью тратим энергию.

Если ёмкость нашей энергии невелика, работа требует больших усилий, а значит, мы быстро её опустошаем, а потом медленно наполняем, то мы начинаем работать на пределе и изнашиваться. Это прямой путь к выгоранию.

3. Осознайте последствия выгорания

Именно осознание последствий отсутствия лечения формирует желание лечиться. Очень часто первые симптомы болезни настолько незначительны, что мы готовы с ними жить. Но только осознав то, как болезнь будет развиваться и как будет усложняться лечение, мы находим в себе силы (время, ресурсы, деньги), чтобы вылечить болезнь на ранней стадии.

Выгорание приводит к профессиональной смерти:

1. Агрессия.
2. Зависимости.
3. Постоянные болезни.
4. Остановка карьеры.
5. Глубокая депрессия.

Сначала человек начинает вести себя агрессивно (замечу, что агрессия может быть как активная, так и пассивная - в форме непрямых атак) в отношении коллег, становится критиком всего происходящего. В попытке восстановить прежнюю энергию начинает пить много кофе на работе, алкоголя после работы, больше курит (в том числе и чтобы чаще отдыхать в течение рабочего дня).

На фоне выгорания карьерный рост, как правило, останавливается, так как руководитель не заинтересован в продвижении сотрудника, который еле справляется и со своей текущей работой. Результатом выгорания обычно становится глубокая депрессия.

Такое известное явление, как , также тесно связано с выгоранием.

Это избегание выполнения задачи, которое приходит как результат выгорания. Существуют разные причины прокрастинации, и выгорание не является главным её источником. Но на фоне выгорания всё чаще и чаще проявляется прокрастинация, дедлайны горят, проекты не выполняются. Как результат - выговоры от руководства, депремирование и даже увольнение.

4. Запомните формулу, которая позволяет избежать выгорания

Теперь поговорим о том, как же избежать выгорания, а если оно уже началось - как его остановить. Размышляя на тему выгорания, я пришёл к следующей формуле, которая должна решить эту проблему:

работа мечты + вовлечение + энергия

Всего три простых компонента позволяют навсегда избежать выгорания: работа мечты, вовлечённость на работе, постоянное пополнение энергии чуть больше того, что тратится.

Начнём с работы мечты.

5. Начинайте двигаться в сторону работы мечты

Работа мечты - это комбинация всего трёх простых факторов: любви к работе, умения делать свою работу хорошо, достаточного уровня заработной платы.

Если с умением делать работу и заработной платой обычно всё более-менее понятно, то мало кто уделяет внимание любви к своей работе.

6. Определите свой тип выгорания

Существует восемь типов выгорания, вытекающих из этой модели и связанных именно с внутренними причинами. Отсутствие одного, двух или всех трёх факторов в работе человека приводит к разному типу выгорания.

Но даже при наличии всех трёх факторов (любовь к работе, умение её делать и достойная заработная плата) выгорание всё же возможно и носит определённый характер.

Прошу не обижаться на те названия типов выгорания, которые я выбрал для иллюстрации. Они здесь нужны, чтобы придать больше драматичности ситуации.

Узник мечты - человек, который очень любит свою работу, но пока слабо справляется с ней и мало зарабатывает. Это все начинающие специалисты, которые только приступили к работе. Выгорание здесь происходит, прежде всего, из-за низкой заработной платы, но иногда и из-за негативной обратной связи, которую человек получает на фоне низкого профессионализма.

Сгоревшая звезда - это человек, у которого совсем недавно всё было отлично с работой. Она была любима, проста для него и с высоким уровнем оплаты, но сработали внешние факторы или истощилась энергия, и пришло выгорание. Это отличный пример того, что выгорание случается даже с теми, у кого есть страсть к своей работе.

Потерянный / безработный - это человек, у которого карьера не состоялась. Нет любимой работы, низкая квалификация и низкий заработок. Самая высокая группа риска (уборщицы, грузчики).

Трудяга - любит свою работу и даже отлично с ней справляется, но совсем немного зарабатывает. Трудяга рождается из узника мечты. Проблемы в основном лежат за пределами работы, обычно дома. Причина - низкий уровень энергии, который приводит к выгоранию на работе.

Бедняга - очень похож на потерянного, но он уже хорошо справляется со своей работой.

Золотые наручники - сложная ситуация, когда человек состоялся как профессионал и имеет отличную , но уже давно не любит свою работу, а может, и не любил изначально. Выгорание происходит по причине нелюбви к работе.

Схватил удачу за хвост - редкая ситуация, когда человек не любит работу, не умеет её делать, но хорошо зарабатывает. Это либо результат семейного бизнеса, либо политические решения.

Из грязи в князи - а это уже совсем редкая ситуация, когда человек любит работу, пока не очень хорошо с ней справляется, но уже отлично зарабатывает. Как правило, результат удачных карьерных решений. В погоне за повышением квалификации человек себя перегружает информацией, действиями, заданиями и выгорает в результате нехватки энергии.

7. Оцените, насколько вы любите свою работу

Понимание текущего уровня любви к работе помогает выбрать дальнейшую стратегию: менять работу полностью или изменить что-то в своей текущей работе.

А теперь пройдите небольшой тест, оценивая ответ на каждый вопрос по пятибалльной шкале, где 1 - вы совсем не согласны с утверждением, 3 - где-то между согласием и несогласием, а 5 - вы абсолютно согласны с утверждением.

1. Я с радостью хожу на работу каждый день.
2. Моя работа позволяет мне полностью реализовывать себя и свои таланты.
3. Я вижу смысл в том, что я делаю на своей работе.
4. Мой вид деятельности соответствует моим жизненным ценностям и приоритетам.
5. Я хочу совершенствоваться в том, чем занимаюсь.

А теперь оцениваем результаты.

Выше 20 - вам повезло с работой, вы её любите.

15–19 - у вас неплохая работа. Не идеальная, конечно, но, скорее всего, к быстрому выгоранию это не приведёт. Подумайте, что можно изменить в своей работе, чтобы приблизиться к 20 баллам.

10–14 - вы не особо любите свою работу и, скорее всего, часто сталкиваетесь с выгоранием. Здесь уже пора задумываться о смене работы.

Меньше 10 - вы не любите свою работу, а значит, вы в группе риска и выгорание, скорее всего, уже началось. Пора активно начинать поиски новой работы.

8. Опишите работу своей мечты

Как же получить работу мечты? Существуют разнообразные тренинги и карьерные коучи, которые помогают в поисках работы мечты. Начать предлагаю с простого упражнения, которое поможет научиться понимать, что вам нравится в работе, а что нет.

Возьмите ручку и листочек или создайте документ на компьютере. Сделайте таблицу с тремя колонками: «Мне это не нравится в моей работе», «Я люблю это в своей работе», «Мне не хватает этого в моей работе».

В первую заносим всё, что не нравится в работе и чего в будущем не хотелось бы иметь.

Во вторую - всё самое интересное в работе, что есть сейчас (функции, задачи, коллеги, график работы, офис и его возможности и прочее).

В третью - чего не хватает вам в работе. Здесь тоже не ограничиваемся одними только функциональными обязанностями.

9. Проанализируйте, как организована ваша работа

Как я говорил раньше, кроме внутренних факторов (любовь к работе), есть ещё и внешние, которые также влияют на вовлечённость. Всемирно известный Институт Гэллапа разработал опросник под названием Q12. В нём 12 вопросов, которые позволяют оценить, насколько рабочее место позволяет вовлекать сотрудника. Все 12 вопросов строятся на четырёх сферах:

• возможность расти на работе;
• командная работа;
• поддержка руководства;
• удовлетворение базовых потребностей для выполнения работы.

Вот эти 12 вопросов. Отвечайте просто «да» или «нет» и считайте сумму положительных ответов.

1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
10. Есть ли у вас друг на работе?
11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

А теперь посмотрим на результаты:

10 положительных ответов - с вашей работой всё отлично, она имеет высокий уровень вовлечения.

7–9 - ваша работа в целом неплохо вовлекает, но уже появляется риск выгорания.

4–6 - ваша работа слабо вовлекает вас. Вам повезло, если при этом вы любите её и вам хватает энергии.

3 и менее - даже на фоне любви к работе и достаточного запаса энергии высок риск выгорания.

Кстати, согласно тем же исследованиям Института Гэллапа, компании с высоким уровнем вовлечённости сотрудников более успешны, поэтому создание вовлекающей работы полезно не только сотруднику, но и самой компании.

Кроме описанных выше факторов, есть ещё несколько моментов, которые влияют на вовлечённость.

10. Скажите себе честно: вы работаете только ради заработной платы?

Заработная плата играет большую роль в вовлечённости и выгорании. Я наблюдал многих людей, которые, имея нелюбимую работу и не очень хорошую организацию рабочего места, при высокой могли много путешествовать, заниматься хобби вне работы.

11. Посмотрите на своего руководителя: может, причина вашего выгорания в нём?

Руководитель тоже может как способствовать выгоранию сотрудника, так и помогать его избежать. В основном различие лежит не в том, кто лучше: менеджер или лидер, а в том, насколько руководитель интересуется сотрудником как личностью. Насколько обращает внимание на его эмоции, состояние, проблемы, интересы.

Подумайте, способен ли ваш руководитель обеспечить вовлечённость по всем 12 вопросам, описанным выше? Может, в рамках компании можно перейти к другому начальнику?

12. Фокусируйтесь на зоне влияния, а не на зоне забот

В своей книги « » Стивен Кови (Stephen Covey) в деталях рассказывает о том, что такое проактивность, а также делит нашу работу на две части: круг забот и круг влияния. Ключевая идея в том, что фокусировать своё внимание нужно на круге своего влияния, а не на круге забот, постепенно расширяя первое.

Круг влияния - это то, что человек может изменить, улучшить и так далее, а круг забот - это внешние факторы, которые влияют на работу, но изменить их пока не получается. Помните истории о таксистах, которые являются лучшими экспертами в области политики и экономики?

13. Развивайте своё лидерство, даже если вы не руководитель

Большое влияние на выгорание также оказывает работа в матричной структуре, когда кроме прямого функционального руководителя есть ещё один руководитель, который ставит задачи. Обычно это руководитель продукта, бренда, направления бизнеса.

Есть и другая сторона работы в матричной структуре: часто приходится организовывать работу сотрудников, которые не являются прямыми подчинёнными. Такая же участь ждёт проектных и продуктовых менеджеров. Проблема называется предпринимательским разрывом. Это когда задачи сотрудника шире, чем сфера прямого влияния. В итоге он вынужден отвечать за то, на что не может повлиять административно или приказом.

Единственное решение проблем работы в матричной структуре и предпринимательского разрыва лежит в области лидерства.

Лидерство - это умение влиять на людей, не имея административных рычагов.

В этом и заключается разница между менеджером и лидером.

14. Сбавьте скорость

Немаловажный фактор выгорания - скорость работы. Есть компании, о которых говорят: «Год за два / три / пять». Это компании, в которых процессы протекают в разы быстрее, чем в среднем по отрасли. Это отличное место для быстрого построения успешной карьеры, для стремительного роста заработной платы, а также для ускоренного выгорания.

Если вы чувствуете, что работаете именно в такой компании, подумайте, как можно сбавить скорость? Отказаться от второстепенных проектов и задач? Больше сотрудникам? Автоматизировать и оптимизировать работу?

15. Оцените свой баланс энергии

Теперь поговорим об энергии - третьем факторе, влияющем на выгорание, вместе с любовью к работе и вовлекающим рабочим местом.

На наш баланс энергии влияют:

• Экологичные источники энергии - те, которые безопасны для нашего организма.
• Токсичные источники энергии - рождаются от недостатка экологичных, но имеют последствия в будущем. Такие источники энергии обычно называют «кредит». Человек получает энергию здесь и сейчас, но вынужден отдавать её для восстановления в будущем.
• Похитители энергии, или утечки энергии. Они снижают уровень энергии, но она не тратится на работу или жизнь.

Экологичные источники энергии

1. Я изучил вопрос питания. Я знаю, что я ем, и это приносит мне пользу.
2. Я тренируюсь минимум три раза в неделю и много хожу пешком.
3. Я . Минимум восемь часов в день.
4. Я хорошо отношусь к людям, к себе, и у меня есть близкие отношения с любимым человеком.
5. Я умею расслабляться и лениво проводить время.

5 - отлично! В вас много чистой энергии. Неудивительно, что вы счастливы и полны сил.

4 - хорошо! При желании можно сделать ещё лучше, ведь сил много не бывает в наши дни.

3 - пора что-то менять. Существует ещё много не задействованных вами источников экологичной энергии. С чего начнёте?

1–2 - срочно требуются перемены. Похоже, что в данной ситуации необходимо оперативное вмешательство. Выберите источники, которые вам дадут больше всего энергии, и начните изменения к лучшему.

На самом деле источников намного больше, но это основные, согласно всевозможным исследованиям. Более широкий список рассмотрим ниже и составим ваш индивидуальный.

Токсичные источники энергии

1. Я часто спешу, нервничаю, раздражаюсь на события и/или других людей.
2. Я часто ощущаю тревогу. Я часто движим .
3. Я часто ощущаю давление крайних сроков выполнения задач.
4. Я часто ем неполезные продукты, и я об этом знаю.
5. Я часто пью алкоголь, принимаю наркотики и курю. Я готов честно ответить на этот вопрос.

Считаем количество положительных ответов:

1–2 - отлично! Судя по всему, у вас минимум токсичной энергии. Так держать!

3 - хорошо! При этом есть куда расти. Немного токсинов присутствует в вашей жизни. Что будете с этим делать?

4 - пора что-то менять. Скорее всего, у вас не полностью хватает сил на все ваши планы. Теперь причина ясна. Приступайте к очистке от токсинов.

5 - срочно требуются перемены. Необходима немедленная детоксикация. У вас есть огромные возможности для повышения уровня собственной энергии безвредным путём. Обсудите с вашим коучем план перемен.

На первый взгляд, многие из указанных факторов похожи не на источник энергии, а на её похитителя, но это не так. Адреналин, который сопровождает спешку, тревогу, является прекрасным источником энергии, но истощает организм и требует последующего восстановления.

Похитители энергии

1. Я вешу больше, чем хотелось бы. Я точно недоволен (недовольна) своим весом.
2. Меня часто окружают люди, которые делятся негативными мыслями и новостями, жалуются, а также критикуют других и/или меня.
3. Я часто испытываю угрызения совести и ничего не делаю, чтобы исправить ситуацию.
4. Меня постоянно окружает беспорядок (в быту, работе, расписании), и это мешает мне быть эффективным и наслаждаться жизнью.
5. Есть люди, с которыми я не разрешил конфликты, хотя мог бы. Это бы мне пошло на пользу.

А теперь считаем количество положительных ответов:

1 - отлично! Похоже, что в вашей жизни минимум потерь энергии. Так держать!

2–3 - хорошо! Если есть желание довести ситуацию до совершенства, то у вас есть для этого возможности. Идеи перед вами.

4 - пора что-то менять. Теперь понятно, почему не всегда хватает сил для действий. У вас много потерь. Избавьтесь от них и живите более энергичной жизнью.

5 - срочно требуются перемены. Похоже, уровень оттока сил просто зашкаливает, но в этом есть и хорошие стороны. Избавившись от потерь, вы сможете достичь гораздо большего. Пора планировать и воплощать серьёзные изменения к лучшему.

Подумайте над своим списком похитителей. Рекомендую составить список не менее чем из 10–15 пунктов, а потом задать себе вопрос: «Как я могу избавиться от этих похитителей?».

16. Создайте свой список источников энергии

Источники энергии, которые максимально быстро восстанавливают её запас:

• медитация;
• йога;
• религия;
• сочувствие;
• любовные отношения;
• питомцы, которых можно погладить (простите, любители рыбок);
• волонтёрская деятельность (но не профессии, требующие много сострадания);
• смех;
• радость;
• веселье.

А теперь давайте составим ваш список дел, которые помогают вам восстановиться. Список крайне индивидуальный. Сюда может войти что угодно: спорт, путешествия, или ином устройстве, чтение статей и посещение тренингов, проведение времени с семьёй, сауна с друзьями, чтение книг, покупки, мойка машины, посещение парикмахера и прочее.

17. Найдите способы экономии энергии вне работы

Кроме этого, мы много энергии тратим дома на выполнение рутинных действий, нужных для жизни. Но часть из них подлежит автоматизации и оптимизации. Вот небольшой перечень того, что можно сделать, чтобы сэкономить от 5 до 30% дневного запаса энергии. Я опущу наиболее очевидные вещи, которые и так уже есть в каждом доме, вроде стиральной машинки или обычного пылесоса.

Робот-пылесос. Только набирает популярность, но уже отлично себя зарекомендовал. Работает в автоматическом режиме каждый день, за счёт турбощётки и всасывания пыли обеспечивает чистоту в доме. Полностью заменяет обычный пылесос, а это экономия двух-трёх часов в неделю.

Посудомойка. Бывают как встроенные, так и отдельно стоящие (то есть можно купить уже после покупки кухни). Кроме экономии воды, решает проблему контакта кожи рук с токсичными моющими средствами. Экономия - семь часов в неделю.

Мультиварка. Помогает готовить, не находясь у плиты, так как исключает вероятность, что пища убежит или подгорит из-за выкипания воды. Экономия сильно зависит от объёма домашней готовки и изысканности меню, думаю, что минимум пять часов в неделю.

Электросушилка для белья (либо стиралка с функцией сушилки). Позволяет не складывать бельё в тазик, нести на балкон, развешивать на сушилке, потом снова с сушилки собирать в тазик и нести на глажку. Экономия - два часа в неделю.

Электромясорубка. Привёл в качестве примера. Бывают ещё хлебопечки (которые к тому же отлично варят варенье), электрокофеварки со встроенной кофемолкой и прочая техника, которая немного упрощает процесс приготовления еды. Экономия - один час в неделю.

Уборщица по найму. Обычно достаточно одного раза в две недели, стоит 60 долларов в месяц и экономит четыре часа в неделю. Пока не сильно распространено. Рекомендую при принятии решения о найме сравнить свой доход в час с часом работы уборщицы (4 доллара) и сделать вывод, стоит ли инвестировать это время в рабочие задачи и получить вознаграждение, или сделать работу самому.

Еда на дом. Не всегда нужно готовить еду дома - часто можно заказать доставку пиццы, суши и вообще любых блюд на дом. Это стоит не столько же, сколько поход в ресторан, и позволяет избежать приготовления еды один-два раза в неделю. Экономия - один час.

Микроволновка. Крайне популярна сейчас, но мало кто пользуется ею именно для , в 90% случаев - для разогрева. Тем не менее в ней можно прекрасно готовить себе кашу по утрам (если не в мультиварке) и экономить один час в неделю.

Считаем всю экономию: 3 + 7 + 2 + 4 + 1 + 1 = 18 часов в неделю . А это ведь два рабочих дня, например.

18. Сократите количество принимаемых решений

Ещё один интересный способ экономии энергии - сведение жизненных проблем и решений к минимуму. Интересный кейс с Марком Цукербергом, Стивом Джобсом и Бараком Обамой, которые заявляли, что носят одну и ту же одежду, чтобы избежать необходимости принимать каждое утро решение, в чём пойти на работу.

19. Начните уходить домой в 19:00 или раньше

Говоря об энергии, важно отметить такое набирающее популярность течение, как . На самом деле за красивым названием и обильным количеством литературы стоит простая истина: время, проведённое на работе, и время, проведённое вне её, должно быть сбалансировано.

Об этом можно говорить много, но мой опыт свидетельствует только об одном: если вы уходите с работы после 19:00, то никакого баланса у вас нет. Я не пишу 18:00, так как статья о профессиональном выгорании, скорее всего, заинтересует людей, сфокусированных на карьере, для которых уйти в 20:00 - уже хорошо. Если вам не хватает времени на работе - приходите раньше. В 8:00, в 7:00, а может, и в 6:00. Главное - уходите раньше.

Утром дома перед работой вы не восстанавливаетесь. Не развиваетесь. Так зачем тратить утро и потом уходить домой поздно?

20. Практикуйте wellbeing

Всё активнее набирают популярность концепции wellbeing и счастья в жизни. Wellbeing состоит из пяти элементов и помогает избегать выгорания:

• Поддерживайте связь. Стремитесь наладить отношения с теми людьми, которые важны для вас.
• Будьте активны. Прогуливайтесь (если вы работаете в невысоком здании, очень часто есть возможность решать вопросы с коллегой во время прогулки вокруг здания), бегайте, катайтесь на велосипеде. Двигайтесь.
• Наблюдайте. За происходящим вокруг, за меняющимися сезонами. Наслаждайтесь каждым моментом.
• Продолжайте учиться. Неважно чему: приготовлению новых блюд, игре на гитаре, английскому языку, вождению автомобиля или даже экстремальному вождению, скорочтению, слепой печати.
• Отдавайте. Делайте что-то хорошее для друзей, родных, благодарите и улыбайтесь другим.

21. Фокусируйтесь на своём счастье

Многие компании начинают фокусироваться на счастье. Счастье сотрудников, клиентов, игроков. Например, все мы знаем компанию , о которой даже книга написана.

Счастье также позволяет избегать выгорания. Следуйте принципам счастливой жизни и работы, и выгорание вам не страшно. Здесь наиболее известной является модель PERMA.

• Позитивные эмоции (уже писал об этом как об одном из главных источников возобновления энергии).
• Вовлечённость - это как любовь к работе, так и вовлечённость на рабочем месте.
• Взаимоотношения (упоминал об этом в пунктах об источниках энергии и wellbeing).
• Смысл жизни - это шире, чем любовь к работе. Это понимание своего места в жизни.
• Достижения - любые результаты, которые дают нам ощущение полезности и значимости.

22. Наймите коуча

Ещё одним популярным направлением является карьерный коучинг. Появляется всё больше и больше людей, которые специализируются на консультировании в области карьеры. Эти люди, как правило, знают, что влияет на построение успешной карьеры и как работать с выгоранием.

23. Возьмите саббатикал

Пока ещё редкое у нас, но уже популярное на Западе явление - . Осознанный уход с работы на период от 30 до 180 дней, хотя в редких случаях может быть и на целый год. Это аналог увольнения из компании с тем лишь отличием, что спустя какое-то время человек возвращается на работу и смотрит, удалось ли полностью излечить выгорание. Саббатикал очень часто заканчивается не возвращением ровно на то же место, а переходом на другую должность или направление внутри компании.

Почему саббатикал лучше увольнения? Очень тяжело отдыхать и восстанавливаться, зная, что после этого нужно будет активно искать работу. Неопределённость будущего создаёт чувство страха. Согласитесь, тяжело восстанавливаться, испытывая страх.

24. Читайте актуальные статьи

Что ещё интересного есть на тему выгорания? На столь популярной сегодня платформе Quora люди дают следующие советы:

• Несмотря на загрузку и интенсивность работы, не бросать .
• Как можно чаще делать перерывы в работе. Использовать возможности проводить встречи вне офиса, во время прогулок, собрания команды организовывать за пределами компании.
• Даже саббатикал продолжительностью 30 дней может хорошо помочь.
• Страсть к работе - главная вакцина против выгорания.
• Умение очень быстро реагировать на первые признаки выгорания - лучшая профилактика.

25. Прочитайте книгу о выгорании

На Amazon есть достаточно большое количество книг на тему выгорания, но, к сожалению, я так и не нашёл комплексного и целостного подхода. В лучшем случае - 50% материала этой статьи, но более детальное описание можно найти суммарно в этих четырёх книгах:

1. Миссия, видение, ценности, цели.
   
2. Цели, развитие, отношения и поддержка, вклад, руководитель, коуч.
   
3. Спорт, путешествия, игры, статьи и тренинги, семья, сауна, друзья, книги, покупки, мойка машины, барбершоп.

Я определил для себя, в чём заключается моя жизненная миссия, к какому будущему я иду, что для меня важно на пути и каких целей я хочу достичь. Благодаря этому у меня есть любовь к моей работе.

На работе я ставлю цели, которые связаны с целями компании, поддерживаю отношения с коллегами, постоянно оцениваю свой вклад в общий результат, доверительно общаюсь со своими руководителями. Кроме того, у меня есть коуч, который помогает мне выстраивать моё развитие. Это всё даёт мне высокий уровень вовлечённости на рабочем месте.

Я восстанавливаю энергию через занятия , люблю путешествовать с семьёй, играть в компьютерные игры, ходить в сауну. Почти каждый день общаюсь с друзьями, читаю книги.

Вот, собственно говоря, я и рассказал вам о том, что такое выгорание, каковы его причины. Рассказал о формуле выгорания, важности любви к работе, качественной организации рабочего места и восстановлении энергии. Поделился своим опытом, а также лучшими мировыми источниками.

10 наиболее важных идей борьбы с выгоранием

• Определите, есть ли у вас признаки выгорания.
• Выясните, в чём причина вашего выгорания.
• Опишите работу вашей мечты.
• Проанализируйте качество организации вашей работы.
• Оцените свой баланс энергии.
• Составьте список источников энергии для себя.
• Оптимизируйте работу дома.
• Уходите домой до 19:00.
• Думайте о своём счастье, следите за своими шагами навстречу счастливой жизни.
• Если уже на грани полного выгорания - возьмите саббатикал.

Наверняка у каждого из нас есть друг, знакомый или коллега, который сидит напротив. У него явные признаки выгорания, и он точно будет благодарен, если вы скинете ему ссылку на эту статью.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответству­ющих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом об­щем смысле этого слова структура системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь органи­зационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчине­нием. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

■ определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

■ выделение структурных подразделений (аппарат управ­ления, самостоятельные подразделения, целевые про­граммы и др.);

■ делегирование и передача на нижестоящие уровни пол­номочий и ответственности (отношения руководства- подчинения, отношения централизации-децентрализа­ции, организационные механизмы координации и контро­ля, регламентация деятельности подразделений, разработ­ка положений о структурных подразделениях и долж­ностях) .

Методы проектирования организационных структур. Суще­ствует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1.Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа пе­редового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2.Экспертный метод заключается в том, что изучается органи­зация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3.Метод структуризации целей предусматривает выработку си­стемы целей организации и ее последующее совмещение с разра­батываемой структурой. Таким образом, структура строится на ос­нове системного подхода, который проявляется в форме графиче­ских описаний этой структуры с качественным (частично количе­ственным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственно­сти в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных ре­шений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить раз­личные варианты построения организационной структуры управ­ления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также харак­тер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих под­разделений и штата их работников, менеджер определяет взаимо­отношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основ­ные типы структур управления предприятием:

■ иерархический тип, к которому относятся линейная орга­низационная структура, функциональная структура, ли­нейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структу­ра, дивизиональная структура управления;

■ органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-це­левую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 2.5). Такие структуры управления были постро­ены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, раз­работав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее пол­ную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

Вытекающий из предыдущего принцип соответствия пол­номочий и ответственности работников управления месту в иерар­хии.

2. Принцип разделения труда на отдельные функции и специ­ализации работников по выполняемым функциям.

3. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Принцип, вытекающий из предыдущего, - обезличенности выполнения работниками своих функций.

5. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с ко­торым найм и увольнение с работы производятся в строгом соот­ветствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с эти­ми принципами, получила название иерархической или бюрокра­тической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководи­тели - лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществ­ляющие общее руководство предприятием, его службами и под­разделениями. Специалисты - лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инже­нерным проблемам и т.д. Исполнители - лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, опреде­ляется:

■ объемом выполняемой работы;

■ сложностью изготовляемой продукции;

■ численностью работающих;

■ уровнем специализации производства;

■ степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах исполь­зовать так называемые типовые структуры. Необходимым услови­ем при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организацион­ной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относя­щихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого под­чинения). В основу данного варианта структуры управления поло­жен принцип единоначалия, который предполагает предоставле­ние руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать ре­шения по управлению подразделением и несет персональную от­ветственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководи­тель этой начальственной структуры не имеет права без разреше­ния непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распо­ряжения его подчиненным (рис. 2.6).

Достоинства структуры: четкая система взаимных свя­зей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, пере­грузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенно­стью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении оп­ределенной функции. Для промышленных предприятий, работа­ющих в условиях рыночной экономики, типичными являются сле­дующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Вы­полнение распоряжений руководителя функционального подраз­деления в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (рис. 2.7).

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения спе­циальных вопросов, возможность использования опытных специ­алистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, за­труднение координации действий по управлению, проявление тен­денций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заклю­чается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2.8).

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахт­ный» принцип построения и специализация управленческого про­цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 2.9). По каждой из подси­стем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», ко­торая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показа­телями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руко­водство производством, каждый из них выступает в качестве еди­ноначальника в соответствующем производственном подразделе­нии. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отде­лы: плановый, труда и заработной платы, финансовый, бухгалте­
рия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуще­ствляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необ­ходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие вы­полнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппара­та и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по ре­шению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных ру­ководителей от несвойственных им функций обеспечения произ­водства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующи­ми функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации рабо­ты менеджеров высшего звена управления. При таком руководи­теле создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обес­печение руководства необходимым набором вариантов
решения конкретной проблемы (рис. 2.10).

Достоинства структуры: качественная подготовка пла­нов и вариантов решений, высокая степень специализации дея­тельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной цент­рализации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и ли­нейно-функциональная структура. Она предусматривает функцио­нальное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 2.11).

Главной задачей линейных руководителей в этом случае явля­ется координация действий функциональных служб и направле­ние их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линей­ной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффектив­ным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распреде­ление ответственности в связи с тем, что лица, готовящие реше­ние, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной цен­трализации управления; многие недостатки аналогичны недостат­кам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division - отделение) структуры управления стали возни­кать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис.2.12). Они стали многопрофильными, техноло­гические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную само­стоятельность своим производственным подразделениям. За ру­ководством оставалась стратегия развития, научно-исследова­тельские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Клю­чевые фигуры в управлении организации с дивизиональнои структурой - не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, извест­ная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по об­служиваемым территориям - региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практическо­го использования этих структур пришелся на 60 - 70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с об­щей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территори­ально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реак­цию на изменения в окружении предприятия по сравнению с ли­нейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами полу­чения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. На­блюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур от­делений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи­модействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические струк­туры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще та­кие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленче­ских структур органического типа является их способность изме­нять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся усло­виям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с не­большими изменениями функционирует на фирме Toyota и мно­гих других фирмах (рис. 2.13). Такая структура управления назы­вается также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на про­граммно-целевом принципе выполнения работы, который пред­полагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий про­грамму, наделяется необходимыми правами по привлечению со­ответствующих производственных и функциональных подразде­лений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполне­нии данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно мате­риальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресур­сов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизон­тальная линии исполнительной власти, что требует в первую оче­редь от менеджеров высшего звена управления четкой координа­ции проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация ра­боты; эффективное текущее планирование; рациональное исполь­зование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении балан­са власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и вре­менными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом по­нимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятель­ность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структу­ры, а также планирование и организацию работ, координацию дей­ствий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распада­ется, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бри­гадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существу­ет не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокраще­ние численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проек­та. Такой руководитель должен не только управлять всеми стади­ями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами та­кой структуры управления являлись рабочие артели. Основой дан­ной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам (рис. 2.14).

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 - 80-х гг. XX в. Основными принципами такой струк­туры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); са­мостоятельное принятие решений рабочими группами и коорди­нация деятельности по горизонтали; замена жестких управлен­ческих связей бюрократического типа гибкими связями, а так­же привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохранять­ся функциональные подразделения, но могут и отсутствовать (рис. 2.15).

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управле­ния; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность при­менения эффективных методов планирования и управления; со­кращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение вза­имодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; по­требность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Совершенствование организации работы предприятия. Рабо­та по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целе­сообразно иметь внутрипроизводственные нормативные докумен­ты (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответствен­ность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления
предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низ­кой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполне­ния.

Обязательным условием достижения успеха в работе являет­ся грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудов­летворительное выполнение возложенных на определенного ра­ботника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обу­словлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений.

Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4 - 5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработ­ки.

В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статисти­ческие данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40-50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обра­батывать возрастающие потоки информации, использовать объек­тивно необходимое число содержащихся в ней показателей. Реше­ние проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обо­сновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действу­ющие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленче­ского труда заключены в устранении потерь рабочего времени, со­вмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка умень­шения объема работы по управлению - совершенствование про­изводственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокра­щения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенство­вание делопроизводства.

Данная глава посвящена характеристике и особенностям внешней и внутренней среды предприятия (организации). Особое внимание обращается на сложность, подвижность и неопределенность среды в условиях рыночной экономики . Приводятся основные принципы организационного построения предприятий. Анализируются разновидности организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная и др. Показаны направления совершенствования организации работы предприятий. Рассматриваются основные функции аппарата управления и варианты распределения труда в системе управления. Подчеркивается важность менеджмента в формировании органов управления предприятием. Показаны особенности менеджмента на предприятиях различных организационных форм.

Внешняя среда

Среда — это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы. Различают внутреннюю и внешнюю среду предприятия .

Внешняя среда — это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании. Влияние факторов внешней среды на устойчивость положения компании на рынке получило признание лишь в 50-х гг. XX в., когда ряд стран встал на путь постиндустриального развития.

Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: прямого и косвенного воздействия (рис. 2.1).

Среда прямого воздействия. Потребители. Это один из основных для любого предприятия факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать. Потребители (юридические и физические лица) являются фактором, отражающим многообразие внешней среды.

Поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В России своевременное обеспечение предприятий ресурсами является актуальной проблемой. Особенно остро стоят вопросы обеспечения предприятий финансами и качественными трудовыми ресурсами.

Конкуренты. Наряду с потребителями это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешный сбыт продукции не может в ряде случаев спасти предприятие от краха из-за жесткой позиции конкурентов.

Неясность в вопросе о реальной стоимости предприятия в свою очередь затрудняет как оптимизацию капиталовложений, так и поиск внешних инвесторов.

В настоящее время в развитых в экономическом отношении странах к производителям продукции предъявляются требования, которые многие из них не могут выполнить. Это связано с тем, что приходится работать на перенасыщенных товарами рынках. В довершение всего может постоянно меняться валютный курс, существовать реальная угроза забастовок и т.д. Как правило, в США в первые два года работы разоряется каждое второе предприятие.

Американская статистика банкротств — недалекое будущее для России: ведь по данным Госкомстата 40% всех предприятий в России — убыточные,

В последние годы в России наблюдается рост числа предприятий, признанных по суду банкротами и выставленных на конкурс с целью реструктуризации и смены профиля производства. Растет и число банкротств, не сопровождаемых никакими официальными процедурами — фирмы попросту сворачивают свою деятельность или переходят к другим хозяевам. Особенно пострадали такие сферы, как торговля, банковская и брокерская деятельность, продажа и покупка недвижимости.

Существуют объективные причины увеличения числа банкротств в России: образование мощной конкурентной среды, насыщение некоторых сегментов рынка, неопределенность имущественных прав и отсутствие полноценной судебной системы .

Таким образом, налицо влияние различных факторов внешней среды на деятельность российских предприятий. Менеджерам в чьей работе необходимо постоянно учитывать данное обстоятельтво.

Внутренняя среда

Необходимо различать цели предприятия и входящих в его структуру подразделений. Здесь может наблюдаться несовпадение целей, однако возникающие противоречия обычно не носят принципиального характера и менеджер вполне может их разрешить. Общность целей сплачивает коллектив предприятия, повышает результативность его работы.

Задачи решаются для достижения поставленных целей. В менеджменте различают следующие основные задачи; работа с персоналом, работа с предметами и средствами труда, работа с информацией, Основная и наиболее трудная задача менеджера — работа с персоналом, людьми.

Влияние технологии производства на управление достаточно велико. пример: приготовление пищи {по индивидуальному заказу клиента) в хорошем ресторане и стандартная пища {комплексный обед) в дешевом ресторане быстрого обслуживания. Стандартизация упрощает требования к работнику, но одновременно попытает требования к менеджеру: нужна четкая организация производства. Обычно можно найти достоинства как в индивидуальном, так и серийном производстве.

Персонал (люди). Говоря о предприятии в целом, нужно помнить, что руководители и подчиненные — это люди с индивидуальными особенностями. Человек — центральная фигура в любой организации. Работа персонала на фирме является сложнейшим сочетанием разнообразных факторов, влияющих на результаты его деятельности. К таким факторам относятся: потенциал человека, способности к выполнению какой-либо конкретной работы, потребности (физиологические и психологические), восприятие (люди по-разному воспринимают одни и те же события), ценности (богатство, власть), влияние коллектива (группа, масса людей), лидерство.

Перечисленные выше элементы внутренней среды находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Действительно, изменение целей предприятия, например, ведет к уточнению задач, стоящих перед ним, и может повлечь, соответственно, изменение технологического процесса, а также структуры управления.

Организация работы предприятия

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия . В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

• определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
• выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
• делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства — подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля , регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Методы проектирования организационных структур. Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штаб пая организационная структура, дивизиональная структура управления;
• органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления (рис. 2.5).

Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
5. Принцип, вытекающий из предыдущего, — обезличенности выполнения работниками своих функций.
6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике , финансам , научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется;

• объемом выполняемой работы;
• сложностью изготовляемой продукции;
• численностью работающих;
• уровнем специализации производства;
• степенью технологической оснащенности.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения rvo функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным (рис. 2.6).

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры; отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг , финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений (рис. 2.7).

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации,

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами (рис. 2.8).

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство (рис. 2.9).

По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и заработной платы , финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы (рис. 2.10).

Достоинства структуры; качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 2.11).

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий (рис. 2.12). Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble). Пик практического использования этих структур пришелся на 60 — 70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с обидой численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли » при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка . Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах (рис. 2.13). Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти , что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры; высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры; весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам иди бригадам (рис. 2.14).

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось (конца 70 — 80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать (рис. 2,15).

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Совершенствование организации работы предприятия. Работа по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений.

Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4 — 5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки.

В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40 — 50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обосновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действующие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени, совмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка уменьшения объема работы по управлению — совершенствование производственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствование делопроизводства.

Бизнес блоги