1

A cikk a tudomány, az oktatás és az üzleti élet integrációs folyamatainak hatékonyságát javító hálózati struktúrák kialakításával kapcsolatos fontos kérdéseket tárgyalja. Nagy figyelmet fordítanak a hálózati struktúrák lényegének megállapítására, a szakirodalomban bemutatott fogalmak rendszerezésére, a "hálózati struktúra" fogalmának tisztázására. Ezt a koncepciót átfogóan hármasnak tekintjük: az intézmények integrációja, interakciója és szervezése. Áttekintést adunk a hálózati struktúrák osztályozásának különböző megközelítéseiről és a hálózati formációk kiépítésének elveiről. Javasoljuk a besorolás szerzőjének megközelítését is, kiemelve az oktatási, tudományos és ipari tevékenységeket ötvöző innovatív, oktatási integrációs és infrastrukturális hálózati struktúrákat. Így a tudományos, oktatási és ipari struktúrák hálózati interakciójának mechanizmusának megvalósítása válhat a leghatékonyabb módja annak, hogy megoldjuk a szakemberképzés egyensúlyának megteremtését és a munkaadók szükségleteinek kielégítését a modern gazdasági valóságnak megfelelő képzett munkaerővel. .

az integrációs folyamatok hatékonysága

az oktatás integrációja

tudomány és üzlet

hálózati struktúrák

hálózatépítés

csúcstechnológiás gyártás

hálózati struktúrák osztályozása

1. Aliev B.Kh. Iparpolitika és gazdaságtan. - M .: Közgazdaságtan, 2000 .-- 103 p.

2. Aliev B.Kh., Makhdieva Yu.M. Biztosítási alapok: Tankönyv. - Moszkva: Unity-Dana Kiadó, 2014. - 503 p.

3. Aliev B.Kh., Makhdieva Yu.M. Biztosítás: tankönyv a „Pénzügy és hitel”, „Számvitel, elemzés és audit” szakokon tanuló egyetemisták számára. - Moszkva: Unity-Dana Kiadó, 2011. - 416 p.

4. Bogachev Yu.S., Oktyabrsky A.M., Rubvaliper D.A. Az innovatív gazdaság fejlesztésének mechanizmusai modern körülmények között // ENSR. - 2009. - 2. szám (45). - S. 63.

5. Knyazev E.A., Drantusova P.V. Hálózatok a szakképzésben // Egyetemi menedzsment. - 2010. - 5. szám - P. 24–31.

6. Mogcher K., Rajala A. Stratégiai hálózatok növekedése – az értékteremtés új modelljei // Russian Management Journal. - 2003. - T. 6., 4. sz. - P. 113–140.

7. Tretyak O.A., Rumyantseva M.N. A cégek közötti együttműködés hálózati formái: megközelítések a jelenség magyarázatához // Russian Management Journal. - 2003. - T. 1., 2. sz. - P. 25–50.

8. Sheresheva M.Yu. A vállalatok hálózati interakciójának formái. - M .: Kiadó. Államháza Egyetem - Közgazdaságtudományi Felsőiskola, 2010. - 339 p.

9. Enciklopédiai szótár. Modern piacgazdaság. A piaci folyamatok állami szabályozása / összesen. szerk. AZ ÉS. Kushlin, V.P. Chichkanov. - M., 2004.

10. Hoggins R. The Success and Failure of Policy-Implantcd Iner-Firm Network Initiatives: Motivations, Processes and Structure If Entrepreneurship & Regional Development. - 2000. - 12. sz.

11. Webser J. Networks of Collaboration or Conflict Electronic Data Interchange and Power in the Supply Chain The Journal of Strategic Information Systems. - 1995. - 1. évf. 4, 1. sz. - P. 31–42.

A high-tech iparágak rohamos fejlődése, a tudományos innovatív fejlesztések felgyorsult bevezetése a termelésben, a munkaadók megnövekedett tartalmi és szerkezeti minőségi követelményei, a gazdaság informatizálódási folyamatai új követelményeket támasztanak az oktatással, a tudományokkal szemben. és üzlet. Ilyen körülmények között nem tudnak hatékonyan fejlődni, és egymástól függetlenül, elszigetelten nem tudnak alkalmazkodni a változásokhoz. Mint azt külföldi és hazai kutatók is megjegyezték, egy innovatív gazdaságban a gazdasági entitások interakciójának hatékonysága a hálózati struktúrán belüli integrációs folyamatok szerveződésétől nő, mint az adaptív struktúrák legtökéletesebb módosítása komplex társadalmi-gazdasági rendszerek irányítására.

Amint azt a használatuk tapasztalata mutatja, a különböző gazdasági rendszerekben a hálózati struktúrák fő előnyei a következők:

Alkalmazkodóképesség gyorsan változó körülményekhez és gyors reagálás a piaci feltételek változásaira;

A hálózati résztvevők tevékenységének koncentrálása egyedi folyamatokra és kulcskompetenciáikra;

Jelentős költségcsökkentés és azok optimális felépítése;

Számos funkció megkettőzésének megszüntetése a hálózati résztvevők által;

Közös tevékenység az illetékes partnerekkel a hálózaton belüli projektek megvalósításában;

A legjobb gyakorlatok megismétlése és a résztvevők közötti információcsere hatékony mechanizmusa.

Azt is meg kell jegyezni, hogy a hálózati megközelítés alkalmazása lehetővé teszi mind annak egyes elemeinek külön-külön, mind a teljes társadalmi-gazdasági rendszer egészének hatékony működését.

A XX. század végén. külföldön a közgazdászok hangsúlya az integrációról a hálózati típusú gazdasági innovációs struktúrák és intézmények létrehozására helyeződött át. A hálózatos szervezeti formák széles körben elterjedtek a gazdaság különböző ágazataiban.

Tehát a hálózati megközelítés alkalmazása a XXI. század elején. vezető nyugati egyetemek tevékenységének meghatározó irányává vált. Ennek okai a következő főbb okok voltak: a külső környezet dinamizmusának növekedése és az egyetemek gyors alkalmazkodása ezekhez a változásokhoz; az egyetemek nemzetközi terének bővítése; fokozott nemzetközi verseny; az általánosan elfogadott együttműködési formák alacsony hatékonysága a nemzetközi oktatási és tudományos együttműködés összetett problémáinak megoldásában; mélyebb és hatékonyabb munkamegosztásra való törekvés; hálózati számítógépes technológiák és világkommunikációs hálózatok fejlesztése.

Az Orosz Föderációnak a gazdaságirányítás piaci viszonyaira való átállásával a hazai felsőoktatási rendszer átalakulásai meghatározták a hálózati formációk szervezésének és fejlesztésének szükségességét is. A „tudomány – oktatás – termelés” integrációs folyamatok hálózati interakcióján alapuló modern irányítási rendszerének kidolgozásának összetettsége azonban jelenleg abban rejlik, hogy a szervezetközi hálózatok fejlesztésének problémáival foglalkozó külföldi és hazai szakirodalomban az ún. A „hálózati struktúra” fogalmának meghatározásához sokféle megközelítés, koncepció és nézet létezik. A különböző szerzők azonban eltérő definíciókat használnak.

F. Webster a hálózati struktúrát úgy definiálja, mint „egy központból irányított szabad, rugalmas koalíció, amely olyan fontos funkciókat lát el, mint a szövetségek kialakítása és irányítása, a pénzügyi források és technológiák koordinálása, a kompetenciaterületek és a stratégia meghatározása, ill. a vonatkozó kérdéseket is megoldja. a hálózatot az információs forrásokkal összekapcsoló menedzsment”.

R. Huggins szerint tehát a hálózati struktúrát úgy kell érteni, mint "olyan struktúrát, amely két vagy több vállalatot foglal magában, amelyek közös célokat követnek, vagy közös problémák megoldásán dolgoznak, és hosszú időn keresztül működnek együtt".

Az Enciklopédiai Szótárban hálózati struktúra alatt olyan szervezeti típust értünk, amelyet egy alapvetően egyenlő, szerepükben és funkciójukban egyenrangú, független partnerek hálózatának lazán kapcsolódó, rugalmas, horizontálisan szervezett struktúrája jellemez.

Orosz kutatók Yu.S. Bogacsev, A.M. Október. IGEN. A Rubwalter a következő definíciót adja a hálózati struktúrára: „Különböző szervezeti és jogi formájú struktúrákban működő magánszemélyek és jogi személyek egyesülete, amely koordinálja tevékenységét, és közösen használja fel a pénzügyi, anyagi, technikai, szellemi és egyéb erőforrásokat a hálózat sajátos problémáinak megoldására. a tudományos és innovációs szektor fejlesztése a csúcstechnológiák területén szövetségi és regionális szinten”.

Megjegyzendő, hogy a "hálózati struktúra" fogalmát a tudományos irodalom meglehetősen széles körben mutatja be, és különféle, egymást kiegészítő tudományos irányok szemszögéből vizsgálják. A legtöbb szerző a hálózati struktúrákat a következő pozíciókból szemléli:

A hálózat, mint a jogilag független, de horizontálisan és vertikálisan gazdaságilag függő szervezetek közötti interakció módja;

Hálózat, mint a szervezetek egyesítésének módja horizontális és vertikális együttműködési megállapodások, szerződések,

A hálózat mint intézmény, amely meghatározza a gazdálkodó szervezetek szervezetei integrációjának és interakciójának szabályait.

Itt meg kell jegyezni, hogy a szerzők nem tárják fel kellően egyértelműen az integráció, az interakció és az intézmények kapcsolatát, amelyeket a hálózati struktúrák kialakulásának és működésének egymást követő szakaszainak kell tekinteni. A kezdeti szakaszban a struktúrák közötti interakció rövid távú lehet, és konkrét problémák megoldására irányulhat; a következő szakaszban a kommunikáció stabilabbá és tartósabbá válik a szervezetek együttműködése és tevékenységének összehangolása alapján; bonyolultabbá válik a kapcsolatok tipológiája, amely a hálózati szereplők céljainak és erőforrásainak integrálására épül. És végül, a harmadik szakaszban az integrációs oktatás intézményként való kialakítása biztosítja a hálózaton belüli koordináció normáit a hálózat résztvevőinek tevékenységében.

Tehát a hálózati struktúrák homogén és heterogén független gazdasági egységek összessége, amelyeket bizonyos integrációs kapcsolatok kötnek össze erőforrás-potenciáljuk leghatékonyabb felhasználása érdekében, közös hosszú távú célok vezérelve, és a szituációs vezetés körülményei között egységesen elfogadott normák és szabályok szerint járnak el. és közvetlen kommunikációs csatornák.

A hálózati struktúrák lényege J. Lipneck és J. Stamps öt kulcsfontosságú szervezeti elv jellemzését javasolja. Tartalmukat később más orosz és külföldi kutatók is tisztázták. Az alapelvekre hivatkoznak:

Egy közös hosszú távú cél jelenléte, amelyet a hálózati interakción kívül nem lehet teljes mértékben megvalósítani az egyes résztvevők által;

Önkéntes kapcsolatok, a hálózati struktúra rugalmasságának és nyitottságának biztosítása;

Azon partnerek függetlensége, akiknek lehetőségük van saját céljaik és szervezeti célkitűzéseik megvalósítására, bizonyos előnyben részesülnek az integrációs folyamatba való bekapcsolódás eredményeként, ugyanakkor felelősséget kell vállalniuk a hálózati struktúra végső céljának eléréséért. A hálózaton belül a partnerek egymásrautaltsága van, a jogilag autonóm egységek valójában szorosan kapcsolódnak egymáshoz, „kapcsolódnak” egymáshoz és folyamatosan befolyásolják egymást;

Vezetők sokasága, amelyek biztosítják a hálózat stabilitását és rugalmasságát;

Az interakciós szintek sokfélesége, mivel a hálózati struktúra minden tagja közvetlenül kapcsolatba léphet bármely partnerrel, amely ebben a hálózatformációban szerepel.

Ezen túlmenően a hálózati struktúra kialakításakor szükségesnek tartjuk egy másik elv figyelembe vételét - egy olyan partnerségi megállapodás meglétét, amely hosszú távon megerősíti a célok és tevékenységi területek összhangját, és tükrözi a résztvevők közötti interakciók sorrendjét.

A figyelembe vett elvek képezik az alapját a hálózati képződmények osztályozásának és különféle típusainak kiválasztásának.

A hálózati struktúrák első osztályozását, amelyet ma már klasszikusnak ismernek el, R. Miles és Ch. Snow javasolta. Háromféle hálózatot azonosítottak: belső, stabil, dinamikus – és mindegyik működési mechanizmusát leírták. Az ő szemszögükből az intranet az erőforrások és az üzleti egységek egy vállalaton belüli összevonása; A stabil hálózat egyfajta hálózati szervezet, amely a partnerek speciális erőforrásait köti össze, dinamikus hálózat pedig akkor jön létre, ha sok szervezet működik egy értékláncban és egyesül egy meghatározott feladat ellátására, egy projekt megvalósítására.

Más megközelítést javasolt H. Hinterhuber és B. Levin, ahol az osztályozás során abból indulnak ki, hogy a hálózati szervezeteket két szempontból lehet szemlélni: szervezeten belüli, ahol a hálózat egyének és azon belüli részlegek gyűjteménye. ugyanazok a jogilag meghatározott határok, és szervezetközi, amelyben a hálózat független gazdasági szereplők koalíciója. A szerzők a hálózatok szerkezetét tekintik osztályozási kritériumnak, és megkülönböztetik a belső és külső hálózatokat. A szerzők viszont a külső hálózatokat három kategóriába sorolják: vízszintes, függőleges és átlós.

M. Castells szociológus jelentős mértékben hozzájárult a hálózati formációk elméletének kidolgozásához. Kutatásának egyik iránya a modern világban az információs technológiák fejlődésének hatására lezajló globális folyamatok voltak. M. Castells és de May olyan osztályozást javasoltak, amelyben ötféle hálózatot azonosítottak, amelyeket két kategóriába soroltak. Az első kategóriát kvázi integrált hálózatoknak nevezték – többnyire horizontálisnak, amelyek a piaci erő növelésére épülnek korlátozott számú résztvevő szervezet kiegészítő erőforrásainak összevonásával. A második kategóriában keresletvezérelt hálózatokat azonosítottak, amelyek a következők:

1) beszállítók és gyártók vertikális hálózatai;

2) hálózatok átfogó megoldás létrehozásához;

3) technológiai hálózatok, amelyek magukban foglalják az új termékek létrehozásával kapcsolatos kockázatok és költségek csökkentése érdekében létrehozott K+F hálózatokat, valamint szabványosítási hálózatokat horizontális és diagonális partnerségek formájában.

Nagyon érdekes a K. Möller és A. Rajala által javasolt osztályozás, amelyben háromféle üzleti hálózatot különböztetnek meg. Először is stabil hálózatok jól kiépített értékteremtő rendszerrel, jól ismert tagi kompetenciákkal és jól meghatározott üzleti folyamatokkal. Másodsorban a frissítés alatt álló hálózatok, amelyek szintén meglehetősen stabil értékteremtő rendszerrel rendelkeznek, azonban a hálózat résztvevőinek lehetőségük van ezen változtatni, javítani. Harmadrészt „feltörekvő” hálózatok, amelyekben új technológiák, megoldások, koncepciók, üzleti területek jönnek létre az innovációk révén az egész rendszerben. K. Möller és A. Rajala innovációs hálózatokat foglal magában, amelyek a tudomány és a csúcstechnológiák területén működő kutatási hálózatok, amelyek egyetemeket, kutatóintézeteket és nagyvállalatok K+F részlegeit egyesítik.

Ma a közgazdasági irodalom csak a hálózati interakció különálló formáit veszi figyelembe az "oktatás - tudomány - termelés" rendszerben. A HPE rendszerben a tudomány, az oktatás és a termelés integrációjának fokozása érdekében a hálózati megközelítés alkalmazásának mérlegelésekor a hálózati struktúrák osztályozását szükséges kiegészíteni egy olyan kritériummal, amely a hálózat kialakításának céljellemzője, tevékenységének fő irányához kapcsolódik. Az egyetemek és a hálózati struktúrák versenyképességének növelésének egyik legígéretesebb és legsürgetőbb területe a kulcstevékenységekre való specializálódásuk, ahol már érezhető fölényük van, illetve megvan a lehetőségük ezt a fölényt fenntartani. E tekintetben szükséges kiemelni az oktatási, infrastrukturális, innovatív és integratív tudományos, oktatási és termelési hálózati struktúrákat.

Az oktatási hálózati struktúra a stabil kapcsolatokkal rendelkező, különböző oktatási programokat közösen megvalósító szervezeteket egyesíti. Az oktatási hálózatok előnyei a következők: új oktatási programok megnyitása; a személyzet képzésének minőségének javítása; továbbképzési programok szervezése a többszintű képzés figyelembevételével, valamint a hallgatók és oktatók mobilitásának növelése. Az ilyen hálózati irányítási modellre való áttérés egyrészt az egyetemek egységes világoktatási térbe való integrálódásának köszönhető, másrészt pedig az egyetemek és az akadémiai intézményekkel és a gazdaság reálszektorának struktúráival való hatékony interakció növekvő jelentősége . Jelenleg az egyetemek közötti hálózatépítés szakszervezeteken, egyesületeken, konzorciumokon és egyéb hálózati struktúrákon keresztül valósul meg, amelyek célja az egyetemek közötti kommunikáció javítása, valamint a tudományos és akadémiai cserefolyamatok intenzívebbé tétele. Mindez lehetővé teszi az egységes oktatási térbe való bejutás biztosítását, valamint a munkaerőpiacon keresett, képzett szakemberek képzésére való összpontosítást.

Az innovatív struktúrák kialakítása hozzájárul az egyetemek versenyképes, teljes értékű tantárgyként való pozicionálásához és az innovációs és tudomány-technikai politikához, valamint az egyetemek hálózatának mint „innovatív fejlődés kulcspontjainak” meghatározásához. Az innovatív hálózatok előnye, hogy a K+F alapját képezik, és elősegítik a „tudomány – megvalósítás – gyártás” ciklus felgyorsítását.

Az infrastruktúra-hálózati struktúrák hozzájárulnak ahhoz, hogy a nemzeti innovációs rendszer valamennyi tárgya számára a maximális eredmény eléréséhez szükséges feltételrendszer megteremtődjön. Jelenleg ilyen hálózatok alakulnak ki, amelyek magukban foglalják: előrejelző központok hálózatát, információs hálózatokat, egyedi berendezések kollektív használatára szolgáló központok hálózatát stb.

Az integrált tudományos, oktatási és ipari hálózati struktúra vegyes hálózati struktúra. Az ilyen hálózatok résztvevői lehetnek az egyes szervezetek és azok strukturális részlegei, amelyek tevékenysége az innovatív fejlesztések megvalósítására és a csúcstechnológiás termelés fejlesztésére szolgáló személyzet képzése a közös kutatás-fejlesztés során. Az ilyen típusú hálózatok főként a társadalmi tőkét gazdasági tőkévé alakítják.

Tehát a hálózati struktúrákat úgy kell tekinteni, mint a kutatási, oktatási és ipari tevékenységekben résztvevők integrációjának és interakciójának új szervezeti formáit, gazdaságilag független szerződéseket, tevékenységeik összehangolását és új partnerek vonzását, valamint az integráció feltételeit meghatározó intézményeket. gazdálkodó egységek interakciója, homogén értékrendben osztoznak.

A tudományos, oktatási és ipari struktúrák hálózati interakciójának mechanizmusának megvalósítása lehet a leghatékonyabb módja annak, hogy megoldjuk a szakemberképzés egyensúlyának megteremtését és a munkaadók igényeinek kielégítését a modern gazdasági realitásoknak megfelelő képzett munkaerővel. Ezek a hálózati struktúrák, felgyorsult kialakulásuk és fejlődésük gyorsítják majd fel az államgazdaság modernizációjának ütemét.

Bibliográfiai hivatkozás

Sultanov G.S., Aliev B.Kh., Mazanaev R.I., Dzhabrailov Sh.I. A HÁLÓZATI INTERAKCIÓ, MINT KULCS TÉNYEZŐ A TUDOMÁNY, OKTATÁS ÉS VÁLLALKOZÁS INTEGRÁCIÓJÁNAK FEJLŐDÉSÉBEN // Fundamental Research. - 2016. - 9-1. - S. 198-202;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40721 (hozzáférés dátuma: 2020.02.01.). Felhívjuk figyelmüket a Természettudományi Akadémia által kiadott folyóiratokra

A régió versenyképessége a fejlődés jelenlegi szakaszában gazdasági növekedésének és stabilitásának egyik kulcstényezője. A nemzeti és globális színtéren elfoglalt pozícióinak megerősítése érdekében a hálózati struktúrák fejlesztésének koncepciója egyre inkább elterjedt a fejlett országokban és fokozatosan Oroszországban. Ezek az egyesületek az olyan hagyományos hierarchikus típusú társulások alternatíváivá válnak, mint a holdingok, csoportok, társaságok stb.

A hálózati szerkezetnek nincs általánosan elfogadott definíciója, fogalmi és terminológiai apparátusa gyerekcipőben jár. E kifejezés megértésének határait a tanulmány céljaitól és célkitűzéseitől függően egyénileg határozzák meg.

A következő megközelítések léteznek a hálózati struktúra lényegének meghatározására:

A vertikálisan és horizontálisan integrált, önálló jogi státusszal rendelkező, de a gazdasági helyzet az általános struktúra állapotától függő szereplők tevékenységének összehangolásaként;

A vállalatok közötti komplex együttműködési kapcsolatok kialakításának eszközeként, biztosítva a működési folyamatok magas szintű összehangolását;

Olyan intézményként, amely a szerepükben és funkciójukban egyenlő, de potenciálisan pénzügyileg független partnerek optimális interakciójának koncepcióját valósítja meg.

A hálózati interakció jelenségének megértésére tett kísérletek a tudományos irodalomban olyan egyéb kifejezések megjelenéséhez vezettek, amelyek tartalma és meghatározása számos kutatómunkában egybeesik a hálózati struktúra fogalmával: hálózati formációk, hálózati szervezetek, hálózati cég, hálózat, vállalatközi hálózat, vállalkozói hálózat.

A gazdálkodó szervezetek hálózati kölcsönhatását vizsgálva beszélnek integrált (hálózati) struktúrákról is. Ez a fogalom tágabb, és olyan társulási formákat foglal magában, mint: társaságok, holdingok, konszernek, külön részleggel rendelkező vállalkozások stb.

Példák a jelenlegi oroszországi hálózati struktúrákra: klaszterek, területi termelési komplexumok, üzleti csoportok, stratégiai szövetségek és közös termelés. A tudományos és technológiai haladás, a globalizációs folyamatok és a verseny hatására más interakciós formák is kialakulnak, amelyek megjelölésére és kutatására még nincsenek stabil terminusok, módszerek és megközelítések. Így az információs technológiák fejlődése tönkreteszi azt a hagyományos elképzelést, hogy szükség van az interakcióba lépő alanyok térbeli közelségére; Vállalkozási hálózatok alakulnak ki, amelyek a virtuális interakció szervezeti sémáival építenek együttműködést.

A hálózatépítés minden formájának közös jellemzője:

Több gazdálkodó egység hosszú távú partnerségeinek jelenléte.

Az elmúlt években a tudományos irodalomban a hálózati struktúra sajátosságaiként azonosították a következőket:

Gazdasági függetlenség (jogi függetlenség);

Közös célok jelenléte pl.: a gazdasági térben való terjeszkedés, szinergikus hatás elérése, versenyképesség és innováció növelése, társadalmi tőke építése, fogyasztói értékteremtés stb.

Lényeges különbség a hálózati struktúrák között a korábbi szervezeti típusokhoz képest, hogy nem egy termék létrehozásához szükséges összes eszköz egy vállalkozáson belüli koncentrációját jelentik, hanem több vállalkozás együttes eszközeinek felhasználását. A hálózati struktúrák résztvevői felismerik az egymásrautaltságot, és törekednek információcserére és együttműködésre.

A hálózati struktúra létrehozásának előfeltétele az egyik vagy másik erőforrás cseréjének lehetősége. Ráadásul az egyik vállalkozás számára ez az erőforrás túl sok, egy másik vállalkozás számára viszont nem elegendő. A hálózati struktúrák sajátossága, hogy biztosítják bennük számos pozitív szinergikus hatás és kapcsolati érték megjelenését, amelyek elérhetetlenek, ha a résztvevők külön léteznek.

A szinergikus hatás a közös tevékenységek halmozott, többszörös hatásaként jön létre magában az egyesületben és a működésük régióinak gazdaságában a méretgazdaságosság, a méretgazdaságosság, a specializációs hatás és az elérési hatás együttes eredményeként. Ez viszont hozzájárul a termelési folyamat hatékonyságának növeléséhez, lehetővé teszi a költségek csökkentését és a vállalkozások bevételének növelését, és ennek megfelelően magának a régiónak a bruttó regionális termékét.

A hálózati résztvevők közötti interakció folyamatában társadalmi tőke jön létre, amely kapcsolati bérleti díj formájában fejeződik ki, azaz. csereviszonyból közösen keletkező többletnyereség, amelyet egyik cég sem szerezhet meg egymástól elszigetelten, és amely csak a szövetségükre szakosodott partnerek közös, egyedi erőfeszítései révén jöhet létre.

A relációs bérleti díj a tudásalapú vállalati hálózatok kialakulásának alapja. Ezekben a társulásokban tudás- és információcsere (transzfer) történik a résztvevők között, valamint új ismeretek közös létrehozása. Ez egyrészt a termelékenység növekedéséhez vezet az egyes vállalkozások szintjén, másrészt hozzájárul a teljes hálózat és a régió egészének innovációs képességének fejlesztéséhez. A tudásátadásban és az innovációs kapacitás növelésében sikeres szervezetek példája a Texas Instrument és az IBM kombinációja Franciaországban, amelyek létrehozták K+F központjaikat.

Az egyik szervezetben rendelkezésre álló tudás és készségek hasznosíthatók egy másik szervezetben, ami kiterjeszti a vállalkozás specializációját és javítja az ügyfelek igényeinek rugalmas megválaszolását. Így új versenyelőnyök alakulnak ki, és javul a vállalkozások reakciója a gazdasági környezet változásaira.

A hálózatosodás átalakítja a regionális gazdasági rendszer fejlődési folyamatának lényegét - nem az ipar, mint gazdálkodási tárgy, hanem a régió részesül előnyben, ami a regionális versenyképesség növekedését eredményezi:

- a regionális vállalkozások interakciós hatékonyságának növelésének és bevételi szintjének növelésének biztosítása;

- segítségnyújtás a high-tech iparágak szervezésében, valamint a régió egészének innovatív fejlesztésében;

- a tudástranszfer és az új versenyelőnyök kialakításának ösztönzése, a regionális gazdasági rendszer differenciálása;

- a régiók erőforrásbázisára nehezedő nyomás csökkentése a termelés hatékonyságának növelésével;

- intézményi és gazdasági átalakítások aktivizálása;

- a humántőke elemeinek felhalmozásának és újratermelésének elősegítése, mint a posztindusztriális átalakulások kulcsfontosságú eszköze;

- hatékony információs interakció és együttműködés kialakítása résztvevői között, a kapcsolódó iparágak bevonásával.

Ezzel kapcsolatban célszerű feltenni a hálózati struktúrák aktívabb fejlesztésének szükségességét, mint a gazdasági tér potenciáljának fejlesztésének, integritását biztosító, a régiók fejlődését jelentősen befolyásoló, javító tényezőt. gazdaságuk állapotát és az erőforrások rendelkezésre állásának arányait. A térség fejlődését ösztönző eszköz szerepét betöltő hálózati struktúra az innováció-orientált gazdaság növekedésének egyik fő pontjává válhat, kedvező környezetet teremt a nagy-, közép- és kisvállalkozások fejlődéséhez, multiplikátor hatás, amely pozitívan hat a régió iparának fejlődésére, és hozzájárul a lakosság életszínvonalának növekedéséhez.

Bibliográfia

1. Gurova E.A. A "hálózatszervezés" kategória szemantikai lényege / Е.А. Gurova // A XXI. század tudományos potenciálja: tudományos közlemények gyűjteménye a VII. Nemzetközi Ifjúsági Tudományos Konferencia anyagai alapján - Stavropol: Fabula, 2013. - P. 22-24

2. Dyer J. H. Relációs megközelítés: vállalati stratégia és az interorganizációs versenyelőnyök forrásai / J. H. Dyer, H. Singh // Russian Management Journal.- 2009.- No. 3.- P. 65-94.

3. Katkalo V.S. Cégközi hálózatok: egy új szervezeti stratégia kutatási problémái az 1980-as-1990-es években // Bulletin of St. Petersburg University, Ser. 5. Közgazdaságtan, 1999. Probléma 2 21-38.

4. Titov L. Yu. A hálózati típusú gazdasági innovációs struktúrák és intézmények: elmélet és gyakorlat // értekezések a közgazdaságtudományok doktora fokozathoz, 2010.

5. Khilko N.A. A vertikálisan integrált vállalatok és hálózati szervezetek részvétele a modern Oroszország regionális gazdasági rendszereinek fejlesztésében (a déli szövetségi körzet anyagai alapján) // disszertáció a közgazdaságtudományok doktora fokozat megszerzéséhez, 2013.

Az irodalom elemzése azt mutatja, hogy számos olyan kifejezés létezik, amely a szervezetek különböző típusú hálózati interakcióit jelenti. Ezek a fogalmak sokfélék, különböző és hasonló típusú hálózatokat is jelölhetnek, átfedhetik egymást, túlmutatnak a gój vagy más fogalom keretei között elfogadott hálózat definícióin.

Rizs. 4.1.

ábrán. 4.1. listát ad a hálózatépítést jelölő kifejezésekről különböző szerzőktől. Korántsem teljes, mégis képet ad arról, mennyire homályos a terminológia. A hálózatoknak nincs általánosan elfogadott osztályozása, bár számos különböző tipológia létezik (lásd a 4.1. mellékletet). Alapvetően külföldi szerzők megközelítései ezek, köztük a jól ismert Miles - Snow, Jereffy - Humphrey tipológiák - Storzhona "két hálózatosodási modellről" beszél: egyrészt egy hierarchikus típusú hálózati struktúra, amikor egy nagyvállalat kisebb méretű cégeket gyűjt maga köré, bizonyos feladatokat ellátva a számára, fő vevőként lép fel, és ennek megfelelően domináns pozíciót foglal el az üzleti tevékenységekben. Pozíciójából adódóan meg tudja diktálni a feltételeket és kiválasztani a legelőnyösebb, jó potenciállal rendelkező partnereket. Ugyanakkor az irányítást nem a tőkében való részvétellel, hanem piaci mechanizmussal gyakorolják, de a kis cégek gyorsan függővé válnak egy erősebb partnertől. A második modell R. Paturel egy hasonló méretű, többségében jogilag független, de közös célokat szolgáló, egymás stabilitását támogató vállalkozások hálózatának kialakulását veszi figyelembe (gyakran ugyanazon iparágon belül vagy egy régión belül működik).

H. Hinterhuber és B. Levin abból indul ki, hogy a hálózati szervezeteket két – szervezeten belüli és szervezetközi – nézőpontból lehet szemlélni. Erről már volt szó korábbi előadásokon: a szervezeten belüli hálózat egyének és részlegek gyűjteménye ugyanazon jogilag meghatározott határokon belül, míg a szervezetközi hálózat független gazdasági szereplők koalíciója. X. Hinterhuber és B. Levin a hálózatok szerkezetét tekinti osztályozási kritériumnak és megkülönbözteti belső hálózatok

• 1 B.Z. Milner azt javasolta, hogy a hálózati szervezeteket ideiglenes multidiszciplináris szakértői csoportokra osztsák fel nagy projektek végrehajtása céljából; olyan területeken ("völgyekben"), ahol kis gyártócégek vagy egyenértékűek egy nagyvállalaton belül; földrajzilag elosztott nagy gyártó cégek (példa: japán keiretsu); stratégiai szövetségek.
• (félautonóm stratégiai üzleti egységek gyűjteménye egy szervezeten belül) és külső hálózatok. V Ezek a szerzők viszont három kategóriába sorolják a külső hálózatokat.
• Vízszintes hálózat(horizontális hálózat) ebben a besorolásban az ugyanazon a piacon működő, hasonló cégek szövetségeit jelenti. Létrehozásuk célja egy adott technológia (termék) fejlesztése és népszerűsítése egy bizonyos piaci szegmens meghódítása érdekében. A szerzők a légi szövetségeket OneWorldnek, SkyTeamnek, StarAlliance-nak nevezik a horizontális hálózatok példájaként. Kölcsönhatásuk a partnerek rendelkezésére álló erőforrások összevonásán alapul, hogy közösen dolgozzanak ki naprakész és alapvetően új folyamatokat, javaslatokat.
• Függőleges hálózat A (vertikális hálózat) iparág-specifikus ellátási és elosztási csatornának tekintik, amely egy „klasszikus” gyártó vállalat köré épül, amely központi ügynökként (kulcsfontosságú vagy központi cég) működik. Maga a vállalat korlátozott számú funkciót lát el, beleértve az integrátort is, amely a többi funkció nagy részét kiszervezi. X. Hinterhubsr és B. Levin a Benettont a vertikális hálózat egyik példájának tekinti (4.1. melléklet).
• Átlós hálózat(diagonális hálózat), amely különböző piaci szektorokban tevékenykedő, egymástól nagyon eltérő cégek részvételével jött létre. Példaként említhető, hogy az amerikai TCI cég a különféle iparágak (a Microsofttól Hollywood képviselőiig) nagy ügynökök hálózatát alakította ki maga körül.

Könnyen belátható, hogy ez a besorolás a kvázi-integráció már korábban figyelembe vett felosztását használja függőlegesre, vízszintesre és konglomerátumra (itt kevésbé találóan diagonálisnak nevezzük). Elvileg ez egy produktív ötlet, amelyet figyelembe kell venni a hálózattípusok azonosításakor. Ez a tipológia azonban nem veszi figyelembe az olyan jellemzőket, mint a hálózati struktúrák dinamizmusának mértéke és a részt vevő vállalatok mérete. Emellett H. Hinterhuber és B. Levin azokra a hálózatokra összpontosított, amelyeknek központi ügynökük van, miközben a valóságban sok olyan struktúra létezik, ahol nincs egyetlen alapvállalat, és az irányítást például egy speciálisan létrehozott vagy bérelt bróker végzi. kinek van irányítási joga, azt a hálózat összes résztvevője delegálja.

Van egy jól ismert megközelítés, amely figyelembe veszi a dinamikus szempontot - a Miles-Snow tipológia.

Rizs. 4.2.

Ebben az esetben a belső hálózatok egyrészt, másrészt a stratégiai és dinamikus hálózatok a hagyományos típusú integrált struktúra és a kvázi-integrált struktúrák ellentétei. Így a cégek közötti interakciók osztályozása szempontjából egy ilyen tipológia csak kiindulópontot ad, anélkül, hogy lehetővé tenné a különböző típusú stabil és dinamikus hálózatok közötti egyértelműbb megkülönböztetést.

Ugyanez mondható el G. Jereffy, J. Humphrey és T. Stordjon IGereffi et al., 2005J osztályozásáról is, akik a menedzsment formáját és a kapcsolatok stabilitásának mértékét veszik alapul a besorolásnál, de csak azt veszik figyelembe. vertikális integráció, kiemelve az értéklánc-menedzsment öt alapvető formáját (4.3. ábra), amelyeket alább felsorolunk.

• Piaci lánc. A beszállítók közötti kapcsolatok instabilok. Az átállási költségek mindkét cégnél alacsonyak.
• Moduláris lánc.Általánosságban elmondható, hogy egy moduláris láncban lévő szállító meghatározott jellemzőkkel rendelkező terméket szállít a fogyasztónak. A szállító vállalja, hogy ilyen terméket kulcsrakészen biztosít, és viseli az igényelt teljesítmény biztosításának költségeit, szigorúan a termékleírást ellenőrizve. Ennek megfelelően viseli a konkrét beruházások megvalósításának minden költségét (a felhasznált anyag korlátozása, gyártástechnológia stb.). Az MK Rynok elemei meglehetősen erősek a moduláris láncban - ha a beszállító nem tudja biztosítani a kívánt minőséget, a cég másik beszállítóra vált.
• Relációs lánc. Ebben a lánctípusban összetett kapcsolat van a vevő és az eladó között. Ezt a fajta interakciót a vállalatok egymásrautaltsága és eszközeik magas szintű specifikussága jellemzi, a kapcsolatokat a jó hírnév és a kölcsönös bizalom alapján tartják fenn. Egy ilyen láncban a vállalatokat a kölcsönös előnyök megfontolásai vezérlik, és megpróbálhatnak mindenki számára előnyös helyzeteket keresni.
• "Kaitive" 1 lánc. Az ilyen típusú láncban a kis beszállítók egy összesített vevőtől függenek. A kisvállalatok váltási költségei rendkívül magasak, ezért a vevőhöz kötődnek. Ezt a lánctípust a vevő magas szintű ellenőrzése és felügyelete jellemzi. A moduláris lánccal ellentétben a cég termékének kezdeti "élesítése" csak egy vásárló számára történik.
• Hierarchikus lánc. Lánc egy vertikálisan integrált vállalatban. A láncmenedzsment domináns formája a hierarchikus irányítás (az alapkezelő társaságtól a konkrét vállalkozásokig).

Ebben a tipológiában a hierarchikus lánc a Miles - Snow besorolás szerinti belső hálózatnak felel meg (az MC „Hierarchy” dominál), a piaci lánc nem hálózat (dominál az MC „Market”), és a moduláris, relációs és captive láncok. érdekesek számunkra, hiszen a szervezetközi hálózatmenedzsment bizonyos formáiról beszélünk. Azonban, mint már említettük, ennek a tipológiának komoly korlátja a horizontális kölcsönhatások figyelmen kívül hagyása.

A. Grandori és J. Soda a hálózatok osztályozását a marketing koncepciója felől közelíti meg, és a hálózati interakció négy formáját azonosítja.

Belső piaci hálózatok. Ebben az interakciós modellben egy szervezet különböző részlegei, amelyek viszonylagos autonómiával vannak felruházva, más belső részlegekkel és külső ügynökökkel végeznek műveleteket, kielégítik szükségleteiket a piaci feltételek alapján, de az ebben a társaságban elfogadott általános irányelvek és elvek alapján járnak el. . R. Akrol azt írja, hogy a belső hálózat arra hivatott, hogy a vállalaton belüli hierarchikusan alárendelt kapcsolatokat a közvetlen hálózati cserekapcsolatokkal helyettesítse, és az ilyen hálózatok hatékonyságának kulcsa az együttműködési kultúrájuk, amely a technológia szabad mozgását vonja maga után, tudás, információ és emberek a cég részlegei között. Ez lehetővé teszi, hogy gyorsan összpontosítson egy stratégiailag fontos probléma megfelelő időben történő megoldására. Könnyen belátható, hogy a hálózati interakciónak ez a formája, mint a belső hálózat R. Miles és Ch. Snow osztályozásában, nem a cégek közötti együttműködés formája.

Vertikális piaci hálózatok(vertikális piaci hálózatok) egy iparág-specifikus ellátási és elosztási csatorna egy "klasszikus" gyártó vállalat körül. A közvetlen ellátási vagy elosztási csatornákban létrejövő partnerségek egy fókuszszervezet köré épülnek. A fókuszvállalat erős pozíciója a hálózat többi szereplőjéhez képest lehetővé teszi számára, hogy egy adott piacon koordinálja és irányítsa az értékteremtő tevékenységet.

Intermarket hálózatok(intermarket hálózatok) R. Akrol szerint elvileg hasonlóak az előző előadásban ismertetett japán keiretsuhoz. Mint mondtuk, a keiretsu egy erős bank körül jött létre, amely finanszírozást biztosított a csoport vállalatai számára, és gyakorlatilag kizárta annak lehetőségét, hogy más piaci szereplők ellenségesen felvegyék őket. R. Akrol azonban úgy véli, hogy az intermarket hálózatok nem csak egy nagy pénzügyi struktúra köré csoportosíthatók, hanem egy kereskedelmi vagy gyártó cég alapján is.

Lehetőségek hálózatai(lehetőségi hálózatok) ideiglenes képződmények egy konkrét projekt körül egy ügyfél (fogyasztó) számára. Ez nagyrészt egybeesik a dinamikus hálózatok R. Miles és Ch. Snow által meghatározott megértésével. R. Akrol úgy véli, hogy egy ilyen hálózat arra specializálódott, hogy információkat gyűjtsön a piacról, és ezeket az információkat a hálózat összes ügynöke számára átadja. Az ilyen struktúrák középpontjában gyakran egy marketing szervezet áll, amely figyelemmel kíséri a vevői igényeket, és kommunikációt biztosít a vevő és a potenciális termékek és szolgáltatások szállítói között, tárgyal, koordinál projekteket, szabályozza a termékszabványokat és a hálózat résztvevői közötti csereszabályokat. Valójában ezt a hálózatot úgy alakították ki, hogy a végfelhasználónak minden olyan terméket és szolgáltatást biztosítson, amelyre szüksége van.

V. Siegert és L. Lang még egy olyan problémát old meg, amelyet sem Hinterhuber-Levin, sem Akrol, sem Miles-Snow nem vetett fel – ők a hálózatban részt vevő cégek mérete szerint osztályoznak. Három megközelítést azonosítanak a hálózatos szervezetek fejlesztésére [Siegert, Lang, 1990].

• A nagyvállalatok külső fióktelepek és vegyesvállalatok létrehozásával terjeszkednek, átadják nekik a kompetenciáik egy részét, de a kulcsfontosságúakat megtartják. Az egyik vállalkozás továbbra is stratégiai vezető marad, míg a többi partner gazdaságilag és jogilag függő.
• A kis- és középvállalkozások, amelyek mindegyike sajátos kompetenciákra összpontosít, felajánlhatják szolgáltatásaikat nagyvállalatoknak, és hálózatuk részévé válhatnak. Ugyanakkor beszállítóként és másfajta partnerként is kapcsolatba léphetnek egy nagyvállalattal.
• A hálózatot kis- és középvállalkozások alkotják, akik belső vagy külső hálózati koordinátort (brókert) alkalmaznak integrátorként.

Ez a tipológia lefedi az empirikus megfigyelésekből ismert hálózati formák jelentős részét. Azonban véleményünk szerint vannak olyan formák, amelyek nem férnek bele. Ezenkívül nem mindegyik forma sorolható habozás nélkül vállalatközi kategóriába.

M. Castells és de Man a cégek közötti hálózatok négy csoportjának megkülönböztetését javasolja olyan kritériumok alapján, mint pl kezelési forma(policentrikus, egyenlő, heterarchia), dominancia foka, ill fokális(egy partner vagy partnercsoport dominanciája), stabilitás(instabil vagy stabil). A négy csoport jellemzői a következők.

° Projekthálózatok(Projektnetzwerke) fokális és instabil. Ez az építőipari vállalatok közötti együttműködés egyik jól bevált formája; számos példa van arra, hogy a filmgyártásban alkalmazzák ezt az együttműködési formát.

° Stratégiai hálózatok(Strategische Netzwerke) különböznek az egyik partner nagyfokú dominanciája és stabilitása; például a nagy autógyártók által létrehozott beszállítói hálózatok.

° Virtuális vállalkozások(Virtuelle Unternehmen) policentrikus és instabil; az informatika és tanácsadás területén jó néhányan vannak.

° Hálózatok – szövetségek(Verbundnetzwerke) policentrikus és stabil; jól illeszkednek a szállítási piacokra (pl. a német fuvarozói szövetségek (Verkchrsverbiinde)).

Így itt jelentős különbségek tárulnak fel a fokális és a policentrikus hálózatok között. A fókuszhálózatokban a koordináció nagyrészt hierarchikus módon, központi partneren keresztül történik, mind stratégiai, mind operatív szinten. Ennek érdekében a fókuszpartner olyan terveket, programokat használ, amelyekre erős befolyása van. A partnerek kiválasztásánál és a rendelések leadásakor a fókuszcég általában árazási mechanizmusokat vagy tárgyalásokat alkalmaz. A koordinációs feladatokat a hálózati közvetítő látja el, aki főszabály szerint alapított fókuszpartner. A policentrikus hálózatokban stratégiai szinten a domináns koordinációs eszköz a hálózati partnerek érdekeinek összehangolása, amelyet az ármechanizmusok/tárgyalások egészítenek ki a partnerválasztás során. A koordinációt mind stratégiai, mind operatív szinten egy koordinátor támogatja, aki általában kiemelkedik a partnerek köréből.

Az osztályozás ezen megközelítése alapján egy német tudóscsoport S. Klein vezetésével öt fő hálózattípust írt le több kritérium alapján.

Stratégiai menedzsment elméletek

Térjünk most át egy másik elméleti blokkra, amelyet nem lehet figyelmen kívül hagyni, ha a szervezetközi hálózatok tanulmányozásáról beszélünk - a stratégiai menedzsment elméleteihez.

A szervezéselmélethez hasonlóan a stratégiai menedzsmentnek sincs egységes, holisztikus elmélete. Különféle fogalmak és iskolák halmazáról beszélünk (G. Mintzberg szerint különösen tíz „stratégia iskola” van) a kutatás interdiszciplináris területén. Ennek ellenére pontosan ez az elmélet, amelynek megvan a maga témája, amely a megvilágításból áll a szervezetek versenyelőnyök megteremtésének jellege és mechanizmusai, biztosítva számukra a riválisok számára hozzáférhetetlen gazdasági előnyök kisajátítását. Ezután a szervezetközi hálózat, mint koordinációs mechanizmus vizsgálata tekinthető az egyik fontos blokknak ezen elmélet keretében. Az utóbbi években ez egyre világosabban beigazolódott. Alakított stratégiai menedzsment hálózati koncepciója, amely a fogalmakkal együtt stratégia mint forradalom(G. Hamel, K. K. Prahalad), "Borító technológiák"(K. Christensen) és dinamikus képességek(D. Tees, G. Pisano, E. Shuen), a stratégiai menedzsment elméletének modern paradigmájának fejlődési irányának egyik fő irányát kell elismerni.

Mindezek az irányok a múlt század 60-as éveinek elején A. Chandler, K. Andrews és I. Ansoff munkáiban lefektetett kezdeti koncepciókon, definíciókon és módszertanokon alapulnak. A. Chandler a stratégia ma már klasszikus felfogását úgy fogalmazta meg, hogy "meg kell határozni a vállalat fő hosszú távú céljait és célkitűzéseit, és ki kell dolgozni egy cselekvési programot, valamint e célok eléréséhez szükséges erőforrások elosztását". K. Andrews azt az elképzelést vetette fel, hogy a gazdasági stratégia a vállalat jellemzői (erősségei és gyengeségei) és a piaci lehetőségek közötti megfelelés, melynek köszönhetően sikeresen alkalmazkodik a külső környezethez. I. Ansoff megalkotta a tervezés iskoláját, amely kevésbé állta ki az idő próbáját, de számos ötlete átalakult formában is „dolgozik” a mai napig az elmélet fejlesztésén.

Tanfolyamunk számára a stratégiai menedzsment elméletének jelenlegi fejlődési stádiuma érdekes, ennek az előadásnak a keretein belül arról lesz szó, stratégiai menedzsment hálózati koncepciója, a többi szakaszt és koncepciót a 60-as évektől napjainkig részletesen ismerteti V. Katkalo "A stratégiai menedzsment elméletének fejlődése" című monográfiája. Ugyanebben a monográfiában találunk egy részt, amely a menedzsment hálózatkoncepcióját vizsgálja, és felhívja a figyelmet arra, hogy „történelmileg a szervezetközi formációk nem újkeletűek a hatékony gazdasági formák művelői és teoretikusai számára” [Katkalo, 2006].

A vállalati hálózatok természetesen nem tekinthetők új jelenségnek: mint ismeretes, már a középkorban is különböző kölcsönhatások léteztek a gazdasági szereplők között. A XVIII. századi Európában például észrevehető volt a „kereskedő-koordinátor” szerepe, aki F. Braudel találó meghatározása szerint a „szétszórt termelést” szervezte. (Egyes modern kutatók „nagyobb” és korábbi alakulatokra is felidéznek, mint a városok Hanza-szövetsége vagy akár az ókori Görögország 20 városállamának szövetsége a Perzsia elleni harcban.) Bizonyos feltételezések mellett kijelenthetjük, hogy az interakció hálózati elve. az emberi társadalomban fennálló kapcsolatokat a megjelenésének legelső szakaszaival kíséri.

A 19. században és a 20. század első felében egyaránt tanulmányozták az együttműködési kérdéseket ilyen vagy olyan formában. Mindazonáltal a stratégiai menedzsment szakemberek érdeklődési hulláma a hálózati interakció problémái iránt, valamint a szervezettudományok iránt csak az elmúlt évtizedekben kezdett erősödni, a világpiaci változások fokozódásával. Egyrészt a stabil és hosszú távú, két vagy több tagú társulások megszűntek „extravagáns vezetői döntésnek” lenni. Másrészt a szervezetek túlélése a gyorsan változó piacokon egyre inkább az agilitástól és az alkalmazkodóképességtől függ, ami a nagyvállalatok kísérleteihez vezetett „lapos” vállalaton belüli struktúrák létrehozására, valamint bármilyen méretű szervezet kezdeményezésére. fenntartható koalíciók létrehozása, amelyek a rugalmasság megtartásával bővítik az erőforrás-lehetőségeket.

Röviden eltérünk beszélgetésünk fő témájától, és ejtünk néhány szót a problémával foglalkozó elméleti munkákról. házon belül hálózati struktúrák, amelyekkel a továbbiakban nem foglalkozunk.

A cégeken belüli hálózatok elemzése voltaképpen a szervezetek fejlődésének, pontosabban a nagyvállalatok decentralizációs tendenciáinak egyik vizsgálati területe volt. Az egyik első ilyen irányú alkotás J. Forrester 1965-ben megjelent cikke volt, amelyben a "piaci" árak alapján a külső üzleti egységekre hasonlító "profit központok" köré szerveződő szervezetek felépítését jósolta. Témánkkal összefüggésben érdekesek a múlt század 60-as éveiben először felmerülő, úgynevezett mátrixstruktúrákkal kapcsolatos kérdések is. Munkájában tehát Schall elég egyértelműen jellemezte az akkoriban szokatlan "mátrixszervezet" szervezeti felépítését, és megmutatta, milyen relatív előnyei vannak, és milyen körülmények között mutatkozik rá a legkeresettebb. Meghatározta a mátrix koncepció lényegét, amely magában foglalja az osztályok munkájának tervezési elv szerinti szervezését. A vegyes, funkcionális-mátrixos megközelítés felfogásában azt jelenti, hogy a funkcionális felosztások mellett a projektek is fontos szerepet kezdenek betölteni a szervezetben - csapatok épülnek köréjük, az egyes projektek sikerei vagy kudarcai jelentősen befolyásolják a szervezet eredményességét. A funkcionális egységek szerepe egy ilyen szervezetben a projektek résztvevőinek ellátására korlátozódik. Egy ilyen szervezet előnye a személyre szabott felelősségvállalás az eredményért, a vállalaton belüli gyors tudásterjesztés, a munkatársak fejlődésének fokozott motivációja, valamint a nagyobb rugalmasság az erőforrások felhasználásában. A legmegfelelőbb mátrixstruktúra mindenekelőtt az, amikor a feladat léptéke és összetettsége nagyon nagy (nem véletlen, hogy a mátrixszerkezetet először a NASA vezette be, hogy megoldja az ember Holdra szállásának problémáját). Ha a feladat megoldása nem lehetséges a különböző funkciók átfogó koordinációja nélkül, a projektstruktúra rendkívül hasznos, néha egyszerűen szükséges. Klasszikus példa erre egy új termék piaci bevezetése. A mátrixstruktúra ráadásul jó nem triviális problémák megoldására is, amikor a szervezetben rendelkezésre álló összes erőforrást fel kell használni, esetleg teljesen váratlan módon kombinálni. Ugyanakkor az ilyen jellegű struktúrák, amint azt Thomas J. Peters, Robert H. Waterman híres könyve is mutatja, „A kiválóság nyomában: Amerika legsikeresebb kampányainak tanulságai” [Peters, Waterman, 2005], megvannak a maguk korlátai. A szerzők kimutatják, hogy a mátrix struktúrákat sikeresen alkalmazták olyan cégek, mint a Hewlett Packard, IBM, 3M, de két nagyon fontos pontra hívják fel a figyelmet. Először is, a mátrixstruktúra csak akkor működik, ha rendkívül jól megtervezett és mentes a túlzott formalizmustól. Másodszor, az ilyen struktúra használatának sikerének fő feltétele a vállalatban rejlő egyedi kulturális légkör, amelyet olyan jellemzők jellemeznek, mint a minőség iránti fanatikus elkötelezettség, a kezdeményezésre való ösztönzés és az informális kommunikáció kolosszális szerepe. Jellemzően a szervezet alapítója vagy vezetője a felelős ennek a légkörnek a megteremtéséért. Egy ilyen kedvező belső klímát nem sikerült kialakítani vállalatnál a mátrixstruktúra elemeinek bevezetése sem a hatékonyságot, sem a rugalmasságot nem növeli, hanem csak a szervezeti struktúra bonyolultságához, zűrzavarához vezet.

Ami a szervezetközi kapcsolatokat illeti, mint már említettük, a stratégiai menedzsmenttel foglalkozó szakemberek érdeklődése irántuk csak akkor nőtt meg ugrásszerűen, amikor elkezdtek fontos helyet foglalni a szervezetek stratégiájában, miközben új minőséget sajátítottak el. A második világháború után az ipari piacok többségére jellemző volt a szabványosított termékek tömeges fogyasztásának rohamos fejlődése, ezért a gazdasági szereplők fejlesztési stratégiáinak meghatározásakor figyelembe vették a termelés jellemzőivel kapcsolatos szempontokat (a termelési költségek és a termelés optimalizálása szempontjából). erőforrás-felhasználás) került előtérbe. A vállalatok stratégiáiban a fő hangsúlyt az autonóm növekedésre helyezték, ami jó egyezést mutat R. Coase és követőinek a koordináció hierarchikus formájának előnyeiről szóló megfontolásaival. A korszak (a múlt század 40-60-as évek) vállalkozásainak tevékenységében a termelés és az értékesítés egyértelműen megosztott volt, a termelési szempontok domináns jelentősége mellett.

Ez a fejlődési logika azonban már a 60-as években kezdett feltárni korlátait, bár kezdetben csak kis számú „fejlett” nemzeti piacot érintett. A vállalatok számának és az általuk kínált termékek sokféleségének növekedésével a stratégiai prioritások rendszerében egyre nagyobb helyet foglalt el a kínálat diverzifikációja, amely a magatartásukon megváltozott és egyre szigorúbb követelményeket támasztó fogyasztókat vonzza magához. az áruk jellemzőire. Ebben az időszakban megnőtt a figyelem a vállalaton, mint gazdasági egységen belüli beszerzési, termelési és értékesítési tevékenységek szinkronizálásán alapuló menedzsment stratégiákra. A szinkronizálás prediktív tervezés és teljesítményértékelés alapján valósult meg, figyelembe véve a költségek nagyságát. Ez a megközelítés összhangban volt azzal a törekvéssel, hogy csökkentsék a spontaneitás elemeit a cégek közötti kapcsolatokban, és olyan hosszú távú együttműködési kapcsolatokat alakítsanak ki, amelyek lehetővé teszik az interakció résztvevői számára az előrejelzési horizont bővítését.

Ennek eredményeként 1972-ben Richardsonnak már minden oka megvolt arra, hogy a világgazdaságban „egy sűrű együttműködési hálózatról” írjon. amelyek segítségével a cégek összekapcsolódnak ", a cégek közötti interakciók irányítási struktúráinak egyfajta kontinuumának kialakításáról, amelyet úgy határoznak meg, mint "összetett és egymással összefüggő klaszterek, csoportok és szövetségek, amelyekben az együttműködés teljes mértékben és formalizált". A hálózati struktúrák előrehaladott fejlődésének katalizátorai az ipari piacok olyan újdonságai voltak, mint a verseny fokozódása és globális szintre emelkedése, a vállalatok termelési és kereskedelmi tevékenységének bonyolítása, külső környezetük nagyfokú bizonytalansága, megjelenése. Az információ fontos erőforrásként betöltött szerepének növelése, az időtényező értékének növekedése, a kínált termékek és szolgáltatások számának növekedése, az életciklusok csökkentése és az innováció ütemének növelése. Ez a technológiai változásokkal együtt jelentősen megváltoztatta a különböző koordinációs formák megvalósításából adódó tranzakciós költségek mértékének arányát, és „előhozta az árnyékból” a hálózati interakciós módszert.

Elmondható, hogy az 1980-as évek első felében ment végbe az úttörő munkák robbanása, amelyben ezt a kérdést vizsgálták. Olyan szerzők munkáiban, mint K. Imai, H. Itami, R. Miles, G. Torelli, C. Snow és még sokan mások, először tárgyalták a vállalatközi hálózati struktúrák fejlődési mintáit és főbb jellemzőit. üzleti stratégiák kontextusában. 1986 márciusában a Business Week magazin a lapszám témáját az "üreges vállalatnak" szentelte, ami után drámaian megnőtt az érdeklődés a vállalati hálózatok iránt. Az 1990-es évek elejére – írja V. Katkalo – igen kiterjedtté vált a hálózati struktúrák és fajtáik általános kérdéseivel foglalkozó szakmunkák bibliográfiája, divatossá vált a kutatási téma. Ugyanakkor Oroszországban elsőként az IMEMO RAN tudósai érdeklődtek a "vállalkozói hálózatok" iránt. A. Sterlin és A. Ardishvili cikke, amely 1991-ben jelent meg a MEiMO folyóiratban, lett az első orosz közlemény a hálózati interakcióról.

A hálózatokon az elmúlt 30 évben közzétett munkafolyamat rendkívül töredezett, összhangban a téma interdiszciplináris jellegével és összetettségével. Ezt a kiadványfolyamot többször minősítették. R. Osborne és J. Hagedorn közismert javaslata, hogy a XX. század 80-90-es éveiben megjelent hálózatokról szóló munkákat három fő típusba csoportosítsák, amelyeknél a prioritás a gazdaságelméleti, vállalati stratégiai kérdések. és a szervezetközi kapcsolatokat. Osborne és Hagedorn hangsúlyozta, hogy ez a három típus a mű megjelenése idején (1997) csekély interakciót folytatott egymással. V. Katkalo a tudományos irodalom eltérő osztályozását javasolja, beszélve a hálózati szervezet nem közgazdasági értelmezésének blokkjairól, a hálózati struktúráról, mint új szervezeti formáról és a marketing hálózati megközelítéséről. A nem gazdasági irányt már előadásunk első részében tárgyaltuk, amikor a szociológia, az antropológia és a pszichológia területéről volt szó. Az előadás befejező részében további két irányt ismertetünk.

A hálózati struktúra mint szervezeti forma. Ennek a megközelítésnek az alapítói R. Miles és C. Snow, akik az 1990-es évek elejére stratégiai szervezeti megoldásként értelmezték a hálózati struktúrákat. Jelentős számú eset tanulmányozása és a szervezeti forma egy adott külső környezet feltételeinek való "megfelelésének" gondolata alapján azt javasolták, hogy a vállalatközi hálózatokat tekintsék a szervezeti struktúrák fejlődésének új szakaszának: lineáris - funkcionális - osztó - mátrix - hálózat. Úgy vélték, hogy a hálózati struktúra fő jellemzője az volt, hogy létrejöttének helye a globális turbulens piacok, működésének mechanizmusát pedig egy cég – a résztvevők közötti információcserét magába foglaló ideiglenes struktúrák közvetítője – összesítésében látja. a bizalom és a koordináció alapjaként. A Miles és Snow szerint közös különbség a hálózati struktúrák között az is, hogy az értéklánc különböző szakaszaiban több gazdasági szereplő kollektív vagyonát használják fel – ellentétben a „hagyományos” helyzettel, amikor a termék létrehozásához szükséges összes eszköz koncentrálódik. egy szervezeten belül vagy kizárólagos szerződés alapján... Az erőforrás-gazdálkodásban a piaci mechanizmusok érvényesülnek, a hálózati szereplőket proaktív magatartás jellemzi egy termék vagy szolgáltatás fejlesztése érdekében, vagyis nem csupán szerződéses kötelezettségeket teljesítenek, hanem készek további „befektetésekre” egy közös eredmény érdekében.

R. Miles és C. Snow megalkotta a hálózati formák első egyértelmű osztályozását is, amelyet sokan klasszikusnak ismernek el, és megmutatták, hogy a hálózati struktúráknak általában, és különösen az általuk azonosított hálózati struktúrák mindegyik típusának vannak komparatív előnyei, hátrányai, ami előnyösebbé teszi őket, csak meghatározott feltételek és iparágak esetén.

Kapcsolati marketing (hálózati marketing megközelítés). A hálózatos marketingszemlélet kialakításának kezdetét az 1970-es évek közepén egy európai tudóscsoport alapozta meg, akik megalapították a nemzetközi közösség IMP Group-ot (Industrial Marketing and Purchasing Group). Ma ez a befolyásos oktatói és oktatói csoport a világ egyik legfejlettebb hálózatépítő kutatóközössége.

Az IMP csoport megalakulása óta népszerűsíti a kapcsolatok szerepét a szervezetek viselkedésének magyarázatában. A csoport első munkája az európai ipari ellátási láncok közötti kapcsolatok nagyszabású tanulmányozása volt. Ezt követően az IMP Group képviselői számos munkában vizsgálták a cégek közötti kapcsolatok természetét, beleértve a vállalati hálózatokban fennálló kapcsolatokat is. A kutatók megkérdőjelezték a hagyományos marketing nézeteket, és a fő hangsúlyt egy cég marketingtevékenységének működési összetevőiről (egyéni funkcióiról) a vevőorientált irányítási modell felépítésére helyezték át. Ez lefektette egy új kutatási platform alapjait kapcsolati marketing. A koncepció fókuszában a beszállítói menedzsment stratégiák, a házon belüli marketing, az elosztási csatornák sokrétű kapcsolatai, a végfogyasztóval való kommunikáció közvetlen formái és módszerei álltak kivétel nélkül minden piacon (nem csak a fogyasztón).

A kifejezetten a szervezetek hálózati interakciójának kérdéseivel foglalkozó orosz kutatók többségének a kapcsolati marketing területén van az érdeke. Az ilyen kutatásokat legintenzívebben a St. Petersburg State University Graduate School of Management (Marketing Tanszék) és az Állami Egyetemi Felső Közgazdasági Iskola Menedzsment Karán (Stratégiai Marketing Tanszék) végzik. 2006-ban indult el a „Cégközi együttműködés formáinak fejlesztése: hálózatok és kapcsolatok” elnevezésű kiválósági hálózat projekt – egy együttműködési szervezet, amelynek célja az orosz kutatás kiterjesztése és javítása a hálózatok és partnerségek területén. Jelenleg ez a hálózat mintegy 100 orosz és külföldi egyetemi kutatót egyesít, és jelentős hatással van az oroszországi hálózati interakciók kutatására, egyesíti a különböző kutatási és oktatási kezdeményezéseket egy közös program köré, és közös platformot hoz létre közös megbeszéléseikhez, az egyetem részvételével. tudományos közösség és az üzleti élet. Vegyük észre, hogy éppen a kapcsolati marketing irányvonalát képviselő tudósok készítették el a legalaposabb orosz nyelvű publikációt, amely részletesen elemzi a különböző tudományterületek hozzájárulását a hálózatos cégek közötti együttműködés megértéséhez, előnyeit és hátrányait [Tretyak, Rumyantseva, 2003]. A cikk szerzői elemezték a hálózati interakciós paradigma dinamikáját és kialakulását, és javaslatot tettek azon elméletek osztályozására, amelyek a legjelentősebben járultak hozzá a hálózatok fejlődéséhez (1.2. melléklet).

A megközelítések közötti különbségek ellenére, amelyekről ebben az előadásban beszéltünk, aligha tanácsos ezeket egymással szembeállítani. Inkább egy világosan kifejezett tendenciáról beszélhetünk kölcsönös behatolásuk és gazdagodásuk irányába. Például a közgazdasági-elméleti és a "menedzsment" megközelítés közötti fő különbségnek általában azt tartják, hogy a menedzsment szakemberek érdekeit a hálózatszervezés jelenségének részletesebb leírására redukálják a folyamatok, struktúrák változásának szemszögéből, határokat és új kezelési szabályokat. Itt ő maga a fontos elv hálózati interakció, legyen szó vállalaton belüli hálózat, franchise hálózat vagy virtuális szervezet menedzsmentjéről. A közgazdasági-elméleti megközelítés a különböző koordinációs módszerek összehasonlító hatékonyságára, eredményességére, a versenyelőnyökre és a felek által kihozott bérleti díjakra fókuszál. A közgazdasági elméletben alapvető fontosságúak az olyan kérdések, mint az integráció és a dezintegráció kategóriáinak összefüggései, a hálózatok „tiszta” típusainak és „határ” típusainak azonosítása, a különféle alternatívák költségbeli összehasonlításának lehetősége stb. ha bármilyen megközelítést összehasonlítunk, sok metszéspontot találunk. Így a kapcsolati marketing teoretikusai X. Hawkanson, J. Johanson, M. Forsgren és mások az ipari hálózatok elemzésekor a hálózatok szociológiai definíciójára támaszkodnak, és alternatív irányítási struktúrákat elemeznek, összehasonlítva azokat a külső és belső erők szempontjából. norma- és érdekérzék) ... Mondjunk még egy példát. A stratégiai menedzsmentben van egy jól ismert Jones-Histerley definíció, amely a hálózatos vezetési módról vagy a hálózati szervezési módról beszél, mint az „informális társadalmi rendszerek által jellemzett vállalatközi koordináció megnyilvánulása, összehasonlítva a cégeken belüli bürokratikus struktúrákkal és formális szerződéses kapcsolatok közöttük." Könnyű megbizonyosodni arról, hogy ez a meghatározás a „nem gazdasági” megközelítéssel és O. Williamson fentebb leírt megközelítésével is összecseng. A gazdaságszociológia képviselői viszont az elmúlt években elméleti apparátusukba számos „külső” gazdasági és vezetési megközelítést integráltak.

Ez nem véletlen. A vállalatok hálózatosodásának vizsgálata olyan terület, ahol különösen fontos a kutatás interdiszciplináris jellege, amely magában foglalja a véleménycserét és a kölcsönös gazdagodást. Ez segít rávilágítani a leggyakoribb jellemzőkre és problémákra, valamint konszenzusra jutni a hálózati szervezési módszer által feltett kérdésekben, de még mindig nem zárja ki annak szükségességét, hogy mindenki válasszon elméleti platformot, amelyre alapul fog venni. . Ugyanez vonatkozik minden definícióra, osztályozásra, értékelésre, valamint az adott empirikus kutatás alapjául szolgáló alapvető premisszákra.

Magazin