a tudás, készségek és kommunikációs módok elsajátításának céltudatos, szervezett, tervszerű és szisztematikus folyamata tapasztalt tanárok, mentorok, szakemberek és vezetők irányításával.

Kedvező körülmények között a személyzet képzésének fontos kettős funkciója van: a munkavállaló legjobb kihasználása és motiválása.

Fontosság folyamatos oktatás erősítse meg a következő kulcstényezőket:

• Új berendezések, technológia bevezetése, korszerű áruk előállítása, kommunikációs képességek növekedése;
• A világ egy olyan piactá válik, ahol az országok között nagy a verseny. A modern mérnöki rendszerekkel és továbbképzési programokkal rendelkező országok élen járnak ebben a versenyben;
• A technológia és az informatika folyamatos és gyors változásai folyamatos személyzeti képzést igényelnek;
• Hatékonyabb és költséghatékonyabb egy cég számára a meglévő alkalmazottak értékének növelése folyamatos képzéssel, mint új munkavállalók bevonása.

Tanulási célok a munkáltató és maga a szakember szempontjából lényegesen különböznek egymástól.

A képzés célja a munkáltató szempontjából:

• vezetői személyzet szervezése és képzése;
• a problémák azonosításának, megértésének és megoldásának képességének elsajátítása;
• személyzeti reprodukció;
• a személyzet integrációja;
• rugalmas személyzetképzés;
• alkalmazkodás;
• innovációk bevezetése.

A munkavállalói pozícióból történő továbbképzés céljai:

• a szakmai képzettség megfelelő szinten tartása és javítása;
• szakmai ismeretek megszerzése a szakmai tevékenység körén kívül;
• szakmai ismeretek elsajátítása a termékek szállítóiról, fogyasztóiról, bankokról és egyéb, a cég munkáját befolyásoló szervezetekről;
• képességek fejlesztése a termelés tervezése és szervezése terén.

Képzési igények felmérése

Képzési programok tervezése- az átfogó tervezés szerves részét képezi a létszámigény számítása, a toborzási tervek elkészítése,.

A személyzet képzésének típusai

Különbözik háromféle képzés: a személyzet képzése, továbbképzése és átképzése.

Személyzet képzése- szakképzett személyzet szisztematikus és szervezett képzése és felszabadítása az emberi tevékenység minden területére, akik rendelkeznek speciális ismeretekkel, készségekkel, képességekkel és kommunikációs módokkal.

A személyzet fejlesztése— a személyzet képzése az ismeretek, készségek és kommunikációs módok fejlesztése érdekében a szakmával vagy az előléptetéssel kapcsolatos követelmények növekedésével kapcsolatban.

A személyzet átképzése- a személyzet képzése új ismeretek, készségek és kommunikációs módok elsajátítása érdekében egy új szakma elsajátításával vagy a munka tartalmával és eredményeivel szembeni követelmények megváltozásával kapcsolatban.

Hazai és külföldi tapasztalatok fejlődtek három koncepció a képzett személyzet képzésére:

1. A szakképzés fogalma, amely a mára vagy a közeljövőre összpontosít, és releváns az adott munkahelyen. Az ilyen képzések viszonylag rövid ideig hatékonyak, de a munkavállaló szempontjából hozzájárulnak a munkahely megtartásához, és az önbecsülést is erősítik.
2. A multidiszciplináris tanulás fogalma gazdasági szempontból hatékony, mivel növeli a munkavállaló termelésen belüli és termelésen kívüli mobilitását. Ez utóbbi körülmény azonban ismert kockázatot jelent a szervezet számára, ahol a munkavállaló dolgozik, hiszen van választási lehetősége, ezért kevésbé kötődik a megfelelő munkahelyhez.
3. A személyiségközpontú tanulás fogalma, célja a természetben rejlő vagy a gyakorlati tevékenységek során elsajátított emberi tulajdonságok fejlesztése. Ez a fogalom elsősorban azokra az emberekre vonatkozik, akik hajlamosak a tudományos kutatásra, és akik rendelkeznek vezetői, tanári stb.

A képzés tárgyai:

• tudás- a munkavállaló munkahelyi feladatainak ellátásához szükséges elméleti, módszertani és gyakorlati ismeretek megszerzése;
• készségek- az adott munkahelyen a munkavállalóra ruházott feladatok ellátásának képessége;
• készségek- a megszerzett ismeretek gyakorlati alkalmazásának magas fokú képessége, a készségek a munka elsajátításának ilyen mértékét sugallják, amikor a tudatos önkontroll kialakul;
• kommunikációs módokat(viselkedés), az egyén életformája - az egyén cselekvéseinek és tetteinek összessége a környező valósággal való kommunikáció folyamatában, a munkahelyi követelményeknek megfelelő viselkedési természet kialakulása, a társas kapcsolatok, a kommunikáció készségek.

A személyzeti képzés típusai és módszerei

A képzés módját – a munkahelyen vagy a munkahelyen – elsősorban az határozza meg, hogy milyen képzési módszereket fognak alkalmazni.

Munkahelyi képzés normál munkakörnyezetben történik: a gyakornok valódi munkaeszközöket, felszerelést, dokumentációt vagy anyagokat használ, amelyeket a képzés elvégzése után használni fog. Ugyanakkor a betanított munkavállaló részben termelő munkásnak minősül.

A munkahelyen kívüli képzés a munkahelyen kívül történik,általában speciálisan leegyszerűsített képzési eszközöket és felszereléseket használnak. A betanított dolgozó a képzés megkezdésétől kezdve nem tekinthető termelő egységnek, munkája gyakorlatok végrehajtásával kezdődik. A munkahelyen kívüli képzés történhet a munkáltató telephelyén, olyan képzési központban, ahol több különböző vállalat alkalmazottai vesznek részt, vagy egy főiskolán.

A személyzet munkahelyi képzésének módszerei

	Tanítási módok
	Irányított tapasztalatszerzés	A munkahelyi képzés szisztematikus tervezése, a tervezés alapja a tanulási célokat rögzítő egyéni szakképzési terv
	Termelési tájékoztató	Általános tájékoztatás, a szakterület bemutatása, alkalmazkodás, a hallgató megismertetése az új munkakörnyezetbe
	Munkahelyváltás (rotáció)	A szisztematikus munkahelyváltás eredményeként ismeretszerzés, tapasztalatszerzés. Ennek eredményeként egy bizonyos ideig egy elképzelés születik a tevékenységek és a termelési feladatok sokoldalúságáról (speciális programok a fiatal szakembergeneráció számára)
	Alkalmazottak alkalmazása asszisztensként, gyakornokként	A munkavállaló képzése, megismertetése a magasabb és minőségileg eltérő feladatsorok problémáival, egyúttal bizonyos felelősségi részesedés vállalása mellett
	Mentorálás	Együttműködés mentor és tanuló között, ahol a mentor folyamatos, elfogulatlan visszajelzést ad, és időszakonként felülvizsgálja a mentoráltak teljesítményének szintjét. A módszer alkalmazása olyan esetekben hatékony, amikor valami elromlik, vagy valaki valamit rosszul csinál, és ennek az állapotnak a korrigálása szükséges. A módszer szisztematikusként is gyakorolható
	Előkészítés ben tervezés	Oktatási célú együttműködés a vállalkozásban létrehozott projektcsapatokban nagy, időkorlátos feladatok kidolgozására

A képzés bizonyos formái csak a munkahelyen lehetségesek, mint például a műveletek rotációja, a coaching (korrepetálás) és a termelési folyamat során ritkán szükséges munkatípusok képzése, ezért nincs szükség speciális készségek oktatására ezek elvégzéséhez. -a munka. Éppen ellenkezőleg, az elméleti képzés aligha végezhető hatékonyan termelési környezetben; a hallgatónak főiskolára kell járnia, ez pedig a fő munkahelytől elszakadt képzés.

Szakmai tanulás a munkahelyen kívül elsősorban az elméleti ismeretek megszerzésére és a termelési környezet követelményeinek megfelelő viselkedési képesség megtanítására szolgálnak.

A személyzet munkahelyen kívüli képzésének módszerei

	Tanítási módok	A módszer jellemzői
	Előadások	Passzív oktatási módszer, elméleti és módszertani ismeretek, gyakorlati tapasztalatok bemutatására szolgál
	Programozott képzések	Aktívabb tanulási módszer, hatékony elméleti ismeretek megszerzésére
	Konferenciák, szemináriumok, kerekasztal-beszélgetések, kirándulások, megbeszélések, találkozók a vezetőséggel	Az aktív tanulási módszer, a beszélgetésekben való részvétel fejleszti a logikus gondolkodást és fejleszti a viselkedésmódokat a különböző helyzetekben
	Vezető személyzet képzésének módszere, amely az ipari gyakorlattól független konkrét problémák megoldásán alapul	Szervezeti probléma modellezése, amelyet a csoport résztvevőinek (hallgatóinak) meg kell oldaniuk. Lehetővé teszi az elméleti ismeretek és a gyakorlati készségek összekapcsolását, biztosítja az információfeldolgozást, a konstruktív-kritikus gondolkodást, a kreativitás fejlesztését a döntéshozatali folyamatokban
	üzleti játékok	Megtanulják, hogyan viselkedjenek különféle termelési helyzetekben, tárgyalás közben, és a szerepfoglalóknak alternatív nézőpontokat kell kialakítaniuk
		Napi edzés, amelyben az ember intenzív tanítással, bemutatóval és gyakorlással oktatja vagy oktatja a másikat tevékenységeinek alapjaiban a teljesítmény javítása érdekében
	Önképzés	A legegyszerűbb képzési típus, amelyhez nem kell sem oktató, sem külön helyiség, sem meghatározott idő: ott tanul a hallgató, amikor és úgy, ahogy neki kényelmes, de ehhez a hallgató tudatossága és vágya kell. magát, hogy új ismereteket szerezzen
	Termelési és gazdasági problémák megoldási módszerei modellek segítségével	Versengő vállalkozásoknál lezajló folyamatok modellezése. A hallgatók felosztják egymás között az egymással versengő fiktív szervezetek szerepeit. A bemeneti adatok segítségével a képzésben résztvevőknek megfelelő döntéseket kell hozniuk a termékek vagy szolgáltatások előállításának több szakaszában (termelés, marketing, finanszírozás, személyi kérdések stb.)
	Minőségi kör „tanulás helyett”, munkacsoport	Fiatal szakemberek munkacsoportokba tömörülve dolgoznak ki konkrét megoldásokat a szervezet irányítási problémáira. A munkacsoportokban kidolgozott javaslatok átkerülnek a szervezet vezetéséhez, amely a javaslatokat mérlegeli, azokról döntéseket hoz, és javaslatainak elfogadásáról vagy elutasításáról tájékoztatja a munkacsoportot.

A munkahelyi és a munkahelyen kívüli képzés mellett a kettő kombinációja is lehetséges. Ezek az oktatási formák a következők:

• tapasztalati vagy tapasztalati tanulás – tanulás által önálló munkavégzés, de valamilyen logikai sorrendben;
• bemutató és gyakorlás vezetés mellett- az oktató megmutatja a gyakornoknak, hogyan kell csinálni, majd a tréner lehetőséget ad a dolgozónak, hogy saját maga végezze, de az ő irányításával;
• programozott tanulás- olyan könyv vagy gép, amely "vezeti" az olvasót, és időszakonként kérdéseket tesz fel tudásának próbára;
• számítógéppel segített tanulás- ténylegesen programozott tanulás számítógéppel való interakcióval, internet használatával;
• cselekvési tanulás- tanulás közben, például másokkal együtt veszünk részt egy projekt vagy csoportfeladat kidolgozásában, vagy egy másik egység „második csapataként” dolgozunk.

A szakképzett munkaerő képzése akkor eredményes, ha az azzal járó költségek hosszú távon alacsonyabbak lesznek, mint a munkatermelékenység növelésének egyéb tényezők miatti költségei, vagy a munkaerő-felvételi hibákból eredő költségek. Mivel a szakképzett személyzet képzésével elért eredményeket nehéz meghatározni, a képzés költséghatékonysága a költségmegtakarítás formájában pontosan kalkulálható. A szakképzett személyzet képzése fontos tényezőket befolyásol társadalmi hatékonyság. A szakmai készségek fejlesztése pozitív hatással van a munkahelymegtartás garanciájára, az előléptetési lehetőségekre, a külső munkaerőpiac bővítésére, a szervezet bevételeinek nagyságára, az önértékelésre, az önmegvalósítási lehetőségekre.

A személyzet képzésének értékelése

A képzés költségeinek kiszámításával és összevetésével a betanított munkavállaló munkájából a vállalat számára elérhető anyagi haszonnal a képzés eredményességének tesztelése kiterjeszthető annak értékelésére is. Ugyanakkor az értékelés egyszerűsége és pontossága nagyon eltérő:

• a munkahelyi képzés költségeit sokkal könnyebb megbecsülni, mint a munkahelyi képzés költségeit;
• a képzés anyagi előnyei sokkal könnyebben kiszámíthatók, ha fizikai, nem pedig szellemi munkáról van szó;
• elég könnyű megbecsülni a nem megfelelő képzés költségeit, például hibás anyagok, sérült alapanyagok, vásárlói panaszok, hibajavítási túlórák költségeit;
• a tanulás előnyei túlmutatnak a puszta teljesítményjavításon;

Jelentős nehézségek adódhatnak, amikor megpróbáljuk ezeket az előnyöket pénzügyi szempontból értékelni.

A tanulás az ismeretek, készségek és kommunikációs módok elsajátításának folyamata.

A személyzeti képzés a tudás, készségek és képességek elsajátításának célirányosan szervezett, tervezett és szisztematikus folyamata tapasztalt tanárok, mentorok, szakemberek, menedzserek irányításával.

A képzés szükségessége a következő okok miatt merülhet fel:

Új alkalmazottak képzése;

Alkalmazkodás a termelési változásokhoz;

A munkatermelékenység és a termékminőség növelése;

A meghozott döntések minőségének javítása;

A munkavállalói elégedettség növelése;

Csökkent személyzeti fluktuáció.

A személyzet képzésének típusai

Az országban a dolgozók és alkalmazottak képzése négy fő típust foglal magában.

1. Szakmai képzés. Van alap-, közép- és felsőfokú szakképzés a végzettséget igazoló okirat (oklevél, bizonyítvány) megszerzésével dolgozók és szakemberek számára. A tanulmányi idő 1-6 év.

2. Szakmai fejlődés. Szakmai kurzusokon, menedzseriskolákban, továbbképző karokon és üzleti intézetekben zajlik. A tanulmányi idő 1 naptól 6 hónapig tart. A továbbképzés kiemelt helyet foglal el a személyzeti képzésben, mivel fő módja annak, hogy az alkalmazottak képzettsége megfeleljen a tudomány, a technológia és a közgazdaságtan jelenlegi fejlettségi szintjének. Ismeretes, hogy a megszerzett tudás ötévente felére avul el, ha valaki nem vesz részt önképzésben és nem javít a képzettségén. A szakmai fejlődés nagyon népszerű.

3. A személyzet átképzése. Oktatási intézményekben végzik, amikor a dolgozók egy második szakmát, az alkalmazottak pedig egy második szakmát sajátítanak el. A tanulmányi idő 6-24 hónap.

4. Posztgraduális szakmai képzés. Posztgraduális és doktori képzésben felsőfokú szakmai vagy tudományos képesítés megszerzésére valósul meg. A tanulmányi idő 2-4 hónap.

Tanulási fogalmak

A speciális képzés koncepciója a mára vagy a közeljövőre összpontosít, és az adott munkahelyre vonatkozik. Az ilyen képzések viszonylag rövid ideig hatékonyak, de a munkavállaló szempontjából hozzájárulnak a munkahely megtartásához, és az önbecsülést is erősítik.

A multidiszciplináris képzés koncepciója gazdasági szempontból hatékony, mivel növeli a munkavállaló belső és külső mobilitását. Ez utóbbi körülmény azonban közismert állítása annak a szervezetnek, ahol a munkavállaló dolgozik, hiszen van választási lehetősége, ezért kevésbé kötődik a megfelelő munkahelyhez.

A személyiség-orientált tanulás koncepciója a természetben rejlő vagy általa a gyakorlati tevékenységek során elsajátított emberi tulajdonságok fejlesztését célozza. Ez a fogalom elsősorban a tudományos kutatásra hajlamos, vezetői, tanári, színészi tehetséggel rendelkező személyzetre vonatkozik.

A tanulás szakaszai egy szervezetben:

1. A képzési igény meghatározása.

2. Célok kitűzése.

3. A kritériumok megválasztása.

4. A tanulók kiválasztása.

5. Oktatási módszer megválasztása.

6. Képzési programok megvalósítása.

7. Az edzés eredményességének meghatározása.

Tanulási célok:

Fő: annak biztosítása, hogy az alkalmazottak képzettsége megfeleljen a tudomány, a technológia és a közgazdaságtan korszerű fejlettségi szintjének. Emellett konkrét célokat is kitűznek.

A képzés értékelésének kritériumai:

A munka termelékenységének növelése;

A termékek vagy szolgáltatások minőségének javítása;

A munkaidő elvesztésének csökkentése;

Az új berendezésekkel való munkavégzéshez szükséges készségek értékelése.

A képzési módszerek kiválasztása az adott helyzettől és a szervezet képességeitől függ. A fő általános szabály: a tanítási módszereknek meg kell felelniük a képzés céljainak és célkitűzéseinek.

Az Ashridge Management College (Egyesült Királyság) más európai iskolákkal együtt piackutatást végzett azzal a céllal, hogy tanulmányozza az akadémiai preferenciák tendenciáit a felső vezetés felkészítésében. A tanulmány feltárta a növekvő elmozdulást a vezető vezetők által kínált strukturált szakértői programoktól a nagy és sokszínű közönség felé, valamint a szervezetek egyéni és oktatási prioritásaihoz igazodó programok felé.

Jelenleg kifejezetten előnyben részesítik az egyénre szabott programokat, amelyek a szükségletek kezdeti diagnosztizálását a tanulási folyamat kiscsoportos rugalmas szervezésével ötvözik, ezt követően pedig szoros felügyelet jön létre; végrehajtását. A kiindulópont leggyakrabban az egyéni teljesítmény és viselkedés felmérése, amelyet a szervezeti kultúra elemzésével kombinálunk.

A kívánt eredmény általában folyamatos fejlesztés, amelyet tervezési tevékenységek és a megtett kezdeményezést folytató tevékenységek támogatnak.

A különböző szervezetek más-más tanítási módszert részesítenek előnyben, azonban ezek listája a következő módszerekkel hivatkozhat:

Újonnan felvett vagy kinevezett alkalmazottak adaptációja.

Munkatevékenységek és eljárások elemzése.

Meglévő problémák elemzése és ezek kiküszöbölésére szolgáló programok készítése.

Benchmarking (Benchmarking) - a szervezet teljesítményének értékelése hasonló szervezetek teljesítménystandardjai alapján.

Minőségi csoportok és körök. Munkamódszerek bemutatása.

Megbeszélések és viták.

Távoktatás.

Levelező oktatás.

A szoftver elsajátítása és használata.

Gyakorlati helyzetek tanulmányozása.

Egyéni képzés.

Munkahelyi coaching.

Diagnosztikai eszközök használata és az eredmények elemzése.

Kibocsátási egységek felhasználása.

Tanácsadó.

2. A SZEMÉLYI MENEDZSMENT HATÉKONYSÁGÁNAK ELEMZÉSE A NOMED-SEMIY HOTEL PÉLDÁJÁN

2.1 A "Nomad-Semey" szálloda tevékenységének általános jellemzői

A modern és kényelmes "Nomad-Semey" szálloda Semey központjában található, nem messze a pályaudvartól. A szálloda egy 9 szintes épület öt emeletét foglalja el, a jövőben mind a 9 szintet elfoglalja. A szálloda 57 szobája eredeti designnal és modern berendezéssel rendelkezik. A vendégek kényelme érdekében minden a legapróbb részletekig átgondolt - bútorok kényelme, telefon és TV, hűtőszekrény és légkondicionálás, elektromos vízforraló természetes ivóvízzel "Foxel" Egy kis hangulatos bár 07:00-tól tart nyitva. 24 óráig. A vendégek kényelmét szolgálja fax kommunikáció, kioszk nélkülözhetetlen árukkal, taxihívás, nagy sebességű internet. Találkozókat és konferenciákat lebonyolító szállodánk egy 20 férőhelyes konferenciaterem szolgáltatásait kínálja.

Az árak specifikusak - nappal "fél nap" áron fizethet.

A szálloda közelében van egy kényelmes parkoló, egy fizető parkoló előtt. A szálloda közelében található egy tekepálya "Zepellin", szauna "Sauna-line", mosoda "Lotos", sok élelmiszer- és ipari üzlet, gyógyszertár.

De a kényelmes szobák, a kényelmes elhelyezkedés nem kulcsa a szálloda sikerének. Itt nagyon fontos a személyzet figyelmes hozzáállása a szálloda vendégeihez. Az, hogy ismét vendég érkezik-e hozzánk, minden alkalmazotton múlik – szobalányokon, pultosokon, szakácsokon és természetesen az adminisztrátorokon. Az "Aurora" szálloda személyzete képzett, azaz rendelkezik a szükséges ismeretekkel és készségekkel. Ha valami újdonságunk van, az nem azért történik, mert valahol egy másik szállodában láttuk, hanem azért, mert figyelembe vesszük vendégeink véleményét.

A személyzet barátságos, vendégszerető. A "Nomad-Semey" szálloda célja (küldetése), hogy a legmagasabb szintű szolgáltatásokat nyújtsa a vendégek számára: üzleti útra érkező üzletemberek, kis csoportok, valamint nyaralók számára. Az ügyfelek állami tulajdonú vállalatok, magáncégek, magánszemélyek, akik üzleti útra érkeznek Oroszország számos városából, valamint külföldről, valamint állampolgárok. Így a szolgáltatási piac: helyi, regionális, nemzetközi. Számukra vendég az, aki belép a Nomad-Semey szállodába - ez a legfontosabb személy - VIP, és a legmagasabb szinten szolgálják ki, értékes ügyfél, aki jó pénzt fizet a minőségi termékért, akinek bizonyos igényei vannak. hogy biztosan kielégítjük az üzlet létezésének és virágzásának okát.

A "Nomad-Semey" szállodában való tartózkodás szabályai:

A szobák költségét elhelyezkedésük, méretük, felszereltségük alapján határozzák meg;

Kijelentkezési idő a szállodában helyi idő szerint 12:00. Amennyiben a vendég távozása késik a kijelentkezés után, a fizetés az alábbi sorrendben történik:

Akár 7 óra fizetési idő - fél nap;

7-től 24 óráig a pénztári idő után egy teljes napra;

Az elszállásolás személyazonosító okmány bemutatása esetén történik;

Feladáskor kérjük töltse ki speciális forma bejegyzés;

Regisztrációkor minden vendég kap egy kártyát a településen a "Nomad-Semey" szállodában, amely felmutatásával kulcsokat adnak ki;

A vendég vagy látogatója által okozott vagyoni kár esetén a vendég köteles megtéríteni a szállodában okozott kárt az adminisztráció által jóváhagyott vagyoni árlista szerint;

A pénzt és az egyéb értékeket az ügyeletes adminisztrátornál páncélszekrényben kell elhelyezni. Az adminisztráció nem vállal felelősséget a nem letétbe helyezett értéktárgyak elvesztéséért;

A recepció és szállás szolgálat fenntartja magának a jogot, hogy a szállásdíj késedelmes fizetése esetén másik szabad szobát biztosítson a vendégnek;

A vendégnek tilos:

23.00-tól reggel 9.00-ig zavarja meg a tartózkodási nyugalmat;

Idegeneket a helyiségben hagyni az adminisztráció engedélye nélkül;

Vegye el a szobakulcsot;

Rendezd át a bútorokat a szobában;

Külön engedély nélkül tartson állatokat és madarakat a helyiségben.

Betegség, rossz egészségi állapot esetén a vendég az ügyeletes adminisztrátorhoz fordulhat

A szoba elhagyásakor a vendégnek el kell zárnia a csapokat, ablakokat, le kell kapcsolnia a TV-n a villanyt.

A vendég köteles a szobaalap adminisztrátorát értesíteni a szoba elhagyásáról, kifizetni a részére nyújtott többletszolgáltatást, átadni a szobakulcsot.

A szakértők azzal érvelnek, hogy bármennyire is különbözőek a szervezetek, mindegyiknek számos közös jellemzője van:

Egy fő céllal hozzák létre - bizonyos problémák megoldását célzó kollektív erőfeszítések összehangolását;

Mindegyiküknek stratégiai és taktikai célokat kell kitűznie, és azokat rendszeresen frissítenie kell;

Biztosítaniuk kell, hogy a szervezet minden tagja hozzájáruljon egy közös cél eléréséhez.

A "Nomad-Semey" szálloda belső környezete a pénzügyi és gazdasági tevékenységek, a személyzet és a domináns elemzésével jellemezhető. szervezeti struktúra.

A pénzügyi-gazdasági tevékenységek elemzésének alapja a szálloda 2010. és 2011. évi éves beszámolója.

Két időszakra vonatkozó adatok birtokában lehetőség nyílik a jelentési adatok összehasonlítására az előző évi adatokkal, azonosítani lehet azokat a tényezőket, amelyek befolyásolják az ügyfelek számának növekedését vagy csökkenését, valamint azonosítani lehet a további növekedéshez szükséges tartalékokat a pénzügyi-gazdasági tevékenység fő mutatóiban. vállalkozás. A vállalkozás elemzését számos mutató segítségével végzik. A mutatókat abszolút és relatív értékben is feltüntettük.

A szálloda pénzügyi-gazdasági tevékenységének eredményeit elemezve megállapítható, hogy a 2009-2010 közötti dinamikában a főbb mutatók emelkedést mutattak, vagyis a szállodai szolgáltatások értékesítése 113,24%-kal nőtt, és a bruttó növekedést eredményezte. bevétel 2.650.000 tenge.

A szálloda tevékenységében pozitív momentum, hogy a teljes volumenben 0,13%-kal csökkent a disztribúciós költségek (a szolgáltatások értékesítéséhez kapcsolódó közvetlen költségek) szintje, annak ellenére, hogy abszolút értékben növekedett.

Szintén a szállodai szolgáltatások növekedésének eredménye a szálloda nyereségének 109,18%-os növekedése, ami abszolút értékben 2385000 tenge. Ennek a mutatónak a növekedése miatt a bruttó eredmény is növekszik, amit olyan mutató is befolyásolt, mint az egyéb működési költségek, amelyek 2010-ben 10%-kal csökkentek.

A nettó adózott eredmény, amely 47000 tengével, 27,22%-kal nőtt, 1908000 tenge volt, ami 563,35-tel kevesebb, mint 2009-ben.

A főbb pénzügyi mutatók elemzése mellett érdemes figyelembe venni a szervezet személyi állományának összetételét. személyi állományés részletesen elemezze ennek a vállalkozásnak a munkaerő-forrásait.

2.2 A "Nomad-Semey" szálloda szervezeti felépítése

Minden szervezet alapja a személyzet, akinek tevékenységétől függ a vállalkozás átfogó céljának elérése, a tevékenységek végrehajtása és hatékonyságának növelése, valamint sok más gazdasági mutató. Ezért a személyzeti menedzsment, és ezen belül is a személyi javadalmazási rendszer elemzése során a fő feladat annak számának, szerkezetének és fluktuációjának vizsgálata.

A beszerzett adatok alapján látható, hogy az állomány nagy része a 40 év feletti korosztályba tartozik. A vizsgált időszakban számuk nem változott, továbbra is 9 főt tesz ki, de egy munkavállaló elbocsátása miatt nőtt ennek a kategóriának a részaránya. A legkisebb arány a 25-30 éves korosztályra esik, ennek a csoportnak a létszáma mindössze 3 fő, ami két éve nem változott. Változás a 25 év alattiak kategóriájában történt, egy alkalmazott elbocsátása miatt. A 30-40 éves korosztályba tartozó személy a legmagasabb szintű vezetést tölti be. Ebből adódóan a hagyományos létszámképzést figyelhetjük meg, amelyben az idősebb munkavállalók a legmagasabb, a fiatalabbak pedig az alsó szinten.

A vállalkozás tevékenységét befolyásoló főbb tényezők: a munkavállalók fegyelme és felelőssége, a vállalkozás specializálódása, a tárgyi eszközök megújítása, a munkavállalók munkakörülményei, a munkakör szervezése, a fluktuáció, a munkavállalók érdeklődése a magas teljesítmény elérése iránt, progresszív formák.

A vezetési hatékonyság fentebb elvégzett értékelése mellett figyelmet kell fordítani arra is, hogy a szállodavezetés hogyan értékeli közvetlenül a társadalmi - gazdasági hatékonyság vezetői nézőpont.

A bemutatott mutatókra kapott adatokat elemezve megjegyzendő, hogy a menedzsment szerint a hatékonyság meglehetősen alacsony (17,9 pont). Összefoglalva, a vezetésnek tovább kell javítania és új, leghatékonyabb akciókat kell bevezetnie, amelyek végrehajtása az irányítási hatékonyságot optimális szintre emeli.

A személyzet toborzásánál a szállodavezetés az alábbi szempontokat és elveket alkalmazza: A kiválasztási folyamat strukturáltsága ellenére a vezetésnek olykor olyan helyzettel kell megküzdenie, amikor a személyzet felkutatása és kiválasztása nincs előre megtervezve, és csak pillanatnyilag történik meg. amikor a vezető bizonyos megüresedett állások betöltésének szükségességével szembesül. A létszámigényt az igazgató értékeli, a munkakör változásai alapján.

A szállodában a személyzet értékelésében a fő személy maga az igazgató. Felelős az aktuális értékeléshez szükséges információs bázis teljességéért és objektivitásáért.

Az értékelés néhány további feladatban segíthet:

Visszajelzés kialakítása a munkatárssal szakmai és szervezési kérdésekben;

A munkavállaló igényeinek kielégítése saját munkájának és minőségi jellemzőinek felmérésében.

A személyzetirányítási rendszer hatékonyságát biztosító befolyásolásának fő módja a személyzet képzése (átképzés és továbbképzés). A személyi állomány át- és továbbképzési rendszere gyorsan reagál a munkaerőigény változásaira, és lehetőséget biztosít a munkavállalóknak az érdeklődésüknek megfelelő tanulásra.

A gyakorlatban a szálloda nem alkalmaz ilyen módszereket. Itt csak a személyzet képzését végzik közvetlenül a hatósági jogkörök elfogadása előtt.

Ami a személyi tervezést illeti, nincs hosszú távú tervezés. Általános szabály, hogy egy állományi egység kiürülése esetén pályázatot hirdetnek a megüresedett pozícióra. Jellemzően a jelöltek keresése a médiában vagy alkalmazottaiknak szóló hirdetés feladásával kezdődik. Így a jelöltkeresés külső és belső forrásait egyaránt használják.

A toborzás a szállodai munka egyik kulcsfontosságú mozzanata, mert. a kiválasztott személyzet minősége a szálloda hatékonyságától és minden egyéb erőforrás felhasználásától függ. Ezért a személyzet kiválasztásában elkövetett hibák pénzkidobás, és a jó személyzet jó módja a befektetésnek.

2.3 Problémák azonosítása a "Nomad-Semey" szálloda személyzeti irányítási rendszerében

A munkaerő-tartalék racionális felhasználása, a szervezet időben történő személyi ellátása, a személyi munka hatékonysága érdekében egyértelműen meg kell határozni a személyzettel való munkavégzés főbb területeit (személyi követelmények, díjazás, anyagi ösztönzők).

A toborzás csak abban a pillanatban történik, amikor sürgős szükség van a megüresedett állások betöltésére. Ugyanakkor számos hibát követnek el: késik a kereskedési folyamatot a szükséges személyzettel, olyan személyzet felvételét, amely nem felel meg a követelményeknek a sürgős felvételi igény miatt.

A munkaerőhiány különösen a szabadságok és a betegségek idején érezhető. Ez tükröződik a szálloda tevékenységének végeredményében ebben az időszakban (meghibásodások fordulnak elő, a meglévő személyzetnek túlóráznia kell)

A motiváció a szervezet céljainak elérése érdekében végzett tevékenység ösztönzése. A munkamotiváció a munkavállaló azon vágya, hogy munkatevékenységgel kielégítse szükségleteit (bizonyos juttatásokban részesüljön). A munkatársak motivációja hiányában minimális az érdeklődés a maximális eredmény elérése iránt. Ezért ösztönözni kell a munkavállalók kezdeményezőkészségét, és anyagilag is érdekelni kell őket munkájuk iránt.

A korhatárnak persze számos előnye van (energiás, betegségekre kevésbé fogékony, nem házas) és számos hátránya is van. Az ilyen kiválasztás kigyomlálja a tapasztaltabb jelentkezőket. Az oktatás és a kompetencia gyakran nem helyettesítheti a tapasztalatot. A vezetőségnek figyelnie kell a fenti hiányosságokra, mert végül ezek befolyásolják a szálloda végeredményét.

K.V. Kopteva, O.A. Baksheeva* SZAKMAI KÉPZÉS, MINT A SZERVEZET SZEMÉLYI FEJLESZTÉSÉNEK ALAPJA

A cikk áttekintést nyújt a személyzet képzési és fejlesztési folyamatának alapfogalmairól és szakaszairól. Figyelembe veszik azokat a szakmai képzési rendszereket és a személyzet képzettségi szintjének folyamatos javítását, amelyek hozzájárulnak az egyes munkavállalók és az egész vállalkozás munkaerő-potenciáljának fejlesztéséhez és ennek alapján az emberi munka végső társadalmi és gazdasági eredményeinek növekedéséhez. tevékenység, valamint a humán tőke folyamatos növelése és ésszerű felhasználása a termelésben.

Kulcsszavak: szakképzés, élethosszig tartó tanulás folyamata, tanulási hatékonyság felmérése, Donald Kirpatrick módszer, Jack Philips módszer, biparametrikus értékelési módszer.

A személyzeti képzés a szakmai képzés megszerzésének fő módja. Ez egy céltudatosan szervezett, szisztematikusan és szisztematikusan végrehajtott folyamat a tudás, készségek, képességek és kommunikációs módok elsajátítására tapasztalt tanárok, mentorok, szakemberek, vezetők irányításával.

Tehát Egorshin A.P. a következő definíciót adja: a személyzeti képzés annak biztosítása, hogy a munkavállaló szakmai tudása és készségei megfeleljenek a termelés és vezetés korszerű szintjének.

Magura M.I. úgy véli, hogy a személyzet képzése a legfontosabb eszköz, amellyel a vezetés képes növelni az emberi erőforrás potenciálját és befolyásolni a szervezeti kultúra kialakítását.

Viszont A.Ya. Kibanov azon a véleményen van, hogy a tanulás a tudás, készségek és képességek elsajátításának célirányosan szervezett, szisztematikusan és szisztematikusan végrehajtott folyamata.

A szakirodalmi források elemzése lehetővé tette annak megállapítását, hogy a személyzeti képzés a szakmai feladatok eredményes és eredményes ellátásához szükséges kompetenciák elsajátításának folyamata.

A tanulási rendszer felépítése fáradságos folyamat, elsősorban időleges és pénzügyi költségek miatt. A képzési rendszer az oktatási folyamat megszervezése, amely a tanulók aktív oktatási és kognitív tevékenységének ösztönzését jelenti a tudás, készségek és képességek elsajátításában.

A képzési rendszer átfogó koncepciójának tartalmaznia kell:

A képzési rendszer felépítése, a teljes személyzetirányítási rendszerben elfoglalt helyének megjelölése (kapcsolat a kiválasztási, alkalmazkodási, javadalmazási, tárgyi és nem anyagi motiváció, értékelés folyamataival);

Célközönség (vezetőség, személyzeti tartalék, részlegek és egyéni alkalmazottak);

Célok és célkitűzések képzése (a vállalat stratégiai céljainak való megfelelés, az egyes részlegek feladatai, a dolgozók egyéni fejlesztésének tervei);

A képzésért felelős személyek (nyelvfelelős, osztályvezetők – néhányuk belső oktatóként is működhetne);

A képzés irányai és módszerei (a vállalat igényei és lehetőségei szerint);

A képzés költségvetésének kiszámítása;

Az évre szóló képzési terv és ütemterv készítése;

A tanulási folyamatot szabályozó dokumentáció kidolgozása.

A szakképzés egy vállalkozásnál összetett folyamat, amely több, egymással összefüggő szakaszból áll.

Az első szakaszban meghatározzák a személyi fejlesztési igényt, amelyre általában minősítést végeznek, és egyéni fejlesztési terveket dolgoznak ki.

A második szakaszban a képzési költségvetés kialakítása történik. Egy vállalkozás személyzeti politikája különösen erősen befolyásolja a képzésre szánt források nagyságát, valamint a módszerek megválasztását.

* © Kopteva K.V., Baksheeva O.A., 2013

Kopteva Ksenia Valerievna ( [e-mail védett]), Baksejeva Olga Aleksandrovna [e-mail védett]), Marketing és Emberi Erőforrás Menedzsment Tanszék, Kurszki Állami Egyetem, 305000, az Orosz Föderáció, Kurszk, st. Radishcheva, 33 éves.

Rizs. 2. A szervezet személyi állományának képzési rendszere

és a finanszírozandó képzés típusai. A képzéshez szükséges fő forrás a képzés költségeinek fedezésére elkülönített forrás és a képzési folyamatra fordított idő.

Egyes szervezetekben a személyzet képzése nem prioritás. Ezért a nehéz időkben elsősorban a rá elkülönített források csökkennek. Az egyik módja annak, hogy meggyőzzük a vezetőséget a képzési erőforrások növeléséről, ha a képzést befektetésként kezeljük, nem pedig elsüllyedt költségként. Ezt a megközelítést a „humán tőke” fogalma jellemzi, amelyet G.S. Becker, humánerőforrás-szakértő. Ebben a megközelítésben a képzést ugyanúgy értékelik, mint bármely más befektetési projektet.

A harmadik szakaszban meghatározzák a tanulási célokat. A tanulási célok általában a következők:

A meglévő termelés követelményeinek és fejlesztési kilátásainak figyelembevételével a személyzet szükséges képzettségi szintjének fenntartása;

A vállalkozás szakmai potenciáljának megőrzése, fejlesztése;

Termékek versenyképességének növelése a munkaerő-alkalmazási ismeretek és tapasztalatok terjesztésén keresztül modern technológia;

A munkahelyek innovatív átalakításának támogatása a munkatermelékenység növekedésének biztosítása és a termelés korszerű szintjének elérése érdekében;

A munkavállalók szakmai fejlődésének, önmegvalósításának feltételeinek megteremtése a munkamotiváció növelése alapján, a legújabb programok, eszközök és képzési technikák alkalmazásával.

A negyedik szakaszban a programok tartalmának meghatározása és az oktatási módszerek megválasztása történik.

Az egyes alkalmazottak vagy alkalmazotti csoportok igényeit figyelembe vevő képzési programokat általában képzett képzési szakemberek dolgozzák ki. A képzés általános elveit a közvetlen vezető jelöli ki.

A tanterv elkészítésekor tisztában kell lenni azzal, hogy ez a munka milyen követelményeket támaszt az azt végzővel szemben. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a személyzet kiválasztásához és toborzásához speciális követelmények vonatkoznak. Ez a dokumentum már megpróbálta összefoglalni azokat a készségeket, ismereteket és attitűdöket, amelyekre egy alkalmazottnak szüksége van a munka elvégzéséhez.

A feladatok előzetes elemzése alapján azonosítani kell azokat a konkrét funkciókat vagy a munkafolyamat elemeit, amelyek fejlesztést vagy fejlesztést igényelnek. A tanulási célok képezik az alapját a részletes tanterv, melynek tartalma a tanulási célok számától és típusától függ.

A hatodik és az utolsó szakaszban a képzés eredményeként megszerzett új ismereteket, készségeket összevetik az első szakaszban azonosított fejlesztési szükséglettel, és értékelik a hatékonyságot.

tanulási hatékonyság. A tanulási eredményeket befolyásolja a vezető közvetlen részvétele a fentebb tárgyalt szisztematikus tanulási modell teljes ciklusában, kezdve a célok kitűzésével, a tantervek összeállításával és a képzés előrehaladásának figyelemmel kísérésével. Ezen túlmenően azonban fontos még egy szempont: lehetőséget kell teremteni a tanulási folyamatban megszerzett készségek, ismeretek gyakorlati alkalmazására. A tanulási eredmények ellenőrzésekor meg kell győződni arról, hogy mindenki, aki egy tanfolyamot végzett, rendelkezzen a megszerzett ismeretek alkalmazásának feltételeivel a napi feladatok ellátása során.

Amit a munkavállaló megtanult, az csak akkor lesz hasznos, ha átviszik az osztályteremből a munkahelyre. Megtörténhet, hogy miután lelkesedéssel tért vissza munkahelyére, nem talál támogatást, és nem tudja kihasználni a visszajelzéseket – egy idő után a társadalmi környezet arra kényszeríti, hogy visszatérjen a korábbi viselkedéséhez. Így minden értékes, amit a képzés adott, elveszik, és a legrosszabb esetben az edzésigényben minden motiváló tényezőt elutasítanak.

A képzés értékelése visszavezeti a képzési ciklus elejére, mert az ilyen információk segítségével lehetőség nyílik a tantervek fejlesztésére, a kitűzött célokhoz való megfelelőbbé tételére, a dolgozók továbbképzési igényeire fókuszálva.

Az élethosszig tartó nevelés a személyiségformálás folyamata és alapelve, amely olyan oktatási rendszerek létrehozását biztosítja, amelyek bármely életkorban és generációban nyitottak és végigkísérik az embert élete során, hozzájárulnak állandó fejlődéséhez, bevonják egy folyamatos folyamatba. a tudás, készségek, képességek és módszerek elsajátítása. A továbbképzés nemcsak továbbképzést, hanem a változó körülményekhez való átképzést és a folyamatos önképzés ösztönzését is biztosítja.

A szakképzés, mint folyamat az egyik láncszeme az egységes továbbképzési rendszernek, és ennek eredményeként az ember egy bizonyos típusú munkatevékenységre, szakmára való felkészültsége, amelyet a végzettséget igazoló okirat (bizonyítvány, oklevél, bizonyítvány) igazol. a megfelelő oktatási intézmény.

A folyamatos oktatás modern rendszerének tehát több egymást követő szakaszból kell állnia, amelyeket önálló, de egymással összefüggő célok és az ezek elérését szolgáló eszközök jellemeznek. Az első szakasz az általános műveltségi ismeretek elsajátítása és a szakmai készségek kialakítása; a második szakasz a speciális, specifikus ismeretek fejlesztése és a tapasztalatszerzés az alkotó tevékenységben; a harmadik szakasz a szakmai ismeretek, készségek és képességek időszakos megújítása, elmélyítése, bővítése a munkaerő-hatékonyság javítása érdekében a piaci viszonyok, valamint a technológiai, technológiai és termelésszervezési folyamatos változások követelményeinek megfelelően.

A szakmai továbbképzés koncepciójának lényege, amelyet először S.Ya dolgozott ki. A Batyshev a munkavállalók állandó alkalmazkodásából, szakképzettségük időszakos javításából, a munkaerő átképzéséből áll az aktív munkavégzés során, mind a formális, mind a nem formális oktatási rendszerek keretein belül, amelyek magas színvonalú alapképzésen alapulnak. Ebben a rendszerben az oktatási folyamatot felmenő vonal mentén kell felépíteni úgy, hogy minden következő lépés logikus folytatása az előzőnek, és egy teljes tanulási ciklust jelentsen (2. ábra).

A fokozatos továbbképzési rendszer működése a következő kezdeti nevelési jellemzők meglétét feltételezi: általános műveltség; szakmai alapképzés; szakosodott szakember

Élethosszig tartó oktatási rendszer

Rizs. 2. A munkaerő-potenciál folyamatos fejlesztésének rendszere

onális képzés; átképzés és továbbképzés; személyzet alkalmazkodása.

A szakmai képzés rendszerei és a személyzet képzettségének folyamatos fejlesztése a teljes munkaidő alatt hozzájárulnak az egyes munkavállalók és az egész vállalkozás munkaerő-potenciáljának fejlesztéséhez, és ennek alapján a növekedéshez a végső társadalmi és gazdasági eredmények alapján. az emberi munkatevékenység, valamint a humán tőke folyamatos növekedése és ésszerű felhasználása a termelésben.

A személyzeti képzés hatékonysági módszereinek értékelése egy modern szervezetben a személyzetfejlesztési menedzsment utolsó szakasza. A képzési költségeket egyre inkább a szervezet embereinek fejlesztésébe történő befektetésnek tekintik. Ezek a beruházások megtérülnek a szervezet hatékonyságának növelése formájában.

Az alábbiakban bemutatjuk a képzés és a személyzet fejlesztésének hatékonyságának értékelésének főbb módszereit, nevezetesen: a Donald Kirpatrick módszert, a Jack Philips módszert, a biparametrikus értékelési módszert és a képzési hatékonyság értékelését olyan integrált értékelési rendszerek keretében, mint a BSC, KPI.

1. Donald Kirpatrick módszertana. A tanulási ciklus leírására egy rövid formulát javasolt: reakció - tanulás - viselkedés - eredmények. A négy szint határozza meg a tanulás (képzés) értékelésének sorrendjét. Megjegyezte, hogy minden szint fontos, és hatással van a következő szintre. Szintről szintre haladva az értékelési folyamat nehezebbé és időigényesebbé válik, ugyanakkor értékesebb információkat is nyújt. Egyetlen szintet sem lehet átugrani pusztán azért, hogy arra koncentráljunk, amit az edző a legfontosabbnak tart.

2. Jack Philips technika. Jack Philips azt javasolja, hogy a gazdasági hatékonyságot "az emberi tőkébe való befektetés megtérülésének" kell tekinteni. Az általa javasolt képlet a következő:

RQJ _ D°*°d képzés – Költségek „ ^qq (1)

A ROI kiszámítása számos előnnyel jár, különösen a vállalati vezetők számára:

Felméri a munkavállalókba történő befektetések pénzügyi hatékonyságát;

Világos és megbízható eszköz a HR-tevékenységek hatékonyságának meghatározásához;

Tegye mérhetővé az "emberi tényezőt" és annak hatását a vállalat üzleti eredményeire.

HR vezetők:

Értékelje a HR tevékenység eredményességét pénzben kifejezve;

Munkájának eredményét mutassa be a cégvezetőnek az üzletben elfogadott számnyelven;

Szerezzen be egy eszközt a sikeres és nem hatékony programok azonosítására.

3. Biparaméteres becslés módszere. McGee biparametrikus értékelést javasol, azaz figyelembe veszi a képzés eredményességét és eredményességét; bevezeti továbbá az eredményesség és a hatékonyság fogalmát, illetve ezek optimális kombinációjaként a tanulási produktivitás fogalmát. A magunk részéről, amikor a képzés megvalósíthatóságának és eredményességének értékeléséről döntünk, következetes megközelítést ajánlunk ennek a kérdésnek a megoldására, vagyis elvetjük azt az elképzelést, hogy egy univerzális eszközt dolgozzunk ki a szervezeti képzések hatékonyságának mérésére, valamint a „hatékonyságmérési módszertan kiválasztása”, figyelembe véve a képzési tevékenységek sajátosságait, amelyek köre meglehetősen széles . A képzési beavatkozások összehasonlító hatékonyságának meghatározása segíthet meghatározni az azonos programokra adott képzések hatékonyságát különböző szerkezeti felosztások szervezett, ami szükséges és hasznos a vállalati szabványosított képzési rendszer kiépítésénél.

4. A képzés eredményességének értékelése olyan integrált értékelési rendszerek keretében, mint a BSC, KPI. A vállalat fejlődésének egyes területeinek értékelése során a modern vezetés komplex értékelési rendszereket alkalmaz, amelyek számos részmutatót tartalmaznak, amelyek tükrözik a részlegek eredményességét, amelyek keretében modelleket, integrált értékelési módszereket sikeresen alkalmaznak például a hozzájárulás meghatározásakor. egyes részlegek általános teljesítményéhez. A fenti modellek közül kiemelhető mindegyikük alkalmazhatósága a személyzeti képzés hatékonyságának felmérésével kapcsolatos problémák megoldására, kiemelve a képzésért felelős osztály számára meghatározott célmutatókat, amelyek lehetővé teszik a vállalat ezen divíziójának értékelését. Például az egység néhány mennyiségi és minőségi mutatójának kiemelésével, feltételezve, hogy a személyzet képzési tevékenysége hatással lesz ezekre a mutatókra, képesek leszünk értékelni ezeknek a tevékenységeknek a hatékonyságát a komplexumban és a képzéshez kapcsolódó egyes epizódokban. Miután egyértelműen meghatároztuk ezeknek a mutatóknak a korrelációját a betanított részlegek teljesítménymutatóival, képesek leszünk általánosságban elemezni a személyzet képzésének eredményességét a vállalatnál.

Bibliográfiai lista

1. Zaiceva Yu.A. Munkahelyi képzés és eredményességének értékelése: Személyzetfejlesztési menedzsment. M.: Vizsga, 2011. 208 p.

2. Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment. Nyizsnyij Novgorod: NIMB, 2008. 352 p.

3. Magura M.I. A cég személyzetének képzésének megszervezése: M . tankönyv: CJSC "Business School" Intel-Sintez "", 2002. 192 p.

4. Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment alapjai: tankönyv. M.: Infra-M, 2008. 304 p.

5. Basovsky L.E. Menedzsment: tankönyv. M.: INFRA-M, 2005. 216 p.

6. Vesnin V.R. Személyzeti menedzsment. M.: Prospekt, 2009. 688 p.

7. Kelperis I. Továbbképzés a személyzeti menedzsment folyamatában // Személyzeti menedzsment. 7. szám 2007. 56. o.

8. Bukhalkov M.I. Személyzetgazdálkodás: munkaerő-potenciál fejlesztése: tankönyv. juttatás. M.: Infra-M, 2005. 192 p.

9. Személyzeti menedzsment: előadások tanfolyama / R.S. Se-degov, Brass. 2. kiadás Minszk: Menedzsment Akadémia a Fehérorosz Köztársaság elnöke alatt, 2009. 174 p.

10. Oparina N.N. A felsővezetők képzésének és fejlesztésének eredményességének értékelése // A személyzeti referens referenciakönyve. 2011. 12. sz. Július: http://www.pro-personal.ru/ioita1/744/308511.

K.V. Kopteva, O.A. Baksheeva* SZAKMAI KÉPZÉS A SZERVEZETI SZEMÉLYZET FEJLESZTÉSÉNEK ALAPJÁN

A cikkben áttekintést adunk a személyzet képzési és fejlesztési folyamatának kulcsfontosságú fogalmairól és lépéseiről. A szakmai képzés és a személyzet készségeinek folyamatos fejlesztésének rendszerei, amelyek hozzájárulnak az egyes munkavállalók és az összes vállalkozás munkaerő-potenciáljának fejlesztéséhez és a növekedéshez az egyén munkatevékenységének végső társadalmi és gazdasági eredményei, valamint az emberi munkaerő állandó növekedése alapján. a tőke és annak ésszerű felhasználása a termelésben.

Kulcsszavak, szakmai képzés, egész életen át tartó tanulás folyamata, a képzés hatékonyságának felmérése, Donald Kirkpatrick módszere, Jack Phillips módszere, biparaméteres értékelés módszere.

* Kopteva Kseniya Valeryevna ( [e-mail védett]), Baksejeva Olga Alekszandrovna ( [e-mail védett]), a Dept. Marketing és személyzeti menedzsment, Kurszki Állami Egyetem, Kurszk, 305000, Orosz Föderáció.

Tanfolyami munka

Téma: A személyzet szakmai képzésének módszerei

Bevezetés

1. fejezet A személyzet szakmai képzésének alapfogalmai

1.1 A személyzeti képzés fogalma és lényege

1.2 A személyzet képzésének típusai

1.3 A szakképzés jellemzői

2. fejezet A személyzet szakmai képzésének alapvető módszerei

2.1 A személyzet képzési módszerei a munkahelyen

2.3 A munkahelyen kívüli szakképzés módszerei

2.3 Módszerek a vezetők szakmai készségeinek fejlesztésére

2.4 Az oktatási módszerek összehasonlítása a hallgatói részvétel mértékétől függően

Következtetés

A jövőben a személyi állomány szakmai képzésére helyezzük a hangsúlyt, amely annak képzésén keresztül valósul meg.

„A személyzeti képzés a szakmai oktatás megszerzésének fő módja. Ez egy célirányosan szervezett, szisztematikusan és szisztematikusan végrehajtott folyamat a tudás, készségek, képességek és kommunikációs módok elsajátítására tapasztalt tanárok, mentorok, szakemberek, menedzserek stb. .

A tanulásnak három típusát kell megkülönböztetni.

Személyzeti képzés - szakképzett személyzet szisztematikus és szervezett képzése és felszabadítása az emberi tevékenység minden területére, akik speciális ismeretekkel, készségekkel és kommunikációs módokkal rendelkeznek.

A személyzet fejlesztése - személyzeti képzés az ismeretek, készségek és kommunikációs módok fejlesztése érdekében a szakmával vagy előléptetéssel kapcsolatos követelmények növekedésével kapcsolatban.

Személyzet átképzése - a személyzet képzése új ismeretek, készségek és kommunikációs módszerek elsajátítása céljából egy új szakma elsajátításával vagy a munka tartalmára és eredményeire vonatkozó követelmények megváltozásával kapcsolatban.

A hazai és külföldi tapasztalatok három koncepciót dolgoztak ki a szakképzett személyzet képzésére.

1) A szakirányú képzés koncepciója a mára vagy a közeljövőre összpontosít, és az adott munkahelyre vonatkozik. Az ilyen képzések viszonylag rövid ideig hatékonyak, de a munkavállaló szempontjából hozzájárulnak a munkahely megőrzéséhez, és az önbecsülést is erősítik.

2) A multidiszciplináris képzés koncepciója gazdasági szempontból hatékony, mivel növeli a munkavállalók termelésen belüli és nem termelési mobilitását. Ez utóbbi körülmény azonban ismert kockázatot jelent a szervezet számára, ahol a munkavállaló dolgozik, hiszen van választási lehetősége, ezért kevésbé kötődik a megfelelő munkahelyhez.

3) A személyiség-orientált tanulás koncepciója a természetben rejlő vagy általa gyakorlati tevékenység során elsajátított emberi tulajdonságok fejlesztését célozza. Ez a fogalom elsősorban a tudományos kutatás iránti hajlamú, vezetői, tanári, politikusi, színészi stb. tehetséggel rendelkező személyzetre vonatkozik.

Tehát a tanulmányi tárgyak a következők:

Ismeretek - elméleti, módszertani és gyakorlati ismeretek, amelyek szükségesek a munkavállalónak a munkahelyi feladatai ellátásához;

Készségek - az adott munkahelyen a munkavállalóra ruházott feladatok ellátásának képessége;

Készségek - a megszerzett ismeretek gyakorlati alkalmazásának magas fokú képessége, a készségek magukban foglalják a munka elsajátításának ilyen mértékét, amikor a tudatos önkontroll kialakul;

Kommunikációs módok (viselkedés) - az egyén életformája, az egyén cselekvéseinek és tetteinek összessége a környező valósággal való kommunikáció folyamatában, a munkahelyi követelményeknek megfelelő viselkedés kialakítása, a társadalmi kapcsolatok, a társaságiság .

1.2 A személyzet képzésének típusai

A képzési típusok jellemzőit a táblázat mutatja be. 1.1. Az egyes képzési típusokat nem szabad egymástól elszigetelten vizsgálni. A szakképzett személyzet céltudatos képzése szoros kapcsolatot és koordinációt feltételez az ilyen típusú képzések között.

A szakképzett személyzet képzési igényét differenciáltan kell figyelembe venni, pl. célcsoportok vagy célszemélyek által annak érdekében, hogy minőségi képzési programot hozzanak létre egy adott munkavállaló számára. Az egyes célcsoportok esetében meghatározásra kerültek a főbb feladatok (1.2. táblázat).

A képzés a munkahelyen és a munkahelyen kívül is végezhető (házon belüli és munkahelyen kívüli képzés).

„A képzés típusának megválasztásának kritériumai: egyrészt a bevétel (a végzettség feljavítása a munka gazdasági eredményének növekedésével jár), másrészt lenyűgöző kiadások. Ha a szakképzésből származó bevételt nehéz kiszámítani, akkor a kiadásokat viszonylag könnyű kiszámítani.

A munkahelyen kívüli képzés jelentős változó költségekkel, a belső képzés jelentős, de fix költségekkel jár, hiszen a képzési területen meghatározott létszámmal foglalkoznak, és megfelelő infrastruktúra is van. Meg kell jegyezni, hogy a szakképzett személyzet képzése a termelésükben előnyökkel jár: a képzési módszertant a vállalkozás sajátosságainak figyelembevételével állítják össze, az ismeretek átadása egyszerű vizuális módon történik, az eredmény könnyen ellenőrizhető. A szakképzett személyzet nem ipari képzését tapasztalt tanárok végzik, azonban a vállalkozás igényeit nem mindig veszik kellőképpen figyelembe.

A vállalat személyzetének képzettsége és szükségletei közötti eltérés negatívan befolyásolja tevékenységének eredményét. A személyzet fejlesztése minden szervezet sikeres működésének legfontosabb feltétele. Különösen igaz ez a modern körülmények között, amikor a tudományos és technológiai haladás felgyorsulása jelentősen felgyorsítja a szakmai ismeretek és készségek avulásának folyamatát. Például egy mérnök, aki a múlt század közepén végzett egy egyetemen, nem törődhetett a továbbképzéssel munkaéletrajza végéig - az intézeti poggyász bőven elég volt; század eleji diplomások tudása 30 év után elavult; a modern mérnököket évtizedenként át kell képezni.

A szakmai továbbképzések szervezeti jelentőségének növekedése és az iránti igény jelentős bővülése az elmúlt harminc évben arra késztette a vezető vállalatokat, hogy magukra vállalják alkalmazottaik képzettségének frissítését. A szakképzés szervezése a személyzeti menedzsment egyik fő funkciója lett, költségvetése a legnagyobb (miután bérek) sok vállalatnál költségtétel. Az olyan szervezetek, mint az IBM, a Motorola, a General Motors és az amerikai hadsereg évente több milliárd dollárt költenek alkalmazottaik szakmai fejlesztésére és képzésére, sőt saját állandó egyetemeket és intézeteket is létrehoztak erre a célra.

A szakmai felkészültség azonban éppolyan fontos egy kis számítástechnikai cégnek vagy egy családi szállodának – manapság az ő sikerük is azon múlik, hogy dolgozóik mennyire képesek elsajátítani és a munkahelyen új ismereteket, ismereteket alkalmazni.

A szakmai fejlődés az a folyamat, amelynek során felkészítjük a munkavállalót új termelési funkciók ellátására, új pozíciók betöltésére és új problémák megoldására.

Személyzeti szakmai fejlesztési tevékenységek: marketing szemináriumok a humánerőforrás osztály dolgozói számára, kereskedelmi ügynök látogatása egy üzleti iskolában, angoltanulás gépészmérnöknél, újonnan felvett tervezési osztályvezető munkája összeszerelőként egy gyárban. összeszerelő sor stb. d. A szervezetek speciális módszereket és rendszereket hoznak létre a szakmai fejlődés irányítására - a szakképzés irányítására, a vezetői tartalék képzésére és a karrierfejlesztésre.

A vezető szervezetek jelentős összegeket költenek a szakmai fejlődésre – a bérek 2-10%-át, ami egy olyan vállalatnál, mint a General Motors, évente több mint egymilliárd dollár. A szakmai fejlődési ráfordítás egy szervezet befektetése alkalmazottainak fejlesztésébe, akiktől megtérülést vár el a termelékenység növekedése formájában, i. az egyes dolgozók hozzájárulásának növelése a szervezeti célok eléréséhez.

Például. Miután részt vettek egy 40 órás tárgyalási készségfejlesztő programon és egy hónapos szakmai gyakorlaton a cégük angol fiókjában, a multinacionális cég moszkvai fióktelepének értékesítési ügynökei havi 2 millió dollárról 2,7 millió dollárra növelték árbevételüket.

A szakmai fejlődésbe történő befektetések a pénzügyi eredményekre gyakorolt ​​közvetlen hatáson túl hozzájárulnak a kedvező légkör kialakításához a szervezetben, növelik a munkavállalók motivációját és a szervezet iránti elkötelezettségüket, valamint biztosítják a menedzsment folyamatosságát.

A szakmai fejlődésbe való befektetés értéke:

Kedvező légkör kialakítása a szervezetben.

Az alkalmazottak motivációjának és a szervezet iránti elkötelezettségének növelése.

A munkavállalók munkaerő-piaci versenyképességének növelése.

A munkavállalók általános szellemi fejlődésének növelése, önbizalmuk erősítése.

A gazdálkodás folytonosságának biztosítása.

A társadalom egésze több képzett taghoz és magasabb társadalmi munkatermelékenységhez jut további költségek nélkül.

A szakmai fejlődés irányításának kulcsfontosságú pontja a szervezet igényeinek meghatározása ezen a területen. Lényegében arról van szó, hogy feltárjuk az eltérést azon szakmai ismeretek és készségek (kompetenciák) között, amelyekkel a szervezet személyzetének rendelkeznie kell a céljainak eléréséhez (ma és a jövőben), valamint a ténylegesen birtokolt tudás és készségek között. Az egyéni munkavállaló szakmai fejlődési igényeinek meghatározása a humánerőforrás részleg (szakmafejlesztési osztály), magának a munkavállalónak és vezetőjének közös erőfeszítését igényli. Mindegyik fél meghozza a saját elképzelését erről a kérdésről, amelyet a szervezetben betöltött pozíciója és a szakmai fejlődés folyamatában betöltött szerepe határoz meg.

A szakmai fejlődési igények megfelelő meghatározásához a folyamatban részt vevő feleknek meg kell érteniük, hogy milyen tényezők befolyásolják a szervezet szükségleteit a személyzet fejlesztése tekintetében.

Ezek a tényezők a következők:

* a külső környezet dinamikája (fogyasztók, versenytársak, beszállítók, állam);

* technológia és technológia fejlesztése, ami új termékek, szolgáltatások és termelési módszerek megjelenését vonja maga után;

* változás a szervezet fejlesztési stratégiájában;

* új szervezeti struktúra kialakítása;

* új tevékenységek fejlesztése.

A szakmai fejlődési igények azonosításának és rögzítésének hagyományos módszerei a felmérés és az egyéni fejlesztési terv elkészítése. Az értékelés során (vagy a szakmai fejlődésről szóló külön értekezleten) a munkavállaló megbeszéli a vezetővel a szakmai fejlődésének kilátásait. Ennek a megbeszélésnek az eredménye egy egyéni fejlesztési terv, amelyet benyújtanak a humánerőforrás osztályhoz. A szakmai fejlesztő szakemberek értékelik a tervet annak megvalósíthatósága, megvalósíthatósága, a szervezet igényeinek és pénzügyi lehetőségei szempontjából, és elvégzik a szükséges módosításokat. Az összevont munkavállalói fejlesztési tervek a szervezet személyi állományának szakmai fejlődését szolgáló programmá válnak. Ez a program meghatározza a szakmai fejlődés céljait, az ezek eléréséhez szükséges eszközöket és a költségvetést.

Az utóbbi években egyre népszerűbbé váltak a pszichológiai tesztelés módszerei (személyi értékelő központok), amelyek segítségével meghatározzák az egyes szakmai készségek fejlettségi fokát egy szervezet alkalmazottai körében. Az értékelési eredmények összehasonlítása az „ideális” munkavállaló portréjával lehetővé teszi a szakmai képzés hiányosságainak azonosítását és azok megszüntetésére irányuló intézkedések meghozatalát.

Például. Egy multinacionális cég moszkvai fióktelepének dolgozóinak pszichológiai tesztelése során kiderült, hogy többségükből hiányzik az analitikus gondolkodás és a problémamegoldó készség, míg olyan tulajdonságok, mint a találékonyság, a nagy munkaterhelés melletti munkavégzés képessége, a hűség a munkavégzéshez. társaság meglehetősen magas szinten volt. Ezen megállapítások alapján az Emberi Erőforrás Osztály számos vezető szakmai fejlesztési tervét módosította úgy, hogy speciális problémamegoldó tréningeket és egyéb készségfejlesztő tevékenységeket is tartalmazzon.

Tehát a szervezeteknek állandó igényük van az alkalmazottak magas termelékenységének biztosítására. Sok szervezet törődik a munkaerő általános minőségével is. E cél elérésének egyik módja a legképzettebb és legrátermettebb új munkavállalók toborzása és kiválasztása. Ez azonban nem elég. A vezetésnek szisztematikus oktatási és képzési programokat is kell vezetnie az alkalmazottak számára, hogy segítse őket a szervezeten belüli teljes potenciáljuk kibontakoztatásában.

A képzés a dolgozók olyan készségekre való képzése, amelyek növelik termelékenységüket.

A képzés végső célja, hogy megfelelő számú embert biztosítson szervezetének a szervezet céljainak eléréséhez szükséges készségekkel és képességekkel.

A képzés három fő esetben hasznos és szükséges:

Amikor egy személy belép egy szervezetbe;

Amikor egy alkalmazottat új beosztásba neveznek ki, vagy ha új munkakört rendelnek hozzá;

Amikor az ellenőrzés megállapítja, hogy egy személynek hiányoznak bizonyos készségei a munkája hatékony elvégzéséhez.

A tanítási módszerek megválasztásakor a szervezetnek mindenekelőtt az adott tanulócsoportra gyakorolt ​​hatásuk hatékonyságát kell vezérelnie.

Ebben az esetben figyelembe kell venni a felnőttképzés alapelveit. Négy ilyen alapelv létezik:

1. relevancia. A képzés során elhangzottaknak relevánsnak kell lenniük a hallgató szakmai vagy magánélete szempontjából. A felnőttek nem érzékelik jól az elvont és elvont témákat.

1. részvétel. A tanulóknak aktívan részt kell venniük a tanulási folyamatban, és már a tanulás során közvetlenül alkalmazniuk kell az új ismereteket és készségeket.

2. ismétlés. Segíti, hogy az új megvegye a lábát az emlékezetben, és a megszerzett készségeket szokássá változtatja.

4. visszajelzés. A tanulókat folyamatosan tájékoztatni kell arról, hogy milyen mértékben haladtak előre. Az ilyen információk jelenléte lehetővé teszi számukra, hogy módosítsák viselkedésüket a jobb eredmények elérése érdekében.

A visszajelzés leggyakoribb formája a tanári osztályzat. Nagyon óvatosnak kell azonban lenni: az elvárásoknak nem megfelelő értékelések demotiváló hatással lehetnek a tanulókra. Hatékonyabbak lehetnek a visszajelzések olyan formái, mint a résztvevők közötti verseny eredményeinek összegzése, a feladatok teljesítésének százalékos meghatározása stb. A visszajelzésekben a felnőttek nem annyira az abszolút értékelést értékelik, mint inkább a lehetőséget, hogy javaslatokat tegyenek a fejlesztésre, "meghallgatásra".

Tanulmányok azt mutatják, hogy egy szakképzési program sikere 80%-ban annak felkészültségétől, 20%-ban pedig a képzésben résztvevők vágyától és képességétől függ. Az oktatás ugyanolyan hatástalan lesz, ha „fizetett szabadságként” vagy „büntetésként” kezelik. Ezért az emberi erőforrás osztálynak kiemelt figyelmet kell fordítania a tervezett képzéshez való megfelelő attitűd kialakítására. A következő tényezők motiválhatják az alkalmazottakat egy képzési programban való aktív részvételre:

előléptetés vagy új pozíció betöltésének vágya;

a bérek emelése iránti érdeklődés;

érdeklődés az új ismeretek és készségek elsajátításának folyamata iránt;

kapcsolatteremtési vágy a program többi résztvevőjével.

A szakmai ismeretek és készségek fejlesztésére rengeteg módszer létezik. Mindegyik két részre osztható nagy csoportok- képzés közvetlenül a munkahelyen és képzés a munkahelyen kívül (tanteremben).

A munkahelyi tanulást a normál munkavégzéssel való közvetlen interakció jellemzi normál munkahelyi helyzetben. Ez a képzés többféle formát ölthet:

Másolás - az alkalmazott egy szakemberhez van kötve, és tanulja meg ennek a személynek a tevékenységeinek másolásával;

Az eligazítás - a munkamódszerek magyarázata és bemutatása közvetlenül a munkahelyen, és mind olyan alkalmazottak által, akik már régóta végzik ezeket a feladatokat, és egy speciálisan képzett oktató által is elvégezhetők. A tájékoztató általában rövid, a hallgató szakmai feladatai közé tartozó konkrét műveletek vagy eljárások kidolgozására összpontosít.

Például. A McDonald's minden új alkalmazottja egy tapasztaltabb kollégától kap eligazítást a látogatóval való találkozásról, a pénztárgép használatáról, a rendelés csomagolásáról stb. A munkahelyi coaching egy olcsó és hatékony eszköz az egyszerű technikai készségek fejlesztésére, ezért olyan széles körben alkalmazzák a modern szervezetek minden szintjén.

A gyakornokság és a mentorálás a kézművesek hagyományos szakképzési módszere – ősidők óta a mester mellett dolgozva tanulták meg a szakmát a fiatal munkások. Ez a módszer ma is elterjedt, különösen ott, ahol a gyakorlati tapasztalat kivételes szerepet játszik a szakemberképzésben - orvostudomány, borászat, menedzsment.

Az önálló gyakorlat megkezdése előtt a leendő orvosok egy ideig tapasztalt orvos irányítása alatt dolgoznak, ellátják feladatait, és fokozatosan önálló munkára állnak át.

A mai hallgatók azonban nem feltétlenül azzal töltik minden idejüket, hogy a mentor munkáját figyeljék és segítsék őt – vállalhatnak felelősségteljes beosztást, önállóan dolgozhatnak. Tanulói képzésük egy tapasztaltabb személy jelenlétéből áll, aki folyamatosan figyelemmel kíséri fejlődésüket, tanácsokkal, tippekkel segíti.

Például. Egy amerikai multinacionális vállalat felsővezetői mentorokat nevez ki minden általa felvett üzleti egyetemet végzett hallgatóhoz. A mentor és a hallgató két éven keresztül rendszeresen megbeszéli az utóbbi munkáját, a szervezetbe való beilleszkedés folyamatát, a felmerülő problémákat. A mentor szükség esetén felhasználja pozícióját a hallgató projektjei megvalósítására, források elosztására, előléptetésének eldöntésére.

A mentorálás speciális képzettséget és jellemet igényel a mentortól, amivé felülről parancsra szinte lehetetlen válni.

A delegálás egy világosan meghatározott feladatkör átruházása az alkalmazottakra, amelyek jogosultak bizonyos kérdésekben döntéseket hozni. Ugyanakkor a vezető a munkavégzés során képezi a beosztottakat;

A feladatbonyolítás módszere a munkaakciók speciális, fontossági fokának megfelelően felépített programja, amely bővíti a feladatkört és növeli a komplexitást. Az utolsó szakasz a feladat önálló elvégzése;

A rotáció - egy önálló tanulási módszer, amelyben a munkavállaló ideiglenesen másik pozícióba költözik új készségek megszerzése érdekében. A rotációt széles körben alkalmazzák az alkalmazottaktól polivalens képesítést megkövetelő vállalkozások, pl. több szakma birtoklása. A rotáció a tisztán oktató hatás mellett pozitívan hat a munkavállalói motivációra, segít leküzdeni a monoton termelési funkciók okozta stresszt.

Például. Egy német mérnöki cégben a munkaerőbe belépő fiatal munkavállalók az első évben mindenféle termelési műveletet elsajátítanak a műhelyükben, és havonta mozognak egyik munkahelyről a másikra. Ezzel a módszerrel biztosítható a bolti dolgozók teljes felcserélhetősége és elkerülhetőek a krízishelyzetek megbetegedések, elbocsátások, hirtelen megnövekedett munkavégzés esetén.

Ezen előnyök mellett a rotációnak van egy komoly hátránya, amelyet figyelembe kell venni a szakképzés tervezésekor - a termelékenység elvesztésével járó magas költségeket, amikor a munkavállalót egyik pozícióból a másikba helyezik át.

Oktatási módszerek, utasítások használata (például, hogyan kell dolgozni egy adott géppel).

Ennek a képzési formának a meghatározó jellemzője, hogy a képzést kifejezetten ennek a szervezetnek és kizárólag annak dolgozóinak szervezik és bonyolítják le.

A munkahelyi képzés előnyei és hátrányai:

A szervezetben rendelkezésre álló valós technológiai eszközök, valamint munkamódszerek használhatók;

Költséghatékony lehet, ha van elegendő azonos képzési igényű munkavállaló, a szükséges források, oktatók, akik képzést tudnak tartani a vállalkozásnál;

Könnyebb áttérni a tanulásról az esettanulmányokon keresztül a tényleges munkavégzésre, ha a képzési anyag a munkához kapcsolódik.

"-": - a képzés résztvevői csak ennek a szervezetnek az alkalmazottaival találkoznak;

A résztvevőket gyakran megszakíthatják egy egyszerű értesítéssel, mintha nem visszatérítendő fizetési móddal fizetett külső tanfolyamokat végeznének;

Előfordulhat, hogy a résztvevők nem szívesen beszélnek meg bizonyos kérdéseket nyíltan és őszintén társaikkal vagy egy felügyelő jelenlétében;

Az ilyen képzések túlságosan specifikusak az alapvetően új viselkedési és szakmai kompetenciák kialakításához, mivel nem ad lehetőséget a munkavállalónak arra, hogy elvonatkozzon a jelenlegi munkahelyi helyzettől, és túllépjen a hagyományos magatartáson.

A munkán kívüli tanulás magában foglalja a munkán kívüli tanulás minden típusát. Az ilyen képzést külső képzési struktúrák végzik, és általában a szervezeten kívül.

A munkahelyen kívüli tanulás módszerei:

Az előadás hagyományos és az egyik legősibb szakképzési módszer. Az oktató monológjaként ma már sikeresen videóra rögzíthető és sok hallgatói csoport számára bemutatható előadás során a hallgatóság fülből érzékeli az oktatási anyagot. Az előadás felülmúlhatatlan eszköze nagy mennyiségű oktatási anyag rövid időn belüli bemutatásának, lehetővé teszi, hogy egy óra alatt sok új ötletet dolgozzon ki, a szükséges akcentusokat alakítsa ki. Az előadások rendkívül költséghatékonyak, mivel egy oktató több tucat, száz vagy akár több ezer hallgatóval dolgozik (ha videót használnak). Az előadások, mint a szakképzés eszközének korlátai abból adódnak, hogy a hallgatók passzív résztvevői a történéseknek – az előadás nem tartalmaz gyakorlati cselekvéseket a hallgatók részéről, szerepük a hallgatók észlelésére és önálló megértésére korlátozódik. anyag. Ennek eredményeként gyakorlatilag nincs visszacsatolás, az oktató nem ellenőrzi az anyag asszimilációjának mértékét, és nem módosíthatja a képzés menetét.

Az üzleti játékok olyan oktatási módszer, amely a legközelebb áll a hallgatók valódi szakmai tevékenységéhez. Az üzleti játékok előnye, hogy egy valós szervezet modelljeként egyidejűleg lehetőséget adnak a működési ciklus jelentős csökkentésére, és ezáltal bemutatják a résztvevőknek, hogy döntéseik, tetteik milyen végeredményhez vezetnek. Az üzleti játékok lehetnek globálisak (cégvezetés) és lokálisak (tárgyalások, üzleti terv készítése). Ennek a módszernek a használata lehetővé teszi a tanulók számára, hogy különféle teljesítményeket hajtsanak végre professzionális jellemzőkés ezáltal bővül saját képviselet a szervezetről és az alkalmazottak kapcsolatáról.

Például egy üzemigazgató, aki egy üzleti játék során értékesítési igazgató szerepét tölti be, sokkal jobban megérti, hogy milyen tényezők befolyásolják a cég termékeinek keresletét és árát, a vevőkkel való kapcsolatokat stb., és ezért másképp néz ki. funkcióinál és az üzeme által gyártott termékeknél. Az oktató ezt a pillanatot erősítheti azzal, hogy a játék résztvevőitől egy bizonyos viselkedéstípust, pl. modellezi azt.

Az üzleti játékok igen hasznosak a gyakorlati készségek (tervezés, értekezletek tartása, tárgyalások stb.), valamint a viselkedési készségek (vevői elégedettség, minőségorientáció, együttműködés stb.) fejlesztése szempontjából. Kevésbé hatékonyak az elméleti ismeretek elsajátítására és az új szakmák elsajátítására. Az üzleti játékok meglehetősen drágák, mert speciális készségeket és sok időt igényelnek a felkészüléshez; egy üzleti játék hatékony elemzése, amely rendkívül fontos az ilyen típusú képzések eredményessége szempontjából, speciálisan képzett oktatók részvételét is igényli.

Például. Egy francia gyógyszergyár számítógépes szimulációt használ vezetők és marketingesek képzésére. A játék során a versenyző csapatoknak lehetőségük van olyan paraméterek szabályozására, mint az ár, a reklám- és promóciós költségek, az értékesítési ügynökök száma és ösztönzési rendszere, valamint különféle marketingstratégiák választása. A számítógép szimulálja a piac reakcióját azoknak a vállalatoknak a lépéseire, amelyek sikeresek vagy kudarcot vallanak. A játék lehetővé teszi, hogy egy nap alatt olyan eseményeket szimuláljon, amelyek a való életben több évig tartanak.

Tanulási helyzet – valós vagy kitalált vezetési szituáció elemzési kérdésekkel. Ugyanakkor merev időkeretek jönnek létre, amelyek megbéklyózzák a gondolkodást a termelési környezetben;

Az önálló tanulás a legegyszerűbb képzési forma - nem igényel oktatót, külön termet, meghatározott időt - ott tanul a hallgató, amikor és ahogy neki megfelel. A szervezetek nagy hasznot húzhatnak az önálló tanulásból, feltéve, hogy hatékony segédeszközöket dolgoznak ki és biztosítanak a dolgozóknak - hang- és videokazetták, tankönyvek, problémakönyvek, képzési programok.

Az önálló tanulás fő jellemzője az egyéni jelleg. A tanuló meghatározhatja a tanulás ütemét, az ismétlések számát, az óra időtartamát, pl. a tanulási folyamat fontos paramétereinek ellenőrzésére, amelyeket más módszerekkel adnak meg. Ugyanakkor az egyéni karakter megfosztja az önálló tanulást a visszacsatolás hatékonyságának egyik legfontosabb feltételétől - a hallgató magára van hagyva. A személyi számítógépek és multimédiás alkalmazásaik fejlesztése nagyrészt áthidalhatja ezt a hiányosságot.

A ma forgalmazott számítógépes programokban a képzés a hallgató és a számítógép közötti állandó párbeszéd módjában zajlik, és ez a párbeszéd különféle kommunikációs eszközökkel - számítógépes billentyűzettel, hanggal, videoképekkel, grafikai anyagokkal és rajzokkal - zajlik. Az egyéni tanulás előnyeinek (sebességszabályozás, ismétlés, hozzáférhetőség) megtartása mellett a multimédiás eszközök használata lehetővé teszi az állandó visszacsatolás fenntartását, a tanulási folyamat beállítását, ami jelentősen növeli annak hatékonyságát. Amerikai tudósok tanulmányai kimutatták, hogy a multimédiát használó számítógépes tanulás nagyobb fokú (30%-kal) érthetőséget biztosít az anyagban, és nagyobb százalékos memorizálást, mint a hagyományos módszerek.

A hagyományos szakképzési módszerekkel ellentétben a számítógéppel támogatott képzésnek jelentős költsége van a képzési programok megtervezéséhez, nem pedig a megvalósításához – ma egy egyórás képzési program elkészítése körülbelül 100 000 dollárba kerül. A program kidolgozása után azonban a képzés gyakorlatilag semmibe sem kerül a szervezetnek, mint pl használata nem igényel semmilyen oktatót, nincs helyiség, nem tananyagok. Ezért a számítógépes programok nagyszámú hallgató mellett gazdaságilag nagyon jövedelmezővé válnak.

A munkahelyen kívüli tanulás előnyei és hátrányai:

"+": -a résztvevők információt cserélhetnek, megoszthatják egymással a problémákat és azok megoldásával kapcsolatos tapasztalataikat más szervezetek munkatársaival;

Előfordulhat, hogy olyan drága oktatóeszközöket használnak, amelyek nem állnak rendelkezésre az Ön szervezete falain belül;

Költséghatékonyabb lehet, ha Önnek van a legtöbb alkalmazottja, akiknek ugyanolyan képzési szükségletei vannak;

Egy viszonylag biztonságos, semleges környezetben a magánkereskedők hajlandóbbak megvitatni bizonyos kérdéseket.

A tanfolyamok elérhetőségét és gyakoriságát általában külső szervezet határozza meg;

Problémák adódhatnak a képzésről (a képzési helyzetek példájával) a valós munkavégzés közvetlen végzésére való átálláskor.

Munka és oktatás