Az értékesítési képviselő számára a legjobb fizetés a progresszív százalékos arány, plusz a speciális feladatokért járó további bónuszok. De a cég érthető módon nem akar a piaci átlagnál magasabb fizetést fizetni egy értékesítési képviselőnek. Ezért a cégek többsége meglehetősen ravaszul jár el. Amikor új termékekkel lép be a piacra, egy kis fizetésből, mondjuk 10 000 rubelből álló fizetést keres, amely magában foglalja a benzint és az amortizációt és a mobilkommunikációt, valamint az eladások 4%-át. Ennek eredményeként az az értékesítési képviselő, aki a nulláról kezdi meg a terület fejlesztését, megkapja az első három hónapot, sőt, nettó fizetést és az eladások egy kis százalékát. Tegyük fel, hogy ha az első hónapban 100 000 rubelért értékesít, 10 000 + 4 000 \u003d 14 000 - 13% (adó) \u003d 12180 - 4000 (benzin) - 3500 cella (kommunikáció) 0 (4 u) -20d értékcsökkenés .

A benzin és a havi értékcsökkenés átlagát vettem, amit magam költöttem, valaki kevesebbet kap, valaki többet, hasonlítsa össze az enyémet. Ennek eredményeként 4480 rubel fizetést kapunk, ami nyilvánvalóan nem komoly. Továbbá az ügyfélkör fejlődésével és a második hónap eladásainak 150 000-re történő növekedésével 6480 rubel fizetést kap. A harmadik hónapban 200 000 rubel értékesítéssel a fizetés 8480 rubel lesz. Szerintem egyértelmű, hogy bázis nélkül és az eladások százalékáért veszteséges új termékeken dolgozni. Elmondom, hogy felvettem az adataimat, és ezek mind valós eladások és fizetések, és ezért három hónapon belül elvesztettük az alkalmazottak 90%-át. De ha összehasonlítja a munkát egy orosz és egy külföldi cégnél, akkor jobb, ha előnyben részesíti a külföldi cégnél végzett munkát. Mert ott sokkal magasabb a fizetés.

Megmagyarázom miért. Az orosz forgalmazó logikája. Az értékesítési képviselőknek pénzt kell vinniük a cégnek. És ha bizonyos termékeket nem tudnak eladni, akkor értéktelen kereskedelmi képviselők, és újakat kell toborozni.

Egy külföldi cég logikája, elég telített a piac, ez nem a 90-es évek, amikor nem volt semmi a boltokban, és mindent lesöpörtek a polcokról, ami megjelent. Ezért ahhoz, hogy új termékek kerüljenek a polcokra, bizonyos befektetésekre van szükség. Ennek megfelelően az értékesítési képviselők fizetésének magasabbnak kell lennie a régió átlagánál, hiszen az új termékek értékesítése és a vevőkör kialakítása sokkal nehezebb, mint a fejlett vevőkör számára a pályázatok begyűjtése. Valójában igaz, hogy a külföldi cégek akár kétszer többet fizetnek az ilyen munkáért, mint az oroszok. Ezért ha nem vagy kezdő és van választásod, akkor azt tanácsolom, hogy helyezkedj el egy külföldi cégnél.

Míg egy cégnél dolgozik, számos további akadállyal kell szembenéznie a fizetés megszerzése előtt. Az egyik az értékesítési tervek irreális túlbecslése. Például, ha az eladások várhatóan átlagosan 10%-kal nőnek a következő hónapban, akkor készüljön fel arra, hogy a tervek szerint 40%-kal növekednek. A cég logikája a következő: úgyis el fogsz adni, és törekszel majd arra, hogy többet adj el, a cég mindenképp profitál, de csak fizetést kapsz. Így a cég megtakarítja a fizetését.

Az értékesítési képviselők fizetésének megtakarításának második módja a lejárt követelések kötbérének bevezetése. Mindenki megérti, hogy vannak olyan üzletek, amelyek rosszul fizetnek a már kiszállított árukért, de vannak olyanok is, amelyek egyáltalán nem fizetnek, és van olyan üzletkategória is, amely más helyen, más IP-címen bezár és nyit, anélkül, hogy előzőleg fizetne. adósságokat. A szerződéskötéskor szinte lehetetlen kiszámítani, hogy ki fizet és ki nem. És még a biztonsági szolgálat sem segít, minden tartozást az értékesítési képviselőre akasztanak.

A helyzetből az a kiút, ha lehetőség szerint a rosszul fizető üzleteket a hónap utolsó hetében terheljük meg, hogy tartozásuk ne lógjon utólag a hónap 1. napján, majd a tartozást fokozatosan csökkentjük a hónap utolsó hetében. a hónapot, és a hónap utolsó hetében vegye el a pénzt, és töltse le a következőt. Azonnal meg kell mondanom, hogy ez nem mindig működik, de egész jól működik. Nos, azokat az üzleteket, amelyek egyáltalán nem fizetnek, akarva-akaratlanul át kell adni a biztonsági szolgálatnak, ha természetesen van a cégnek.

A HeadHunter továbbra is megosztja a legfrissebb adatokat a kompenzáció és juttatások mértékéről a „Bérek” címszó alatt. A mai anyagban - adatok egy értékesítési képviselőről.

Az „Értékesítés” szakterület az egyik élen jár az álláskeresők és a munkaadók által meghirdetett állásajánlatok között. Ezért ma két főváros, Moszkva és Szentpétervár fizetéseiről fogunk beszélni az egyik legnépszerűbb pozícióban - az "értékesítési képviselő" - a HeadHunter online szolgáltatásának eredményei szerint. -dátuminformáció a kártérítésről és juttatásokról.

Üzletkötő

A "Fizetési Adatbank" módszertana szerint ezt a pozíciót az "Értékesítés" szakterülethez, a "B2B áruk értékesítése" szakterülethez kell hozzárendelni, azaz a vállalat áruinak "területén" történő értékesítéséhez az ügyfelek számára - jogi személyek, új ügyfelek felkutatása, kapcsolatépítés a meglévőkkel.

Az értékesítési képviselő a "Speciális" szintű pozíciót tölti be. Az „Adatbank” módszertana szerint egy ilyen szintű munkavállalónak összesen 1 éves gyakorlattal és legalább 1 éves munkatapasztalattal kell rendelkeznie ezen a szakirányon. A „Specialista” szintű munkavállalónak nincsenek alárendeltjei, de esetenként a munkafeladatok részeként koordinálni tudja a többi alkalmazott munkáját (például a kereskedők tevékenységét az áruk helyes megjelenítése érdekében).

A "bérek adatbankjában" minden információ statisztikai mutatók - százalékos - formájában található. A százalékos érték az az érték, amely alatt a bérszámfejtési értékek X%-a található.
Például a 25. percentilis (más lehetséges elnevezések P25, 25%) azt mutatja, hogy a piac 25%-a (azaz egynegyede) fizet ennél az értéknél alacsonyabb bért, a cégek háromnegyede pedig e felett. Vagyis a fizetés P25 szinten van - a piac alatt.
A medián (P50) a „piac arany középútja”, az összes fizetési értéket pontosan a felére osztja. A piac elemzésekor azt javasoljuk, hogy résztvevőink a mediánra koncentráljanak.
Ezzel egyidejűleg a „Béradatbankban” a következő mutatókat számoljuk: P10, P25, P50 (medián), P75 és P90, amelyek teljes körű bérelemzést biztosítanak a résztvevőknek.
Az alábbi adatokban a P25-P75 piaci bértartományt és a mediánt mutatjuk be.

A piaci átlagban Moszkvában az összjövedelem 30,4%-kal haladja meg a szentpétervári összjövedelmet, miközben a fizetések nagyobb eltéréseket mutatnak (Moszkvában csaknem 47%-kal magasabbak, mint Szentpéterváron).

Ha az adatokat orosz és külföldi cégekre bontjuk, a következő képet kapjuk (az adatok mediánban vannak megadva):

A külföldi cégek összbevétele Moszkvában 28,6%-kal magasabb, mint Oroszországban, a fizetés pedig 19,5%-kal magasabb.
Hasonló képet látunk Szentpéterváron, ahol a kompenzáció mindkét összetevője - a fizetés és az összjövedelem is - lényegesen magasabb a külföldi cégeknél, mint az oroszoknál.

A 2004-től 2008 őszéig tartó időszakban az orosz cégeknél gyorsabb ütemben nőttek a bérek, mint a külföldieknél. Ebben az időszakban gyakran még több ajánlatot is regisztráltunk az orosz vállalatoknál. Miután azonban 2008-2009 A külföldi cégek az anyaszervezetek „párnája” támogatásával gyorsabban kilábaltak a válságból, visszatértek az éves indexálás és béremelések. Nem minden orosz cégnek van ilyen lehetősége. 2010 óta jelentős (akár 25%-os) bértöbbletet regisztráltunk a külföldi cégeknél az oroszokhoz képest. A Béradatbank aktuális adatai ezt igazolják.

Milyen kritériumoknak és követelményeknek kell figyelembe vennie a jó fizetést, a jó bérrendszert mind a vezetőség, mind a beosztottak szempontjait? Ezen összetevők egy része az alkalmazottak ösztönzője, mások stabilitást és bevételi megbízhatóságot garantálnak, mások pedig segíthetik a vállalatot az értékesítési költségek ellenőrzésében. Ezen kritériumok rögzítése értékes útmutató lehet az értékesítési vezető számára, még akkor is, ha nem abszolútak.

A javadalmazási célok teljesen eltérőek, esetenként homlokegyenest ellentétesek lehetnek, ha egyrészt a vállalat, másrészt a munkavállalók szemszögéből nézzük őket.

Vizsgáljuk meg részletesebben, hogy egy jó fizetésnek, egy jó javadalmazási rendszernek milyen kritériumoknak és követelményeknek kell megfelelnie, figyelembe véve mind a vezetőség, mind a beosztottak szempontjait. Ezen kritériumok rögzítése értékes útmutató lehet az értékesítési vezető számára, még akkor is, ha nem abszolútak.

Tehát egy jó bérrendszernek:

1. Motiválja az eladókat. A javadalmazási rendszernek az értékesítési személyzet ösztönzésének funkcióját kell betöltenie. Arra kell ösztönöznie az eladókat, hogy elérjék vagy túllépjék a kitűzött célokat.

2. Az értékesítési képviselők tevékenységének ellenőrzése. A hatékony fizetési rendszernek az értékesítési képviselők láthatatlan ellenőrzőjeként kell működnie, lehetővé téve a menedzsmentnek az értékesítési személyzet tevékenységeinek jobb irányítását. A bérrendszernek kellően rugalmas ösztönzőket kell biztosítania ahhoz, hogy kompenzálja az olyan sokrétű feladatok megoldásába fektetett erőfeszítéseket, mint az eladók főállású, „missziós” tevékenysége.

3. Motiválni az ügyfelekkel való helyes bánásmódot. Napjainkban a cégek egyre pontosabban versenyeznek a szolgáltatásnyújtás terén. A jó javadalmazási rendszer az egyik olyan tényező, amely motiválja az értékesítőket a vevőkkel való korrekt együttműködésre, ezáltal nagyobb elégedettségüket biztosítva. Más szóval, ha csak a mennyiségeket veszik figyelembe a bérek meghatározásakor, akkor elkerülhetetlenül romlik a szolgáltatás minősége.

4. Legyen elég jó ahhoz, hogy hozzáértő alkalmazottakat vonzzon és megtartson. A hatékony bérszámfejtési rendszer az egyik legbiztosabb eszköz a magasan képzett értékesítési csapat felépítéséhez. Mert ez nem csak a legjobb személyzet megtartását teszi lehetővé, hanem új, értékes tulajdonságokkal és tudással rendelkező munkatársak bevonását is a vállalatba.

5. Biztosítsunk lehetőséget a munkavállalónak, hogy előre megtudja, mennyire függ a fizetése az erőfeszítéseitől, és mennyit kereshet. A munkavállalónak tisztában kell lennie a munkájával szemben támasztott összes követelményrel, és minden, a javadalmazását meghatározó szabállyal. Vagyis mennyit és miért kap. Ellenkező esetben saját szubjektív elképzelései szerint fog dolgozni munkája céljairól és vezetői tisztességéről a munkájának értékelésében. Ez pedig legalábbis ahhoz vezet, hogy a munkavállaló és a vállalkozás céljai között nincs összhang. Pontosan a munkavállalók egyértelmű tájékoztatása munkájuk díjazásának kritériumairól teszi lehetővé az ilyen problémák elkerülését.

6. Időben, hogy megfeleljen a munkavállaló elvárásainak. Lehetőleg csökkenteni kell az eredmény kézhezvétele és a bónusz kifizetése közötti időt. Például a hónap során elért teljesítménybónuszokat lehetőség szerint az adott hónap végén kell kifizetni. Vagyis elvégezte a dolgát – megszerezte a megkeresett pénzt. Szép kanál vacsorára. De egyes dolgozók teljesítményét csak hosszú idő után lehet megállapítani. Az is fontos, hogy ösztönözzük az ilyen akciókat, de akkor ez nagy valószínűséggel bónusz lesz az év végén. Mindenesetre ezt a promóció okának egyértelmű megjelölésével kell megtenni.

7. Amennyire lehetséges, megfelelően korreláljanak a munkavállalók erőfeszítéseivel. A legtöbb esetben a javadalmazás elengedhetetlen feltétele csak bizonyos eredmények elérése. Ez a helyzet nagyon ellentmondásos, sőt konfliktusos is lehet. A munkavállaló nagyon keményen dolgozhat, sok erőfeszítést tehet, ugyanakkor szerény eredményeket érhet el, és ennek megfelelően alacsony fizetést kaphat. Feltétlenül figyelembe kell venni, hogy munkája eredményessége valójában hogyan függ azoktól a tényezőktől, amelyek alá vannak vetve, és nem tartoznak neki. Például figyelembe vettük az értékesítési képviselők által kiszolgált különböző területek közötti lehetséges különbséget. Egyik területen kevésbé erőlködhet, de az eredmény sokkal nagyobb, mint a másikon intenzívebb munkával.

8. A legszorgalmasabbak és legtehetségesebbek "természetes szelekciójának" előállítása. Vagyis szisztematikusan ösztönöznie kell ezeket a tulajdonságokat, megnyilvánulásaikat, és büntetnie kell másokat, hogy állandóan taszítsa a képteleneket és lustákat.

9. Legyen gazdaságos és versenyképes egyszerre. Vagyis a cégek annyit fizessenek az alkalmazottaknak, amennyit keresnek. Ha a cégek többet fizetnek, mint amennyit az alkalmazottak keresnek, abból semmi jó nem lesz. A bérrendszernek gazdaságilag indokoltnak kell lennie. Az a vállalat, amelynek a bérköltségei aránytalanok a bevételeihez képest, vagy elkezdi emelni termékei árát, vagy csökkenő haszonkulccsal szembesül. A legtöbb cég azonban megpróbálja versenyképesen tartani a vendéglátás költségeit. Nem mindig könnyű megtalálni az egyensúlyt a gazdaság és a versenyképesség között.

10. Legyen rugalmas és stabil egyszerre. Lehetőséget kell biztosítania egy bizonyos ideig tartó munkavégzés eredményétől függően változó jövedelem és stabil jövedelem megszerzésére. Más szóval - fix fizetés plusz kamat. A bérrendszernek kellően rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy az adott értékesítők igényeit a lehető legjobban kielégítse. Egyes cégek egyéni bérezési rendszert alkalmaznak, ahol az értékesítési képviselő kiválaszthatja, hogy fizetésének hány százaléka legyen fix és hány százaléka a teljesítménye alapján. Rugalmasságra van szükség a termékkülönbségekhez is. Egyes termékekre állandó kereslet van, és gyakori újraszállítással rendelhetők. A többi termék egy példányban kerül értékesítésre, ezért további erőfeszítéseket, kreatív megközelítést igényel az értékesítés, ami külön bátorítást érdemel. Ugyanakkor a bérrendszer alapjainak stabilnak kell lenniük. Csak ekkor lehet elvárni a munkavállalótól legalább valamiféle kötődést a vállalathoz, ami a közös célok sikeres eléréséhez szükséges.

11. Biztosítson lehetőséget arra, hogy egyben stabil és kifizetődő jövedelemhez jusson. Minden bérrendszernek biztosítania kell az alkalmazottaknak legalább egy minimális szintet. Ennek a rendelkezésnek az az elve, hogy az eladó ne törődjön azzal, hogyan tud megélni. Ha rossz hónap van, vagy a vállalat szezonális szünetet tapasztal a piacon, vagy az értékesítési képviselő rosszul érzi magát, és egy ideig nem tud dolgozni, akkor valamiféle bevételre kell szert tennie. Ez a tartós jövedelem azonban nem lehet túl magas, hogy ne csökkenjen az ösztönző kifizetések iránti érdeklődés.

12. Kiegészítő ösztönzőként történő felhasználás esetén a fizetés több mint 10-15%-kal változzon. Ellenkező esetben nem tud érezhető hatást kifejteni a stimuláció szempontjából. Ezt mutatja a gyakorlat.

13. Ne foglaljon túl sok összetevőt a változó részbe. Ha hatnál több összetevőből áll, akkor ezek elvesztik motiváló hatásukat. Az eladók elvesztik a kapcsolatot tevékenységük és a bérek különböző összetevői között, nehézzé válik az eligazodás, a leghatékonyabb cselekvési mód kiválasztása.

14. Az összetevők között szerepeljen a kollektív eredményekért járó javadalmazási pontok is. Az általános vállalati bónuszok hozzájárulnak a csapat összetartásához, a dolgozók munkájának koherenciájához, valamint a többi részleg érdekeinek figyelembevételéhez. Ideális esetben egy alkalmazottnak három bónuszt kell kapnia:

• egyéni eredményekért, ami serkenti személyes produktivitását;
• osztálya munkájának eredményeiért, amely hozzájárul a divízió jó légköréhez és a munka termelékenységének növekedéséhez;
• a vállalkozás egésze munkájának eredményéért, ami hozzájárul ahhoz, hogy a munkavállaló elfogadja a vállalkozás céljait.

Ugyanakkor egy egyszerű igazságot kell közölni a munkavállalókkal: kollektív eredmények hiányában a vállalkozásnak nem lesz pénze a magas egyéni munkaeredmények díjazására.

15. Könnyen érthető. Az egyszerűség a jó bérrendszer ismertetőjele. Az egyszerűség és a rugalmasság olykor egymásnak ellentmondó célokká válnak – sőt: egy egyszerű rendszer nem biztos, hogy elég rugalmas, és egy rendszer az egyszerűség rovására érhet el megfelelő rugalmasságot. A bérrendszernek azonban elég egyszerűnek kell lennie ahhoz, hogy a munkavállalók könnyen megértsék: gyorsan kell kiszámítaniuk a jövedelmüket. A menedzser feladata ebben az esetben a középút megtalálása, figyelembe véve mindkét egymásnak ellentmondó cél fontosságát.

16. Légy tisztességes. A jó fizetési rendszernek biztosítania kell, hogy minden értékesítési képviselőt tisztességesen értékeljenek. Semmi sem tudja olyan gyorsan tönkretenni a munkavállaló pozitív hozzáállását, mint az az érzés, hogy a fizetése igazságtalan. Az objektivitás biztosításának egyik módja az értékelés során az, hogy lehetőség szerint mérhető, a szállítók által ellenőrizhető értékelési kritériumok alkalmazására törekszünk. De itt sem lehet túllépni az ésszerűt, hogy ne okozzunk zavart.

17. Hatékony legyen abban az időszakban, ameddig összetevői megfelelnek a helyzet követelményeinek. A lényeg az, hogy egyetlen bérrendszer sem lehet minden helyzetben hatékony. Minden vállalatnak rendelkeznie kell egy meghatározott céljaira tervezett rendszerrel, amely korlátozott ideig érvényes. A különböző cégek által használt rendszerek általános jellemzői között jelentős hasonlóság lehet, de a részleteknek tükrözniük kell az egyes vállalatok jellemzőit, illetve a konkrét helyzeteket, amelyekbe kerülnek.

18. A cég vezetése dolgozza ki maguknak az értékesítési képviselők és az eladók véleményét, javaslatait figyelembe véve. Mert az értékesítési képviselők jobbak, lelkesebbek a fizetési rendszer iránt, amelyet a vezetőség konzultált velük a fejlesztés során.

Ha az összes fenti pontot figyelmesen végiggondolja, akkor felfigyelhet arra, hogy ezek egy része a munkavállalók érdekeit veszi figyelembe nagyobb mértékben, míg mások a cég érdekeit.

A bérrendszerek fő típusai

1. A fix fizetés egy fix elem, attól függően, hogy mennyi időt tölt az értékesítési képviselő.
2. A közvetlen jutalék egy változó elem, amely bizonyos mennyiségű munka elvégzése során elért eredményektől függ.
3. Kombinált bérrendszerek.

1. Egyszerű fizetési rendszer(óraforma vagy fizetés). A fizetés mértéke az időegységtől függ, és nem az elvégzett munka mennyiségétől. A fizetés a bérrendszer fix eleme. Minden időszakban ugyanazt a pénzt fizetik ki az értékesítési képviselőnek, függetlenül az értékesítési mennyiségétől.

Ennek a módszernek az előnyei. Az állandó jövedelem garantálja az alkalmazottak abszolút bizalmát, stabilitását és megbízhatóságát. Ennek megfelelően nő hűsége és megbízhatósága, a cég iránti elkötelezettsége, elégedettsége a céggel való együttműködéssel. Az eredmény alacsony fluktuáció. Ez a díjazási forma lehetővé teszi, hogy megkövetelje az eladóktól a vállalat számára meglehetősen fontos, de az értékesítéshez közvetlenül nem kapcsolódó funkciók elvégzését. Például az értékesítési munkatársak több időt fordíthatnak az ügyfél érdekeire. Vagyis több időt fordíthat minden ügyfélre, jobb szolgáltatást nyújthat neki. Pozitívumként kiemelhető a könnyű megértés is. Egy ilyen fizetési rendszer a legegyszerűbb és leginkább érthető, ami minimálisra csökkenti a különféle viták és félreértések valószínűségét.

Ennek a módszernek a hátrányai. A fix fizetés nem közvetlen ösztönzés a munkavállaló számára. Bár ez a hátrány kompenzálható a tét nagyságának változtatásával, ami ösztönzővé válhat. Ezzel a fizetési formával nehéz értékelni a munkavállaló teljesítményét. Nehéz összekapcsolni a fizetés összegét a munkavállaló teljesítményét értékelő különböző kritériumokkal. A vállalat számára egy ilyen fizetés állandó kiadás, amely nem függ a kapott nyereségtől, attól, hogy az értékesítési volumen csökken vagy nő. Vagyis sokat adtak el - fizettek, keveset adtak el - mégis fizettek.

Mikor a legjobb alkalom ennek a módszernek a használatára? Először is, amikor a vezetés hatékonyan tudja irányítani és ösztönözni az értékesítési képviselőket. Példák a következő konkrét helyzetekre:

• az értékesítési képviselők még mindig a tanulás fázisában vannak, vagy még mindig túl tapasztalatlanok ahhoz, hogy jutalék alapján eleget keressenek;
• a vállalat területileg új piacra kíván belépni, vagy új termékkört szeretne értékesíteni, vagyis amikor az értékesítési volumen előrejelzése problémás;

2. Közvetlen jutalékfizetésen alapuló fizetési rendszer. Mi az a jutalék? Ez egy bizonyos mennyiségű munka elvégzéséért fizetendő rendszeres fizetés. Az értékesítési képviselők általában jutalékot kapnak azokon a paramétereken elért eredmények alapján, amelyek az ellenőrzésük alatt állnak, és amelyek tőlük függenek.

A jutalék százalékának kiválasztása a következőktől függhet:

• az értékesítő személyzet vezető által meghatározott céljövedelemszintje;
• ennek a terméknek a jövedelmezősége;
• bizonyos termékek forgalmazásának nehézségei;
• az értékesítési képviselő által vonzott vagy kiszolgált ügyfelek típusa.

Magasabb százalékot kell fizetni a jövedelmezőbb termékek értékesítéséért, hogy ösztönözzük az értékesítésüket. A jutalék százalékos értéke bármilyen értékesítési volumen esetén állandó lehet, vagy az értékesítési volumen növekedésével csúszó, nő vagy csökkenhet.

Ennek a módszernek az előnyei. Óriási ösztönző hatással van az eladókra. Korlátlan lehetőségeket biztosít a bevételnövekedés szempontjából, ha a jutalékoknak nincs felső határa. Erős tényező az alkalmazottak motiválásában, keményebb munkára ösztönzésében. Könnyebb elutasítani az alulteljesítő értékesítési képviselőket. Ez egy változó költségtétel a vállalat számára. Sokat eladtak - sokat fizettek. Keveset adták el - keveset fizettek.

Ennek a módszernek a hátrányai. Nehéz ellenőrizni és irányítani az értékesítési képviselők tevékenységét az értékesítéshez közvetlenül nem kapcsolódó egyéb területeken. Az eladók domináns vágya az a vágy, hogy minél több árut adjanak el anélkül, hogy figyelembe vennék a vállalat vagy az ügyfél érdekeit. Az eladók csak a könnyen eladható árukra koncentrálnak, és elhanyagolják a nehezen eladható termékek értékesítését. Előfordulhat, hogy a vásárlóknak többet adnak el, mint amennyire szükségük van, beleértve azokat a termékeket is, amelyek nem tartoznak a szükséges vagy a számukra szükséges kínálatba. Az eladók nem érdekeltek abban, hogy magas szintű szolgáltatást nyújtsanak a vásárlóknak. Mivel a cég nem biztosít garantált jövedelmet, az értékesítők hajlamosak úgy érezni, hogy nem tartoznak neki semmivel. Azaz a hűség és a cég iránti elkötelezettség minimális szinten.

Mikor a legjobb alkalom ennek a módszernek a használatára:

• Amikor egy vállalat pénzügyileg sérülékeny helyzetben van, és ezért a forgalmazási költségeket közvetlenül az értékesítési volumenhez kell kötni.
• Amikor az értékesítési képviselő kezd elveszíteni érdeklődését a munka iránt, és erős ösztönzésre van szükség a releváns értékesítési adatok eléréséhez.
• Ha nincs szükség a termék felszólítására, biztosítson az ügyfeleknek minőségi szolgáltatást, értékesítés utáni szolgáltatást.
• Amikor nem kell hosszú távú kapcsolatokat kialakítania az ügyfelekkel.
• Amikor egy vállalat részmunkaidős értékesítőket vagy független vállalkozókat, például értékesítési ügynököket alkalmaz a gyártó cégeknél.

3. Kombinált bérrendszerek. Két végletet vettünk figyelembe: a puszta fizetést és a csupasz bónuszokat. Most fontoljon meg valamit a kettő között – kombinált rendszerek. Feladatuk, hogy leküzdjék egy módszer alkalmazásának gyengeségeit, miközben megtartják annak előnyeit.

1. fizetés plusz jutalék
2. fizetés plusz bónusz (bónusz);
3. Fizetés plusz jutalék és prémium.

Mint látható, mindhárom lehetőség tartalmazza az állandó és a változó részek arányát. Hogy melyik része lesz jelen ösztönzési elemként, és melyik fix fizetés formájában, az a vállalat értékesítési feladatainak jellegétől és marketingcéljaitól függ.

Most próbáljuk meg meghatározni a fogalmakat.

A bónusz (bónusz) egyszeri kifizetés a standard feletti mutatók eléréséhez. A bónusz önmagában nem használható fel, hanem más elemmel, fizetéssel vagy jutalékkal együtt kell alkalmazni. A prémium kiszámításának leggyakrabban használt alapja az értékesítési képviselő teljesítményének a tervhez viszonyított értékelése. Teljesítette a tervet - kap egy bónuszt. Az értékesítési terv (kvóta) egy marketing egységhez egy meghatározott időtartamra hozzárendelt cél. A marketing egység lehet értékesítési képviselő, leányvállalat, megye vagy régió, kereskedő vagy forgalmazó.

A cél kifejezhető pénzben, termelési egységekben vagy értékesítési tevékenységben. Például minden értékesítési képviselő beállíthat egy célértékesítési mennyiséget egy három hónapos időszakra, bruttó nyereséget, vagy megbízhat egy ügyfél igényeinek kielégítésével. Kvóták is hozzárendelhetők minden terméktípushoz vagy vevőtípushoz. Ha az eladók teljesítik a kvótákat, gyakran kapnak valamilyen jutalmat vagy teljesítménybónuszt. Például egy értékesítési képviselő „X” készpénzbónuszt kaphat, ha 10%-kal túllépi az értékesítési mennyiségi kvótát.

Fizetés plusz jutalék. Ezt gyakrabban használják, mint az összes többi módszert. Gyakran felmerül a kérdés: a bérek melyik részét kell állandóvá, és melyik részét változóvá tenni? A változó rész általában a teljes javadalmazás 40%-a. De egy dolgot emlékezni kell. Egyik lehetőség sem lehet mindig jó.

Ez a fizetéstípus a fix fizetés előnyeit, valamint a jutalékfizetés rugalmasságát és ösztönző hatását kínálja. De nem szabad megfeledkezni arról, hogy a bér fix része rovására ösztönző elemek bevezetése az értékesítők feletti vezetői kontroll gyengüléséhez vezethet. Vagyis a jutalékok arányának növelésével növelheti az eladók aktivitását és az értékesítési volumeneket, míg a konstans rész arányának növelése lehetővé teszi a kezelhetőség és az ellenőrzés javítását. A fizetés plusz jutalék tehát ideális, ha egy cég kordában akarja tartani alkalmazottait, de ugyanakkor ösztönözni is szeretné tevékenységüket.

A fizetés plusz jutalék rendszer vagy bármely más kombinációs rendszer sikere nagymértékben függ az elemek közötti egyensúly megteremtésétől.

Fizetés plusz bónusz. Ideális módja az értékesítési képviselők fizetésének, ha egy vállalat meglehetősen szigorú ellenőrzés alatt akarja tartani alkalmazottait, miközben valamilyen bátorítást kínál nekik. Itt az a különbség a korábbi fizetési módhoz képest, hogy a fix rész sokkal jobban meghaladja a díjazás változó részét, mint a "bér plusz jutalék" rendszerben. A "fizetés plusz bónusz" rendszer alkalmazása rövid távon hatékonyan ösztönöz bizonyos cselekvéseket. Például, ha egy vállalat új ügyfelek vonzásában, az ismételt rendelések ösztönzésében vagy egy adott termékkel kapcsolatos tájékoztatási tevékenység fokozásában érdekelt.

Egyes vállalatok bónuszokat használnak, hogy segítsenek az értékesítőknek a hosszú távú célokra összpontosítani, például az ügyfelek elégedettségének javítására. Sok vállalat bónuszokat használ a csapatok teljesítményének jutalmazására. Ha a csapat eléri céljait, akkor minden csapattag bónuszt kap.

Fizetés plusz jutalék plusz bónusz. Messze a leggyakoribb rendszer. Ez egyesíti mind a három összetevőt - fizetést, jutalékot és bónuszt. Ez egyrészt lehetővé teszi egy bizonyos szintű kontroll meglétét, egyúttal a dolgozók ösztönzését és bónusz felajánlását speciális, specifikus feladatok megoldására. Konkrét formára példa az alapbér, a jutalékok és a negyedéves bónuszok, amelyeket az egyes értékesítők ügyfél-elégedettségi értékelése alapján számítanak ki.

4. A módszer és a célok összekapcsolása. Rendkívül fontos a javadalmazási rendszer összekapcsolása bizonyos célok elérésével.

Vegyünk példákat a bérrendszerek céljaira és lehetőségeire:

• A cél a bevétel 10%-os növelése. E cél eléréséhez általában valamilyen bátorításra van szükség, például jutalékra vagy bónuszra.
• A cél az egyes termékek értékesítésének 10%-os növelése. Ebben az esetben hasznos lehet magasabb jutalék kifizetése, magas árrésű termékekre vagy bármely más olyan árura, amelynek marketingje a céget különösen érdekelte.
• a cél a meglévő ügyfelek felé történő értékesítés növelése. A meglévő ügyfelek felé irányuló eladások bizonyos százalékos növeléséért bónusz fizethető. A bónusz ismételt rendelési kvótához köthető. Alternatív megoldásként magasabb díjszabású jutalékot is fizethet ismételt rendelések esetén.
• a cél a vásárlói elégedettség növelése. A bónusz a legjobb módja ennek a feladatnak, bár a fizetésemelés meglehetősen hatékony lehet.
• a cél a magyarázó tevékenység ösztönzése. A magyarázó tevékenységek magukban foglalhatják a kereskedő értékesítők képzését, prezentációk lebonyolítását vagy kiállítások, kiállítások előkészítését és egyéb, az értékesítési folyamathoz közvetlenül nem kapcsolódó tevékenységeket. Ezen erőfeszítések egy része egyénileg mérhető, és teljesítményükért jutalmazható. A nem könnyen mérhető erőfeszítést a fizetés részarányának növelésével jutalmazhatjuk.
• a cél az új területek megszállása. Talán minden bevételnek fizetés formájában kellene lennie, legalábbis az értékesítés fejlesztésének korai szakaszában egy új területen.

Értékesítők bérezési rendszerének kialakítása

A bérrendszer kialakításának 6 fő szakasza van:

• Munkaköri leírások tanulmányozása.
• A bérrendszer céljainak meghatározása.
• A bérek szintjének megállapítása.
• Javadalmazási mód kidolgozása.
• Közvetett készpénzes fizetés választása.
• A rendszer üzembe helyezése.

Tekintsük mindegyiket külön-külön.

Első fázis. Munkaköri leírások tanulmányozása. Ebben a szakaszban meg kell határozni az egyes munkatípusok jellegét, mértékét és lehetséges nehézségeit. Vagyis leegyszerűsítve mit kell tennie az eladónak, milyen mértékben, milyen időtartamra, hogy a cég vállalja, hogy kifizeti a munkáját.

Második fázis. Konkrét célok meghatározása. Vannak példák olyan általános célokra, amelyek prioritások, amelyek elérésére minden bérrendszernek törekednie kell. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy minden vállalat különböző fejlődési szakaszokon megy keresztül, különböző életciklusokon. Ennek megfelelően minden szakaszban más-más feladat elé nézhet a vállalat. Például egy új piacra lépés szakasza. A következő feladat ennek a piacnak a lefedése. Megoldottuk a problémát és lefedtük a piacot, más feladatot kellene kitűzni. Például növelje az értékesítést a meglévő ügyfelek felé. A következő feladat mondjuk a meglévő ügyfelek körének bővítése. Megoldása után - az ügyfélkiszolgálás minőségének javítása, majd - az ügyfelekkel való kapcsolatok bővítése, stb. Fontos megjegyezni, hogy közvetlen kapcsolat van a vállalat előtt álló feladatok és a között, hogy milyen fizetési rendszert használ. Ha egy cég célja az ügyfélkiszolgálás minőségének javítása, és az eladások egy százalékát kifizeti az eladóknak, akkor ilyen bérek segítségével ez a probléma nem oldódik meg. Miért? Mert ha az értékesítési képviselő csupasz kamatot kap, akkor számára az eladott áru mennyisége lesz a legfontosabb. Maximálisan elad, amennyit tud. És a szolgáltatás minősége lesz az utolsó, amire gondolni kell. Hiszen ez semmilyen módon nem befolyásolja a jövedelmét. Ugyanígy, ha egy cég növelni akarja az árbevételt, de ugyanakkor csak fizetést fizet, akkor megint nem fog menni semmi. Vagyis meg kell értenie, hogy az előző szakaszban érvényes javadalmazási rendszer nem feltétlenül lesz hasznos az új szakaszban. Ezért van egy szabály, amely szerint a bérek nem lehetnek jók minden helyzetben, mindig.

Példák konkrét célokra:

• a bevétel 10%-os növelése;
• bizonyos termékek értékesítésének 10%-os növelése;
• a meglévő ügyfelek felé történő értékesítés növelése;
• az ügyfelek elégedettségének javítása;
• értékesítést fejleszteni az új területen.

Az egyes értékesítési képviselők díjazását azokra a tényezőkre kell alapozni, amelyek inkább az ő ellenőrzése alatt állnak. Ellenkező esetben legalább az igazságosság elve sérül, ami azonnal nemkívánatos következményekkel jár. Gondosan mérlegelni kell azokat az elemeket, amelyeket a vállalat mérni tud:

• mennyiség, értékesítési mennyiség;
• marketing költségek;
• látogatások száma;
• az új ügyfelek száma;
• az elhangzott előadások száma;
• bruttó jövedelem.

Minél pontosabbak a mérések, annál hatékonyabban lehet használni a bérrendszert, mint a vállalat sikerességét befolyásoló tényezőt.

Harmadik szakasz. A bérek szintjének megállapítása. A javadalmazási szint alatt az értékesítési képviselő meghatározott időszakon belüli átlagos jövedelmét értjük. A fizetés mértéke sok szempontból fontosabb, mint a módszer.

Az embereket jobban érdekli az, hogy mennyi pénzt kerestek, mint az, hogy hogyan keresték. A menedzserek gyakran kérdezik tőlem, hogyan lehet a legjobban fizetni. Azt válaszolom nekik, hogy nem kell ezzel kezdeni. A fizetés módját nem olyan nehéz kitalálni. Először a vezetőnek magának kell kiderítenie, hogy mennyit akar fizetni, mennyit tud fizetni, és mennyit fog fizetni ennek az alkalmazottnak. Csak ezután kell továbblépnie a fizetési összetevők kiosztására, különféle tényezők és kritériumok figyelembevételével. Csak így nem szabad elterelni, ne felejtsük el, hogy olyan emberről beszélünk, akinek vannak bizonyos elvárásai, és mindenekelőtt a fizetés mértékére figyel, majd arra, hogy az miből állhat.

Ezért a hatékonyság egyik fő tényezője, hogy az értékesítők munkáját a többi vállalathoz képest versenyképes szinten fizetik.

Negyedik szakasz. Javadalmazási mód kidolgozása. A menedzsment a javadalmazási rendszer kialakításának következő elemeit tartalmazza:

• a fizetés;
• Jutalék;
• bónuszok;
• közvetett pénzbeli juttatások (például szabadság és biztosítás);
• kiadások megtérítése.

Ezen összetevők egy része az alkalmazottak ösztönzője, mások stabilitást és bevételi megbízhatóságot garantálnak, mások pedig segíthetik a vállalatot az értékesítési költségek ellenőrzésében.

Az értékesítési képviselő olyan alkalmazott, aki a vállalat termékeinek egy meghatározott csoportját képviseli, reklámozza és értékesíti.

Mit csinál egy értékesítési képviselő? Kiskereskedelmi üzletekbe utazik, árut kínál, tárgyal, értékesítési ügyleteket köt, és olyan üzleteket is felkeres, ahol cége termékei már kaphatók, és figyeli, hogy jól fogy-e a termék. Néha egyes árusítói funkciókat lát el.

Több év sikeres értékesítési képviselőként vagy értékesítési menedzserként végzett munka után feljebb léphet a karrierlétrán, és üzletfejlesztési vezető vagy kereskedelmi igazgató lehet.

Munkahelyek

Az értékesítési képviselői pozíció szinte minden termék- vagy szolgáltatásértékesítéssel foglalkozó cégnél keresett. Ezek lehetnek olyan szervezetek, amelyek értékesítik:

• élelmiszeripari termékek (tej, húskészítmények, rágcsálnivalók, alkohol, dohány);
• gyógyszerek;
• elektronika és háztartási készülékek;
• csomag;
• Nyomdai termékek;
• tartozékok és fogyóeszközök autókhoz;
• Építőipari áruk;
• bizonyos típusú szolgáltatások;
• és még sokan mások.

A szakma története

Oroszországban a hazai kereskedők tekinthetők az első kereskedelmi képviselőknek. A 15-17. században minden olyan személyt lehetett kereskedőnek tekinteni, aki kereskedelmi ügyletet kötött. Jelenleg az értékesítési tranzakciókat az értékesítési képviselők, értékesítési menedzserek és a kereskedelem területén dolgozó egyéb alkalmazottak bonyolítják le.

Az értékesítési képviselő feladatai

Az értékesítési képviselő feladatai közé tartozik:

• tanácsadás ügyfeleknek termékekkel vagy szolgáltatásokkal kapcsolatban;
• együttműködés a meglévő ügyfélbázissal;
• új ügyfelek felkutatása (áruk vagy szolgáltatások bemutatása, szerződéskötés);
• az elvégzett munkákról nyilvántartást vezetni.

Néha az értékesítési képviselő feladatai közé tartozhatnak:

• munka a kintlévőségekkel;
• az értékesítési osztály munkájában való részvétel;
• az ügyfelek eladóinak képzése az áruk értékesítésének árnyalatairól;
• piacelemzés, versenytárs árfigyelés.

Az értékesítési képviselővel szemben támasztott követelmények

Íme a pályázókkal szemben támasztott főbb követelmények listája:

• felsőoktatás;
• társaságkedvelő;
• PC ismeretek;

Néha az értékesítési képviselővel szemben támasztott követelmények a következők:

• személyes autó jelenléte;
• 1 év értékesítési tapasztalat.

értékesítési képviselő önéletrajz minta

Hogyan válhat értékesítési képviselővé

Értékesítési képviselő felsőfokú végzettség nélkül válhat, mert. Ehhez a szakmához elég a középfokú végzettség. A munka során megszerezheti az értékesítési képviselő szükséges készségeit - a cégek gyakran munkatapasztalat nélküli jelentkezőket vesznek fel, és maguk képezik ki őket mindenre.

Értékesítői fizetés

Az értékesítési képviselő fizetése fix fizetésből és az eladások százalékából áll, és havi 10 és 100 ezer rubel között mozog. Ugyanakkor a bevételek jelentős része az árbevétel százaléka és a terv végrehajtásához szükséges bónuszok. Az értékesítési képviselő átlagos fizetése havi 40 ezer rubel.

A vállalat eladóinak vagy értékesítési képviselőinek javadalmazási rendszere, amelyben a munkabér összege közvetlenül vagy közvetve függ a munkájukból származó forgalom nagyságától. Különféle V.-től.-ig 1) lineáris V.-ig - a forgalom bizonyos százalékát változtatás nélkül fizetik, attól függően, hogy az eladó vagy képviselő hány árut ad el 2) degresszív V.-ig - bizonyos százalékot fizetnek, amely a forgalom növekedésével csökken (például az első 10 ezer dollárnál - 10%, a következő 10 ezernél - 9% stb.) 3) progresszív V.-ig - az árbevétel növekedésével a V.-nek vagy képviselőjének 4) V.-nek nyereség alapján - a munkabért a vállalkozás nyeresége, nem pedig a bruttó árbevétel alapján számítják ki. Bármilyen termék értékesítésének kialakításakor is gyakorolják a speciális megnövelt V. to.

A kiváló értékesítési képviselők vonzásához a vállalatnak vonzó fizetési rendszert kell kidolgoznia. Az értékesítési képviselők értékelni fogják a díjazás rendszerességét, a kiváló teljesítményért járó bónuszokat, valamint a tapasztalat és a szolgálati idő megfelelő díjazását. A menedzsment célja az irányíthatóság, a gazdaságosság és az egyszerűség elérése. E célok némelyike, például a pénzmegtakarítás, ütközik az értékesítési képviselők céljaival, mint például a pénzügyi stabilitás. Nem meglepő, hogy a bérrendszerek nemcsak iparágonként, hanem ugyanazon iparágon belül is nagymértékben eltérnek egymástól.

A vezetőségnek meg kell határoznia a hatékony munkavállalói javadalmazási rendszer szintjét és összetevőit. A javadalmazás mértékénél figyelembe kell venni az adott szakterületen dolgozó munkavállalók aktuális piaci árát és a szükséges képesítést. Például a tipikus amerikai értékesítési képviselő átlagosan 50 000 dollárt keres.2 Ha az értékesítési képviselők piaci ára egyértelműen meghatározott, az egyes cégnek nincs más választása, mint a megállapított szinten fizetni. A mindenkori szint alatti bérek az állásra jelentkezők képzettségének csökkenéséhez vezetnek. Nincs értelme többet fizetni.

A vállalatok felismerik, hogy az értékesítési csapatmunka egyre inkább kulcsfontosságú az együttműködés megnyeréséhez és fenntartásához. Azt is megértik, hogy nem elég csupán arra kérni az értékesítési képviselőket, hogy csapatként működjenek. Újra kell gondolniuk fizetési rendszerüket, hogy értéket adjanak a szétszórt ügyfeleknek. Gondosabb célokat és kritériumokat kell meghatározniuk az értékesítési csapatuk előtt. A csapatmunka fontosságát képzési programokkal kell hangsúlyozni, miközben ösztönözni kell az egyéni kezdeményezést.

A társaság vezetésének a javadalmazás két szempontját kell figyelembe vennie, a javadalmazás szintjét és összetételét. A fizetések szintje befolyásolja a vállalat azon képességét, hogy a legjobb értékesítési képviselőket vonzza. Ha a fizetési szintet a piaci szint alá állítja, akkor nem valószínű, hogy a cég képes lesz vele csábítani a rátermett eladókat. Sok jelölt azonban nehezen érti meg a fizetési szintek közötti különbségek bonyolultságát, mivel szinte minden cég rendelkezik saját rendszerrel a bónuszok és jutalékok kiszámítására.

A javadalmazás összetételének és különösen annak állandó és változó részekre való felosztásának kérdése még bonyolultabb. Az értékesítők arra törekednek, hogy fix fizetést kapjanak, ugyanakkor elvárják, hogy munkájuk magas hatékonyságát minden bizonnyal megjutalmazzák, és maga a fizetés is emelkedni fog a tapasztalatok gyarapodásával. Másrészt a vállalat hajlamos az eladó jótékony magatartását ösztönző fizetési rendszer alkalmazására, és saját sémát alkalmaz, amely a különböző célok közötti egyensúlyt tükrözi. Az értékesítési képviselők javadalmazásának három fő rendszere létezik - fix fizetés, jutalék és vegyes fizetési rendszer. Tekintsük őket részletesebben.

A vállalatnál alkalmazott értékesítési képviselők javadalmazási rendszerének magasan képzett értékesítési szakembereket kell vonzania a szervezetbe. Az értékesítési alkalmazottak nagyra értékelik a fizetések rendszerességét, a magas teljesítményért járó prémiumokat és a szolgálati időnek megfelelő javadalmazást. A cégvezetés célja a javadalmazási rendszer lehető legegyszerűsítése, a dolgozók tevékenysége feletti kontroll és költségmegtakarítás biztosítása. Ezen összetevők egy része, különösen a megtakarítás, ütközik az értékesítési képviselők érdekeivel. Nem meglepő, hogy nemcsak a különböző iparágakban működő cégeknél, hanem az azonos iparágat kiszolgáló cégeknél is nagy eltérések mutatkoznak a bérrendszerekben.

A vezetőségnek meg kell határoznia az értékesítési munkatársak hatékony jutalmazási rendszerének szintjét és összetevőit. A javadalmazás mértékénél figyelembe kell venni az adott szakterületen és végzettséggel rendelkező munkavállalók aktuális piaci árait. Például egy amerikai értékesítési és marketing menedzser átlagkeresete 1998-ban 110 ezer volt, ha a munkaterületen kialakult egy bizonyos piaci ára az értékesítési képviselőknek, egyetlen cégnek nincs más dolga, mint követni a piac útját. Azonban meglehetősen nehéz erre a mutatóra összpontosítani, mivel gyakran nagyon közelítő, és az ilyen adatok iparágonkénti közzététele meglehetősen ritka, és nem tartalmazza a szükséges részleteket.

Ebben a fejezetben a kompenzációs bérrendszer legfontosabb szempontjairól lesz szó. Először is megvizsgáljuk a különböző fizetési modelleket. Ezt követően megvitatjuk az értékesítők közötti különbségeket a saját ügyfélkörükkel és az értékesítési képviselőkkel, végül áttekintjük a kompenzációs terv kidolgozásának lépéseit.

A fizetési mix az eladók munkájának típusától függ. Ha az értékesítési képviselőnek gyakran kell meggyőznie a vásárlókat egy termék megvásárlásáról, akkor a Pay Mix fix fizetési komponense csökken, és a céljutalék/bónusz növekszik. a Gau Mix SO / 20-hoz. Az USA-ban a b-2-b területen alkalmazott értékesítési képviselők munkáját leggyakrabban Pay Mix 70/30 fizetéssel fizetik,

Hatodszor, az összehasonlító fizetési szintek olyan képzett embereket vonzanak és tartanak fenn, akikben megbíznak a kulcsfontosságú ügyfélkapcsolatok kezelésében. A hatékony javadalmazási rendszerre vonatkozó tervek általában tükrözik a fő ügyfelek stratégiai céljait és a távoli területeken az ilyen ügyfelekkel folytatott munka sajátosságait. Általános szabály, hogy a kulcsfontosságú ügyfélmenedzserek egy vagy két nagyságrenddel magasabb bevételre törekednek, mint az adott célterület többi laikus értékesítője. Általában az összes fizetési mód aránya 65/35 és 90/10 között van.

Biztonságérzetet kell nyújtania az alkalmazottaknak. Az IBM szeretné, ha figyelmük azokra a célokra összpontosulna, amelyeket a vállalat képviselőiként követnek. Nem kell gondoskodniuk az alapvető szükségletekről - arról a minimális pénzről, amely élelmiszerre, ruházatra, a ház és a család fenntartására szükséges. Mindezeket a gondokat a fizetés megszünteti, feltéve, hogy sikeresen megbirkóznak a munkájukkal. Egyáltalán nem azt mondom, hogy minden dolgozónak azt mondják: "Adja meg a költségvetését, és garantálni fogjuk Önnek a megfelelő fizetést." Azt viszont tudja, milyen bevétel garantált számára, és ehhez kötheti a költségvetését. Néhány cég megtartja a sajátját

Ötletek