Az üzleti folyamat (folyamat) olyan műveletek halmozott sorozata, amelyek a bemeneten kapott erőforrásokat olyan végtermékké alakítják, amely értéket képvisel a fogyasztó számára a kimeneten.

Ezzel a meghatározással egyértelművé válik, hogy üzleti folyamatok minden szervezeten belül létezik, akár formalizált, akár nem. A szervezet elfogadhatja a menedzsment funkcionális megközelítése, amely a vállalatot részlegek halmazának tekinti, amelyek mindegyike bizonyos funkciókat lát el.
Ebben az esetben az egyes részlegek a saját mutatóik teljesítésére koncentrálnak, de nem mindig a vállalat végeredményére, ami összeférhetetlenséget okozhat a divíziók között, és hátrányosan befolyásolhatja a vállalkozás általános teljesítményét. A korlátok elméletei) egy kereskedelmi vállalat értékesítési és beszerzési részlege között. Az értékesítési osztálynak a forgalom növelése érdekében biztosítania kell a lehető legnagyobb választékot, és folyamatosan biztosítania kell az áruk állandó rendelkezésre állását a raktárban, az ellátási osztály pedig szűk áruválasztékot vásárol nagy mennyiségben, mivel a munka fő mutatója - a beszerzés. alacsonyabb ár a szállítótól a költségek csökkentése érdekében – ehhez semmi köze a cég eladásainak növekedése.

A folyamatszemlélet előnyei a funkcionális megközelítéssel szemben

Folyamat megközelítésúgy véli az üzlet mint folyamatok összessége- a főbb üzleti folyamatok, folyamatok irányítása (célok kitűzése) és támogatása. Fő üzleti folyamatok olyan folyamatok, amelyek közvetlenül pénzt keresnek. Támogató - folyamatok, amelyek nélkül a főbbek nem létezhetnek. üzleti folyamatok, ezek a különféle erőforrások biztosításának folyamatai.

Minden üzleti folyamat rendelkezik:

• konkrét célja, alárendelve a vállalat általános céljának;
• tulajdonos, aki képes kezelni az erőforrásokat és felelős a folyamat végrehajtásáért;
• erőforrások;
• minőségellenőrzési és hibajavító rendszer;
• folyamat eredménymutatója.

Az anyagok és információk késztermékké alakítására irányuló összes művelet összességét nevezzük az ügyfél számára értékfolyam. Értékfolyam kényelmes grafikus ábrázolás - üzleti folyamatok térképe formájában. Az alábbi ábra mutatja vállalati üzleti folyamat térkép. A térkép lehetővé teszi, hogy vizuálisan megtekinthesse az értékfolyam egészét, megértse a folyamatok sorrendjét és összekapcsolódását, valamint a fejlesztési lehetőségeket.

Technológia üzleti folyamatok leírásaátláthatóvá és érthetővé teszi az összes vállalati működést, lehetővé teszi a műveletek elemzését és azokban a hibák megtalálását, amelyek kudarcokhoz vezetnek. A fő dolog az üzleti folyamatok lehetővé teszi a különböző egységek közötti interakció megértését: mit, kinek és miért küldenek vagy fogadnak az egyes szakaszokban. Ennek eredményeként a folyamat megközelítése jelentősen leegyszerűsödik új alkalmazottak adaptációjaés csökkenti a vállalat függőségét az emberi tényezőtől. Fontos, hogy a folyamatrendszer leegyszerűsödik működési költségek kezelése.

A jelenléte egy jól fejlett üzleti folyamatrendszerek nagymértékben leegyszerűsíti a vállalat tevékenységeinek a minőségi előírásoknak való megfelelést ISO 9001:2015. Oroszország befejezett WTO-csatlakozásának körülményei között a vállalat ISO 9001:2015 szabványoknak való megfelelése fontos versenyelőnnyé válik.

A QMS bevezetése egy vállalatnál szükségszerűen megköveteli az üzleti folyamatok létrehozását és leírását.

Üzleti folyamatok fejlesztése

Fontolja meg a sorrendet üzleti folyamatok fejlesztése. Először létre kell hoznia a projekt munkacsoportját a vállalat alkalmazottaiból. Általában egy csapat nem elég. Ezután egy bizonyos üzleti folyamat vevőinek és beszállítóinak ideiglenes csoportja vesz részt a tevékenységében, amelyek az üzleti folyamat bemeneteit, kimeneteit és erőforrásait biztosítják.

A rendszer működésének megértése és a felhalmozott tapasztalatok megőrzése érdekében először rögzítjük, hogy a folyamat hogyan működik jelenleg. Nem szabad elfelejteni, hogy a leírás célja a megtett intézkedések közötti kapcsolatok azonosítása, nem pedig a legapróbb részletek megragadása. Ezért üzleti folyamatok leírása szabványos űrlapok és folyamatábrák használatával javasolt a szabványosítás.

Az üzleti folyamat leírása a következő részekre osztható:

• Szabványos üzleti folyamat űrlapok
• Üzleti folyamatok térképe
• Üzleti folyamatok útvonalai
• Üzleti folyamatmátrixok
• Üzleti folyamat folyamatábrák
• Az üzleti folyamatok illesztéseinek leírása
• Kiegészítő üzleti folyamatleírások
• Az üzleti folyamat részletes leírása
• Üzleti folyamatok dokumentációja
• Az üzleti folyamat indikátorainak és indikátorainak meghatározása
• Az üzleti folyamatok végrehajtásának ütemezése

Nézzük meg közelebbről az egyes szakaszokat.

1. Az üzleti folyamatok leírásának szabványos formái

Javasoljuk, hogy az üzleti folyamatok leírásához használjon tipikus mintát egy szabványos űrlapról. Ez lehetővé teszi a különböző személyek általi egységes megközelítés elérését a folyamat rögzítésében, ami nagyban megkönnyíti a folyamatok elemzését.

2. Üzleti folyamattérkép

Üzleti folyamatok térképe- az üzleti folyamat grafikus ábrázolása folyamatábra formájában. Felhívjuk figyelmét, hogy az üzleti folyamat minden résztvevőjének külön oszlopa van. A vonalak időintervallumok. A kiadott térkép lehetővé teszi a műveletek szinkronizálását és a vállalati részlegek közötti információáramlás nyomon követését.

Az üzleti folyamattérkép elkészítésének szakaszában az ezt a munkát végző alkalmazotttól nem kell rendelkeznie a leírt üzleti folyamati eljárások területén. Csak az előadók tudását rögzíti, hogy mit és hogyan csinálnak. A következő kérdésekre kell választ kapnia:

• Melyik dokumentum fejezi be a munkaciklust, hogy újra lehessen kezdeni?
• Kinek küldik ezt a dokumentumot?
• Mi előzi meg ezt?
• Kik vesznek részt ebben a folyamatban a szervezeten belül és kívül?
• Ki adja ki a feladatot a folyamat elindításához?

Az üzleti folyamattérkép elkészítésekor a népszerű 5W1H kérdésképletet kell használni. Röviden, ezek 5 W-os kérdések:

• Ki? (Ki végzi ezt a műveletet?)
  
• Miért? (Miért vagy miért hajtják végre ezt a műveletet?)
  
• Mit? (Mi ez a művelet?)
  
• Amikor? (Mikor kell ezt megtenni?)
  
• Ahol? (Hol történik a műtét?)
  

és egy kérdés H

• hogyan? (Hogyan történik ez a művelet? Meg lehet csinálni másként vagy javítani?).

Ha a térkép túl bonyolultnak bizonyul, ez azt jelzi, hogy nincs megfelelő rend a szervezet irányításában.

3. Üzleti folyamatok útvonalai

A valós üzleti folyamatokban gyakran a vállalat több részlege is részt vesz. Számukra szerepeket kell kiosztani a folyamatban. Ezen kívül vannak elágazó és párhuzamos akciók. Ezért az útvonalak formájában történő ábrázolás nagyon kényelmes. Az útvonalak a folyamat logisztikai diagramját adják - anyagok, emberek, készpénz- és információáramlások mozgása. A folyamatábrák a parancs műveleteinek logikájának megfejtésére szolgálnak.

4. Üzleti folyamatmátrixok

A folyamatok kölcsönhatásának elemzésének mátrixa (táblázata). lehetővé teszi a legfontosabb üzleti folyamatok kiemelését, kapcsolatuk kialakítását és a folyamatok minőségirányítási rendszer működésére gyakorolt ​​hatásának mértékét.

Folyamatlánc elemzésérzékeli, hogy az összes alfolyamat között információcsere zajlik. A folyamatlánc a bal felső saroktól a jobb alsó sarokhoz tart. A belső szolgáltató-fogyasztó kapcsolatok négyzetként jelennek meg, amelyek jelzik a korábban végrehajtott műveletek követelményeit.

5. Üzleti folyamat blokkvázlatának elkészítése

A folyamatábra az üzleti folyamat összes résztvevője (fogyasztók, beszállítók és előadók) közötti teljes kapcsolati lánc vizuális diagramja. A folyamatábra elkészítése során a következő kérdések merülnek fel:

• Összehasonlítható-e ennek az üzleti folyamatnak az értéke a megvalósítás költségeivel?
• Mennyire van integrálva más üzleti folyamatokkal?
• Azonnal észlelhetők az üzleti folyamatban lévő hibák?
• Mit tettek ennek az üzleti folyamatnak a javítása és minőségének biztosítása érdekében?

6. Az üzleti folyamatok kötéseinek leírása

A legnehezebb a vállalkozás tevékenységeinek leírása az üzleti folyamatok csomópontjain. A folyamattulajdonosok közötti beleegyezést néha nagyon nehéz megszerezni.

Először írjon leírást a kijáratokról. Először írja be őket a regiszterbe, majd határozza meg a megcélozni kívánt teljesítménymutatókat és értékeket. Ismertesse ezen mutatók mérésének folyamatát. Fontolja meg annak lehetőségét, hogy ezekről más teljesítménymutatókra térjen át, amelyek más felhasználók számára érdekesek.

Ezután írjon hasonló leírást a bemenetekről.

7. Az üzleti folyamatok segédleírásai

Kiegészítő leírásként elrendezési diagramok, mnemonikus diagramok, Gantt-diagramok és hálózati diagramok. Az utolsó kettő kényelmesen használható folyamatokhoz projektmenedzsment.

8. Az üzleti folyamatok részletes leírása

Kiterjesztett üzleti folyamat leírása bármilyen, a vállalkozás számára megfelelő formában lehet, de tartalmaznia kell a főbb rendelkezéseket:

• az üzleti folyamat teljes neve;
• üzleti folyamat kódja;
• egy üzleti folyamat meghatározása, fő tartalmának feltárása;
• az üzleti folyamat célja;
• az üzleti folyamat tulajdonosa, aki a folyamat előre tervezéséért felelős;
• üzleti folyamat menedzser, felelős a folyamat folyamatos karbantartásáért;
• üzleti folyamatok szabványai;
• üzleti folyamatok bemenetei (kívülről érkező és átalakulásnak kitett áramlások);
• üzleti folyamat kimenetei (transzformációs eredmények);
• az üzleti folyamat rendelkezésére álló erőforrások;
• belső és külső szolgáltatók üzleti folyamatai - inputforrások;
• fogyasztói üzleti folyamatok - a figyelembe vett üzleti folyamat eredményeinek felhasználói;
• mért folyamatparaméterek;
• folyamat teljesítménymutatói.

9. Az üzleti folyamat dokumentálása

A QMS rendszerben szereplő üzleti folyamatok dokumentálni kell. A leírás legkényelmesebb formája az eljárás. Egy üzleti folyamat a bonyolultságtól függően egy vagy több eljárással írható le. Kényelmes, ha egyetlen nézetben leírja az összes üzleti folyamatot.

10. Az üzleti folyamat indikátorainak és indikátorainak meghatározása

Az üzleti folyamatot bizonyos mutatókkal jellemezni kell, hogy a folyamat mérhető és eredményessége értékelhető legyen. Minden mutató 4 fő csoportba sorolható:

• minőség;
• átfutási idő;
• szám;
• költségeket.

Ezenkívül speciális csoportokat szokás megkülönböztetni - üzleti folyamatmutatók csoportja, követelménycsoport, a folyamat kívánt áramlását biztosító csoport, ajánlások csoportja.

Indikátorcsoport az üzleti folyamat a cél elérésének mértékét mutatja.

A követelménycsoport a következőket tartalmazza:

• emberi Erőforrások;
• infrastruktúra;
• munkakörnyezeti feltételek.

Csoport a folyamat kívánt menetének biztosítására:

• információ;
• munkautasítások;
• idő.

• pénzügy;
• logisztika;
• szállítók;
• partnerek stb.

11. Üzleti folyamatok végrehajtásának ütemezése

Nagy az üzleti folyamatokat formalizálni kell külön dokumentumként Egy üzleti folyamat végrehajtásának szabályai". A fennmaradó üzleti folyamatok az egységekre vonatkozó előírások és a munkaköri leírások formájában formalizálhatók.

A szabályozásnak tartalmaznia kell a Shewhart-Deming ciklusnak való megfelelés biztosítására vonatkozó követelményeket:

• a következő időszak üzleti folyamati céljainak meghatározása;
• az üzleti folyamat tulajdonosa által a folyamat szokásos menetétől való eltérések elemzése és ezek dokumentálása;
• a korrekciós intézkedések hatékonyságának elemzése;
• jelentéstétel a felső vezetés felé.

Üzleti folyamatok fejlesztése, leírása- az első lépés az úton QMS megvalósítás a vállalkozásnál. Állandó és fáradságos munka áll előttük, hogy felhívja rájuk a személyzet figyelmét, elemezze és szükség esetén korrekciós intézkedéseket hajtson végre.

Személyes adat:

Több mint 70 cégnek nyújtott tanácsot a rendszeres gazdálkodás területén: 10-től 9000 főig (többek között: holdingok, üzletláncok, gyárak, szolgáltató cégek, építők, közalkalmazottak, webügynökségek, webáruházak). Alexander Friedman tanítványa.

A "Tallinn School of Managers. A sikeres felhasználás tapasztalatai az üzleti életben, a menedzsmentben és a magánéletben" című könyv egyik társszerzője: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

vezérigazgató

„Három út vezet a tudáshoz: a reflexió útja a legnemesebb út, az utánzás útja a legkönnyebb, és a tapasztalat útja a legkeserűbb út.”

Konfuciusz

kinek: tulajdonosok, felsővezetők, vezetők

A szabályozáson keresztüli folyamatirányítás a „kéz a lábon keresztül” menedzsmenthez vezet

Többször beszéltem az olyan szabályozás előnyeiről, amelyek olyan fontos feladatokat oldanak meg a cégtulajdonosok és vezetők számára, mint:

• a munkavállalók hibáinak minimalizálása;
• a munka minőségének szabványosítása;
• a személyes függőség megszüntetése;
• lehetőséget, hogy minden dolgozó a leghatékonyabb módon végezze munkáját.

És ritkán találkoztam olyan vezetővel, aki nem tartotta hasznosnak a szabályzatot. Úgy tűnik, hogy a rendelet csodaszer minden bajra! De... A „csak előírások szerint kormányozni” kísérletek gyakran kudarcot vallanak.

Miért? Most megpróbálom elmagyarázni. Előírások- ez a munkafolyamat (műveletsorozat) bármely részének leírása, amely a vállalatnál zajlik: vagy a teljes folyamat, vagy több folyamat, vagy a folyamat egy része.

Folyamat(az „üzleti folyamat” szinonimája) egy tipikus feladat megoldására szolgáló műveletek sorozata (a nem szabványos feladatok projektekre vonatkoznak).

A folyamatok hatékony kezelése közvetlenül, formalizálásukhoz pedig diagramokat rajzol

A folyamatokat egyszerű és összetett folyamatokra osztják. Összetett- több egyszerű folyamatot tartalmaz. Még mindig vannak végpontok közötti folyamatok. Így nevezik azokat a folyamatokat, amelyek különböző szakaszai a cég több részlegén haladnak keresztül. Általában ebben rejlik a komplexitásuk.

Ha lehetõség van az alkalmazottak szabályozási keretei között irányítani, akkor a folyamatok szabályozáson keresztül történõ menedzselése ugyanaz, mint a kezet lábon keresztül irányítani. Ezzel szemben sokkal hatékonyabb a kéz közvetlen irányítása.

A folyamatkezelésben ezek grafikus és sematikus ábrázolása (például BPMN jelöléssel) közvetlenül segít. Mielőtt rátérnénk az anyagok tanulmányozására, azt javaslom megérteni, miért nem elegendőek a szabályozások a folyamatok irányításához.

Miért nem elegendőek a szabályozások?

• Nem minden folyamat lineáris. Sokan több „ha…akkor…” feltétellel rendelkeznek. Nehéz gyorsan megérteni és megérteni a rendelet szövegének „törülközőjét”. hogyan kapcsolódnak a folyamat lépései. Például az alkalmazottak kiválasztására vonatkozó szabályozás szinte minden szakaszában tele van hasonló villákkal. Az interjú a pályázó beosztásától függően távolról vagy személyesen, közvetlen felettese bevonásával vagy anélkül is lebonyolítható.
• Ha a folyamat több linken megy keresztül, akkor felmerül a „ki a felelős a végeredményért” probléma. Meghibásodások és akadozások esetén az alkalmazottak egymást hibáztatjákés a körülmények között kölcsönös a felelősség.
• Az alkalmazottak nem tudnak kijönni egymással arról, hogy ki mit csinál.
• Az alacsony láthatóság miatt (még mindig ugyanaz a gigantikus mennyiségű rendelet szövege) rendkívül nehéz optimalizálni és fejleszteni a folyamatot.
• Jelentős időpazarlás az alkalmazottak számára olvasni, tanulmányozni és megérteni a nagy képet és az összes összefüggést. A rendeletek ritkán írják le a teljes folyamatot. Gyakran előfordul, hogy egy folyamat, amely több osztályon megy keresztül, eltérő szabályozással rendelkezik.

Bevezetés a folyamatmenedzsmentbe: mi a legjobb módja egy folyamat leírásának?

Folyamatmenedzsment- egy egész tudomány. De szándékosan leegyszerűsítek sok mindent, hogy világos legyen a működése. Röviden: a folyamatmenedzsment elméletének lényege, hogy egy vállalat minden tevékenysége folyamatokra bontható (nem váratlanul?)

A folyamat működésének megértéséhez egy diagramot kell rajzolni, amely bemutatja a szereplők (divíziók, alkalmazottak, betöltött szerepek) közötti összes kapcsolatot és a folyamat szakaszait. A diagramból egyértelműen ki kell derülnie, hogy a folyamat melyik szakaszát melyik részleg végezze el, kitől kapja meg a szakasz befejezéséhez szükséges bemenő adatokat, és kihez adja át az eredményt.

Nem minden séma egyformán hasznos. Véleményem szerint fontos követelmények vonatkoznak a folyamatdiagramra (és ezért az alkalmazott jelölési rendszerre, amelyet jelölésnek neveznek):

• A séma egyértelmű értelmezése a folyamatban résztvevők részéről.
• Elegendő mennyiségű oktatóvideó anyag jelenléte ezen a jelölésen (jelölésen).
• A jelölés kilátásai: gyorsan fejlődik-e, mennyit használnak, használják-e a jövőben, vagy már „kihalóban”

Véleményem szerint mindezen kritériumok teljesülnek a BPMN jelöléssel (2.0-s verzió). Diagramok rajzolásához az ingyenes Bizagi Modeler programot javaslom.

És még egyszer az egyszerűsítésről. A diagramok rajzolásának megkezdésekor nem kell 100%-ban megfelelni a szabványnak, ez csak bonyolítja a megvalósítást. A kezdeti szakaszban az a lényeg, hogy a sémák érthetőek legyenek a résztvevők számára, és egyértelműen értelmezhetők legyenek. Még van ideje a sémákat a szabványhoz igazítani.

Teljes folyamatábrák a következő feladatokat oldják meg:

• Átláthatóság. Mind az előadók, mind a menedzser megérti a folyamat szakaszai közötti kapcsolatot, valamint azt, hogy melyik alkalmazott/részleg felelősségi körébe tartoznak ezek a szakaszok.
• A folyamat optimalizálásának képessége a legkritikusabb és/vagy legkevésbé hatékony lépések azonosításával.

Ne felejtsen el optimalizálási célokat kitűzni, és kiszámolja, hogy az elköltött erőforrások mennyiben változnak a folyamat új verziójával!

A folyamatmenedzsment legfontosabb jellemzője a teljes folyamatért felelős személy

Minden tulajdonos és felsővezető számára az egyik legjelentősebb fejfájás a kölcsönös felelősség helyzete, amikor senki sem okolható az incidensért, az alkalmazottak és a részlegek pedig egymást hibáztatják. Mennyire zárt a kölcsönös garancia?

Van egy kijárat. Amikor azt látja, hogy egy végponttól végpontig folyamatban van (például egy vevői rendelés teljesítése), gondolja át, ki lehet a felelős a folyamatért, és ki a folyamat egy külön példányáért.

Felelős az egész folyamatért(néha „folyamattulajdonosnak” nevezik) - ez a vezető (vagy alkalmazott), aki felelős az üzleti folyamat finomításáért és fejlesztéséért; globális feltörekvő ütközések megoldása és hibaelemzés; segítség és képzés a folyamat másolásáért felelős személyek számára.

Egy folyamat másolata egy üzleti folyamat gyakorlati megvalósítása. Például létezik egy végponttól végpontig terjedő üzleti folyamat „egyedi konyha készítése az ügyfél számára”. A feldolgozási másolatok egyedi megrendelések. Ebben az esetben a kiskereskedelmi értékesítési igazgató felelhet a teljes folyamatért, és az adott tranzakciót felügyelő szalonvezető egy adott példányért.

Ha egy menedzser problémába ütközik a folyamat (megrendelés) példányával, és nem tudja megoldani, akkor a kiskereskedelmi értékesítési igazgatóhoz fordul.

Egy személynek kell felelnie a folyamat kidolgozásáért és az összes másolat készítéséért.

Tehát van olyan ember, aki felelős a teljes folyamatért(beleértve a másolásért felelősök munkáját is), de vannak, akik a másolatkészítésért felelősek. A folyamatmenedzsment keretében a folyamat másolataiért felelősök a „folyamatgazdának”, a folyamatban résztvevők pedig a felelősöknek vannak alárendelve.

Annak érdekében, hogy a „folyamat tulajdonosa” és a másolatokért felelős személyek megoldhassák a felmerülő problémákat, ügyeljenek a felhatalmazásukra (például kérjenek információt a megrendelés állapotáról a kapcsolódó részlegektől: szállítószolgálat, összeszerelők; problémák esetén hozzon döntéseket felmerülhet).

Algoritmus üzleti folyamatok leírására és fejlesztésére sémák és szabályozások segítségével

Ideje folytatni a gyakorlást. Azt hiszem, már ég az ötlet, hogy diagramokat rajzoljon a kulcsfontosságú folyamatokról. Ennek mikéntjét az alábbiakban tárgyaljuk.

1. szakasz. Rajzolj és állapodj meg egy folyamatábrán

1. Rajzolja meg a folyamatdiagramot a folyamatfejlesztési vezetővel és a folyamat egyes példányainak végrehajtásáért felelős szakértőkkel. Emelje ki a folyamat legkritikusabb pontjait. A diagramban minden folyamatnak és szakasznak van egy „bemenete” és „kimenete”. A szabályzat megírásakor vegye figyelembe, hogy mi lesz a bemenet, és mi lesz a munka eredménye.
2. Koordinálja a sémát a folyamat összes résztvevőjével vagy a résztvevők osztályvezetőivel.

1. példa. A „Munkavállalók kiválasztása” folyamat vázlata BPMN jelöléssel

2. példa. A „Munkavállalók kiválasztása” séma része a BPMN jelöléssel

2. szakasz. Írjon szabályzatot a folyamatlépések végrehajtására

A diagramon látható folyamat minden egyes szakaszához külön szabályozást vagy globális utasítás alszakaszát kell létrehozni. A szabályzatban részletesen le kell írni az összes árnyalatot: milyen sorrendben végzik el a munkát; milyen apró lépésekből áll; milyen követelmények vonatkoznak az eredmény minőségére; milyen technológián kell dolgozni.

Példa leírásra a folyamatábra egyik szakaszának szabályozásában

3. lépés: Indítsa el a Folyamatvezérlést

Kérdések merülnek fel: hogyan lehet látni a folyamat jelenlegi szakaszát, a felmerülő problémákat, és hogy egyáltalán sikeresen lezajlott-e, vagy örökre megrekedt egyes szakaszainál? Vagy lehet, hogy elkészült, de a szakaszok fele eltérésekkel és hibákkal készült, és néhányat teljesen kihagytak?

Vannak nehézkes (és nagyvállalatok számára hasznos) szoftvermegoldások, amelyekben nem csak diagramokat lehet rajzolni, hanem folyamatokat is elindíthatunk végrehajtásra. De a kezdeti szakaszban inkább azt javaslom, hogy tartózkodjunk a globális megvalósítástól. Tanítsa meg az alkalmazottakat a folyamatokkal való munka megkezdésére. Kezdje a Google Spreadsheet ellenőrzőlistájával.

A jövőben váltson a Bitrix24 vagy 1C üzleti folyamataira. Lehetséges, hogy ezek bőven elegendőek lesznek az Ön cégének.

4. lépés: A folyamat fejlesztése és optimalizálása a hatékonyság és a minőség növelése érdekében

Mint már említettem, a folyamat alakulásáért a „tulajdonosának” kell felelnie (megjegyzem, ez nem a „akarok/nem akarok” kategóriából való, hanem a munkavállaló tiszteletbeli kötelessége).

A folyamat logikájának (kapcsolatainak) bármilyen módosítása, szakaszok hozzáadása vagy törlése - először hajtsa végre a diagramon. A tervezett változtatások egyeztetése után a folyamat meghatározó szereplőivel lehetőség nyílik a szabályzatok, ellenőrző listák véglegesítésére és a konfigurált üzleti folyamatok módosítására.

Itt fontos listát vezetni azokról a sémákról, amelyekhez automatizált üzleti folyamatok vannak konfigurálva, ellenőrző listák készülnek és vannak szabályozások (esetleg egy külön táblázat, vagy egy speciális terület a szabályozás elején hasznos erre). Ez segít a „folyamat tulajdonosának” szinkronizálja a változásokat minden szinten, valamint redundáns műveletek nélkül hajthatja végre azokat.

Például automatizált üzleti folyamatok hiányában a szakaszok apró részleteivel azonnal kiegészíthetők a szabályozással. Természetesen, kivéve, ha ezek a kiegészítések nem érintik a diagram hivatkozásait és szakaszait.

Fontos továbbá, hogy a folyamat minden változásáról ne csak a közvetlen résztvevők, hanem minden érdekelt fél is tájékozódjon. A változásokkal kapcsolatos kommunikáció abban különbözik, hogy az emberek csak a változásokat látják, és nem kell újra áttanulmányozniuk a teljes szabályozást, hogy kiegészítéseket találjanak.

Konklúzió, avagy miért „mindent egyszerre” a projektek temetőjébe vezető út

Sokat lehet beszélni a folyamatokról, elég egy egész könyvhöz. De… a halott projektek temetői tele vannak „mindent egyszerre” és a legdrágább és/vagy multifunkcionális szoftvereken való megvalósítási kísérletekkel. A bevezetett technológiákat a dolgozók legfeljebb nem használták, vagy a rendszerek olyan nehézkesnek bizonyultak, hogy nem lehetett velük dolgozni. A legrosszabb esetben a megvalósítás nehézségei nem tették lehetővé a munka végére való befejezését.

És még egy fontos szempont. Ha a beosztottai nem teljesítik a megállapodásokat, akkor sem az előírások, sem a folyamatábrák rajza nem segít. Az egyetlen lépés egy "kemény" zóna kialakítása a megállapodások betartása formájában és további bővítése. Ez segíteni fog.

Ezt a cikket olvasói is olvassák

"H" idő: Amikor elkerülhetetlen a rendszeres menedzsment bevezetése a cégnél, és az indulás késleltetése csak további veszteségeket hoz

Egy áru- és berendezésgyártó webhelye: 10 tipikus hiba, amely megakadályozza az új kereskedők és nagykereskedők keresését

Utasítás

Az első a leírt folyamat nevének pontos megfogalmazása, amelynek érthetőnek kell lennie, és tükröznie kell a folyamatot alkotó műveletek sorozatának általános lényegét. Például a „Kormányozási kérelem benyújtása és végrehajtásának nyomon követése” helyett elég a folyamatot „Termékellenőrzés” elnevezéssel ellátni. A második a teljes leírt folyamat helyes felosztása kisebb („atomi”) feladatokra vagy al-feladatokra. feldolgozza a függvényeket és meghatározza végrehajtásuk sorrendjét . Egy ilyen partícióval a leírt folyamat egy legfelső szintű folyamat lesz. A legfelső szintű folyamat részletessége változhat, de megfelelőnek kell lennie ahhoz, hogy megértse a leírást használó közönséget.

Az üzleti folyamatok leírásának többféle módja van. Közülük a legnépszerűbb a grafikus, különféle jelölésekkel készült (a jelölés karakterek halmaza, amely valamit jelöl).
Az üzleti folyamatok leírására szolgáló jelölések leggyakoribb típusai az IDEF0, BPMN, EPC (ARIS) stb.
Példaként nézzünk meg egy diagramot, amely BPMN-ben (Business Process Modeling Notation) készült a PowerDesigner CASE eszközzel (1. ábra). A diagram főbb elemei a következők:
1. "Folyamat" (funkció) - a sarkoknál lekerekített téglalap;
2. „Átmenet” – folyamatokat összekötő nyíl;
3. "Döntés" - olyan kérdést tartalmazó rombusz, amelyre csak "Igen" vagy "Nem" lehet válaszolni;
4. Feltételek - szöveges kifejezések, amelyek mellett az egyik függvényről a másikra való áttérés történik. A feltételek mindig szögletes zárójelben vannak. Néha hasznos, ha a sajátját „Nyomvonalakra” bontja – függőleges vagy vízszintes szakaszokra, amelyek a vállalat részlegeit vagy egy adott funkció végrehajtásáért felelős alkalmazottakat képviselnek. Ebben az esetben ennek a függvénynek a szakaszán belül kell lennie. A felsorolt ​​elemeken kívül tartalmazhat egy listát a folyamathoz bemeneti vagy kimeneti adatokról, valamint hivatkozásokat azokra a szabályokra vagy előírásokra, amelyek szerint ez vagy az a funkció megvalósul. A „Termékgyártás-ellenőrzés” üzleti folyamat leírására egy példa látható az 1. ábrán. Könnyen belátható, hogy ez a diagram nagyon hasonlít a problémamegoldó algoritmus blokkdiagramjához.

A folyamat grafikus leírása kiegészíthető részfolyamat funkcióinak szöveges leírásával is, táblázat formájában, amely a következő oszlopokat tartalmazza: folyamat neve, felosztás (folyamattulajdonos), folyamatleírás, folyamatvégrehajtás eredménye. A 2. ábrán egy ilyen leírás látható. Amennyiben a leírt üzleti folyamat további optimalizálása várható, akkor a táblázathoz egy újabb oszlopot lehet hozzáadni, amely leírja az éppen végrehajtott részfolyamat-funkciók nehézségeit vagy hiányosságait.

Hasznos tanácsok

Mindig tartsa be a választott grafikus jelölés szabályait az üzleti folyamatok leírására.

Források:

• M. Rybakov. Üzleti folyamatok optimalizálása.
• hogyan írjunk üzleti folyamatot

A folyamat mint jelenség egy minőségi változás, amely egy ideig a megfigyelés tárgyával történik. Ezért még a leírás megkezdése előtt meg kell jelölnie a tárgyat és a megfigyelés időszakát.

Utasítás

Először is le kell írnia a folyamat lényegét, más szóval a minőségi változást, amelyet megfigyel. Például kigyulladt, kiégett, kialudt (az esemény lényege az égési folyamat). A változás kifelé is látható lehet (az egész gyufa rúddá változott), változhat az objektum szerkezete, kapcsolatrendszere, attól függően, hogy pontosan mit is követünk nyomon. Mindenesetre a változás leírásánál további időt és sebességet kell megadni (például a gyufa 20 másodpercig égett, az elszenesedés sebessége 2 milliméter per másodperc volt). Néha olyan jellemzőt adnak a folyamathoz, mint a „ciklikusság” (a megfigyelt változás egyszer vagy időszakosan következik be).

Miután megmutatták a változás lényegét, általában „állapotok” sorozataként írják le a folyamatot, ennek érdekében általában a megfigyelés teljes idejét.

Kovaljov Szergej Mihajlovics
Kovalev Valerij Mihajlovics
("Consultant Director" magazin, 12. szám, 2004. június)

Hét „arany” szabály az üzleti folyamatok leírására

Önmagában az üzleti folyamatok leírásának módszertana meglehetősen egyszerű, de hatékony gyakorlati alkalmazása nem könnyű feladat. A vállalat üzleti folyamatainak leírásakor megjelenő buktatók a munka hatékonyságát a semmire csökkenthetik. A buktatók előfordulása az emberi tényezővel függ össze, hiszen a cég dolgozóinak többsége nem érdekelt abban, hogy szervezetében ilyen munkát végezzen.

Az üzleti folyamatok leírása választ ad arra a kérdésre, hogy ki mit csinál a cégben, és ki miért felelős. Ez átláthatóvá és a vezetés által ellenőrzötté teszi a céget. Az átláthatóság elsősorban a szervezet vezetőinek előnyös, miközben minden munkavállalót arra kényszerít, hogy személyes érdekeinek sérelmére a szervezet céljaiért dolgozzon. Sőt, az üzleti folyamatok leírása és a fokozott átláthatóság lehetővé teszi a munkavállalók által „elraktározott” többlet anyagi és időforrások azonosítását vészhelyzet esetére, ezért a munkavállalók többségét nem érdekli ez a munka, illetve a cég tevékenységeinek leírása. , folyamatosan fellép az ellenállás, amely megakadályozza a valós információ megszerzését arról, hogy ki mit csinál a cégben és ki miért felelős.

Az érdektelen felek ellenállásának csökkentése érdekében az üzleti folyamatok leírásánál az „arany” szabályokat kell alkalmazni, amelyek az ilyen munka gyakorlati tapasztalataiból származnak.

1. szabály: Készítsen, határozza meg, erősítse meg a sémákat az üzleti folyamatok "tulajdonosaival" / "résztvevőivel".

Az üzleti folyamatok leírásán való munkához aktívan be kell vonni azokat a szakembereket, akik részt vesznek ebben a folyamatban, és felelősek végrehajtásuk hatékonyságáért. Egyrészt felgyorsítja a munkát és javítja az eredmények minőségét, hiszen a folyamatban résztvevőkön kívül senki más nem tudja jobban, hogyan zajlik az üzleti folyamat valójában. Másodszor, a kidolgozott leírások alapján további optimalizálás és az üzleti folyamatok változtatása valósul meg. A változások eredményes végrehajtásának egyik fő szabálya, hogy a folyamatban részt vevő, a változások által érintett munkavállalók korai bevonása ezekbe a munkákba.

2. szabály: Használjon vizuális megközelítéseket az üzleti folyamatok leírására, amelyek segítenek javítani a csoportban végzett munka hatékonyságát.

Az üzleti folyamatok leírásánál szükséges a kapott információk gyors rögzítése és megjelenítése. Csoportmunkában használhatunk flipchartot vagy táblát, amelyen a munkacsoport munkája során az üzleti folyamat leírása kerül kialakításra és rögzítésre. Nagyon hatékony a multimédiás projektor használatához kapcsolódó megközelítés, amelynek segítségével a speciális szoftverrel elkészített üzleti folyamat diagram képe valós időben jelenik meg a képernyőn.

3. szabály. Használjon olyan nyelvezetet, amely érthető az üzleti folyamat "tulajdonosai" / "résztvevői" számára.

Az üzleti folyamatok leírásánál a szervezetben elfogadott nyelvezetet, terminológiát kell használni. Minden cégnek megvannak a sajátosságai, vannak jól bevált elnevezései az üzleti folyamatoknak, funkcióknak, dokumentumoknak, részlegeknek. Ezért javasolt a bevett terminológia használata. Ezáltal az üzleti folyamat diagramjai a folyamat minden résztvevője számára érthetővé válnak, ami sok időt takarít meg a koordinációban, elemzésben és optimalizálásban.

4. szabály: Alkosson tevékenységi sémákat, ne szervezeti struktúrákat.

Az üzleti folyamatok leírásánál "el kell felejteni" a meglévő szervezeti struktúrát, és nem az üzleti folyamatok és a munka kiemelésére kell használni. Az üzleti folyamatok stratégia alapján épülnek fel, és a szervezeti struktúra alkalmazkodik hozzájuk, de fordítva nem. Éppen ezért a szervezeti felépítést az utolsó pillanatban írják le és rakják rá az üzleti folyamatokra. Az a tény, hogy nem csatlakozik a folyamatokhoz, arról beszél, hogy nem optimális. Ha elhanyagoljuk ezt a szabályt, és a jelenlegi szervezeti felépítést használjuk az üzleti folyamatok és a munka kiemelésére, akkor meglehetősen nagy a valószínűsége annak, hogy a kidolgozott üzleti folyamatleírások torzulnak egy nem optimális szervezeti struktúra esetén.

Nézzünk egy példát egy vállalatra, amelyben az alkalmazottak az „Áruk szállítása a szállítótól” üzleti folyamatot írták le. E munkák elvégzésekor felmerült a kérdés, hogy mi a határa ennek az üzleti folyamatnak. Az egyik szakértői csoport azt javasolta, hogy az „Ellátás” üzleti folyamat végső határaként vegyék figyelembe azt a tényt, hogy a leszállított áruk értékesítésre kerüljenek, és az értékesítési osztályok értékesíteni tudják azokat. A beszerzési osztály szakemberei, akik jobban érintettek ebben az üzleti folyamatban, megpróbálták ezt az üzleti folyamatot az osztályuk felelősségi körébe tartozó szervezeti határok alá "húzni", és azzal érveltek, hogy a "Szállítási" folyamat határa az, hogy a az árut megvásárolják és a raktárkapuig szállítják. Az „Ellátás” üzleti folyamat határainak meghatározásának második változatában a jelenlegi szervezeti felépítést használták eszközként, ami nem helyes, mivel jelenleg még semmit sem tudunk annak optimálisságának mértékéről.

5. szabály: Kerülje az üzleti folyamatok túlzott részletezését, különösen az „ahogy van” sémában.

Az üzleti folyamatok leírása során felmerülő problémák egyike az optimális részletességi szint megsértése, ami a munka mennyiségének jelentős növekedéséhez vezet. Ugyanakkor a túlzott részletesség nemcsak hogy nem ad további hatást a 20-80-as Pareto-törvény szerint, hanem negatív következményekkel jár a projekt résztvevőinek információs túlterheltségével összefüggésben, rontja a munkaeredmények minőségét, és gyakran kudarchoz vezet. az egész eseményt.

Ebben az esetben emlékeznie kell még egy szabályra - minél több változtatást terveznek végrehajtani az üzleti folyamat optimalizálása során, annál kevésbé kell részletesen kidolgozni az üzleti folyamat "ahogy van" leírását.

6. szabály: Kerülje az üzleti folyamatok feltérképezését olyan diagram kedvéért, amely nem vezet további elemzéshez és cselekvéshez.

A tárgyalt üzleti folyamatleíró eszköz csak egy eszköz az üzleti folyamatok optimalizálásának és javításának magasabb céljainak eléréséhez. E munkák elvégzése során folyamatosan emlékezni kell a valódi célokra, és nem kell elakadnia az eszközökön és a sémák fejlesztésén.

A következő helyzet meglehetősen gyakran előfordul. A cég elkezdi leírni az üzleti folyamatokat, mindenkinek nagyon tetszik ez a munka, mindenki üzleti folyamat- és szervezeti struktúra diagramokat épít, és senki sem akarja abbahagyni ezt az érdekes és élvezetes tevékenységet. Ebben az esetben a hangsúly a problémamegoldásról az áramkör tervezésére tolódik el. Ezért folyamatosan emlékeznünk kell arra, hogy a végső cél az optimalizálás, a leírás pedig egy eszköz, amelyet a cél eléréséhez szükséges eszköznek kell tekinteni.

Nézzünk egy példát az üzleti folyamatok leírására egy vállalatnál, hogy felkészítsük a vállalkozást egy integrált információs rendszer bevezetésére. Az üzleti folyamatok leírásánál az IDEF0 módszertant alkalmaztuk. Az üzleti folyamatok leírásában sokáig részt vevő szakemberek rendezték egymás között a kapcsolatot, megoldva a felmerült vitatott kérdést - minek tulajdonítsuk a beszállítótól az áruhoz mellékelt számlát az „Áruátvétel” üzletkörnyezet leírásánál folyamat. Egyesek úgy gondolták, hogy a számla egy üzleti folyamat bemenete, mások azt gondolták, hogy ellenőrzés. A vita két hét munkaidőt vett igénybe, miközben mindenki az ő véleménye mellett maradt.

7. szabály: Ne keverje össze az „ahogy van”, „ahogy lennie kell”, „ahogy lesz” fogalmakat.

Az üzleti folyamatok leírása során nem szabad összekeverni az „ahogy van”, „ahogyan kell” és „ahogy lesz” fogalmakat. Az üzleti folyamatok optimalizálási technológiája szerint az első lépés a folyamat leírása „ahogy van”. Ezért csak azokat a műveket kell leírni, csak azt a szervezeti struktúrát, amely ténylegesen létezik, függetlenül azok „görbületétől”. Gyakran, amikor interjút készítenek az alkalmazottakkal, akiknek a tevékenységét leírták, elkezdenek fantáziálni és olyan dolgokat mondani, amelyek nagyon különböznek a valóságtól. Amikor megkérdezed őket, miért viselkednek így, azt válaszolják, mert szerintük ennek így kell lennie. Ennek eredményeként az üzleti folyamatok felépített sémái nem felelnek meg a valóságnak, ami torzítja az információkat és csökkenti az üzleti folyamatok hatékony optimalizálásának lehetőségét.

A mai kiadványban továbbra is megtanuljuk, hogyan készítsünk önállóan egy hozzáértő üzleti tervet, amely végigvezeti Önt a saját vállalkozása megszervezésének minden szakaszán a cél elérése érdekében. Az üzleti terv címlapját már megpróbáltuk elkészíteni, ideje továbblépni a második pontra - a cég leírására.

Az üzleti terv szakaszainak sorrendjének betartása rendkívül fontos a vállalkozássá válás teljes folyamatának jobb megértéséhez (legalábbis papíron), ezen semmi esetre sem szabad változtatni, hiszen az üzleti terv minden szakasza egymás logikus folytatása. Ebben a cikkben megtalálja azoknak a fő szakaszoknak a leírását, amelyeknek jelen kell lenniük egy üzleti projekt minden leírásában. Sajnos az üzleti terv megrendelése a legtöbb vállalkozó számára meghaladja a lehetőségeit (egy jól megírt üzleti terv, amelyet a befektetőknek való bemutatásra készítenek, körülbelül 80-100 ezer rubelbe kerül).

Mit lehet és érdemes írni leendő (vagy meglévő) cégéről?

Az első lépés az, hogy azonnal figyelmeztesse, hogy csak megbízható információkat kell írnia. Ellenkező esetben, ha befektetéseket kap (ha az üzleti terv erre irányul), nem fogja látni, hogy milyen a füle. Győződjön meg arról, hogy a potenciális befektetők kívül-belül megvizsgálják az Ön alkotását mindenféle hibára. És ha a tényszerű adatok torzítását fedezik fel, akkor legjobb esetben egyszerűen megtagadják a pénzügyi segítséget, rosszabb esetben nyilvánosságra hozzák ezt az esetet, ami után még egy rubelt sem adnak más forrásból.

Az üzleti tervben szereplő vállalkozás leírása nem szűkíthető le a cég rövid leírására. Az információkat a lehető legrészletesebben kell megadnia. Egyrészt megkönnyíti a befektető számára az Ön adatainak ellenőrzését, másrészt felgyorsítja a befektetési döntés meghozatalának folyamatát, harmadrészt pedig a bizalom egyfajta „alapját” rakja le (persze, feltéve, hogy minden megerősítve), és végül segít jobban megérteni cége képességeit.

Ezért nem csak magát a céget kell ismertetni - a név, a jogi és tényleges cím, a tulajdonos adatai, az alkalmazottak száma stb., hanem az általa nyújtott szolgáltatások jellegét, az általa kínált termékek leírását is. gyárt vagy értékesít. Rögtön le kell szögezni, hogy egy már működő és egy csak létrehozni tervezett cég üzleti tervének pontjai eltérőek lehetnek.

Információk a cég tulajdonosairól

Ebben a bekezdésben fel kell sorolni a társaság vezetésével kapcsolatos összes személyt, meg kell jelölni mindegyikük tulajdoni hányadát az általános csomagban, a betöltött pozíciót, sőt az ellátott feladatokat is. Minden egyszerű, semmi több.

A cég fejlődésének története

Ha szervezete már régóta létezik, kezdje elölről:

• Pontosan mikor és kik alapították a céget?
• A cég kezdeti céljai és tevékenységi köre egyébként egyáltalán nem eshet egybe a jelenlegi állapottal. Így például a Magnit üzleteket birtokló Tander cég vállalkozásának leírásában az szerepel, hogy alapításkor háztartási vegyi anyagokat forgalmazó cég volt. Ma már világhírű kiskereskedő.
• Jelenlegi üzletág
• Milyen sikereket ért el a cég tevékenységében, mennyivel bővült az ügyfélkör, nyitottak-e új fiókok - írjon le mindent, ami lenyűgözheti a befektetőt - beérkezett igazolások, nyert pályázatok, akár a médiában is jelezheti cégéről véleményét.

Finanszírozási források

Ennek a leírásnak tartalmaznia kell az összes korábbi kölcsönt (ha volt ilyen), és az azokra vonatkozó részletes információkat – hol, mikor, ki és milyen feltételekkel bocsátotta ki. Azt is meg kell adni, hogy pontosan mennyi kell a javasolt projekt megvalósításához, milyen feltételekkel, milyen kamattal kér kölcsönt, melyik hónaptól kezdõdött az üzleti terv megvalósítása, és milyen részekben tér vissza. a kölcsönzött pénzeszközöket.

És persze az a legfontosabb, hogy a befektetett pénzek hova, milyen célokra kerülnek pontosan. Ha kölcsönt adnak, akkor készülj fel arra, hogy minden elköltött fillérről be kell jelentened a befektető első kérésére.

Személyi kérdés

Itt is minden nagyon egyszerű: jelölje meg, hogy jelenleg hány alkalmazottja van a cégnek (vagy várhatóan mennyit vesznek fel), írja le mindegyikük beosztását a munkaköri feladataik részletes leírásával. Ezenkívül abszolút minden alkalmazottnak szerepelnie kell a listán, az igazgatótól kezdve egy egyszerű takarítóig - a vállalkozás szervezeti felépítésének teljes leírása. Minden információ bemutatható egy kis táblázat formájában, például:

Pozíció	Feladatok	Ebben a pozícióban dolgozók száma	Fizetés
Vállalati igazgató	--	--	--
Főkönyvelő	--	--	--
HR menedzser	--	--	--
Értékesítési vezető	--	--	--
Fejlesztési menedzser	--	--	--
Takarítónő	--	--	--

A cég előnyeinek ismertetése

Ezen a ponton tárd fel a befektető előtt az összes ütőkártyádat – pontosan miben vagy erős, mi az előnyöd a többi piaci szereplővel szemben. Meg kell mutatnia a befektetőnek, hogy az Ön projektje érdemes finanszírozásra, hogy az Ön üzleti ötlete hozza meg számára a maximális profitot. Itt még azt is jelezheti, hogy vállalkozása előnyösebb helyen van, szakképzett szakemberei vannak, egyedi találmányra van szabadalma stb.

Ez nemcsak a vállalat összesített jellemzőire vonatkozik, hanem a szolgáltatások és/vagy termékek teljesítményére is. Mondja el, miért lesz az Ön terméke érdekesebb a fogyasztó számára, mint a versenytársak által értékesített hasonló termék. Magától értetődik, hogy ennek a bekezdésnek a megírása előtt már részletes elemzést végeznek a régióban lévő versenytársakról, amely tükröződik az üzleti terv egyik további szakaszában - „Marketingterv”.

A társaság pénzügyi teljesítménye

Nem szükséges leírni a cég fennállásának teljes időszakára vonatkozó cash flow-t, elég lesz beszámolót készíteni az elmúlt 3 évről. Ezeknek az adatoknak a következő információkat kell tartalmazniuk:

• Költség- és eredménykimutatás
• Pénzforgalmi kimutatás meghatározott időszakra
• Vállalati mérleg

Mindezt a szervezet számviteli osztályának kell elkészítenie. A megadott információkat nem kell közvetlenül az üzleti terv "törzsébe" bevinni, elég lesz linkelni a mellékletekre.

Megoldandó problémák

Bármely üzletben vannak problémák (persze, kivéve azt, ami még tervezés alatt áll), így ha nem jelzik, akkor egyszerűen nem fogják elhinni, hogy nem léteznek. Általánosságban felvázolhatja azokat a kérdéseket, amelyekkel foglalkozni kell, ennek külön az üzleti terv egy egész szakaszát szenteljük. Röviden: elidőzhetünk a szabályozó dokumentumok változásán, az illetékes hatóságok fokozott ellenőrzésén, a megindult válság „intrikáin” stb.

Termékének vagy szolgáltatásának leírása

Ezen a ponton szabad utat engedhetsz ékesszólásodnak, amelynek azonban nem szabad „elébe szaladnia” a valós tényeknek. Írja le, hogy pontosan mi a terméke, szolgáltatása, miért vár rá keresletet, mik a fejlődési kilátások – általában mindent, ami lehetséges.

Ebben a részben a "Vállalat leírása" kitölthető, és továbbléphet az üzleti terv elkészítésének következő szakaszára - a szolgáltatások és termékek leírására.

Hasonló cikkek:

Üzleti tervet írunk: szolgáltatások és termékek leírását
Üzleti terv készítése: szervezeti terv

Folyóirat