itthon
Üzleti blog
A HR vezető szerepe. A HR-vezető kulcsszerepei

A HR vezető szerepe. A HR-vezető kulcsszerepei

Mostanáig a különböző vállalatoknak nagyon eltérő elképzeléseik vannak arról, hogy mit kell tennie a HR vezetőnek.

A HR vezetőnek különböző szerepei vannak:

1. Egyesek számára ez egy személyzeti tiszt, aki munkaszerződéseket készít, kiírja az üres álláshelyeket, kitölti a munkafüzeteket és rendben tartja a szervezet összes személyi dokumentációját.

2. Valakinek HR menedzser - tanácsadó pszichológus, akit abban a reményben vesznek fel, hogy képes megoldani a vezetés személyes problémáit és megérteni a kapcsolat következményeit.

3. Valahol HR - felügyelő, akinek központi feladata a személyzet munkájának értékelése. Azok. vásárolni megy és felügyeli az értékesítők munkáját, vagy elkíséri a vezetőket, felügyeli az értekezletek lebonyolítását, rendszeresen elvégzi a személyzet tanúsítását.

4. Gyakran hR menedzser - széles körű szakember, aki marketinggel és kereskedelemmel, valamint a vállalat új termékének, szolgáltatásának és általános reklámozásának népszerűsítésével foglalkozik.

A HR menedzser szerepének másik perspektívája, hogy a vezérigazgató üzleti partnere legyen. És akkor a HR menedzser feladata nem a mindenkit és mindent megnyugtató kedvező légkör megteremtése, hanem az, hogy hozzájáruljon a vállalat legsikeresebb munkájához a piacon.

Michael Armstrong szerint attól függően, hogy a HR alkalmazottak milyen mértékben vesznek részt a vezetői döntések kidolgozásában, a vezető különféle szerep amelyeket sajátos arányukban kell végrehajtani.

Tyson és D. Ulrich szerint a HR-menedzser üzleti partnerként betöltött szerepe ideális esetben megfelel annak a menedzsment vonalnak, amely a vállalat hosszú távú üzleti céljainak elérését célozza. Itt a vezető fő jellemzői az előrejelzés képessége, a válságkezelés, a vállalat kockázatainak, erősségeinek és gyengeségeinek elemzése, az interakció és a javaslatok előterjesztésének képessége a gazdasági és strukturális változások összefüggésében.

A stratéga szerepe magában foglalja a HR-menedzser orientálódását a hosszú távú célok felé. Ezzel a megközelítéssel az alkalmazottak stratégiai erőforrásként tekintenek a versenyelőny elérésére.

A menedzser az intervencionista szerepéhez folyamodik, amikor a helyzet beavatkozást igényel - legyen szó akár kommunikációs folyamat létrehozásáról, akár egy adott feladat végrehajtásának módjáról. Az újítások bevezetése esetén erősen alkalmazkodónak, rugalmasnak kell lennie, képesnek kell lennie a döntések meghozatalára, a dobozon kívüli gondolkodás képességére és a meggyőzés képességére.

A HR vezető fő feladatai:

1. A munkatársakkal való munka szervezése a vállalat fejlesztésének általános céljainak és a személyzeti politika egyes területeinek megfelelően a hatékony vállalati eredmények és az alkalmazottak szakmai fejlődésének elérése érdekében. A HR vezető tevékenységének összhangban kell lennie a szervezet hosszú távú céljaival, és kedvező alapot, e célok eléréséhez szükséges feltételeket kell alkotnia.

2. A személyzeti igények meghatározása és az erőforrások vonzásának fő forrásai. A HR vezető elvégzi a személyzet felkutatását és kiválasztását, interjúkat folytat a jelöltekkel, elsődleges diagnosztikájukat. A felelősségek nem megfelelő elosztása és az emberi erőforrások felhasználása a munka funkcióinak inkompetens teljesítéséhez, hatástalan munkaügyi mutatókhoz, a vállalat pénzügyi problémáihoz és kedvezőtlen pszichológiai légkörhöz vezethet. Ezért a személyzet utánpótlásának vagy az alkalmazott cseréjének szükségességének időben történő meghatározása sok nehézséget elkerülhet a jövőben.

A felvételi eljárás több szakaszban zajlik:

· Személyi szükséglet azonosítása és a jelöltre vonatkozó követelmények meghatározása;

· Jelöltek vonzása pozíciókra;

· Jelöltek kiválasztása.

3. Az alkalmazottak munkaerő-piaci tevékenységének eredményeinek felmérése, igazolások, megüresedett álláshelyek betöltésére kiírt versenyek. A rendszeres tanúsítás lehetővé teszi a felhasználás hatékonyságának és a vállalat humán erőforrásának minőségének meghatározását, a vállalat munkavállalókkal szemben támasztott követelményeinek és a munka eredményeinek való megfelelés tisztázását, azon nehézségek és problémák azonosítását, amelyek megakadályozzák a munkavállalókat az előírt teljesítménymutatók elérésében. , meghatározni a vállalat fő képzési, szakmai fejlesztési és fejlesztő személyzetének területeit, valamint növelni a munka termelékenységét és minőségét a személyzet motivációs szintjének és felelősségének növekedése miatt.

4. Személyzeti képzés szervezése, a munka összehangolása az alkalmazottak képesítésének javítása és üzleti karrierjük fejlesztése érdekében. A szervezet céljainak eléréséhez szükséges egyik feladat a vállalat fő erőforrásának - alkalmazottai - költségeinek növelése. Ezért a képzésbe történő hozzáértő befektetés lehetővé teszi az alkalmazottak szakmai kompetenciájának növelését és magasabb teljesítmény-eredmények elérését.

5. Az alkalmazottak szakmai fejlődése - ez elsősorban a hatékony munkavégzéshez szükséges alapkészségek kibővítése, az interakciós készségek elsajátítása a munkavállaló számára új helyzetekben, a személyes tulajdonságok fejlesztése a vállalati képzés révén.

6. Hatékony kommunikációs rendszer megszervezése, amely minden alkalmazott számára tájékoztatást nyújt a személyzeti kérdésekről.A kiegyensúlyozott információcsere egy szervezetben azt feltételezi, hogy az alkalmazottak tisztában vannak a vezetés főbb döntéseivel, a vállalat strukturális, stratégiai változásaival, és a vezetésnek tisztában kell lennie az új alkalmazottak érkezésével, a főbb eseményekkel. az alkalmazottak középvezetése.

7. A munkavállalók üzleti és személyes tulajdonságainak, munkamotivációjának felmérése. A személyzet motivációs rendszerének fejlesztése, a kedvező pszichológiai légkör kialakításához szükséges program végrehajtása, a képzés és annak tervezésének szükségességének azonosítása, az egyes alkalmazottak pszichológiai portréjának és értékelésének megszerzése érdekében a vezetőnek saját diagnosztikai módszerekkel kell rendelkeznie és magával kell vinnie a céltól függően.

8. Hatékony motivációs rendszer kialakítása. Egy dolog hozzáértő alkalmazottat találni, egy másik megtartani. Ezért a HR-vezető egyik fontos feladata a hatékony ösztönzési rendszer diagnosztizálása és kidolgozása. Az anyagi ösztönzők mellett, amelyek azonnal eszembe jutnak, ne feledkezzen meg a motiváció nem anyagi módszereiről sem.

9. Különböző szintű vezetők konzultációja a személyzeti menedzsment megszervezésében, a vezetők szakmai fejlődésének megtervezésében. A magas kompetencia elősegíti a vezetők teljesítményének javítását, kedvező fejlődési lehetőségeket biztosít számukra. Ezenkívül a HR-menedzser információkhoz jut, figyelembe véve azokat, amelyeket figyelembe lehet venni az ésszerűbb és hatékonyabb javaslatok megvitatásakor. Így a HR-menedzser hozzájárulhat a szervezet stratégiai céljai felé irányuló tevékenység kialakításához.

10. Részvétel a csapat társadalmi fejlődésének tervezésében, a munkaügyi viták és konfliktusok megoldásában, a kedvező szociálpszichológiai klíma kialakításában és a vállalati kultúra fejlesztésében.

A vállalat szociálpszichológiai klímája olyan mutatókat tartalmaz, mint a munkával való elégedettség, a feltételek, a tartalom, a munkahelyi kollégákkal való kapcsolatok, a vállalat vezetési stílusa, a feszültség és konfliktusok szintje, a szakmai fejlődés, valamint a bizalom szintje. a szervezet. Ezért a pszichológiai klíma tanulmányozása során ezeket a mutatókat vesszük figyelembe. A problémás pillanatok azonosítása után a vezető számára világossá válik, hogy melyik irányban kell dolgozni a tevékenység kedvező pszichológiai feltételeinek elérése érdekében. A fejlett vállalati kultúra feltételezi a személyzet magas hűségét és a célok egységét, a vállalat alapértékeinek betartását, a szabályok betartását és az alkalmazottak betartását a vállalatban megállapított normáknak. Olyan tevékenységek végrehajtása, amelyek hozzájárulnak a vállalati kultúra kialakulásához, növelik a csapat összetartását, lehetővé teszik a prioritások megjelölését. Ezekre a célokra a HR vezető speciális projekteket dolgozhat ki, például: "Vállalati alkalmazotti kód", "Az év legjobb projektje", "Vállalati arc" stb.

11. Munkaszerződések kidolgozása és végrehajtása, az alkalmazottak személyes iratainak vezetése és egyéb dokumentumok. A HR vezetőnek megfelelő, dokumentált személyi nyilvántartást kell szerveznie, amely lehetővé teszi a szükséges vezetői döntések gyors és hatékony meghozatalát.

Hagyományosan a HR vezető teljesít 3 fő funkció:

1. Lineáris funkció: „elsőnek” tekintik, és a személyzeti szolgálaton belüli lineáris hatáskörökből áll, vagyis a benne alkalmazott alkalmazottak, valamint a kiszolgáló személyzet cselekvésének irányából (például egy gyári büféből). stb.). A tapasztalatok azt mutatják, hogy az egyéb szolgáltatások közvetlen vezetői tisztában vannak azzal, hogy a HR igazgató minden HR kérdésben hozzáférhet a felső vezetéshez, legyen szó felvételi, előléptetési vagy felmondási akciók teszteléséről vagy jóváhagyásáról. Ennek eredményeként a HR igazgató „ajánlatát” nagyon gyakran felülről érkező megrendelésnek tekintik. Ezeknek a hatalmaknak gyakran nagy súlyuk van a főnökök személyi problémák kezelésében felmerülő nehézségeinek leküzdésében.

A személyzeti vezetők (menedzserek) független típusú szakemberek - olyan szakemberek, akiknek fő célja a termelés, a kreatív hatékonyság és a személyi aktivitás növelése; összpontosítson a termelő és menedzsment munkavállalók arányának és számának csökkentésére; a személyzet kiválasztására és elhelyezésére vonatkozó politika kidolgozása és végrehajtása; a személyzet befogadására és elbocsátására vonatkozó szabályok kidolgozása; képzéssel és szakmai fejlődéssel kapcsolatos kérdések megoldása.

A HR-menedzserek funkciói a közvetlen vezetők funkcióihoz kapcsolódnak, akik a vezetés szervezeti felépítésében felhatalmazást kapnak a beosztottak munkájának irányítására és felelősek a vállalat fő feladatai végrehajtásáért.

A személyzeti menedzsment közvetlen vezetője a következő kérdésekért felel:

A megfelelő emberek elhelyezése a megfelelő helyeken;

Alkalmazottak vonzása új munkahelyekre;

A munka minőségének javítása;

Kedvező társadalmi légkör megteremtése;

A munkaerőköltségek ellenőrzése;

A munkavállalói készségek fejlesztése;

Az alkalmazottak fizikai egészségének gondozása.

A közvetlen vezetők és a személyzeti vezetők fő feladatai a következők:

Képessé tegye az alkalmazottakat a közös cselekvésre;

Tegyék erőfeszítéseiket eredményessé és eredményessé;

Az emberekben rejlő sajátosságok és ellentmondások elsimítása.

A HR szolgáltatásokon belüli HR vezetők a következő feladatokat látják el:

Lineáris - hatáskörök az osztályon belül;

Koordináció - összehangolt személyzeti akciók vagy funkcionális ellenőrzés;

Személyi (szolgáltató) funkciók - a vezetők kiszolgálása.

A szervezetek személyzeti szolgáltatásainak funkcionális munkamegosztása lehetővé teszi számunkra, hogy megkülönböztessük a személyzeti menedzsment több funkcionális blokkját:

1 blokk - a személyi szükséglet meghatározása - a személyzet mennyiségi és minőségi igényeinek megtervezése;

2. rovat - a szervezet személyzetének biztosítása:

A személyzetre vonatkozó marketing információk gyűjtése és elemzése;

Módszertani támogatás kiválasztása, fejlesztése és felhasználása a személyi szükséglet meghatározásához;

A személyzet kiválasztása, értékelése és kiválasztása.

3. rovat - személyzet igénybevétele:

A munka tartalmának meghatározása (munkaköri leírás);

A munkahelyi munka hatékonyságának értékelése (módszertani fejlesztés választása);

Karrier-tanácsadás és a személyzet adaptálása;

Biztonság és kedvező munkakörülmények biztosítása;

Munkatársak mozgatása (leépítés / előléptetés).

4 blokk - személyzet fejlesztése:

Képzés és szakmai fejlődés szervezése;

Karrier tervezés és fejlesztés;

A "vállalati szellem" kialakulása.

5 blokk - a személyzet motivációja:

A javadalmazás és juttatások szerkezetének fejlesztése;

A munkaerő tartalmának és motivációs folyamatának kezelése;

Konfliktus kezelés.

6 blokk - a személyzeti menedzsment folyamatának jogi, személyi, információs, pénzügyi és technikai támogatása.

4.5. A személyzeti irányítási rendszer általános jellemzői.

A személyzeti irányítási rendszert a hatékony szociálpszichológiai és ergonómiai munkakörülmények megteremtése érdekében hatékony személyi irányításra tervezték. A szervezetmenedzsment funkcionális alrendszernek tekinthető. A személyzeti irányítási rendszer hatékony működése viszont a támogató alrendszerektől függ:

Személyzet;

Információs;

Pénzügyi;

Jogi;

Műszaki.

A személyzeti irányítási rendszer fő funkciói:

a fő funkció a hatékony személyzeti irányítás;

másodlagos funkció a személyzet munkájának kedvező feltételeinek megteremtése.

Az EMS funkcionális alrendszerének fő funkciója a következő feladatokat hajtja végre:

Képzés és személyzet kezelése:

Beszerzés;

Kiképzés;

Értékelés és tanulmány;

A keretek elhelyezésének és mozgásának ellenőrzése:

Munkahelyek rendezése;

A vállalatok közötti átszervezés a szakma megváltoztatása nélkül;

Szakmailag képzett személyi mozgás szervezése;

Szakmai alkalmazkodás irányítása;

Személyzeti menedzsment:

Tudományos és technikai potenciál kezelése;

A munka tudományos szervezése;

Munkagazdaságtan;

Szociálpszichológiai tényezők kezelése:

A konfliktusok megelőzése és felszámolása;

Pszichológiai kompatibilitás biztosítása munkacsoportokban;

A vezető oktató munkája.

A másodlagos funkció a következő feladatokat látja el:

Munkahelyi biztonság és egészségvédelem;

Egészségügyi szolgáltatás;

Társadalmi és kulturális események.

Komoly követelményeket támasztanak a személyzeti irányítási rendszer személyzetével szemben. A személyzeti menedzsmentet folytató osztályok legfontosabb feladatai a következők: az alkalmazottak szociális és pszichológiai diagnosztikája, a csoportok közötti és az interperszonális kapcsolatok szabályozása, a foglalkoztatás menedzsmentje, az üres állásokra jelentkezők értékelése és kiválasztása, az emberi erőforrások ismerete és annak értékelése, a személyzet, az alkalmazottak szakmai és szociálpszichológiai adaptációja, vezetői tartalék készítése stb.

A személyzeti menedzsment szakembereinek képzése a 06.02.00 szakterületre vonatkozó állami oktatási szabványnak megfelelően történik. "Munkagazdaság és személyzeti menedzsment". Ez a dokumentum meghatározza a személyzeti menedzsment szakterületeire, ismereteikre, készségeikre és képességeikre vonatkozó alapvető követelményeket. A szabvány különösen kimondja, hogy a személyzeti menedzsment területén dolgozó szakembernek meg kell felelnie bizonyos követelményeknek. Ismernie kell a bölcsészettudomány és a társadalom-gazdaságtan alapismereteit, és képesnek kell lennie a társadalmilag jelentős problémák és folyamatok tudományos elemzésére, valamint képesnek kell lennie e tudományok módszereinek felhasználására a különféle szakmai tevékenységekben. A szakembernek ismernie kell az interperszonális kapcsolatokat szabályozó jogi és etikai normákat, valamint a rendszerelemzés alapelveit, képesnek kell lennie a helyzetek modellezésére. Rendelkeznie kell olyan adatokkal, amelyek lehetővé teszik, hogy tanulmányait folytassa és tevékenységét idegen nyelvi környezetben folytassa, gondolkodási kultúrával rendelkezik, képes legyen tudományos alapon szervezni munkáját, megértse szakmájának lényegét és jelentőségét. Képesnek kell lennie arra, hogy a tipikus problémákra nem szabványos megoldásokat találjon, és új problémákat oldjon meg. A beosztottakkal és kollégákkal való együttműködés során egy ilyen szakembernek célokat kell kitűznie és feladatokat kell megfogalmaznia, valamint biztosítaniuk kell a megoldásukat.

A személyzeti irányítási rendszer információs támogatásának célja a személyzeti irányítási döntések meghozatalához szükséges információk összegyűjtése, rendszerezése és elemzése. Korábban az információs alrendszer lényegében egy rendes iratszekrény volt, amely információkat tartalmazott az alkalmazottakról. Természetesen egy ilyen rendszer használata egyrészt nem volt mindig kényelmes, másrészt elég sok időt vett igénybe, ráadásul a benne szereplő információk gyakran nem voltak elegendőek a vezető számára, ami szükségessé tette további erőfeszítések elköltését és ideje kiválasztani az összes szükséges adatot. Jelenleg a modern technológiák fejlesztése és a számítógépek széles körű terjesztése kapcsán az információs alrendszer speciális szoftverek alapján valósul meg, és egy összetett többszintű adatbázis.

Az információs bázis általában a következő információkat tartalmazza:

A társaság alkalmazottainak és az esetleges pályázók személyes adatai;

Kivonatok a személyzeti osztályra és a személyzeti vezetőkre vonatkozó törvényekből, alapszabályokból és különféle rendeletekből (a főbbek a Munka Törvénykönyve (Munka Törvénykönyve) és a Polgári Törvénykönyv (Polgári Törvénykönyv));

Módszertani segédletek a személyzet menedzsmentjével kapcsolatos különféle mutatók (létszám, alapbér stb.) Kiszámításához;

Információk a munkavállalók motivációjáról (információk a jutalmak és ösztönzők rendszeréről);

Információ az alkalmazottak szakmai gyakorlatáról, frissítő tanfolyamairól, képzéséről stb.

A munkaügyi kapcsolatok nyilvántartására szolgáló összes dokumentum (munkafüzetek, befogadási, áthelyezési, munkavállalói elbocsátási megrendelések, személyi igazolványok, személyes iratok).

A személyzeti irányítási rendszer pénzügyi támogatásának célja a személyi menedzsment problémáinak megoldásához szükséges források előteremtése, ideértve a személyzet felvételét, kiválasztását, hatékony felhasználását és fejlesztését.

A személyi tevékenység finanszírozásának két fő típusa van a vállalkozásnál. Az első a költség, a második - a nyereség alapján alakul ki. A személyzeti menedzsmenthez kapcsolódó önköltség fő elemei a következők:

A legfontosabb alkalmazottak fizetése;

A vezetői személyzet (HR vezetők) fizetése;

Foglalkoztatási pénztári hozzájárulások;

Hozzájárulás a szociális és egészségbiztosításhoz stb.

A személyzeti menedzsment rendszer jogi támogatása szükséges ahhoz, hogy a személyzeti vezetők és a személyi munka tevékenysége megfeleljen a követelményeknek, valamint a feltételekhez kötött törvényi és jogi kereteknek.

A jogi alrendszernek két szintje van:

Állam, amelyben a fő jogalkotó maga az állam, amelyet a kormány vagy a parlament képvisel, és különféle közszolgáltatások. Ezen a szinten a jogi keret magában foglalja az Orosz Föderáció kormányának legfontosabb rendeleteit és az Orosz Föderáció törvényeit, beleértve:

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve;

Az Orosz Föderáció polgári törvénykönyve;

RF törvény a kollektív szerződésekről és megállapodásokról;

RF oktatási törvény;

RF nyugdíjtörvény;

RF törvény az RF adórendszer alapjairól és még sokan mások.

A vállalkozás szintje, amelyen a jogalapot a vállalkozás alapítói vagy annak vezetői alkotják. A következő jogi dokumentumok határozzák meg:

A társaság alapító okirata;

Alkotmányos megállapodás;

A szerződés az adminisztrációval.

A vállalati szint az állami szintnek van alárendelve, és az általa meghatározott keretek között jön létre.

A fő jogi dokumentum az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve. Az Orosz Föderáció munkaszervezésének következő fő kérdéseit szabályozza:

A kollektív szerződések megkötésének eljárása;

Foglalkoztatás és az állampolgárok munkához való jogának érvényesülésének garantálása;

Munkaidő és pihenés;

Bérek;

Garanciák és kompenzációk;

Munkaügyi fegyelem;

A nők és a fiatalok munkája;

Munkaügyi viták;

Szakszervezetek;

A munkakollektívák hatásköre;

Állami társadalombiztosítás.

A személyzeti irányítási rendszer technikai támogatása bizonyos technikai eszközök használatához kapcsolódik.

Ezeket a technikai eszközöket általában két nagy osztályra osztják: irodai berendezésekre és számítógépes berendezésekre.

Az irodai eszközök több csoportra oszthatók:

A legegyszerűbb eszközök (irodaszerek, iratszekrények, diszpécser táblák stb.);

Irodai bútorok (asztalok, székek stb.);

Gépek adatok rögzítésére és dokumentumok sokszorosítására (írógépek, fénymásolók stb.);

Kommunikációs lehetőségek (választók, telefonok, teletípusok stb.).

A számítástechnika magában foglalja az irányítás során használt minden típusú számítógépes technológiát. A vállalaton belüli menedzsmentben, különösen a személyzeti menedzsmentben személyi számítógépeket, mikrokalkulátorokat, telekommunikációt, elektronikus írógépeket, beépített mikrokomputerekkel ellátott végberendezéseket és a szöveges információk automatizált feldolgozását használják.

Az operatív személyzeti menedzsment rendszerében a számítógépeket különféle feladatok megoldására használják: az alkalmazottakról állandó adatok tárolására, az elvégzett munka nyilvántartására és a bérek kiszámítására, a személyi adatok elemzésére stb. A személyzeti menedzsmentben a számítógépeket egyre inkább nem numerikus, hanem szöveges információk feldolgozására használják, és a "számítás" fogalma már nem felel meg a segítségükkel megoldott feladatok tartalmának.

A személyzeti menedzsment ellenőrzési alrendszerében széles körben alkalmaznak új technikai eszközöket: beépített mikroszámítógépekkel rendelkező eszközök másolása (dokumentumok másolásához és küldéséhez), információs adatbázisok különféle szövegek tárolásához, telekommunikációs házon belüli hálózatok, fényminta és diktafon berendezések stb.

A nagy, modern cégekben komplex automatizált információfeldolgozást alkalmaznak, amely a legfrissebb technológiát és az információfeldolgozás módszertanát felhasználva egyesíti az információfeldolgozás összes technikai eszközét. A komplex automatizált rendszerek létrehozása több szakaszban történik. Az első szakaszban automatizálják az adatok gyűjtésének, tárolásának és kiadásának folyamatait, a második szakaszban bevezetik a szöveges információk automatizált feldolgozását szolgáló eszközöket és a fototípus-beállító eszközöket, a harmadik szakaszban a különálló információ-feldolgozási folyamatok integrálását egy egyetlen házon belüli rendszer zajlik (a digitális és a szöveges információk technikai eszközeinek kombinálása e-mail útján), a negyedik szakaszban az áttérés az összes típusú információ feldolgozására szolgáló egységes rendszerre történik.

Az irodai berendezések és a számítástechnika összefonódása alapján jelenleg különféle információs rendszerek készülnek. A személyzeti menedzsment esetében az információs rendszer egymással összefüggő elemek összessége, amelyek biztosítják a vezetői információk gyűjtését, feldolgozását, tárolását és továbbítását. A szervezet technikai fejlettségének és a szervezeti kultúrának jelentős hatása van az információs rendszerek szintjére.

Az információs rendszer működésének alapmodellje a következő formában mutatható be:

Bejövő információk\u003e Feldolgozás\u003e Végső információk

A vezetői munka gépesítési szintjétől és a vezetői döntések előkészítésében való részvétel mértékétől függően az információs rendszerek több típusát különböztetjük meg:

Egyszerű információs rendszerek, amelyekben a kezelési információk gyűjtésének és feldolgozásának teljes folyamatát manuálisan hajtják végre;

Vegyes információs rendszerek, amelyekben az emberek gépeket és mechanizmusokat használva gyűjtik és dolgozzák fel az információkat;

Információs és referenciarendszerek, amelyekben az információk gyűjtésének és feldolgozásának folyamatai automatizáltak; ezek a rendszerek képesek automatikusan kiadni a tanúsítványokat;

Információs és tanácsadó rendszerek, amelyek nemcsak automatikusan feldolgozzák az információkat és képesek tanúsítványokat kiállítani, hanem a megadott paramétereken belül is képesek megoldásokat kínálni.

Ellenőrző kérdések a 4. fejezethez.

    Melyek az irányítási műveletek típusai?

    Ki a menedzsment műveletek végrehajtója?

    Mutassa be a vezetők munkájának megszervezésének alapelveit.

    Milyen irányokat tud az irányító személyzet munkaszervezésének javítása érdekében?

    Sorolja fel a HR szolgáltatás főbb funkcióit!

    Nevezze meg a személyzeti menedzsmenthez kapcsolódó versenyképességi tényezők csoportjait!

    Mi a különbség a személyzeti menedzsment szervezeti struktúrái között?

    Nevezze meg a személyzeti menedzsment szervezeti struktúráit, ismertesse azok hátrányait és előnyeit!

    Milyen szakemberek szerepelnek a HR szolgáltatásokban?

    Sorolja fel a HR menedzser funkcióit!

    Milyen feladatok vannak a közvetlen vezetőknek és a HR vezetőknek?

    Milyen támogató alrendszerek jellemzik a személyzeti irányítási rendszert?

    Sorolja fel a személyzeti irányítási rendszer funkcionális alrendszerének feladatait!

Meghatározhatja a HR-vezető szakma legfontosabb szerepeit:

1. “HR stratéga”- a vezetői csoport tagja, aki felelős a személyzeti stratégia, valamint annak biztosításának szervezeti mechanizmusainak kidolgozásáért és végrehajtásáért; menedzsment és személyzeti menedzsment funkciókat ellátó szolgáltatások irányítási rendszerei (személyzeti menedzsment alelnök).

2. “Vezető szolgáltatás menedzsment személyzet”- a személyzeti osztályok munkájának szervezője.

3. “Személyzet technológus”Kreatív megközelítések fejlesztője és megvalósítója a HR-specifikus tevékenységi területeken, kompetens a specializált és technológiai ismeretek terén, képes vonzani a különféle belső és külső erőforrásokat, és hatékonyan felhasználni azokat, figyelembe véve a szervezet üzleti kilátásait (vezető szervezeti fejlesztés vagy személyzet fejlesztése).

4. “Személyzet újító”- vezető, olyan kísérleti, kezdeményező vagy kísérleti projektek vezetője, fejlesztője, amelyek nagy figyelmet és alapos tanulmányozást igényelnek, mielőtt elterjednek a szervezet személyzeti irányításának gyakorlatában.

5. “Végrehajtó”- az operatív személyzeti politikát végrehajtó szakember.

6. “Személyzet szaktanácsadó”(Külső vagy belső) - szakember, aki a vállalat kilátásainak panorámás látképét, az emberi erőforrás menedzsment területén szerzett gyakorlati ismereteket és a szakértői készségeket használja fel a szervezeti és személyi potenciál fejlesztésével kapcsolatos igények, lehetőségek és megoldások meghatározására. ;

5. Személyzeti irányítási rendszer. A személyzeti irányítási rendszer elemei.

Személyzeti irányítási rendszer a technikák, módszerek, technológiák összessége a személyzettel való munka megszervezéséhez.

Személyzeti irányítási rendszer komp. sl. alrendszerek:

1) alrendszer a személyzet tervezéséhez, előrejelzéséhez és marketingjéhez (PM stratégia kidolgozása, a munkaerőpiac elemzése és a személyi igények tervezése, az aktuális személyzeti felmérés és az üres állásra pályázó értékelése)

2) a személyzet toborzásának és elszámolásának alrendszere (a felvétel, elbocsátások nyilvántartása és könyvelése, toborzás és kiválasztás megszervezése, szakmai orientáció, az UP rendszer irodai támogatása)

3) a munkakörülmények alrendszere

4) a munkaügyi kapcsolatok alrendszere

5) a közepesen aktív munkaerő-stimuláció elemzésének és fejlesztésének alrendszere

6) személyzeti fejlesztési alrendszer (műszaki és gazdasági képzés, képzés és továbbképzés, új tartalékkal végzett munka, szakmai és társadalmi adaptáció)

7) társadalmi alrendszer. fejlesztés (közétkeztetés szervezése, lakhatási és fogyasztói szolgáltatások kezelése, élelmiszer- és fogyasztási cikkek értékesítésének szervezése)

8) alrendszer a szervezeti vezetési struktúrák fejlesztésére (a meglévő struktúra elemzése, a meglévő struktúra kiigazítása, a személyzeti tábla fejlesztése)

9) jogi alrendszer (jogi kérdések megoldása, munkaügyi kapcsolatok, adminisztratív dokumentumok összehangolása, jogi kérdésekkel kapcsolatos tanácsadás)

10) az információs könyvelés és a személyzeti statisztikák alrendszere (a személyzeti irányítási rendszer információs és technikai támogatása, a személyzet tudományos és műszaki információkkal való ellátása)

Összegzés

1. Szakma "HR menedzser"században alakult ki a személyzeti irányítási rendszer kialakításának folyamatában. Ennek a folyamatnak a logikája meghatározva van kettőtényezők:

1) a személyzeti munka hagyományos rendszerének következetes átalakítása személyi irányítási rendszerré, amelyet a különböző szinteken a közvetlen vezetők végeznek val velvilágosan meghatározott személyzeti funkció, majd a stratégiai humánerőforrás-menedzsment integrált rendszerébe. Ezen átalakítási szakaszok mindegyikét a saját HR menedzsment modellje és a HR vezető sajátos szerepe jellemzi: 1) megbízott, 2) munkaszerződés-szakember, 3) emberi erőforrás építész;

2) a közös tevékenységek szervezeti formáinak (együttesen egymás utáni, együttesen kölcsönhatásban lévő és együttesen egyéni) alakulása, valamint a keletkezés a közös-kreatív tevékenységek alapján, amely négy imperatívum végrehajtását foglalja magában a vállalatok személyzeti politikájában:

Szervezeti integráció (a felső vezetés és a közvetlen vezetők jól kidolgozott és jól összehangolt HRM stratégiát fogadnak el, és operatív tevékenységük során, a székhely struktúráival szorosan együttműködve valósítják meg);

A vállalatok valamennyi alkalmazottjának magas szintű felelőssége, amely magában foglalja az alapértékekkel való azonosulást és céljaik kitartó, proaktív megvalósítását a mindennapi gyakorlatban;

Funkcionális (a funkcionális feladatok változékonysága, amely a különböző típusú munkák közötti hagyományos, merev megkülönböztetés elutasítását, valamint a munkaszerződések különböző formáinak széles körű alkalmazását jelenti) és strukturális (alkalmazkodás a folyamatos szervezeti változásokhoz, társadalmi és kulturális újításokhoz) rugalmasság szervezeti és személyi potenciál;

Kiváló minőség: a munka és annak eredményei, a munkakörülmények (munkakörnyezet, a munka tartalma, a munkával való elégedettség), valamint maga a munkaerő.

Ezeket a célbeállításokat a modern kreatív tevékenység imperatívusainak konkretizálásának tekinthetjük a modern személyzeti menedzsment gyakorlatában.

2. A XX. Század vége. a személyzetmenedzsment új technológiájára való áttérés kezdete jellemezte: az emberi erőforrás menedzsmenthez.A személyi menedzsmenttel ellentétben az emberi erőforrás menedzsmentet átirányították a munkavállalók igényeire maga a szervezet munkaerőigénye,és a személyzeti menedzsment prioritásait elsősorban a meglévő és a tervezett munkahelyek funkcionális elemzésének eredményei határozzák meg, és nem a szervezet meglévő emberi lehetőségei.



A stratégiai dimenzió emberi erőforrás-menedzsment általi megszerzése aktívabbá teszi a HR-politikát, szemben a hagyományos HR-menedzsment modellekre jellemző passzív és reaktív politikával. Az aktívabb világpolitika megvalósításáért a felelősséget a közvetlen vezetők (a strukturális divíziók vezetői) is kijelölik, így minden szinten a vezetők munkája integrálódik a személyzeti irányítási rendszerbe. A személyzeti irányítási rendszert átirányítják a személyzettel való egyéni munkára, következésképpen a személyzetmenedzsmentben uralkodó kollektivista értékekről az individualistákra.

Ha hagyományosan a HR-menedzsernek arra kellett törekednie, hogy megtakarítsa a munkaerő újratermelésével járó költségeket (és ezért nem érdekeltek a humán tőkébe történő hosszú távú beruházások), akkor az emberi erőforrás-menedzsment technológiája a munkaerő-hatékonyság növelésére irányul. ez a fajta befektetés, biztosítva a munkavállalók vállalkozások folyamatos szakmai növekedését és javítva a munkakörülmények minőségét. Vonatkozó vezetők kompetenciájakiderül, hogy a modern vállalat humánerőforrás-potenciáljának kulcseleme.

Az új HR menedzsment rendszer erős és alkalmazkodó vállalati kultúrát feltételez, amely elősegíti a munkavállaló és a munkáltató közötti kölcsönös felelősségvállalás légkörét, a vállalat minden alkalmazottjának azon vágyát, hogy „jobb vállalattá” tegye azáltal, hogy támogatja a kezdeményezést az üzleti élet minden szintjén. a szervezés, az állandó technikai és szervezeti újítások, valamint a problémák nyílt megvitatása.

3. A XXI. Század fejlett HR stratégiája. két alapvető elemet tartalmaz: a szándékot és az irányt.

Stratégiai szándékok:az emberi erőforrások specialistájának küldetése modern, rendkívül versenyképes környezetben - építse fel a vállalat emberi erőforrásait üzleti stratégiájának megvalósítása érdekében.

A siker attól függ, hogy az emberi erőforrások szakemberei és a vezetők által végzett diagnosztika alapján milyen gondosan készülnek el az egyéni fejlesztési tervek, amelyek célja az egyre növekvő (nem mindig könnyen megmagyarázható, nem szabványosított) szakmai követelmények közötti szakadék áthidalása. az egyes munkavállalók meglévő kompetenciaszintje. E tervek elkészítése az egyes munkakörökhöz kidolgozott kompetenciamodelleken alapul.

Stratégiai irányok -a stratégia egyik olyan eleme, amely feltárja a vállalat stratégiai céljainak elérésének módjait. A XXI. a személyzeti menedzsment kulcsfontosságú stratégiai iránya az új technológia fejlesztése és elsajátítása lesz - a mozgás menedzselése és az emberi tőke növekedése.

tesztkérdések

1. Magyarázza el egy modern vállalat személyzeti politikájának alapelveinek lényegét!

2. Hasonlítsa össze a személyzetmenedzsment alapvető modelljeit.

3. Magyarázza el a különbséget az emberi erőforrás menedzsment és a hagyományos személyzeti menedzsment technológiák között.

4. Nevezze meg egy modern vállalat külső és belső környezetének trendjeit, amelyek radikális változásokat indítanak el a személyzetmenedzsment szervezetében és technológiájában.

5. Sorolja fel egy modern vállalat fejlett HR stratégiájának fő elemeit!

6. Magyarázza el a „kompetencia modell” kifejezést! Melyek a kompetenciamodellek elvei?

7. Ismertesse a modern személyzeti menedzsment technológiáját és felépítését.

3. A vezető szakmai profilja

személyzetről: etikai dimenzió

És rólad beszéltem. És biztosíthatlak benneteket, hogy van egy tábla az ajtaján, csak az a tábla, amelyet szakmája képviselői használnak - vagy használtak a múltban. És ezt így érti: "Egy tapasztalt betörő jó munkát vállal, lehetőleg kockázatosat, megállapodás alapján fizetve."

J.R.R. Tolkien. A hobbit

Készülőben A huszadik század végén a harmadik szakmai forradalom felvetette a szakmai etika kérdését, különösen a szakmai tevékenység új, gyorsan fejlődő területein. A szakmaközi kommunikáció új szabványainak kialakításának szükségessége az etikai relativizmus veszélyét okozta a szakmai etika területén. Ezért azoknak a HR-menedzsereknek kell lenniük, akik gyakorlatilag ki vannak téve a transzprofesszionális csapatok és hálózatok tevékenységének saját álláspontjáta szakmai élet erkölcsi szabályozásának formáival és módszereivel kapcsolatban.

Hagyományosan úgy gondolják, hogy az erkölcs nem intézményes módja az emberi viselkedés szabályozásának. Hatásának fő mechanizmusa (cselekvés serkentése, bátorítás és büntetés) az ember lelkiismeretéhez való felhívás. A szakmai etika szükségessége akkor merül fel, ha egy adott szakma képviselői olyan problémákkal szembesülnek, amelyeket más módon nem lehet megoldani, kivéve az erkölcsi problémákat, amikor bármilyen adminisztratív vagy technikai szabályozás nem pótolhatja az erkölcsre jellemző „arany középút” választást ( Arisztotelész szerint) egy erényes ember által elkövetett cselekedet intézkedései.

Különböző kifejezések használata - etika(Görög) és erkölcs(lat.) - nem véletlenül. Van még egy szó oroszul erkölcs,a felsorolt \u200b\u200bproblémák mérlegelésénél használatos, és hasonló szláv gyökérből származik (diszpozíció, karakter). E három kifejezés jelentése közötti különbségtételnek története van az etikában (mint az erkölcs tudományában) és a filozófiában. Az üzleti etikáról szóló szakirodalomban, ha a szerzők szükségesnek tartják az etika és az erkölcs megkülönböztetését, általában azt feltételezik, hogy etikaia társadalmi interakciókban vannak szempontok, erkölcstelen- a személyiség belső megítélésében. Mindkét esetben azonban a jó és a rossz, az igazságos és igazságtalan, a jó és a rossz megkülönböztetéséről beszélünk.

A személyzeti vezető szakmai etikájának sajátossága, hogy nemcsak bizonyos erkölcsi követelményeknek kell megfelelnie, hanem annak is szándékosan használjaerkölcsi szabályozás mechanizmusai az emberi erőforrás menedzsmentben.

3.1. Fő szakmai szerepek

hR menedzser

De a legnagyobb öröme az volt, hogy részt vett a hazai harcokban. Egy mérföld körül mérges egy család sem nélkülözhette aktív részvétele nélkül. Általában békéltetőként kezdte, és végül a panaszos fő tanúja volt.

Jerome K. Jerome. Gyűjtemény "Vázlatok lila, kék és zöld színben"

Ha kompetenciamodelleket alkalmazunk a személyzeti vezető sajátosságaihoz képest, akkor a fentiek összességéből egyértelmű, hogy ez nem lehet sem egy meglehetősen egyszerű típusú tevékenységet leíró egydimenziós modell, sem pedig egy absztrakt modell, amely a kapcsolódó tevékenységek egész osztályának tulajdonságainak általánosítása. Modellnek kell lennie komplex tevékenységek,elemként egyéb tevékenységeket is tartalmaz. Ezért a HR vezető kompetencia modellje az többszereplős szakmai profil.

A HR-menedzser többszereplős szakmai profiljának kiépítésekor meg kell határozni:

1) kitartó és előrelátható jövőbeli trendek (az üzleti élet, az ipar, a piaci környezet, a technológia és a technológia megszervezésében), amelyek jelentősen befolyásolhatják a HR vezető funkcionális jellemzőit;

2) a HR vezető számos kulcsfontosságú "felelősségi területe";

3) a legfontosabb feladatok és a munka eredményei maga a HR vezető szempontjából;

4) a tevékenységek hatékonyságának kritériumai az egyes kulcsfontosságú funkciók esetében;

5) az alapvető képességek, valamint az egyes kulcsfontosságú feladatok ellátásához és a HR-vezető eredményének eléréséhez szükséges egyéb készségek és képességek felépített blokkja;

6) a személyzeti vezető tevékenységének sajátos magatartása, amelyben kompetenciája megnyilvánul.

A HR jövőbeli jövőképe alapján és a sikeres vállalatok tapasztalataira építve meg lehet határozni a HR szakma kulcsfontosságú szerepeit.

1. HR stratéga -a vezetői csoport tagja, aki felelős a személyzeti stratégia kidolgozásáért és végrehajtásáért, valamint annak biztosításához szükséges szervezeti mechanizmusokért; menedzsment és személyzeti menedzsment funkciókat ellátó szolgáltatások irányítási rendszerei (személyzeti menedzsment alelnök).

2. Humán erőforrás vezető -a személyzeti osztályok munkájának szervezője.

3. HR technológus -a kreatív megközelítések fejlesztője és megvalósítója a HR-vezető meghatározott területein, kompetens a specializált és technológiai ismeretek terén, képes a különféle belső és külső erőforrások vonzására és hatékony felhasználására, figyelembe véve a szervezet üzleti kilátásait (a szervezet fejlesztésének vezetője) vagy a személyzet fejlesztése).

4. HR-újító -vezető, vezető-fejlesztő olyan kísérleti, kezdeményezési vagy kísérleti projektek, amelyek nagy figyelmet és alapos tanulmányozást igényelnek, mielőtt elterjednek a szervezet személyzeti irányításának gyakorlatában.

5. Vállalkozó -az operatív személyzeti politikáért felelős szakember.

6. HR tanácsadó(külső vagy belső) - szakember, aki a vállalat kilátásainak panorámás látképét, az emberi erőforrás menedzsment területén szerzett gyakorlati ismereteket és a szakértői készségeket használja fel a szervezeti és személyi potenciál fejlesztésével kapcsolatos igények, lehetőségek és problémák megoldásának meghatározására. .

Valójában ez a hat szakmai szerep az minimálisszerepalapú készlet egy hatékonyan működő vezetői csapat számára egy adott szervezet személyzeti irányítási rendszerében.

A kutatók a HR vezető sok kompetenciajellemzőjét javasolták, 11 kompetencia területet ismertek el kulcs,ahogyan mind a hat HR-menedzser szerep szakértői értékelésében kitalálták. Ezeket a kulcskompetencia-területeket három csoportba sorolták.

1. Személyes tisztesség:

1) etika - az egyéni jogok tiszteletben tartása, az ígéretekért való felelősség, megbízhatóság, őszinteség, tisztesség;

2) lelkiismeretesség - magas követelmények munkájuk eredményével szemben;

3) körültekintés - ésszerű, reális és megalapozott döntések meghozatalának képessége.

2. Céltudat és termelékenység:

1) hatékonyság - a végeredményre összpontosít;

2) kitartás - a jelenlegi helyzet által előírt korlátok leküzdésének képessége;

3) a szervezet iránti elkötelezettség és az üzleti orientáció - hajlandóság a szervezet normáinak betartására, munka iránti szenvedély és felelősség a munka minőségéért;

4) önbizalom - készség és képesség rendkívüli feladatok megoldására.

3. Csapatmunka képességek:

1) csapatorientáció - a közös tevékenységek szükségességének megértése és a másokkal való interakcióban való munka képessége;

2) kapcsolattartás - üzleti és kreatív kapcsolatok kialakításának képessége a partnerekkel;

3) kommunikációs készség - a szóbeli és írásbeli beszéd, a stilisztikai és egyéb kifejező eszközök használatának képessége a partnerek befolyásolására és a kölcsönös megértés elérésére;

4) hallgatási képesség - a szóbeli kommunikációból származó információk észlelésének, asszimilálásának és felhasználásának képessége. Szakértői értékelés ezen kulcskompetencia-területek fontosságáról a HR-vezető sikere szempontjából lehetővé tette, hogy ezeket a következő sorrendbe soroljuk (csökkenő fontossági sorrendben):

1) etika;

2) társaságosság;

3) a hallgatás képessége;

4) kapcsolat;

5) csapatorientáció;

6) jóhiszeműség;

7) körültekintés;

8) hatékonyság;

9) kitartás;

10) önbizalom;

11) szervezeti elkötelezettség és üzleti orientáció.

Véletlen, hogy az etika az, amely a HR vezető kiemelt kompetenciaterületének bizonyult? Hírnévszakember, az általa felhalmozott társadalmi és erkölcsi tőke nagymértékben meghatározza tevékenységének sikerét a szakmai hálózatokban. Mivel a szervezeti hálózati formák átmenetet jelentenek a szerződéses(főszabály szerint sürgős) a személyzet vonzásának formái, akkor a HR vezető köteles nemcsak a szerződéskötés formális és informális módszerei alapján, hanem technikák alkalmazásával is munkát kezdeni vele. pszichológiai szerződés.A kölcsönös bizalom légkörének megteremtése a kulcsa a teljes személyzeti irányítási rendszer hatékony működésének, amely szükségszerűen magában foglalja nemcsak a személyzeti szolgálatok teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazottait, hanem gyakorlatilag a vállalat teljes vezetőségi testületét, valamint külső tanácsadókat is. Ezenkívül a személyzeti szolgálat minden alkalmazottjának el kell töltenie egy másik kötelező szerepet - egyfajta "hangvillát" az erkölcsi és pszichológiai légkörről a munkacsoportokban és a kollektívákban.

3.2. Üzleti etika a munkahelyen

hR menedzser

Nyilvánvaló, hogy ebben a szerepben a fő az őszinteség. Az őszinteséget nagyon tágan értik. Először is az őszinteség magával a játékkal kapcsolatban. Gondos hozzáállás az összes szabály végrehajtásához.

V. Voroshilov. A világ jelensége

A nyugati cégek vezetői szerint a HR-menedzsernek főszabály szerint három fő feladata van: adminisztrátor, belső tanácsadó és üzleti partner.

Minél több elvárás társul a menedzsmenttől a HR-vezető tevékenységéhez, annál nagyobb ismeretekkel és kompetenciákkal kell rendelkeznie.

A HR vezető a vállalat humánerőforrás-menedzsere. Kifejezi a vállalat és a menedzsment érdekeit, és nem a csapat érdekeit, ahogy ma sokan hiszik.

Ebben a cikkben úgy döntöttem, hogy vitatható kérdéseket írok a HR-vezető felelősségével és kompetenciáival kapcsolatban, nevezetesen:

  • Melyek a HR vezető felelősségei?
  • A pszichológus hatékony HR-menedzser?

E kérdések megválaszolásához térjünk át a gyakorlatra, ahogy az orosz szervezeteknél szokás vezetőnek tekinteni.

HR szakemberként érkezve a szakember megkapja a szakmai felelősségek listáját. Általában ezek a következők:

  • hR adminisztráció,
  • személyzet kiválasztása, toborzás,
  • személyzet motivációja,
  • a személyzet adaptálása,
  • személyzet fejlesztése,
  • képzések,
  • a vállalati kultúra fejlesztése,
  • pszichológiai mikroklíma fenntartása stb.

Felmerül a kérdés: vajon egy ember képes-e mindezen funkciókat megfelelő termelékenységgel ellátni?

Ezeket a feladatokat békés úton, különböző szakmák képviselőinek kell ellátniuk: HR-adminisztráció - ügyvédek és könyvelők, személyzetfejlesztés és tréningek - edzők, pszichológiai komponens - ipari pszichológus, toborzás - toborzó.

Valójában ezeknek a szakmáknak eltérő a munka eredménye, és a szakemberek kompetenciájára vonatkozó követelmények teljesen mások. És ami a legfontosabb: az e szakmák szakembereinek hajlamai, képességei és pszichológiai jellemzői gyökeresen eltérnek egymástól.

Hadd magyarázzam. A személyzeti menedzsmentet magas fokú termelékenység mellett végezheti az a személy, akinek a következő kompetenciái vannak: a részletekre való odafigyelés, az aprólékos munka, az egyhangúságra való hajlam (monoton információval való munka képessége, nagy információáramlás feldolgozása). Teljesen világos, hogy egy kolerikus és szangvinikus típusú temperamentumú ember valószínűleg nem élvezi e funkciók teljesítését. A gyakorlat azt mutatja, hogy ezek az emberek jönnek dolgozni a vezető ütemével - olyan embernek, akinek gyorsan kell dolgoznia, óránként változtatnia kell a tevékenységi területén, a vállalat gyorsan változó körülményei, a menedzsment és a vezetés követelményei alapján. változó környezet a csapatban.

Egy személy képes toborozni, szemben a személyzeti tisztviselővel, energikus, gyors eredményre törekszik, felismerve, hogy fizetési százaléka az alkalmazottak számától függ, és gyorsan meg kell hoznia a vezetőség számára szükséges döntéseket is, és nem a csapat által. Néha el kell felejtenie az erkölcsöt és az etikát. A HR-ry-ben azonban főleg pszichológusok mennek - olyan emberek, akiknek becsületkódja tartalmazza az első szabályt - nem ártanak! A személyzeti tisztek jobban dolgoznak papírokkal, dokumentumokkal, információkkal, a toborzók pedig telefonon és személyesen dolgoznak emberekkel. Gyorsan ki kell szűrniük a felesleges információkat, fel kell dolgozniuk a menedzsmenthez szükséges dolgokat, és gyorsan (szinte azonnal) meg kell hozniuk a helyes döntést az államba való beiratkozásról (vagy elutasításról).

A személyzeti képzést és fejlesztést olyan személy végezheti, aki szemléli az emberi potenciált, fejleszti azt, hozzájárul a tulajdonságok és készségek fejlesztéséhez. Egy személy fejlesztése közben azonban az edző nem tekinthet arra, hogy egy bizonyos fokú fejlődés akadályozhatja az egész vállalat fejlődését. Például a kezdeményezés fejlesztésével tudatosságot is kialakíthat, amelyet az ember választhat. És néha a cégnek nincs rá szüksége! A cégnek eredményre van szüksége, egy edző elveheti ezt az eredményt. A HR-menedzser nem az emberek szövetségese, hanem a társaság társa. Felhívják, hogy vállalati eredményért dolgozzon, az edző pedig az ember eredményéért.

A pszichológiai komponenst a termelési pszichológus biztosítja - itt válaszolok a második kérdésre, amelyet a cikk elején feltettem. A pszichológus folyamatszemély, a HR-vezető eredményszemély. A pszichológus gyakran folyamatosan értelmezi a tesztek, megfigyelések eredményeit, és a vezető döntéseket hoz. A pszichológus célja az emberek kényelmének biztosítása, a HR-menedzser a menedzsment szövetségese és feladatai végrehajtója. A pszichológus nem sorolja a "jó" / "rossz" kategóriába, a menedzser köteles pontosan megmondani, hogy egy személynek folytatnia kell-e a társaságban való munkát, vagy el kell-e búcsúznia tőle, nem figyelembe véve azt a tényt, hogy hét gyermeke van és egy fogyatékos apa. A pszichológus mindig a döntés erkölcsi oldalát vizsgálja.

Válaszoljunk két lényeges kérdésre:

Tehát ki NEM HR menedzser?

  • Pszichológus!
  • Személyügyi tiszt!
  • Távolsági busz!
  • Toborzó!

Tehát ki a HR-menedzser?

Végrehajtó

  • Először is szakértőnek kell lennie a területén, jól ismernie kell a személyzet menedzsmentjéhez szükséges eszközöket és technológiákat.
  • A HR-szakember számára nagyon fontos kompetencia a belső ügyfelekre (vezető, közvetlen vezető, rendes alkalmazott) összpontosítani, és arra törekedni, hogy a lehető leghatékonyabban reagáljon igényeire.
  • Szüksége van egy fejlett kompetencia "teljesítménymenedzsmentre", amelyben a szervezeti készségek megnyilvánulnak: tervezés, delegálás és hasonlók.
  • Egyre nagyobb jelentőséget kap a „projekteken végzett munka” és „a partnerekkel való üzleti kapcsolatok kialakításának és kezelésének képessége” - toborzók, képzőcégek, vállalati rendezvények szervezői stb.

Tanácsadó

  • A HR vezető belső tanácsadóként működik a cégében. A vezetővel együtt megoldja a belső konfliktusok kérdését, néha nem szabványos módszerekkel. Ugyanakkor a HR-menedzser nem nélkülözheti kiváló kommunikációs készségeket, gondolatait írásban és szóban kifejezni, valamint csoportos beszélgetéseket vezetni.
  • Szükség van konzultációs kompetenciákra is: például a belső ügyfelek igényeinek azonosítása vagy a "helyes" kérdések feltevésének képessége.
  • Tanácsadóként a HR-menedzsernek rendelkeznie kell bizonyos személyes tulajdonságokkal, amelyek olyan kompetenciáknak is tulajdoníthatók, mint a tapintat, az etika, az emberekhez való pozitív hozzáállás, a nyitottság és mások.

Egyenlő partner

  • A HR menedzser szerepét az üzletfejlesztés jelenlegi szakaszában kiegészítette a stratégiai partnerség szerepe. A menedzser képes időben pozícionálni magát a menedzsment csapat tagjaként, és a HR-eszközök időszerű bevezetése révén hatékonyan befolyásolhatja a vállalat üzleti tevékenységét.
  • David Ulrich, a HR Guru az Emberi Erőforrás Bajnokok című könyvében rámutat, hogy a HR célja ma hozzáadott érték létrehozása a hagyományos költség megközelítéssel szemben. A HR-menedzserek azonban nem ezt a funkciót látják el, hanem a képzési és fejlesztési funkciók elvégzéséig ereszkednek le.
  • Stratégiai partnerként a HR-menedzsernek rendelkeznie kell minden felső vezetőben rejlő ismeretekkel és készségekkel: kiválóan meg kell ismernie a vállalat üzleti tevékenységét és meg kell értenie a közvetlen vezetők fő problémáinak lényegét - annak érdekében, hogy segítsen nekik a megoldás megoldásában. működési kérdések.
  • Az üzleti partner szerepéhez csapatmunka és kommunikációs készség, jó elemzési készség és stratégiai gondolkodás szükséges, hogy lássuk az összefüggést a vállalat üzleti céljainak és eszközeinek között, hogy a vezetőséggel ugyanazon a nyelven beszéljen, és rendelkezzen a szükséges ismeretekkel. fogalmak.
  • A HR-menedzsernek, mint üzleti partnernek rendelkeznie kell egy sor vezetési tulajdonsággal és kompetenciával: kitartással, önbizalommal, kockázattal és az új technológiák megvalósításáért való felelősségvállalási képességgel, szakértőnek kell lennie saját területén és meg kell értenie, hogyan A HR eszközkészlet a vállalat üzleti életében fog működni, olyan kreatív ember lesz, aki meghaladja a szokásos megoldásokat, és hatékonyan felhasználja a különféle belső és külső erőforrásokat.
  • A HR-partner számára fontos kompetencia a változásmenedzsment technológiák elsajátítása, hogy megelőzni tudja ezeket a változásokat végrehajtó problémákat.
  • A HR-partner szükséges kompetenciája az a képesség, hogy pozícionálja magát a vezetői csapatban, hogy komolyan vegye ajánlásait: kifogástalan hírnevet szerezzen saját szakterületének szakértőjeként, fejlessze marketing kompetenciáit annak érdekében, hogy képes legyen bemutatni és népszerűsíteni új megoldások és megközelítések az emberi erőforrás menedzsment területén a vezető felé.

Szeretném felhívni a figyelmet arra, hogy a jelenlegi HR-menedzserek hiányzik a következő ismeretekből:

  • gazdasági, amelyek szükségesek a "hozzáadott érték" funkciójának megvalósításához, valamint az emberi erőforrások területén az új technológiák előmozdításához, amelyek célja a haszonszerzés, és nem csak a potenciál fejlesztése;
  • jogi - nemcsak a munka törvénykönyvének ismerete, hanem adminisztratív, büntetőjogi, családi, polgári ismeretek is a helyes és gyors döntéshozatal érdekében;
  • stratégiai, annak érdekében, hogy megértsük a vállalat számára kitűzött feladatok jelentőségét, helyesen fogalmazzuk meg gondolatainkat, a vállalat gazdasági eredményére összpontosítva egyértelműen meghatározzuk a feladatokat és a célokat, és megfogalmazzuk azokat a gazdasági mutatókban, a jövőbeni profitban is.
Üzleti blog

még szintén kedvelheted