1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Руководитель отдела розничных продаж относится к категории линейных руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия, по согласованию с заместителем директора предприятия по продажам и коммерции.

1.2. На должность Руководителя отдела розничных продаж, назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и опыт работы в области сбыта не менее двух лет.

1.3. Руководитель отдела розничных продаж подчиняется заместителю директора по продажам и коммерции

1.4. В своей деятельности Руководитель отдела руководствуется:

Нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

Уставом предприятия;

Правилами внутреннего трудового распорядка;

Приказами и распоряжениями руководства фирмы;

Положением о премировании;

Настоящей должностной инструкцией.

1.5. Руководитель отдела должен знать:

Основы маркетинга, менеджмента и мерчендайзинга;

Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы

по созданию и продвижению торгового предприятия, магазина;

Ассортимент товара предприятия, его основные характеристики, порядок ценообразования;

Структуру предприятия;

Порядок разработки перспективных и годовых планов производства и реализации продукции;

Перспективы развития рынков сбыта;

Методы расчета нормативов запасов готовой продукции;

Порядок определения общего объема поставок, потребности в транспортных и погрузочных средствах;

Организацию складского хозяйства и сбыта продукции

Методы учета и порядок составления отчетности о выполнении плана реализации;

Правила делового общения;

Правила и подходы работы с клиентами;

Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

Правила и нормы охраны труда, пожарной безопасности, техники безопасности;

Основы трудового законодательства;

Закон РФ "О защите прав потребителей".

1.6.Во время отсутствия Руководителя отдела его обязанности выполняет в установленном порядке назначенный специалист, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных обязанностей.

1.7.Руководитель отдела выполняет разовые поручения руководства фирмы по профилю деятельности отдела.

1.8.Руководитель отдела постоянно повышает свой профессиональный уровень.

1.9.Руководитель отдела должен иметь опрятный внешний вид, должен быть энергичен и позитивно настроен, обладать коммуникабельностью, способствовать созданию благоприятного делового и морального климата на рабочем месте.

1. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ

На Руководителя отдела возлагаются следующие функции:

2.1. Руководить сетью магазинов розничной торговли предприятия.

2.2.Составлять план продаж отдела на месяц и год;

2.3.Работать с поставщиками;

2.4. Участвовать в разработке маркетинговой стратегии компании;

2.5.Организовывать торговую деятельность предприятия в соответствии с требованиями мерчендайзинга, разрабатывать и внедрять мероприятия по повышению качества торгового обслуживания, принимать все меры для увеличения продаж.

2.6.Обеспечивать постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков менеджеров отдела в соответствии с целями и стратегией предприятия, направлениями и уровнем развития технологии.

2.7.Контролировать документооборот в магазинах предприятия.

3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций Руководитель отдела обязан:

3.1. Руководить сетью магазинов розничной торговли предприятия.

3.1.1. Ежедневно планировать, организовывать и контролировать работу сотрудников отдела розничных продаж. Проводить в 8.10 планерку сотрудников отдела с целью планирования работы менеджеров и подведения итогов за прошлый день. Мотивировать сотрудников на выполнение плана, осуществлять контроль за его выполнением;

3.1.2.Привлекать специалистов производственного отдела, отдела розничных продаж и других специалистов компании для решения организационных вопросов планирования розничных продаж;

3.1.3. Повышать мотивацию сотрудников отдела розничной сети, направленную на постоянный рост уровня продаж;

3.1.4.Поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе;

3.1.5.Организовывать текущую работу отдела с другими отделами фирмы;

3.1.6.Обеспечивать своевременное исполнение исполнение всеми сотрудниками отдела издаваемых на фирме распоряжений, приказов, инструкций;

3.1.7.Ежегодно разрабатывать предложения по совершенствованию организационной и кадровой структуры отдела;

3.1.8.Заниматься подбором персонала для розничной сети предприятия;

3.1.9.Обеспечивать режим сохранения коммерческой тайны сотрудниками отдела.

3.1.10.Вести табель рабочего времени специалистов отдела.

3.2.Составлять план продаж отдела на месяц и год

3.2.1. В срок за 3 рабочих дня до наступления нового месяца должен подготовить план продаж на месяц, согласовать его с заместителем директора по продажам и коммерции и довести до каждого сотрудника отдела план продаж на месяц.

3.2.2.В срок до 10 декабря текущего года подготовить план розничных продаж на будущий год с указанием

Объемов продаж на месяц;

Объемов продаж в каждом магазине

Объемов продаж товара других поставщиков в магазинах компании

согласовать план с заместителем директора по продажам и коммерции.

3.3.Работать с поставщиками

3.3.1.Ежеквартально проводить просчет рентабельности работы с поставщиками. Выбирать самых доходных поставщиков.

3.3.2.Ежемесяно предоставлять информацию о задолженности предприятия поставщикам.

3.3.3. Выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании.

3.4.Учавствовать в разработке маркетинговой стратегии компании

3.4.1. Владеть информацией о предложениях по продукции компании и о тенденциях развития рынка;

3.4.2. Участвовать в разработке маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств продаваемой продукции, прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;

3.4.3.Ежеквартально заказывать маркетинговые исследования по изучению спроса на товар предприятия и конкурирующих фирм;

3.4.4.Ежеквартально анализировать магазины и торговые площади конкурентов, информировать соответствующие службы и руководство компании, об экономических и функциональных особенностях, преимуществах и недостатках конкурентов.

3.4. Организовывать торговую деятельность предприятия в соответствии с требованиями мерчендайзинга, разрабатывать и внедрять мероприятия по повышению качества торгового обслуживания, принимать все меры для увеличения продаж.

3.4.1. Представлять интересы своей компании у клиентов и поставщиков, вести коммерческие переговоры.

3.4.2. Выстраивать прочные деловые отношения с клиентами, укрепляющие имидж и репутацию своей компании.

3.4.3.Контролировать деятельность открывающихся и существующих торговых площадей, мест размещения стендов предприятия, при необходимости вносить изменения в их деятельность, после согласования с руководством предприятия.

3.4.4.Обеспечивать высокий уровень обслуживания клиентов в магазинах предприятия.

3.4.5.Анализитовать всю оперативную информацию по клиентам и по продажам сообщать соответствующим службам компании:

Изменения в работе или в руководстве предприятия-клиента;

Недовольство клиента сервисом, ценами или качеством товара;

Информацию по работе конкурентов.

3.4.6. Проводить работу по продвижению товара:

Контролировать информированность клиентов о новинках продукции предприятия и товарах, рекомендованных технологическим отделом;

Организовывать процесс снабжения магазинов продвиженческой документацией;

3.4.7. При отсутствии нужного товара в магазинах компании принять все возможные меры для максимально срочного удовлетворения потребностей клиента и для того, что бы у клиента не было причины общаться с конкурентами компании.

3.4.8. Участвовать в рассмотрении поступающих на предприятие претензий клиентов и подготовки ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителями и нарушении ими условий договоров. Для решения вопросов, входящих его компетенцию, привлекать юриста, производственный отдел, отдел маркетинга, бухгалтерию и склад.

3.4.9. Контролировать учет выполнения заказов и договоров, отгрузки, своевременное оформление документации, составление предусмотренной отчетности.

3.4.10. Осуществлять разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию розничной сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат.

3.4.11. Принимать меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию, меры по погашению дебиторской задолженности в установленные сроки.

3.5Обеспечивать постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков менеджеров отдела в соответствии с целями и стратегией предприятия, направлениями и уровнем развития технологии

3.5.1.Обеспечивать постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков менеджеров и продавцов – консультантов в соответствии с целями и стратегией предприятия, направлениями и уровнем развития технологии. Согласовывать план обучения персонала с менеджером по персоналу.

3.6.Контролировать документооборот в магазинах.

3.6.1.Ежемесячно предоставлять отчет по платежам поставки;

3.6.2.Контролировать своевременную подготовку всех документов по реализованному товару;

3.6.3. При выпуске документов, уточнять все детали заявки, при необходимости связываясь со специалистом предприятия, уполномоченного принимать решения по поставкам;

3.6.4. Составлять отчетность о деятельности отдела розничной сети в установленный срок (ежемесячно к 3 –у числу каждого месяца), предоставлять ее руководству компании.

4.ПРАВА

Руководитель отдела розничной сети имеет право:

4.1. На условия для выполнения служебных обязанностей согласно действующему законодательству.

4.2. Запрашивать в соответствующих службах компании информацию, необходимую для выполнения служебных обязанностей.

4.3. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной инструкцией обязанностями.

4.4. Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися его деятельности.

4.5. Сообщать руководству компании обо всех выявленных в процессе деятельности недостатках вносить предложения по их устранению.

4.6. Подготавливать предложения о снижении размеров премий или лишении премий работникам, за не выполнение планов продаж.

4.7. Требования Руководителя отдела развития розничной сети связанные с деятельностью по организации развития розничной сети являются обязательными для всех подразделений и служб организации.

5.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Руководитель отдела розничной сети несет ответственность за:

5.1. Неисполнение, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

5.2. Совершенные в процессе своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

5.3. Причинение материального ущерба – в переделах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

5.4. Дисциплинарную в соответствии с нормами действующего трудового законодательства (ст.ст. 192, 193 ТК РФ) за нарушение внутреннего трудового распорядка в компании.

5.5. Материальную в соответствии с нормами действующего трудового законодательства (ст.ст.238, 242-244 ТК РФ) за сохранность вверенного ему имущества.

5.6. Разглашение коммерческой тайны.

5.7. Проведение без разрешения руководства интервью, встреч, переговоров, касающихся деятельности фирмы.

5.8. Критериями оценки деятельности Руководителя отдела розничных продаж являются:

Выполнение плана продаж розничной сетью компании;

Увеличение торгового оборота

Своевременный заказ товара на производство и поставщикам

Разработка стратегии продаж в розничной сети

Отсутствие обоснованных претензий со стороны Покупателей по вопросам обслуживания со стороны продавцов

Как показывает практика, правильно разложенный товар на полках магазинов способен увеличить прибыль в среднем на 473%. Мы расскажем о шести хитрых приемах в управлении продажами в розничной торговле, которые увеличивают выручку от 8 до 808%. Подробности – в нашей статье.

В этой статье вы прочитаете:

Как обеспечить эффективное управление продажами в розничной торговле

Как увеличить продажи за счет грамотного управления розничных продаж

Управление продажами в розничной торговле прямо влияет на сумму выручки, поэтому подход к нему должен быть основательным. Так, к примеру, управление розничных продаж должно обязано включать в себя контроль за выкладкой товара, его дизайном и другими хитростями, подробно о которых мы сейчас и расскажем.

1. Используйте спецвыкладку, чтобы увеличить продажи на 800%

Специальная выкладка товара на торцах стеллажа или в корзине в середине прохода увеличивает спрос на него. А если на этот товар еще дать скидку, пусть даже небольшую, то эффект становится ощутимым. Такой способ управления пордажами в розничной торговле лучше всего использовать для стимулирования продаж высокомаржинальных позиций или неликвида, который нужно реализовать.

1. Объяснение . Покупатели часто не видят товар, хотя и смотрят на него. Дело в том, что восприятие выкладки происходит по схемам, которые посетители магазина помнят с предыдущих визитов. Эти схемы активируются, как только потребитель заходит в торговый зал. В итоге он видит только товары, в которых заинтересован, - те, что ему нужно купить сейчас, либо знакомые бренды. Спецвыкладка разрушает эту схему и привлекает внимание ко всему товарному ряду, поэтому продажи растут.

2. Эксперимент. В исследовании управления продажей товаров в розничной торговле, проведенном американской торговой сетью «Универмаги Диллона», специальная выкладка повысила продажи в среднем на 473%. Когда же на товар, расположенный на спецвыкладке, еще сделали скидку, средний рост продаж составил уже 808%. Анализу подверглись 734 специальных выкладки с использованием 360 различных товаров в пяти магазинах. Примерно такие же данные показали и последующие исследования: комбинация «спецвыкладка + скидка» очень сильно повышает спрос.

Примечательно, что при спецвыкладке отсутствует эффект, заключающийся в том, что товар со скидкой перетягивает на себя внимание покупателей с аналогичных товаров другого производителя либо из другого ценового сегмента. Наоборот, специальное размещение стимулирует спрос на всю товарную категорию. Рост продаж всех остальных товаров категории составил в среднем 5%, без учета товара на спецвыкладке.

2. Управляйте цветовым решением, получая от 130 до 450% роста продаж

Это один из важнейших приемов эффективного управления продажей товаров в розничной торговле. Используйте яркие упорядоченные цветовые решения, чтобы привлечь внимание к торцевым спецвыкладкам через периферическое зрение. Однако когда есть традиционный контакт (покупатель стоит перед полками и выбирает) или принудительный (потребитель натыкается на выкладку во время движения по торговому залу), а цветовых решений упаковки не более шести, то стоит перемешать упаковки разного цвета. Тогда у потребителя возникнет ощущение большого выбора. Если цветов больше шести, используйте упорядоченную выкладку.

1. Объяснение. Размещение рядом нескольких упаковок сходного цвета помогает привлечь внимание посетителя, находящегося в активном поиске нужного товара. Когда он медленно осматривает полки, равномерные цветовые пятна создают ощущение маленького ассортимента. Однако возникает оно при условии, что покупатель видит меньше пяти-шести цветов. Поэтому упорядоченная по цвету выкладка дает положительный эффект, когда люди видят ее боковым зрением, и отрицательный, когда она находится прямо перед глазами.

2. Эксперимент . В магазине выложили товар на торцевых полках, сформировав из упаковок разного цвета широкие вертикальные полосы («водопад»), и сравнили эту выкладку с обычной одноцветной. Традиционную выкладку замечали 28% посетителей, а упорядоченную - 41%. Таким образом, на товар, оформленный с помощью упорядоченной выкладки, обратили внимание на 46% больше людей, при этом объем продаж вырос на 132%.

Затем такую же выкладку сделали в корзине в середине прохода. В этом случае эффект оказался обратным: возле нее останавливалось меньше людей, а продажи снизились. Но когда цвета в корзине перемешали, продажи поднялись на 450%.

3. Оставьте в выкладке пустые места: это сделает товар вдвое популярнее

Зачастую мерчандайзеров заставляют до отказа заполнять полку с товаром (так называемое фронтирование). Поступите наоборот, чтобы стимулировать продажи: уберите одну или несколько упаковок с полки.

1. Объяснение . Данный эффект связан с тем, что потребителям психологически легче принять решение о покупке товара, который ранее приобрели другие люди: если товар отсутствует на полке, значит, его уже кто‑то взял.

2. Эксперимент. В магазине применили двойные выкладки тестируемых артикулов, и единственной разницей было фронтирование: на одной полке отсутствовало три упаковки товара, в то время как другая была заставлена полностью. Фронтированную и нефронтированную полки меняли местами на протяжении эксперимента, чтобы исключить влияние пространственного размещения.

• Руководитель отдела продаж: задачи, обязанности и функции

За две недели эксперимента с обеих полок было продано 645 единиц, при этом на нефронтированную выкладку пришлось 76% продаж. Выкладку размещали в трех разных местах, и были получены одинаковые результаты, то есть эффект не зависел от конкретного места в магазине.

4. Разбавьте дешевые товары продукцией с еще более низкой стоимостью, и продажи возрастут на 14%

Если целевой для вас товар не пользуется спросом, потому что покупатели считают его слишком дешевым или низкокачественным, введите в ассортимент новую позицию с еще более низким ценником. В этом случае потребитель изменит свое мнение, и нужный товар будет пользоваться бóльшим спросом.

1. Объяснение. За счет эффекта асимметричного доминирования покупатель обращает внимание на конкурирующую характеристику (цена, качество и прочее) и меняет свое мнение о товаре, которым раньше пренебрегал. Поэтому дешевый товар начинает восприниматься как более ценный и качественный, хотя его стоимость осталась прежней. Но «в обратную сторону» этот эффект не действует: нельзя заставить купить более дорогой товар, введя в ассортимент продукт с высокой ценой, - начнется каннибализация.

2. Эксперимент . Американские исследователи К. Путо и Дж. Хубер провели эксперимент. Потенциальным потребителям предложили выбрать одну из двух марок пива в зависимости от качества и цены. Товар «А» стоил $1,80 при качестве в 50 баллов (по стобалльной шкале), товар «Б» - $2,60 при качестве в 70 баллов. В итоге 67% потребителей предпочли более дорогой и более качественный напиток «Б». Затем им предложили третий вариант пива «В» с более низким качеством (40 баллов) и меньшей ценой ($1,60). В итоге пиво по $1,80 стали выбирать на 14% чаще, а новый товар никто не покупал.

• Попробуйте онлайн программу для управления розничными продажами и автоматизации рабочего места кассира «Розница365»! Скачать можно

Когда этот новый продукт заменили на товар более высокого качества по $3, люди начали обращать внимание на новый вид пива, при этом доля товара «Б» осталась на прежнем уровне, а доля целевого товара «А» значительно сократилась. Данное правило действует и для других категорий товаров, например автомобилей.

5. Предоставьте покупателю право сравнения, и продажи дорогого товара увеличатся на 11%

Чтобы стимулировать продажи премиального продукта конкретного бренда, акцентируйте внимание потребителя на высоком качестве. При этом рядом на полке должна быть альтернатива - более дешевый товар другого бренда. Вот в чем суть этого приема управления продажами в розничной торговле.

1. Объяснение . В случае принятия решения в сложной ситуации (разные бренды, разный уровень качества, разные цены) можно задействовать психологический феномен боязни потерь, который стимулирует покупателя выбрать товар с лучшими характеристиками, чтобы ничего не упустить, - а лучшие характеристики ассоциируются с высокой ценой.

2. Эксперимент . В ходе наблюдения И. Симонсон, С. Ноулис и К. Лемон сравнивали степень популярности DVD-проигрывателей двух торговых марок (Samsung и Hitachi) с разным уровнем качества: были взяты базовая дешевая и эксклюзивная дорогая модели. Людям предложили выбрать один из проигрывателей в трех ситуациях: когда представлены товары одного бренда, продукция разных брендов с одинаковой ценой и смешанные комбинации (эксклюзивная модель одного бренда + базовая модель другого). Заметный рост продаж наблюдался в том случае, когда рядом поставили дорогую модель Hitachi и дешевую Samsung, - 40% предпочли дорогой проигрыватель.

6. Сократите ассортимент, чтобы поднять продажи от 8 до 11%

Если, взявшись оптизизировать управление розничных продаж, вы уменьшите ассортимент, то большинство покупателей не заметит этого, а продажи, как ни странно, возрастут. Но нужно соблюдать ряд правил: нельзя полностью выводить из товарной матрицы продукцию одного бренда или одной категории. Например, если у вас три размера упаковки крупы - оставьте наиболее популярную.

• Построение отдела продаж: инструкция для руководителя

То же самое с брендами: если под одной маркой продаются десять видов крупы, оставьте часть из них на полке. При этом важно сохранить размер полочного пространства под товарной категорией. Наконец, ассортимент обязательно должен включать те торговые марки, которые наиболее популярны у покупателей.

1. Объяснение . Сокращение ассортимента, даже значительное, потребители не замечают из‑за психологических особенностей восприятия. Внимание покупателя фокусируется на тех торговых марках, которые он обычно приобретает. При этом в магазинах с сокращенным ассортиментом покупателям легче делать выбор.

2. Эксперимент. В одном магазине отказались от 50% видов товаров, на которые приходилось 80% спроса. Это практически не повлияло на восприятие ассортимента: лишь 25% посетителей заметили, что он изменился, причем 60% из них утверждали, что он уменьшился, а 40% - что увеличился. До эксперимента в магазине было 4181 SKU, после - 1852. В результате объем продаж увеличился на 11%.

• Как придумать название компании: пошаговый алгоритм

В другом эксперименте сократили ассортимент попкорна в магазине на 25, 50 и 75%. По итогам опросов посетителей торгового зала, когда с полок убрали половину видов товара, покупатели не заметили никаких изменений. В случае, когда ассортимент сократился на четверть, большинство потребителей посчитали, что он немного увеличился. А при 75‑процентном сокращении воспринимаемое разнообразие ассортимента снизилось на 5%; рост продаж составил 8%.

Статья об управлении продажами в розничной торговле подготовлена редакцией по материалам книги Нордфальт Йенс. Ритейл-маркетинг: Практики и исследования / [Пер. с англ.] - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 490 с.

Размещено на сайте 17.08.2007

Статья посвящена проблемам развития розничного бизнеса банка, вопросам оперативного управления розничными продажами, взаимодействия головного офиса банка и филиалов. Безусловный интерес у читателей вызовут конкретные методические рекомендации автора статьи по формированию системы отчетности филиалов перед головным офисом банка, по системе планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка.

Темпы прироста кредитов физическим лицам, по данным Банка России, по-прежнему демонстрируют высокую динамику - ежемесячный прирост с апреля по июнь 2007 г. составляет более 4%, опережая темпы роста корпоративного кредитного портфеля. В целом объем кредитов населению с учетом просроченной задолженности в совокупном кредитном портфеле достиг 22,5% и составил на начало июня 2007 г. 2434,3 млрд рублей.

При развитии розничного бизнеса перед многими банками сегодня стоит задача построения эффективной системы управления продвижением розничных продуктов. Достаточно часто банки сталкиваются с ситуацией, когда система взаимодействия головного офиса банка и филиалов по продажам розничных продуктов не выстроена, у сотрудников нет достаточного опыта развития розницы, руководство филиалов занимает пассивную позицию по вопросам развития розничного бизнеса, не разделен функционал сотрудников розничного блока в филиалах и, как следствие, использование сотрудников в филиа- лах и дополнительных офисах по розничному бизнесу осуществляется только на 30–50%.

Система оперативного управления розничными продажами из головного офиса включает прежде всего утвержденные систему отчетности и систему планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Необходимо также проводить мониторинг рынка на местах. Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов.

Для банка целью создания системы оперативного управления является прежде всего увеличение продаж в основных направ-лениях розничного кредитования - нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования. Не менее важная задача - повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж.

Необходимыми условиями достижения вышеперечисленных целей являются сбалансированная организационная структура управления розничных продаж и филиала и доступная (справедливая) для понимания сотрудников схема поощрений и взысканий.

Для достижения данных целей необходимо построение системы, основным принципом которой является распределение зон ответственности в разрезе каналов продаж: корпоративный канал (предприятия-партнеры, предприятия-«зарплатники», партнерский клуб) и открытый рынок (прямые продажи, выносные точки продаж и т.п.)

Перечень практических мероприятий для развития розничных продаж может включать в себя:

1) оптимизацию розничного блока в головном офисе и создание розничной инфраструктуры в филиалах банка (включая нормирование персонала);

2) определение продуктов-локомотивов для продаж и разделение этих продуктов на продукты прямых продаж и продукты партнерских продаж;

3) изменение процедур принятия решений по розничным кредитам;

4) порядок установления в филиалах лимитов самостоятельного кредитования по розничным кредитам;

5) эффективную работу с просроченной и проблемной задолженностью по розничным кредитам (влияет на продажи).

Формируя продуктовое предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки. В нее могут быть включены такие продукты розничного кредитования, как кредитование на нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, ипотечное кредитование, целевые программы потребительского кредитования (туризм, образование, медицина). Возможно включение продуктов для продажи через корпоративный канал, например, кредитные продукты «Корпоративный» и «Корпоративный+».

Продуктовое предложение может включать в себя депозиты и продукты комиссионного дохода: переводы, зарплатные проекты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

В зависимости от характера и специфики продукта каждый банк самостоятельно определяет соответствующие каналы дистрибуции. Когда розничные продукты распространяются через каналы прямых продаж, банку необходимо сосредоточить внимание на качестве обслуживания во всех офисах. Через прямые продажи возможно продвигать такие розничные продукты, как депозиты, кредиты на нецелевые нужды, автокредиты в рамках специальных акций банка, кредитные карты, ипотечные кредиты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

К продуктам партнерских продаж, когда продажи осуществляются через офисы партнеров либо в офисах банка через pre-sale партнера по программам, можно отнести следующие продукты: стандартные автокредиты (продажа через автосалоны-партнеры по программам), кредиты по программе для корпоративных клиентов, кредиты на нецелевые нужды (pre-sale через корпоративных клиентов, не являющихся клиентами банка, либо через партнерский клуб), экспресс-карты и карты с кредитным лимитом, зарплатные проекты (pre-sale через корпоративный канал), целевые программы потребительского кредитования (pre-sale через партнеров или продажа через офисы партнеров по программам: туризм, образование, медицина).

Эффективное продвижение розничных продуктов должно поддерживаться соответствующей организационно-управленческой структурой в рамках как головного офиса банка, так и его филиалов. Важно отметить, что банк должен самостоятельно определить критерии, по которым любое отклонение от типовой структуры будет зависеть не от человеческого фактора, а от достижения определенных показателей розничного бизнеса, в т.ч. и нормирование штатной численности.

Схема управления и взаимодействия под-разделений филиала представлена на рис. 1.

Приведем в качестве примера типовую структуру розничного блока в структуре филиала:

• заместитель управляющего по развитию розничного бизнеса, которому подчинены:

  Менеджер по продажам зарплатных проектов и кредитных карт, сети банкоматов;

  Менеджер-консультант;

• начальник отдела розничных продаж.

Структура отдела розничных продаж зависит от структуры продуктового предложения банка и в общем случае состоит из трех человек, включая менеджера по продвижению программ автокредитования, менеджера по продвижению нецелевых кредитов и менеджера по продвижению целевых программ.

Функционал и задачи управления розничных продаж

Основными задачами управления розничных продаж являются постановка продаж в региональных филиалах банка и дополнительных офисах, участие в формировании консолидированного бизнес-плана по объектам сети, контроль за выполнением бизнес-планов в части розничного бизнеса, формирование планов продаж объектов сети, взаимодействие с подразделениями головного офиса (ГО) по вопросам формирования бизнес-требований по разработке продуктов и усовершенствованию технологий для организации продаж объектами сети, контроль и повышение показателей эффективности. Функции управления заключаются в организации продаж в региональных филиалах и дополнительных офисах, организации обратной связи с точками продаж, контроле выполнения бизнес-плана и плана продаж объектами сети в разрезе розничного бизнеса, в инициировании задач под-разделениям головного офиса по разработке продуктового ряда и в проведении автоматизации процедур оформления розничных сделок (табл. 1).

В таблицах 2 и 3 приведен примерный перечень показателей отчетности филиалов по продажам розничных продуктов.

Эффективные продажи розничных продуктов банка требуют внедрения стандартизированного подхода. Объектами стандартизации в этом случае являются как банковские продукты, так и технологии продаж. Единые стандарты продаж продуктов заключаются в создании внутреннего и внешнего паспортов и электронного каталога единых стандартов продаж всех продуктов. Стандартизация продаж предполагает создание единой структуры продаж по всей сети (тиражирование), а также определение единого формата для каждого типа выносных точек продаж и создание четкого функционала для sales-персонала.

Стандартизированный подход распространяется и на управление продажами. Централизованное управление продажами должно включать в себя выработку единой стратегии и тактики продаж, тиражирование типовой организационной структуры на сеть, планирование, отчетность, мониторинг.

На подготовительном этапе необходимо провести стандартизацию продуктов, осуществить диагностику продаж, выявить проблемные области. Серьезное внимание необходимо уделить вопросам оптимизации процессов продаж розничных продуктов в части взаимодействия с клиентами и разработке пилотного стандарта, включающего в себя паспорт продукта и сценарий продаж.

Следующим объектом стандартизации являются продажи. Их стандартизация предполагает разработку и внедрение стандартов продаж и обслуживания клиентов. К ним могут быть отнесены разработки стандартов коммуникаций (обслуживания клиентов), стандартов рабочего места, стандартов выносных точек продаж и стандартов внешнего вида и поведения сотрудников.

Взаимодействие головного офиса и филиалов банка по продвижению розничных продуктов

Стоит обратить внимание и на возможность внедрения новых продуктов в филиалах с учетом конъюнктуры рынка. При этом базовым условием является создание перечня обязательных параметров кредитного продукта (ставки, сроки, комиссии, требования к заемщикам и поручителям, минимальная и максимальная сумма кредита по программе, минимальный уровень эффективной доходности по продукту), утвержденного Комитетом по продуктам и продажам.

К условиям реализации можно отнести перечень индивидуальных изменяемых параметров кредитного продукта (ставка, комиссии), которые могут быть модифицированы заместителем председателя правления по розничному бизнесу в пределах утвержденной эффективной доходности по продукту (управляющим филиалом самостоятельно в сторону увеличения с уведомлением управ-ления розничных продаж головного офиса.)

Одним из основных инструментов взаимодействия головного офиса и филиалов банка справедливо считается лимит самостоятельного кредитования (ЛСК). Размеры лимитов самостоятельного кредитования для каждого кредитного продукта каждого филиала определяются в зависимости от уровня группы самостоятельного кредитования, к которой отнесен соответствующий филиал на основании следующих факторов:

• объем, структура и качество кредитного портфеля;
• уровень роста просроченной задолженности по кредитному портфелю;
• опыт и качество работы филиала;
• анализ кредитной работы филиалов за три месяца, предшествующих рассмот-рению вопроса;
• уровень доверия к профессиональному уровню подготовки персонала клиентского, кредитного, залогового подразделений, а также подразделения риск-менеджмента филиала.

Филиалу не предоставляется право са-мостоятельного принятия решений по кредитованию физических лиц в следующих случаях:

• просрочка более 1% сроком свыше 60 дней;
• срок работы филиала менее трех месяцев.

Для всех кредитных продуктов всех филиалов выделяются четыре группы посредством применения балльной методики. Баллы назначаются следующим образом:

• если выполнение плана по рассматриваемому виду кредитных продуктов превышает 75%, филиалу присуждается 1 балл;
• если выполнение плана по привлечению средств физических лиц превышает 60%, то ему присуждается 1 балл;
• если прирост просрочки в филиале за квартал составляет не более 10%, то ему присуждается 1 балл.

Порядок установления и распределения ЛСК для филиалов банка выглядит следующим образом.

Разделение на группы по баллам:

I группа - высокий уровень качества кредитной работы - 3 балла;

II группа - средний уровень качества кредитной работы - 2 балла;

III группа - устойчивый уровень качества кредитной работы - 1 балл;

IV группа - нестабильный уровень качества кредитной работы - 0 баллов.

• «Лимит по нецелевым потребительским кредитам» - х тыс. руб.;
• «Лимит по целевым потребительским кредитам» - 0,5x тыс. руб.;
• «Лимит по автокредитам» - 2x тыс. руб.;
• «Лимит овердрафта по банковским картам» - 0,3x тыс. руб.;
• «Лимит по ипотечному кредиту» - определяется индивидуально для каждого филиала.

Максимальный ЛСК кредитного комитета филиала составляет (в процентах от максимального кредитного лимита для принятия решений кредитным комитетом филиала для I группы):

• 75% - для II группы;
• 50% - для III группы;
• 0% - для IV группы.

Максимальный кредитный лимит для принятия решения управляющим филиалом (предоставляется только для I и II группы) составляет 60% от максимального кредитного лимита для кредитного комитета филиала.

Таким образом, построение эффективной системы продаж исходит из необходимости повернуться лицом к массовому потребителю и организовать точки продаж там, где удобно клиенту, а не банку. Необходимо бороться за клиента в условиях высокой конкуренции путем размещения сотрудников банка (кредитных консультантов) в местах покупок потребителя. Доступность точек продаж должна сочетаться с высоким качеством обслуживания, которое включает не только привлечение клиентов и техническое обслуживание физических лиц, но и создание имиджа розничного банка, который является заботливым партнером-консультантом, удовлетворяющим все запросы клиента в области финансов.

В.В. Кардашов
Русь-Банк, заместитель председателя правления

Развитие розничного направления в банке, как правило, приводит к увеличению штатной численности подразделений, что привносит свою долю проблем в условиях дефицита профессиональных кадров на рынке труда. Хотя кризис 2008 года внес свои коррективы в кадровую ситуацию на рынке, но значительно увеличить количество профессионалов он пока не смог. Так что несмотря ни на что, действительно профессиональные кадры даже в такой ситуации остаются в дефиците, и заставляет принимать в розничные подразделения сотрудников имеющих малый опыт банковской деятельности и производить их обучение на месте. В свою очередь понятно желание любого работодателя получать максимальную отдачу от каждого сотрудника с первых дней работы, что возможно только в случае наличия четко прописанных должностных обязанностей и операционного расписания, а также при условии структурированного подразделения розничного бизнеса. Здесь будут приведены практические наработки по созданию Управления розничного бизнеса, а также определены кратких должностных обязанности каждого сотрудника и набор параметров, опираясь на которые возможно производить набор недостаточно профессионального персонала. Кроме того, приведен пример операционного расписания подразделения по обслуживанию платежных карт, чеков и переводов, позволяющего регламентировать по часам деятельности каждого сотрудника.

Структура Управления Розничного бизнеса

Для начала приведем пример структуры Управления розничного бизнеса, основное направление деятельности которого развитие в основном комиссионных продуктов в сети дополнительных офисов и карточного бизнеса целиком в банке. Естественно, что если стратегия банка нацелена на другие задачи, то данная структура изменяется в зависимости от решаемых задач.

Основные функции, задачи и обязанности должностных лиц и подразделений, структура подчинения:

1. Начальник УРБ

• Бизнес администрирование;
• Подбор и администрирование персонала;
• Участие в разработке стратегии развития розничного бизнеса;
• Разработка и продвижение розничных продуктов/услуг;
• Взаимодействие с банками спонсорами, платежными системами, центральным банком;
• Менеджмент наиболее важных проектов;
• Координация наиболее важных проектов с корпоративными клиентами;
• Планирование экономических показателей розничного бизнеса.

2. Заместитель Начальника УРБ - Риск-менеджер.

• Организация системы контроля за операционными процессами (движение пластика и персонализированных карт, изменение расходных лимитов, кредитование);
• Предотвращение противоправных действий персонала;
• Риск - мониторинг карточных транзакций;
• Работа с заемщиками по вопросам погашению неразрешенных овердрафтов и просроченной задолженности;
• Мониторинг, профилактика и противодействие мошенническим действиям с розничными продуктами;
• Проверка заявлений клиентов (карты и кредиты физическим лицам).

3. Отдел текущих операций (Начальник отдела)

• Администрирование деятельности отдела;
• Обучение и администрирование персонала отдела;
• Участие в разработке новых розничных продуктов;
• Взаимодействие с банками спонсорами, платежными системами, центральным банком по вопросам отчетности;
• Методология деятельности отдела

Операционная группа

• Бухгалтерское оформление всех операций по пластиковым картам (включая операции с кредитными картами), чекам и денежным переводам;
• Выпуск карт, установка и оформление кредитных лимитов;
• Ведение корреспондентских счетов;
• Увеличение и уменьшение расходных лимитов по картам;
• Обучение сотрудников работе с пластиковыми картами, чеками и денежными переводами;
• Организация установки банкоматов, электронных терминалов, заключение договоров с торгово-сервисными предприятиями;
• Мониторинг банкоматов, организация инкассации;
• Претензионная работа по заявлениям клиентов;
• Составление отчетности в ЦБ РФ.

Колл центр

• Блокировка/разблокировка карт;
• Клиентская поддержка держателей банковских карт.
• Консультации действующих клиентов по всему спектру розничных операций;
• Консультации потенциальных частных клиентов;
• Телефонные продажи розничных продуктов;

4. Отдел развития бизнеса (Заместитель Начальника УРБ).

• Замещение Начальника УРБ по всем вопросам деятельности управления
• Администрирование отделов УРБ в вопросах развития бизнеса

• Прямые продажи розничных продуктов частным и корпоративным клиентам;
• Развитие сети учреждений;
• Разработка, внедрение и продвижение новых розничных продуктов и услуг;
• Мониторинг рынка банковских розничных продуктов;
• Анализ потребностей клиентов действующих и потенциальных;
• Анализ существующей клиентской базы, выявление их потребностей и предпочтений;
• Актуализация информации о розничных продуктах и услугах на сайте Банка;
• Организация рекламных и маркетинговых мероприятий.

Группа клиентского сервиса (Головной офис)

• Операционный зал
  • Оплата/прием на инкассо дорожных и коммерческих чеков;

5. Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)

• Текущее администрирование функционирования офисов;
  • Административный контроль за работой учреждений и начальников секторов;
  • Взаимодействие с подразделениями Головного офиса;
  • Взаимодействие со сторонними организациями по вопросу функционирования офисов Банка;
  • Обеспечение деятельности всех офисов;
  • Подбор и ротация персонала.
• Организация процесса продаж;
• Методология деятельности отдела;
• Текущее сопровождение открытия новых офисов
  • Сопровождение заключения правоустанавливающих договоров;
  • Обеспечение офисов мебелью, канцелярией, рекламной продукцией;
  • Контроль за обеспечением компьютерной, кассовой и специальной техникой;
  • Подготовка и контроль за оформлением внутренних документов, связанными с открытием офиса;
  • Организация охраны, уборки помещения и т.п.;
  • Контроль за подготовкой сотрудников для работы в офисе.

Начальник сектора отдела розничной инфраструктуры

• Ежедневный административный контроль за работой сотрудников сектора;
• Последующий контроль документов дня;
• Решение текущих проблем с функционированием офиса;
• Контроль за достаточностью расходных, рекламных и прочих материалов в офисах сектора;
• Оперативное взаимодействие с подразделениями головного офиса, компаний арендодателей и клиентов для решения возникающих проблем;
• Стажировка и обучение сотрудников;

Операционист-кассир

• Консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);
• Прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;
• Открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие со вкладов и счетов, выдача наличных по картам;
• Прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;
• Переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;
• Консультации и оформление всех необходимых документов для оформления кредитных карт и карт с разрешенным овердрафтом;

Штатное расписание УРБ.

Должность	Штатная численность
Начальник Управления	1
Зам. Начальника Управления – Риск-менеджер	1
Отдел текущих операций
Начальник отдела	1
Зам. Начальника отдела	1
Операционная группа
Ведущий экономист	1
Экономист	3
Колл-центр
Экономист	2
Отдел развития бизнеса
Зам. Начальника УРБ	1
Группа клиентского сервиса
Экономист	1
Экономист	1
Группа развития и прямых продаж
Экономист	1
Отдел розничной инфраструктуры
Начальник отдела	1
Начальник сектора	По кол-ву секторов. Сектор состоит из 8-10 учреждений (может варьироваться)
Операционист-кассир	В зависимости от количества офисов банка и штатной численности каждого офиса

Подбор рядовых сотрудников, не имеющих или имеющих минимальный опыт работы в банке невозможен, опираясь на их профессионализм, так как этого профессионализма пока просто нет. Поэтому часто единственными факторами выбора того или иного кандидата производится по таким достаточно размытым критериям, как «вменяемость» и желание строить свою карьеру в банке. При этом эти так называемые личностные качества важны и при подборе или назначении сотрудников имеющих профессиональный опыт для того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника и использовать их наиболее эффективно. Но это не единственные категории, ниже приведены структурированные параметры по некоторым из направлений деятельности Управления розничного бизнеса, примерная структура которого указана выше.

Личностные качества.

Управление Розничного Бизнеса – сложноорганизованная структура. Специфика состоит в том, что в подразделении необходимо совмещать текущую операционную деятельность и функции развития. Это означает, что подразделение должно располагать всеми тремя типами функциональных возможностей:

• Исполнение;
• Координирование;
• Администрирование.

Вызов текущего момента требует, чтобы в отношении указанных функций был сделан очередной шаг по их разделению и распределению между увеличивающимся штатом. То есть функции локализуются в трех типах сотрудников:

• Исполнитель (специалист, экономист, операционист);
• Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)
• Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела, управления).

В этой связи требуется более четкое, формальное определение личностных качеств, относящихся или определяющих способность сотрудника (кандидата) к выполнению тех или иных функций. Учитываем также следующие обстоятельства:

1. Возможно, текущая деятельность потребует постоянного или временного совмещения функций одним сотрудником.
2. Лица, способные осуществлять функции координатора и, тем более, администратора, имеют более высокий уровень личностной самоорганизации по сравнению с исполнителями. Это, в частности, означает, что сотрудник – координатор способен к выполнению функции исполнителя. Администратор может при определенных условиях быть и координатором, и исполнителем.
3. Есть набор требований, обязательных для любого сотрудника вне зависимости от функционального типа, предмета деятельности и занимаемой должности.

Таким образом, возникает 3-х ступенчатая иерархия типов сотрудников с набором необходимых и достаточных качеств для того, чтобы считать сотрудника соответствующим занимаемой должности. Иначе говоря, формализуется критерий соответствия и отбора.

Указанные ниже качества обязательны для всех сотрудников управления и определяют пригодность к работе в коллективе, вне зависимости от должности.

Базовые требования

Специфические не профессиональные требования к конкретным типам сотрудников.

1) Исполнитель (специалист, экономист, операционист, ведущий специалист);

2) Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)

3) Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела).

Как уже упоминалось в начале раздела, использование кадров, не имеющих большого профессионального опыта, возможно только при четкой регламентации их деятельности. Таким образом требуется создать четкое операционное расписание их действий в течении рабочего дня. Но при этом деятельность подразделения становится более четкой при наличии четкого временного алгоритма деятельности каждого сотрудника. В качестве примера приводится операционное расписание подразделения по обслуживанию платежных карт, а также денежных переводов, дорожных и коммерческих чеков (в рамках приведенной выше структуры, данное подразделение называется «отдел текущих операций»).

Операционное расписание отдела текущих операций.

Ежедневные операции	Периодические операции	Время

Бизнес блог