Bevezetés 2

1.1.A vizsgálat tárgyának jellemzői és elemzése. 4

1.1.1 A vizsgálat tárgyának jellemzői 4

1.2.A problémahelyzet azonosítása és értékelése 10

1.2.1 Problémák azonosítása, megfogalmazása és problémakatalógus kialakítása. tíz

1.2.2. A problémahelyzet elemzése. tizenöt

1.2.3 A problémahelyzet okainak feltárása. 17

1.3 Célok, kritériumok és korlátozások kialakítása. 17

1.3.1. Célok kialakítása. 17

1.3.2 Kritériumok kialakítása. 17

1.3.3 Korlátozások kialakítása. tizennyolc

1.4. Döntési fa felépítése. tizenkilenc

2. Elméleti rész. 20

2.1.A többdimenziós skálázási módszer alkalmazása a vezetői döntések kialakításában. 20

2.2.Tényezőelemzés a vezetői döntések meghozatalában. 22

2.3. „Hatékonyság – költségek” módszer 24

3. Tervezési és számítási rész. 26

3.1 A megoldások leírása. 26

3.1.2.Hatékonysági-költségelemzés 28

3.2.2. Faktoranalízis. 29

3.2. Az SD 31 szervezési és információs támogatása

IRODALOM 34

Bevezetés

Minden szervezet eredményességének alapja az ésszerű, minőségi vezetői döntés. A vezetői döntés elemzés, előrejelzés, optimalizálás, gazdasági indoklás és a különböző lehetőségek közül egy adott cél elérése érdekében alternatív választás eredménye.

A vezetői döntések kidolgozása olyan eszköztárat ad, amellyel azonosítani tudja a szervezet problémáit, számos folyamatot optimalizálhat, csökkentheti a nemkívánatos események kockázatát, csökkentheti azok negatív következményeit.

A kidolgozás és a vezetői döntéshozatal során nagyon fontos a feltételek megteremtése annak magas minőségének és hatékonyságának biztosításához. Ezek a feltételek a következők:

tudományos menedzsment megközelítések alkalmazása a vezetési döntések kidolgozásában;

figyelembe véve a gazdasági törvények hatását a vezetői döntések eredményességére;

funkcionális költségelemzési, előrejelzési, modellezési és gazdálkodási döntések gazdasági indoklási módszereinek alkalmazása;

a probléma strukturálása és a célok fájának felépítése;

többváltozós megoldások biztosítása;

a vezetői döntések alternatív lehetőségeinek összehasonlíthatóságának biztosítása;

az elfogadott vezetői döntések jogi érvényessége;

a minőségi és eredményes vezetői döntés felelősségi és motivációs rendszerének kialakítása és fenntartása;

a vezetői döntések végrehajtására szolgáló mechanizmus megléte vagy létrehozása.

1.1.A vizsgálat tárgyának jellemzői és elemzése.

1.1.1. A vizsgálat tárgyának jellemzői

1. A tervezett vállalkozás neve:

OOO "Triumph"

2. A vállalkozás küldetése: a lakosság magas színvonalú, megfizethető fodrász szolgáltatása

3. A fő célok a következők:

profitmaximalizálás

kockázatcsökkentés a vállalkozás számára

versenyelőnyt elérni

a "Triumph" fodrászszalonok hálózatának létrehozása

7. induló tőke: 5 millió rubel összegű szavatolótőke.

8. kiadások összege: 4874258,9 rubel.

9. a nyereség fajlagos súlya a társaság bevételében;

10. ajánlati ár: 3486 rubel.

11. Az ajánlat mennyisége: 1980 rubel.

Asztal 1

A pénzügyi helyzetet jellemző mutatók (a beszámolási évre - 1 és a tervezési időszakra - a következő évre).

Mutatók	Indikátorértékek számítása		Érték		A beszámolási időszak mutatóinak jellemzői
			Jelentési mutató	Tervezett mutató
Munkavállalónkénti teljesítmény	Képzés / létszám				Egy alkalmazott által hozott bevétel mértékét jellemzi. Ebben az esetben a mutató a vállalkozás pozitív eredményét jelzi, mivel a nagyobb létszám növeli a béralapot.
eszközarányos megtérülés	Bevétel / Alapok. Alapok				Azt jellemzi, hogy a tárgyi eszközök költségeit hányszor fedezi a bevétel. A pontszám ebben az esetben magas.
Befektetett eszközök jövedelmezősége	Nyereség/költség OF 1622417,17/121341				A mutató azt jellemzi, hogy a tárgyi eszközök költségeit hányszor fedezi a nyereség. A mutató magas
A termelés mennyisége
Szolgáltatási költség
fix költségek
változó költségek
A termelés jövedelmezősége	Profit/Cost 1622417,17/4874258,9				Megmutatja a vállalkozás hatékonyságát és a költségek fedezésének mértékét és a jövedelmezőségi szintet. Magas arány

A pénzügyi tervből kitűnik, hogy a cég általában nyereséges és veszteséges marad, ami egy új vállalkozás működtetésének gazdaságosságát jelzi. De a tervek szerint csökkenteni fogják a szolgáltatások iránti keresletet.

A versenyképesség felmérése többdimenziós skálázás módszerével.

Fő gondolata a jellemzők követésének olyan sorrendjének (skálájának) kialakítása, amely lehetőség szerint a lehető legpontosabban reprodukálja a jellemzők válaszadók általi rangsorolásának eredményeit. Ezzel egyidejűleg a fent említett hiányosságokat megszüntetjük, és minden rendelkezésre álló információt figyelembe veszünk (beleértve azt is, hogy a válaszadók bizonyos jellemzőket kizártak a rangsorból).

A többdimenziós skálázás lehetővé teszi, hogy feloldja az ellentmondást a jellemzők zárt sorozatának kialakításával - feltárja mindazokat a jeleket, amelyek a válaszadókat irányították a rangsorolás során (van egy stressz nevű kritérium, amely lehetővé teszi annak felmérését, hogy van-e értelme további skálákat keresni) , és állítsa be az egyes skálák jellemzőinek sorrendjét.

A többváltozós skálázás másik pozitívuma az adattípus-erősítés: ha a kezdeti becslések ordinális tulajdonságokkal rendelkeztek, akkor a végső skálák már intervallumok, azaz. ha a kezdeti rangsorok alapján azt lehetett mondani, hogy csak az A tulajdonság fontosabb, mint a B tulajdonság, akkor a megszerkesztett skálák alapján elmondható, hogy az A tulajdonság ennyi egységgel fontosabb, mint a B tulajdonság. Természetesen az egységek relatívak, de a tulajdonságok relatív helyzetének elemzése a skála prioritásaiban nem számít.

A pontszám a fogyasztók körében végzett felmérés alapján alakul ki. A vállalkozás és a szolgáltatások versenyképességét célszerű külön elemezni.

A vállalkozás versenyképességét mérő mutatók jelentőségének felmérése.

Fő gondolata a jellemzők követésének olyan sorrendjének ("skálának") kialakítása, amely a lehető legpontosabban reprodukálja a jellemzők válaszadók általi rangsorolásának eredményeit. Ezzel egyidejűleg a fent említett hiányosságokat megszüntetjük, és minden rendelkezésre álló információt figyelembe veszünk (beleértve azt is, hogy a válaszadók bizonyos jellemzőket kizártak a rangsorból).

A többdimenziós skálázás lehetővé teszi, hogy feloldja az ellentmondást a jellemzők zárt sorozatának kialakításával - feltárja mindazokat a jeleket, amelyek a válaszadókat irányították a rangsorolás során (van egy "stressz" kritérium, amely lehetővé teszi annak felmérését, hogy van-e értelme további keresést). skálák), és állítsa be az egyes skálák jellemzőinek sorrendjét.

A többváltozós skálázás másik pozitívuma az adattípus-erősítés: ha a kezdeti becslések ordinális tulajdonságokkal rendelkeztek, akkor a végső skálák már intervallumok, azaz. ha a kezdeti rangsorok alapján csak azt lehetett mondani, hogy „az A tulajdonság fontosabb, mint a B tulajdonság”, akkor a megszerkesztett skálák alapján azt mondhatjuk, hogy „az A tulajdonság ennyi egységgel fontosabb B tulajdonságnál ” (természetesen az egységek relatívak, de a kölcsönösség elemzéséhez az ingatlanok elhelyezkedése a prioritási skálán nem lényeges).

Fő gondolata a jellemzők követésének olyan sorrendjének ("skálának") kialakítása, amely a lehető legpontosabban reprodukálja a jellemzők válaszadók általi rangsorolásának eredményeit. Ezzel egyidejűleg a fent említett hiányosságokat megszüntetjük, és minden rendelkezésre álló információt figyelembe veszünk (beleértve azt is, hogy a válaszadók bizonyos jellemzőket kizártak a rangsorból).

A többdimenziós skálázás lehetővé teszi, hogy feloldja az ellentmondást a jellemzők zárt sorozatának kialakításával - feltárja mindazokat a jeleket, amelyek a válaszadókat irányították a rangsorolás során (van egy "stressz" kritérium, amely lehetővé teszi annak felmérését, hogy van-e értelme további keresést). skálák), és állítsa be az egyes skálák jellemzőinek sorrendjét.

A többváltozós skálázás másik pozitívuma az adattípus-erősítés: ha a kezdeti becslések ordinális tulajdonságokkal rendelkeztek, akkor a végső skálák már intervallumok, azaz. ha a kezdeti rangsorok alapján csak azt lehetett mondani, hogy „az A tulajdonság fontosabb, mint a B tulajdonság”, akkor a megszerkesztett skálák alapján azt mondhatjuk, hogy „az A tulajdonság ennyi egységgel fontosabb B tulajdonságnál ” (természetesen az egységek relatívak, de a kölcsönösség elemzéséhez az ingatlanok elhelyezkedése a prioritási skálán nem lényeges).

Fő gondolata a jellemzők követésének olyan sorrendjének ("skálának") kialakítása, amely a lehető legpontosabban reprodukálja a jellemzők válaszadók általi rangsorolásának eredményeit. Ezzel egyidejűleg a fent említett hiányosságokat megszüntetjük, és minden rendelkezésre álló információt figyelembe veszünk (beleértve azt is, hogy a válaszadók bizonyos jellemzőket kizártak a rangsorból).

A többdimenziós skálázás lehetővé teszi, hogy feloldja az ellentmondást a jellemzők zárt sorozatának kialakításával - feltárja mindazokat a jeleket, amelyek a válaszadókat irányították a rangsorolás során (van egy "stressz" kritérium, amely lehetővé teszi annak felmérését, hogy van-e értelme további keresést). skálák), és állítsa be az egyes skálák jellemzőinek sorrendjét.

A többváltozós skálázás másik pozitívuma az adattípus-erősítés: ha a kezdeti becslések ordinális tulajdonságokkal rendelkeztek, akkor a végső skálák már intervallumok, azaz. ha a kezdeti rangsorok alapján csak azt lehetett mondani, hogy „az A tulajdonság fontosabb, mint a B tulajdonság”, akkor a megszerkesztett skálák alapján azt mondhatjuk, hogy „az A tulajdonság ennyi egységgel fontosabb B tulajdonságnál ” (természetesen az egységek relatívak, de a kölcsönösség elemzéséhez az ingatlanok elhelyezkedése a prioritási skálán nem lényeges).

Fő gondolata a jellemzők követésének olyan sorrendjének ("skálának") kialakítása, amely a lehető legpontosabban reprodukálja a jellemzők válaszadók általi rangsorolásának eredményeit. Ezzel egyidejűleg a fent említett hiányosságokat megszüntetjük, és minden rendelkezésre álló információt figyelembe veszünk (beleértve azt is, hogy a válaszadók bizonyos jellemzőket kizártak a rangsorból).

A többdimenziós skálázás lehetővé teszi, hogy feloldja az ellentmondást a jellemzők zárt sorozatának kialakításával - feltárja mindazokat a jeleket, amelyek a válaszadókat irányították a rangsorolás során (van egy "stressz" kritérium, amely lehetővé teszi annak felmérését, hogy van-e értelme további keresést). skálák), és állítsa be az egyes skálák jellemzőinek sorrendjét.

A többváltozós skálázás másik pozitívuma az adattípus-erősítés: ha a kezdeti becslések ordinális tulajdonságokkal rendelkeztek, akkor a végső skálák már intervallumok, azaz. ha a kezdeti rangsorok alapján csak azt lehetett mondani, hogy „az A tulajdonság fontosabb, mint a B tulajdonság”, akkor a megszerkesztett skálák alapján azt mondhatjuk, hogy „az A tulajdonság ennyi egységgel fontosabb B tulajdonságnál ” (természetesen az egységek relatívak, de a kölcsönösség elemzéséhez az ingatlanok elhelyezkedése a prioritási skálán nem lényeges).

1. ábra. A mutatók jelentősége; fogyasztói preferenciák.

A fogyasztók számára tehát a vállalkozás legfontosabb jellemzője a helyszín tisztasága és kényelme, amely a mutatók jelentőségét figyelembe véve korrigálja a vállalkozás versenyképességének pontskáláját.

2. táblázat

A "Triumph" vállalkozás versenyképességének értékelése

	A mutató jelentősége	"Ünneplés"	Vállalkozások versenytársai
			"Varázslónő"
Tisztaság és kényelem a fodrászban
A fodrász helyének kényelme
Fodrászversenyeken való részvétel és díjak
Gazdaságos anyaghasználat
Eredmények (pontok összege)

Tehát a vállalkozás versenyképességének elemzése alapján kiderült, hogy a versenytársak között a vállalkozás a második helyet foglalja el.

Szolgáltatási versenyképességi mutatók jelentőségének felmérése.

2. ábra. A mutatók jelentősége; fogyasztói preferenciák.

Így a szolgáltatás versenyképességének preferált mutatója a munkavégzés pontossága és az anyagok biztonsága.

3. táblázat

A szolgáltatás versenyképessége

A vállalkozás versenyképességét jellemző mutatók megnevezése	A mutatók jelentősége	"Ünneplés"	Vállalkozások versenytársai
			"Varázslónő"
Szolgáltatások köre
A szolgáltatás sebessége
A munka pontossága
Maximális közelség az ügyfél kívánságához
Anyagbiztonság
Eredmények (pontok összege)

A szolgáltatás versenyképességének elemzése alapján tehát kiderült, hogy a versenytársak között a vállalkozás az 1. helyet foglalja el. A szolgáltatás versenyképességének vezető pozíciói a pontosság és a biztonság mutatói. A vállalat versenyképességének vezető mutatói a hely kényelme, a tisztaság és a kényelem.

A versenyképesség értékelése lehetővé teszi a vállalkozás képességeinek elemzését: a termelési mennyiség potenciális szintjének és a termelés jövedelmezőségének előrejelzését.

1.2 A problémahelyzet azonosítása és értékelése

1.2.1 Problémák azonosítása, megfogalmazása és problémakatalógus kialakítása.

4. táblázat

A vállalkozás külső környezetének elemzése

	Válaszlehetőségek
1.1 Jól ismeri-e a szervezet a piacát?			Van egy általános elképzelése
1.2 Milyen kilátások vannak az Ön iparága fejlődésére?			Változások nélkül
1.3 Hogyan változott a szervezet piaci részesedése?			Nem változott
2. Versenytársak
2.1 Hány versenytársa van?
			Mérsékelt
3. Fogyasztók
3.1. Mikor tudhatta meg utoljára a vásárlók hozzáállását a termékéhez?				Idén
3.2. Követi a társadalmi változásokat a társadalomban?					Szorosan követjük
4.1 Milyen képességgel rendelkezik a szervezet az értékesítés valószínű mennyiségének meghatározására?
4.2 Mik a szezonális ingadozások az iparágban?		Jelentős
4.3. Melyek a kereslet hosszú távú ingadozásai?		Jelentős
4.4 Tudja-e a vállalat, hogy a legtöbb vásárló hogyan kap információt a termékről?					Nagyon jól tudja
5.Általános trendek
5.1 Milyen politikai változások zajlanak a társadalomban?			Mérsékelt
5.2 Milyen gazdasági változások zajlanak a társadalomban?			Mérsékelt
5.3 Melyek a jogszabályi változások?			Mérsékelt

A vállalkozás marketing, pénzügyi és termelési problémáinak elemzése.

5. táblázat

A marketing szervezetének elemzése a vállalkozásban

	Válaszlehetőségek
1. Ismeri-e a vállalat a termékek piaci szegmenseit?		Van valami ötlete
2. Ismeri-e a vállalat a fogyasztók termékeivel kapcsolatos kívánságait?
3. Van-e a vállalkozásnak jó elképzelése az egyes termékek költségszerkezetéről és jövedelmezőségéről?					Nagyon jól tudja
4. Termékének minősége a versenytársak azonos áron értékesített termékeihez képest
8. Mióta van használatban a márka?			Nemrég regisztrált
10. Befolyásolták-e az árváltozások az értékesítési mennyiséget?		Szignifikánsan
11. Terjesztési költségek				kicsi
13. Mekkora részesedése van a 8 legfontosabb vevő árbevételéből? (%)
14. Mikor számolt be utoljára a vállalkozás tevékenységéről a helyi újságban, folyóiratban?

6. táblázat

A pénzügyi elemzés

Lehetséges kérdések	Válaszlehetőségek
1. Hogyan kezelik a termelési költségeket az Ön vállalkozásánál?			Tervezés folyamatban
2. Ismert-e termékei költségszerkezete?			Minden művelet
6. Mekkora a lejárt tartozás és követelés összege?
7. Vállalkozásának vannak rossz adósságai?
8. Hány mutatót használ a pénzügyi elemzéshez?

7. táblázat

Termelési problémák elemzése

Lehetséges kérdések	Válaszlehetőségek
1. Mikor elemezte utoljára az áruk előállításához szükséges alapanyagok és anyagok költségeit?					Folyamatosan elemzi
2. Milyen arányban kell a berendezéseket hatékonyabbra cserélni? (%)
3. Milyen rendszert alkalmaznak az áruk (szolgáltatások) minőségellenőrzésére a vállalkozásnál?		informális
4. Mikor vontak be utoljára kívülállókat a gyártási folyamat javítása érdekében?	Nem hív meg

A szervezet külső és belső környezetének elemzése után megállapítható, hogy a "Triumph" cég a piac egyik vezető vállalkozása. A cég folyamatosan figyelemmel kíséri a szolgáltatási piacot, jól ismeri a költségek költségszerkezetét és állandó költségelszámolást vezet. A gyengeségek közé tartozik a szolgáltatás iránti kereslet esetleges változása. Itt a gyenge láncszem az áruk magas ára, ami a szolgáltatás alacsony kínálatából és a vállalkozás nem realizált nyereségéből adódik.

Ez alapján elkészítheti a problémák katalógusát.

8. táblázat

Probléma katalógus

1.2.2. A problémahelyzet elemzése.

Ellenőrzi, hogy fennáll-e a probléma.

3. ábra A termelés jövedelmezőségének dinamikája

Van egy negatív tendencia - nagy a valószínűsége annak, hogy a termelés jövedelmezősége csökken. A zuhanást annak szerves összetevői okozzák:

4. ábra A kereslet mennyiségének dinamikája

Tehát a fő probléma, amellyel foglalkozni kell, a kereslet valószínű csökkenése, valamint a profitfelhasználás kihasználatlan lehetőségei. A kereslet mennyiségének csökkenése a vállalkozás létfontosságú mutatóinak csökkenését okozza: a nyereség, a termelés jövedelmezősége.

A probléma megoldása a közeljövőben szükséges: a vállalkozás hatékonyságának csökkenése előtt.

A probléma megoldása egészen valós – léteznek eszközök a kereslet befolyásolására.

1.2.3 A problémahelyzet okainak feltárása.

Tehát a döntés eredményességét jellemző effektív mutató a jövedelmezőség és a bevétel nagysága.

a bevétel összege.

5. ábra Ishikawa diagram

A problémás helyzetet elemezve meg lehet fogalmazni annak okait: a fodrászati ​​szolgáltatások piacán a kereslet volumenének ingadozása, a szolgáltatások rossz kínálata, a marketingpolitika alacsony hatékonysága, a vállalat számára megvalósulatlan lehetőségek.

1.3 Célok, kritériumok és korlátozások kialakítása.

1.3.1. Célok kialakítása.

A társaság bevételének 2-szeres növelése 3 éven belül a jövedelmezőségi szint megőrzése mellett.

1.3.2 Kritériumok kialakítása.

A társaság bevételének 2-szeres növelése 3 éven belül, a jövedelmezőségi szint fenntartása mellett

Pénzügyi és gazdasági

Marketing

Nyereségesség 0,33

Piaci részesedés

Eladási mennyiség 3169

A prioritások megváltozása a piacon

Nyereség 3244834,4

6. ábra A vállalatirányítás céljai és kritériumai

Tehát a cél elérése érdekében a következő mutatókat kell elérni:

Profit 3244834,4 rubel évente

Értékesítési volumen évi 3169

Bevétel 11047134 r. Évben

Nyereségesség 0,33

1.3.3 Korlátozások kialakítása.

Rendelkezésre álló források: a vállalkozás rendelkezésére álló nyereség évi 1622417,2 rubel

Külső környezet erőforrásai: betét

A legjobb lehetőség az évi 11% (Moszkvai Bank)

1622417,2 nyereség - 35000 (saját szükségletre) * 12 hónap = 1202417,2

9. táblázat

Vállalati erőforrások (bankszámla)

10. táblázat

Forráselosztás

Bankhitel – t hitel (évi 20% reneszánsz hitel)

Lakossága 1003844 fő

A potenciális vásárlók száma 10.000 fő

A régió lakossága 74106 fő

1.4. Döntési fa felépítése.

7. ábra Döntési fa

2. Elméleti rész.

2.1.A többdimenziós skálázási módszer alkalmazása a vezetői döntések kialakításában.

A többdimenziós skálázási módszer fő feladata éppen az, hogy csökkentse azon tényezők számát, amelyeket figyelembe kell venni az egyes vezetői döntések hatására várható helyzetváltozások elemzése és értékelése során.

A helyzetelemzés során figyelembe veendő tényezők számának csökkentését néha leépítésnek is nevezik.

Ugyanilyen fontos feladat, amelyet a többdimenziós skálázás módszere old meg a dimenziócsökkentés mellett, az így létrejövő faktorhalmaz értelmes értelmezése is.

A többdimenziós skálázás kezdeti információja lehet a hasonlóság és a különbség szakember általi értékelése a helyzet kialakításának különféle lehetőségeiről. A hasonlóság és a különbségek különféle becsléseit a helyzet állapotát jellemző mutatók különböző értékei határozzák meg. A kezdeti

is egy előzetes meghatározott kritériumrendszer, bár ezek száma általában meghaladja az igazán fontos kritériumok számát.

A kiinduló információk matematikai feldolgozása alapján megállapítják azokat a tényezőket, amelyek valóban befolyásolják a helyzet alakulását. A többdimenziós skálázási módszer azért kapta a nevét, mert a kiindulási információk átalakulása eredményeként a helyzet változását jellemző főbb mutatókat viszonylag kis számú, viszonylag kis skálán mért tényezővel becsülik meg. Minden így azonosított tényező érdemi értelmezést kap a helyzetelemzésben részt vevő szakértőktől. A többdimenziós skálázási módszer alkalmazása segít a helyzet alakulását meghatározó legjelentősebb tényezők megállapításában. A helyzet alakulását meghatározó tényezők megállapítása után egy másik fontos szempont az e fejlődést meghatározó mechanizmusok, a tényezők kölcsönhatásának, az esetenként ellentétes irányultságú erők hatásának, a versenynek stb.

A helyzet modellezése segíthet jobban megérteni a helyzetet és fejlődésének dinamikáját. Egy jól kidolgozott modell lehetővé teszi a helyzet teljesebb elemzését, fejlődésének mozgatórugóinak, egyes tényezők szerepének megértését. A helyzet modellezésének első példája a helyzet alakulását jellemző mutatók függőségeinek megszerzése, amikor a legjelentősebb tényezők értékei megváltoznak.

Tehát például, ha egy vállalkozás gazdasági tevékenységét jellemző fő mutató a profit (P), és a vállalkozás által elért nyereséget befolyásoló fő tényezők: a termékek versenyképessége (K), a termelési volumen (O), a termékek költsége (С), az értékesítési piacokon a termékek iránti aktuális kereslet (Сп) és a függőség típusa.

P \u003d K1 * K + K2 * O + K3 * C + K4 * Sp

ahol K1, K2, K3, K4 együtthatók, amelyek a megállapított tényezők összehasonlító súlyát jellemzik, akkor kiszámíthatjuk a profit várható értékét azon tényezők egy adott értékére, amelyektől függ.

Az előrejelzési időszak időzítése nagymértékben függ a szervezet tevékenységének jellegétől. De stabil gazdaság mellett ez elég megbízható előrejelzés lehet 5 évre. Az egyedi tervezésű modellek felhasználásával készített előrejelzés kulcsfontosságú pénzügyi és működési mutatókat tartalmazhat. Lehetővé teszi a helyzet várható alakulásának helyes felmérését és a célhoz vezető döntések meghozatalát. Ha a gazdaság instabil, akkor hasznosabbak azok a modellek, amelyekkel a közvetlen tervezési időszakra rövid távú előrejelzéseket lehet készíteni. Azokban a szervezetekben, amelyeknek sikerült megfelelő és megbízható modelleket alkotniuk a helyzetek elemzésére, ezek alkalmazása lehetővé teszi a vezetés számára, hogy valóban irányítsa a helyzetek alakulását, tudatosan válasszon egy-egy fejlesztési irányt.

2.2.Tényezőelemzés a vezetői döntések meghozatalában.

A faktoranalízis azon a feltételezésen alapul, hogy a statisztikai adatok alapján analitikus függőség érhető el, amely tükrözi a tényezők befolyásának mértékét és értékeinek változását a helyzetet jellemző tervezett vagy tényleges mutatókra.

A faktoranalízis megoldja a következők meghatározásának problémáját: a helyzet alakulását befolyásoló összes jelentős függőség azonosításához szükséges tényezők; együtthatók (néha terhelésnek is nevezik) jellemzik

az egyes azonosított tényezők hatása a helyzet állapotát és alakulását tükröző mutatókra.

A faktoranalízis módszerének alkalmazása lehetővé teszi a statisztikai információk feldolgozása alapján a tényezők alapvető és nem lényeges, fő és nem fő, belső és külső osztályozását.

A statisztikai adatok feldolgozásának eredményei alapján megállapítható az igény és a tényezők részletezhetők, vagy fordítva, a szükséglet megállapítható és a tényezők összesíthetők.

Az egyes kiválasztott tényezőknek az adatfeldolgozás alapján számított befolyási együtthatói lehetővé teszik egyrészt a tényezők fontossági sorrendjének meghatározását, azaz a tényezők fontosságuk szerinti csökkenő sorrendbe rendezését, másrészt másrészt kap egy képletet a várható kiszámításához

a helyzetet jellemző mutatók értékei, a tényezők értékeinek egyik vagy másik változásával.

A faktoranalízissel kapott eredmények lehetővé teszik a várható helyzetváltozások ésszerűbb felmérését a kialakuló trendek, illetve vezetői hatások miatt bekövetkező tényezők bizonyos várható változásai mellett, amelyek célszerűsége a helyzetelemzési technológiák alkalmazásának folyamatában dől el.

Vannak a következők A faktoranalízis főbb szakaszai:

1. Az elemzés céljának kitűzése.

2. A vizsgált teljesítménymutatókat meghatározó tényezők kiválasztása.

3. A tényezők osztályozása és rendszerezése a gazdasági tevékenység eredményeire gyakorolt ​​hatásuk vizsgálatának integrált és szisztematikus megközelítése érdekében.

4. A tényezők és a teljesítménymutató közötti kapcsolat formájának meghatározása.

5. A teljesítmény- és tényezőmutatók kapcsolatának modellezése.

6. Tényezők hatásának számítása és mindegyik szerepének felmérése az effektív mutató értékének változásában.

7. Tényezőmodellel való munka (gyakorlati felhasználása a gazdasági folyamatok irányítására).

2.3. "Hatékonyság-költségek" módszer

Költséghatékonysági és költség-profit módszerek

Az értékelési problémák megoldása során a döntéshozóknak szembe kell nézniük azzal, hogy néha egymással ellentétes célokat kell összehasonlítani. A kompromisszumos megoldások keresésének legelterjedtebb módszerei között kettő különböztethető meg: a „költséghatékonyság” és a „költség-profit”

Tekintsük a költséghatékonysági módszer gyakorlati alkalmazásának néhány jellemzőjét. Az esetek túlnyomó többségében a leghatékonyabb projektek a legköltségesebbek. Nyilvánvaló, hogy ha a leghatékonyabb projekt a legalacsonyabb költséggel járna, akkor nagyon egyszerű lenne a döntéshozó számára a legjobb alternatív megoldás kiválasztása. Mivel azonban ilyen helyzet szinte rendkívül ritkán fordul elő, a döntéshozónak további elemzést kell végeznie az alternatív projektek hatékonyságáról és költségéről. A költséghatékonysági módszernél az arányok A vezetési gyakorlatban nem kevésbé gyakran használják a „költség-profit” módszert. Ebben a módszerben a „nyereség” különféle típusait veszik figyelembe. Ugyanakkor a különféle profittípusok különböző, a projekteket jellemző mutatókat jelentenek, amelyek között nemcsak gazdasági, hanem egyéb mutatók is vannak. Ennek a módszernek az egyik fő jellemzője, hogy különböző típusú „nyereséget” (magánhasznúsági mutatókat) adhat hozzá rögzített súlyozási együtthatókkal. ahol V k a k-edik alternatív projekt hasznosságának (általánosított „nyereség”) általános mutatója; n az adott hasznossági mutatók teljes száma (a nyereség típusa); P i - az i-edik profittípus súlyegyütthatója; Y ik a k-edik alternatív projektnek megfelelő i-edik típusú nyereség értéke). A költséghatékonysági módszerhez hasonlóan itt is kiszámítható az általánosított nyereség értékének a költségek értékéhez viszonyított aránya az egyes alternatív lehetőségek esetében. Ezután pedig ezeket a kapcsolatokat rangsorolva kiválaszthatja a legjobb megoldást (projektet). A fent ismertetett értékelési módszerek mellett a vezetői tevékenység gyakorlatában széles körben elterjedtek az úgynevezett közvetlen empirikus értékelés módszerei. Különösen régóta alkalmazzák őket a lakosság bizonyos típusú áruk és szolgáltatások iránti szükségleteinek vizsgálatában (például a közömbösségi-preferenciatérképek készítésének módszerében), valamint a közvélemény kutatásában különféle típusú felmérések. Emellett a társadalmi-gazdasági rendszerek modellezési módszerei is jelentős szerepet játszanak az alternatívák értékelésében. 3. Tervezési és számítási rész. 3.1 A megoldások leírása. 3 alternatív megoldás a problémahelyzetre. Milyen lehetőségek vezetnek a cél eléréséhez? Rendelkezésre álló források: nyereség 1202417,2 rubel Az 1. lehetőség a banki kölcsön. Ez egy hatékony befektetés. Nincs szükség rá költségekre, de az üzleti lehetőségek jelentősen csökkennek. 2. megoldás – bővítés. A bővítés magában foglalja a "Celebration" fodrászat hálózatának létrehozását. Ezt a módszert hosszú távra tervezték. A 3. megoldás a második feltételt – a jövedelmezőség fenntartását – célozza. Költséget igényel, jó megtérülést kínál. Lehetőség van bizonyos összeget kivenni és felhasználni. Fontolja meg a fiókműveletek másik változatát (a szükséges erőforrások figyelembevételével): 11. táblázat Előzetes döntéselemzés a vállalkozás rendelkezésére álló nyereség Eredmények 2 2A bővítéshez szükséges források Eredmények3 3 Kötelező forrásokat kiterjesztés választék jövedelem 1 év +11% 2,5 millió rubel 1,5 millió rubel bevétel 2 év +11% + nyereség 2 év 2,5 millió rubel bevétel 3 év + 11% + nyereség 3 év Összefoglaló eredmények A jövedelmezőség fenntartása Erős visszaesés valószínű Erős visszaesés valószínű Ugyanolyan vagy növelni Tehát a 2. változat nem tesz eleget sem az első feltételnek - a nyereség kétszeres növelésének, sem a másodiknak - a jövedelmezőségi szint fenntartásának. A 3. lehetőség nem felel meg a feltételeknek, de az első évben 297 583 rubel adósság keletkezik, és 59 516 rubel kölcsön költségére lesz szükség. Összességében a 3. lehetőség a cél eléréséhez vezet. 3.1.2. „Hatékonyság – költségek” elemzése 1. lehetőség: jövedelem 4460644 rubel formájában 3 évre költségek=0 Teljes bevétel: 4460644 rubel 2. lehetőség: jövedelem 2844834,4 * 3 formájában Költségek 2,7 millió rubel formájában Teljes bevétel: 5834503,2 rubel 3. lehetőség: bevétel 1622417,17 Költségek 5 millió rubel formájában Összes bevétel: 3377582,83 A legnagyobb bevételt a 2. lehetőség (a kínálat bővítése) fogja elérni. 3.2.2. Faktoranalízis. Tehát teljesíteni kell a feltételeket: a nyereség 2-szeres növelése a jövedelmezőség szintjének megőrzése mellett. Így a két feltétel teljesítéséhez 3168 gyártási mennyiséget kell elérni. 1. lehetőség – befizetés bankszámlára. Amikor e lehetőség alapján bevételhez jut, ésszerű lenne a bevétel egy részét időszakonként kivonni a jövedelmezőségi szint fenntartása érdekében. Tehát a fő feltétel a profit növelése 3244834,4-ig A tartomány bővítésekor szükséges Q = 3747. Mindkét feltétel teljesül. 297583 - hiányzó összeg - jóváírás 20% 300000*1,2=360000 Jövedelem összösszege 5392085-360000=5032085 A problémahelyzet megoldásának leghatékonyabb és legracionálisabb módja a 3. lehetőség - a szolgáltatások körének bővítése. 3.2 Szervezeti és információs támogatás az SD-hez 12. táblázat A vezetői döntések kialakításának és végrehajtásának folyamatának szervezési és információs támogatása Történések sorozata Előadók Ellenőrző mechanizmusok Motivációs rendszer Információforrások, dokumentumáramlás Kiegészítő anyagok beszerzése rendező Bankhitel, a vállalkozás rendelkezésére álló nyereség Motiváció - profitnövekedés Piackutatás fodrász szolgáltatásokhoz rendező Internet, közvetlen információ a versenytársakról A legkeresettebb szolgáltatások kiválasztása rendező Szállító kiválasztása igazgató és könyvelő Árlista Költségbecslés készítése Könyvelő Dokumentumok megtekintése, újraszámítás Árlista, költségbecslés Anyag vásárlás Rendező 1,2 millió rubel Árlista További biztosítása szolgáltatások köre fodrász Hosszú távú kilátások Az eladási mennyiség megfigyelése, az értékelések és javaslatok könyvének olvasása Bérkiegészítések Költségbecslés, eredménykimutatás Végrehajtás Rendező 50 ezer rubel Kiképzés Rendező 250 ezer rubel Következtetés. A tanfolyami munkában a "Triumph" vállalkozás tevékenységét elemezték. A társaságot veszteségesnek találták. Ezt bizonyítja a jövedelmezőség szintje. Az életjelek csökkenésének kockázatát is azonosították. A cél az volt, hogy 3 éven belül 2-szeresére növeljék a profitot a jövedelmezőségi szint megőrzése mellett. Döntési fa és Ishikawa diagram készült, amely megmutatta a mutatók függését. A cég bevétele a termelés volumenétől, a cég arculatától, az anyagfelhasználás hatékonyságától függ. A "költségek - hatékonyság" előzetes elemzése megmutatta a lehetőségeket - lehetséges megoldásokat a problémahelyzetre: tegyen pénzt a számlára, bővítse a szalonhálózatot, bővítse a választékot. Különféle lehetőségeket mérlegeltek a befektetésekből származó bevételek számlára történő felosztására. Az előzetes elemzés eredménye arra a következtetésre jutott, hogy a feltételek teljesültek a „tartománybővítés” opcióval. Ezt követően faktoranalízist végeztünk a mutatók függőségének, valamint a célok eléréséhez szükséges feltételek meghatározására. Tehát a célok eléréséhez elegendő a termelés mennyiségét 3169-re növelni. A „pénz a számlán” opció ezt nem teszi lehetővé. A „bővítés” lehetőség is adott, mivel azt hosszú távra tervezték. A „kínálatbővítés” opció kielégítő, de szükséges volt a szolgáltatás költségének újraszámítása. Tehát ebben az esetben a termelés mennyiségét 3747-re kell növelni, ami az adott feltételek mellett teljesen kivitelezhető. Tehát a vezetői döntések kidolgozásának módszerei lehetővé tették a problémahelyzetből való kilábalás hatékony módszerének meghatározását, valamint a negatív gazdasági jelenségek előrejelzését, azok megelőzésének módját, sőt további bevételnövelési lehetőségeket. BIBLIOGRÁFIA Chuikin Vezetői döntések fejlesztése. - tankönyv, 2006. - 672 p. Varfolomjev V.I., Vorobjov S.N. Vezetői döntéshozatal: Proc. juttatás az egyetemek számára. - M .: Kudits - Obraz, 2004. - 288s. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. - M.: Közgazdász, 2007. - 288 p. Grachev A.V. A vállalkozás pénzügyi stabilitása. Elemzés, értékelés és menedzsment a piacgazdaságban. – M.: Üzlet és szolgáltatás, 2006. – 544 p. Kardanskaya N.L. Vezetői döntések: Tankönyv egyetemek számára. - 2. kiadás, átdolgozott és kiegészítő. - M .: Unity-Dana, Unity, 2003. - 416 p. Katernyuk A.V. A modern marketing alapjai. - M.: Főnix, 2008. - 672 p. Larichev OI A döntéshozatal elmélete és módszerei; M: Logosz, 2006 - 392 p. Litvak B.V. Menedzsment megoldás kidolgozása. – M.: Delo, 2008. – 440 p. Szervezetmenedzsment: Tankönyv / Szerk. M.V. Petrovich.–M.: Dikta, 2008. – 864 p. Fatkhutdinov R.A. Vezetői döntések: Tankönyv. 6. kiadás, átdolgozva. és további – M.: INFRA-M, 2007. – 352 p. - ("Felsőoktatás" sorozat).

Vezetési döntések a szervezetben: koncepció és lényeg

A szervezet munkája során mindig számos megoldandó probléma adódik. A felső vezető testületek részt vesznek a döntéshozatalban.

1. definíció

A döntés meghozatala nem egyszerű, bizonyos készségeket, tapasztalatot, tudást igényel a szervezet vezetőjétől. Úgy gondolják, hogy a döntéshozatali folyamat az egyik legfelelősebb a szervezetben, hiszen ettől függ a vállalkozás hatékonysága.

Mindenki napközben több döntést hoz, honnan iszik kávét ebédre, melyik országba megy nyaralni. De jelentős különbség van a hétköznapi és a vezetői döntések között.

A vezető, mint minden más ember, naponta sok személyes és munkahelyi döntést hoz, így a munkairányítási döntések felelősség, kockázat és munka.

A meghozott döntés minősége nagymértékben meghatározza a szervezet tevékenységének menetét, a helyes döntések fejlesztik a céget, a rossz döntések lassítják, rontják a vállalkozás munkáját.

A vezetői döntés meghozatalának szakaszai

A vezetői döntéshozatal folyamata több szakaszból áll:

• cél meghatározása;
• a probléma mérlegelése;
• döntés számítása és indoklása, valamint a lehetséges következmények elemzése;
• több lehetőség feltárása a probléma megoldására;
• megfelelő megoldás kiválasztása a problémára;
• vezetői döntés meghozatala;
• a döntés bejelentése az előadóművészekkel;
• a határozat végrehajtásának ellenőrzése.

Példák vezetői döntésekre

1. példa

Az elmúlt három évben a szervezet nyeresége negatívan csökkent. Az elemzők szerint ez annak tudható be, hogy a cég eladásai csökkennek, a piacon lévő termék veszít versenyképességéből, a költségek emelkednek, és a cég költségeinek csökkentése érdekében a személyzet egy részét el kell bocsátani.

Ebben a helyzetben:

• A döntés célja a vállalkozás nyereségének növelése.
• A probléma a profitmutató három éve tartó negatív csökkenő tendenciája.

Az elemzői döntés indoklása - ha elbocsátja a személyzet egy részét, akkor a költségek csökkenése miatt megtérül a nyereség. A cégvezetőnek azt is meg kell értenie, hogy ha a termék veszít versenyképességéből a piacon, akkor a jövőben az ilyen termék értékesítéséből származó nyereség csak csökkenni fog, és nem csak a személyzet egy része, hanem esetleg a legtöbb a személyzetet el kell bocsátani, és a probléma nem szűnik meg.

További lehetőség a probléma megoldására, hogy marketingkutatást végeznek, hogy miért veszít a termék versenyképes tulajdonságaiból, miért esnek az eladások, mi a baj a termékkel, mit akar látni a fogyasztó a termékből. Az ezekre a kérdésekre adott válaszok lehetővé teszik a vezető számára, hogy megtalálja a megfelelő módot a probléma gyökerének megoldására, elkerülve a tömeges elbocsátásokat.

Döntéshozatal - a vállalkozás nyereségéből forrásokat fordítani marketingkutatásra, nem elbocsátani a személyzetet, másban keresni a probléma lényegét, a termelést átirányítani, hogy olyan keresett terméket állítsanak elő a piacon, amely kielégíti.

Bevezetés

A téma aktualitását meghatározza, hogy az egyes szervezetek életfolyamatai a folyamatos változás, fejlődés folyamatához kapcsolódnak. Egy szervezet csak akkor tudja elérni céljait, ha változásai megfelelnek a piaci kapcsolatok fennálló gazdasági környezetének változásainak és követelményeinek.

A tudomány jelenlegi állását a „Vezetői döntések technológiája” probléma fejlettségi fokának globális mérlegelésére való átmenet jellemzi, számos munka foglalkozik kutatási kérdésekkel. Alapvetően az oktatási irodalomban bemutatott anyag általános jellegű, és számos, a témával foglalkozó monográfiában a „Vezetői döntések technológiája” problémakör szűkebb kérdéseit veszik figyelembe. A kijelölt témakör problémáinak tanulmányozása során azonban figyelembe kell venni a modern körülményeket.

A „Az SD elfogadásának technológiája egy kereskedelmi vállalkozás példáján” probléma nagy jelentősége és nem kellő gyakorlati fejlettsége határozza meg a tanulmány kétségtelen újdonságát. További figyelmet kell fordítani a „Technológia az SD elfogadására” problémakörre, hogy a vezetői döntések meghozatalában a modern technológiákat alkalmazhassuk, ami fontos egy olyan vezető számára, akinek egyik fő szakmai készsége a hatékony vezetői képesség. döntéseket. A kiélezett versengésben pedig – minden más egyenlősége mellett – azok a szervezetek érnek el sikereket, fejlődnek és maradnak fenn, amelyek a vezetői döntéshozatali technológiák adta többletlehetőségek szolgálatába állítják magukat.

A munka témája a vezetői döntések meghozatalának technológiája a CJSC "Vneshtorgsib - M" kereskedelmi vállalat példáján

A tanulmány tárgya a CJSC "Vneshtorgsib - M" nagy- és kiskereskedelmi vállalkozás tevékenysége.

A kutatás tárgya a vállalati vezetési döntések alakulása.

A dolgozat célja a tapasztalatok tanulmányozása és értékelése, hatékony technológiák kidolgozása a vezetői döntések előkészítése, meghozatala és végrehajtása során, valamint javaslatok megfogalmazása azok javítására.

A cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

1. A vezetői döntések kialakításának elméleti alapjainak feltárása.

2. A problémák azonosítása a vezetői döntések kialakításában.

3. Vizsgálja meg a vezetői döntések alakulását a Vneshtorgsib-M CJSC-nél.

4. Javasoljon módszereket a CJSC Vneshtorgsib-M vezetői döntéseinek fejlesztésére.

A szakdolgozat során a következő kutatási módszereket alkalmazom: dokumentum- és irodalmi források elméleti elemzése, dokumentumelemzés, interjú. A beérkezett kutatási anyagot jelentősen kiegészítették olyan módszerrel, mint a résztvevő megfigyelés.

Tudás. A kitűzött célok megoldásában a vezetési hatékonyság, a szervezeti magatartás problémáinak vizsgálatához jelentős mértékben hozzájárultak I. Ansoff, H. Wissema, P. Drucker, M. Porter, G. Simon, A. Strickland közgazdászok és gyakorlati szakemberek. S. Fisher és mások. V.V. Gluscsenko, A.G. Ivasenko, I.D. Ladanov, A.E. Saak, L.E. Sokolova és mások. E.I. Brazhko, E. P. Golubkov, O.S. Vikhansky, I.L. Kardanskaya, L.I. Lukicheva, R.A. Fatkhudinov, E. Yu. Khrustalev, L.P. Yanovsky és mások.

A vizsgált problémával foglalkozó külföldi szerzők közül: T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. Lewis, M.H. Mescon, M. Albert, F. Hedouri, F. Harrison és mások Gyakorlati jelentősége. A vizsgálat módszertana és eredményei hasznosak lehetnek a szolgáltató iparágak típusainak rendezésére. A kidolgozott ajánlások lehetővé teszik a ZAO Vneshtorgsib-M vállalat vezetői döntéshozatali rendszerének javítását és fejlesztését.

A „Vezetői döntések meghozatalának technológiája” témájú cikk megírásához szükséges információforrások a „Vneshtorgsib - M” vállalat CJSC „Vneshtorgsib – M” alapvető számviteli és jelentési információi voltak 2004-2007-re.

A munka gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy a kidolgozott ajánlások lehetővé teszik a CJSC Vneshtorgsib-M vállalat vezetői döntéshozatali rendszerének javítását és javítását.

Munkastruktúra. A tanulmány egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből és egy bibliográfiai listából áll. A bevezetés alátámasztja a témaválasztás relevanciáját, meghatározza a vizsgálat célját és célkitűzéseit, ismerteti a kutatási módszereket és információforrásokat.

Az első fejezet általános kérdéseket tár fel, feltárja a „Vezetői döntéshozatal technológiája” probléma történelmi vonatkozásait. Meghatározzák az alapfogalmakat, meghatározzák a „Vezetői döntéshozatal technológiája” kérdések megszólalásának relevanciáját.

A második fejezetben a „Vezetői döntéshozatal technológiája” tartalmi és modern problémáival foglalkozunk részletesebben.

A harmadik fejezet gyakorlati jellegű, és az egyedi adatok alapján készül a jelenlegi állapot elemzése, valamint a „Vezetői döntéshozatal technológiája” fejlesztési kilátások és trendek elemzése.

1. fejezet A vezetői döntések kialakításának elméleti alapjai

1.1 A vezetői döntések lényege, jellemzői

A „vezetési döntés” fogalmának számos meghatározása és értelmezése létezik. Itt van néhány közülük:

1. A vezetői döntés elemzés, előrejelzés, optimalizálás, gazdasági indoklás és a különféle lehetőségek közül egy alternatív választás eredménye az irányítási rendszer meghatározott céljának elérése érdekében.

2. A vezetési döntések mindenekelőtt a vezetés alanyának alkotó és akaratlagos befolyásolása, amely az ellenőrzött rendszer működésének objektív törvényszerűségeinek ismeretén és az állapotáról szóló vezetési információk elemzésén alapul, és a cél elérésére irányul. .

3. A vezetői döntés egy olyan választás, amelyet a vezetőnek meg kell hoznia ahhoz, hogy eleget tegyen a pozíciójából fakadó kötelezettségeinek. Bármilyen vezetői döntés kidolgozásának és elfogadásának globális célja, hogy megvalósítható és leghatékonyabb lehetőséget biztosítson a szervezet számára kitűzött célok felé való elmozduláshoz.

4. A vezetői döntés a vezetés alanyának kreatív aktusa, amelynek célja a vezetési objektumban felmerült problémák kiküszöbölése.

5. A vezetői döntés a vezetés alanya kreatív, mentális aktusa, amely a követelmények, a célok és a felmerülő feladatok alapján, valamint az objektumra vonatkozó adatelemzés és információ felhasználásával meghatározza a csapat és az egyes alkalmazottak további tevékenységeinek programját. .

6. A vezetői döntés az akaratlagos cselekvés egyik szükséges mozzanata, amely a cselekvés céljának és végrehajtási módszereinek megválasztásából áll.

7. A vezetői döntés meghatározott vezetői tevékenység eredménye. A döntéshozatal a menedzsment alapja. Minden egyes vezetői funkcióhoz több általános, létfontosságú döntés kapcsolódik, amelyeket végre kell hajtani.

8. A vezetői döntés az elemzés, az előrejelzés, az optimalizálás, a gazdasági indoklás és a különféle lehetőségek közül az alternatívák kiválasztásának eredménye az irányítási rendszer egy meghatározott céljának elérése érdekében.

9. A vezetői döntés szándékos következtetés, valamilyen cselekvés megtétele, vagy éppen ellenkezőleg, az attól való tartózkodás.

A vállalkozói szellem és a menedzsment cselekvéseinek egyik alapfogalma és összetevője a „megoldás” fogalma.

A döntést egy bizonyos cselekvési mód alternatíváinak kiválasztásának nevezik a cél elérése érdekében.

Alternatíva egy olyan lehetőség egy cél elérésére, amely kizár egy másik lehetőséget.

A vezetői döntés az irányítási folyamat alapja. Irányítani annyit jelent, mint dönteni. A „vezetési döntés” kifejezést két fő jelentésben használják – folyamatként és jelenségként:

A vezetői döntés, mint folyamat a szükséges információk felkutatása, csoportosítása és elemzése; vezetői döntések kidolgozása, jóváhagyása és végrehajtása;

· A vezetői döntés, mint jelenség egy cselekvési terv, állásfoglalás, szóbeli vagy írásbeli végzés stb.

A vezetői döntések lényege a szervezet társadalmi, gazdasági, szervezeti, jogi és technológiai érdekeivel függ össze (1.1. ábra).

Rizs. 1.1 A vezetői döntések lényege

A vezetői döntések gazdasági lényege abban nyilvánul meg, hogy bármely döntés kidolgozása, végrehajtása anyagi, anyagi és egyéb erőforrásokat igényel. Ezért minden vezetői döntésnek megvan a maga költsége. A hatékony vezetői döntés végrehajtása közvetlen vagy közvetett bevételt kell, hogy hozzon a társaságnak, a hibás döntés pedig veszteséghez, esetenként a cég tevékenységének megszüntetéséhez vezet.

A vezetői döntések szervezeti lényege, hogy az SD kidolgozásához és megvalósításához a vállalatnak rendelkeznie kell a következő képességekkel, többek között:

Alkossatok működő csapatot;

Kidolgozza a munkavállalók hatáskörét, jogait, kötelességeit és felelősségét szabályozó utasításokat és szabályzatokat;

A szükséges források elkülönítése, beleértve a pénzügyi és információs forrásokat is;

Az alkalmazottak biztosítása a szükséges felszerelésekkel;

Ellenőrző rendszer létrehozása;

Folyamatosan koordinálja az SD fejlesztési és végrehajtási folyamatát.

A vezetői döntés társadalmi lényege a személyzeti irányítási mechanizmusban rejlik, amely magában foglalja a munkavállalóra gyakorolt ​​hatást annak érdekében, hogy ösztönözze őt a csapatban való részvételre. Ezek a karok a következők:

Igények; - érdekek;

viselkedési motívumok; - berendezések;

Emberi értékek.

A vezetői döntés jogi lényege a szabályozó jogszabályok, valamint magának a társaságnak az alapszabályának és egyéb dokumentumainak szigorú betartása. A törvény megsértése az SD fejlesztésében a határozat visszavonását, a végrehajtásért való jogi felelősséget vonhatja maga után.

A vezetési döntés technológiai lényege abban nyilvánul meg, hogy a személyzet rendelkezésére áll a szükséges technikai, információs eszközök és erőforrások az SD fejlesztéséhez és megvalósításához. Az SD fejlesztésének és megvalósításának tervezésekor a vezetőnek egyidejűleg technológiai alapot kell képeznie ahhoz.

A megoldáson keresztül megállapítják a célt, fajtákat, tevékenységi kört, jogokat és kötelezettségeket, rögzítik a jelenségek, tárgyak aktuális állapotát egy adott időpontban stb.

Ennek megfelelően egy vezetői döntés különféle dokumentumok formájában jelenik meg, a vezetői döntések kidolgozásának minden formájához a saját végrehajtási formakészletét használják (1.2. ábra).

Rizs. 1.2 A vezetői döntések kidolgozását és végrehajtását szolgáló nyomtatványok közös használata

A döntéshozatali igény indokait leírva lehetségesnek tűnik a döntések kiemelése:

1. logikailag meghatározza a folyamat technológiája;

2. véletlenszerű, amelynek szükségessége akkor merül fel, ha a problémát olyan tényezők generálják, amelyek a célok elérésekor megjelenhetnek vagy nem.

A vezetői döntéseket általában a következő indokok szerint osztályozzák (1.3., 1.4. ábra).

1. A fejlesztést és átvételt igénylő vezetői döntéseket végzettségtől függően programozottra, nem programozottra osztjuk.

Erősen strukturált, i.e. a cselekvések és lépések bizonyos sorozatának végrehajtásából adódóan;

Gyengén strukturált (nem programozott), olyan helyzetekben szükséges, amelyek bizonyos mértékig újak, nem belső szerkezetűek vagy ismeretlen tényezőkhöz kapcsolódnak.

2. Indok (az elfogadás jellege):

Intuitív döntések - csak a helyes döntés alapján hozott döntés;

Ítéletek alapján, ismeretek és tapasztalatok alapján elfogadott. A jövőbeli eredmények előrejelzésén alapulnak. A módszer garantálja a durva hibák megelőzését.

A problémák racionális megoldását a legjobbnak nevezik. Ez magában foglalja az összes lehetséges alternatíva megfogalmazását, a preferált lehetőség rendszerének kidolgozását.

3. Újdonság foka szerint:

A visszatérő helyzetekben hozott döntések mintegy 90%-át a hagyományos döntések teszik ki. Főleg a vezetés közép- és alsó szintjén használják őket.

Az új helyzetekben hozott, új problémák megoldására hozott döntéseket eredetinek nevezzük. További információk gyűjtését és elemzését, valamint a vezető innovációs képességeinek megnyilvánulását igénylik.

4. A bizonyosság mértéke szerint:

5. Természeténél fogva:

Stratégiai döntések - olyan cselekvések összességére vonatkozó döntések, amelyek célja a szervezet céljainak elérése a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás (adaptáció) révén.

A jelenlegi döntések olyan döntések, amelyek ígéretes döntéseket dolgoznak ki és finomítanak, és amelyek egy alrendszer vagy annak valamelyik ciklusának szakasza, például egy fejlesztési ciklus keretében születnek.

Operatív döntések - alacsonyabb szintű elemek gyártására és szállítására vonatkozó gyártási folyamatokat lefedő döntések, amelyek a tervezett feladatot az egyes részlegekben meghatározott teljesítőkhöz hozzák.

6. Funkcionális orientáció szerint:

Tervezés - egy speciális tanulmány alapján, amely következtetést von le bármely irányítási folyamat lehetséges fejlődéséről és eredményeiről;

Szervezeti - gondoskodik a vállalat vezetése új struktúrájának kialakításáról vagy a meglévő struktúra javításáról, valamint a feladat végrehajtásának megszervezésére irányuló adminisztratív intézkedésekről;

Aktiváló - a feladat hatékonyságának növelése érdekében döntéseket hoznak a vállalat dolgozóinak tevékenységének serkentéssel és mozgósítással történő fokozására;

Koordináló - előre nem látható zavaró hatások megjelenése esetén a társaság tevékenységének összehangolásához szükségesek;

A kontrolling döntések célja a tervek és a tervezett fejlesztési mérföldkövek időben történő megvalósítása;

A tájékoztató döntések célja, hogy a döntés kezdeményezői és végrehajtói megismerjék a számukra szükséges információkat, valamint a feladat közbenső és végeredményét.

7. Okokból:

A helyzetkezelési döntéseket olyan események okozzák, amelyek megzavarják az események tervezett menetét. Általában ezek a fej aktuális, napi döntései. Ezek nagy száma a nem hatékony gazdálkodási folyamatot és a válság lehetőségét jelzi.

A felírással kapcsolatos vezetői döntéseket a vonatkozó szabályzat határozza meg.

A programirányítási döntések hosszú távú és univerzális jellegűek, meghatározzák a fő fejlesztési irányokat, alapozzák meg a részletesebb döntéseket, amelyek célja a program céljainak megvalósítása a megvalósítás minden szakaszában, meghatározott időkereten belül.

A kezdeményező döntéseket olyan vezetők hozzák meg, akik meglehetősen magas, domináns pozíciót foglalnak el.

8. A szabályozottság mértéke szerint:

A szabályozási döntéseket végre kell hajtani, és nem jelentenek semmilyen kezdeményezést.

Az orientáló döntések meghatározzák a munkavállalók tevékenységének lehetséges lehetőségeit bizonyos feltételek fennállása esetén.

9. A kritériumok száma szerint:

Az egykritériumú döntések lehetővé teszik az alternatívák egy kritérium (indikátor) alapján történő értékelését, amelynek fontossági foka objektív feltételektől függhet, vagy a döntéshozó által szubjektíven meghatározható.

A többszempontú döntések értékelésekor mutatórendszert alkalmaznak. Ez megteremti a szükséges nehézségeket, mivel ki kell választani és értékelni kell a végeredményre gyakorolt ​​hatásukat.

10. Szervezet szerint:

A vezetői döntéshozatal egyéni szervezeti formáját az jellemzi, hogy a vezető egyedül (egyénileg) hoz döntést és személyes felelősséget visel érte.

Kollektív formában a kollektíva minden tagja részt vesz a döntéshozatali folyamatban (szavazáson vagy konszenzuson alapuló).

A kollegiális döntéshozatali forma azt jelenti, hogy a döntés-előkészítő és döntéshozatali munkát a dolgozói csapat által erre felhatalmazott szakembercsoport végzi.

Mennyiségi jellemzőkkel rendelkező döntések (költségvetés jóváhagyása, befektetések vonzása, földbérleti szolgáltatások díjszabása).

A mennyiségi jellemzőkkel nem rendelkező döntések (vállalati kultúra kialakítása, személyi kérdések megoldása, PR menedzsment) szubjektívek, hiszen az őket meghozó alany személyisége határozza meg.

12. Irány:

A vállalkozás külső környezetének befolyásolására irányuló döntések a közvetlen környezetre, partnerekre, ügyfelekre, hitelezőkre vonatkoznak;

A vállalat belső környezetének befolyásolására irányuló döntések egy irányított rendszerhez kapcsolódnak (például a létszámtáblázat megváltoztatása, amely az alkalmazottak számának csökkentését vagy új vezetési struktúra kialakítását vonja maga után, ennek eredményeként új pozíciót alakítanak ki. egy felsővezető jelenik meg).

13. Lépték szerint:

Általános - érinti az egész vállalkozást, annak termelését és pénzügyi és gazdasági tevékenységét. Az általános vezetési döntések határozzák meg a vállalkozás alapvető változásait, valamint a termelés továbbfejlesztését (a termelési és irányítási folyamatok számítógépesítése, átállás új termékek előállítására, a vállalkozás átszervezése stb.);

Magán - minden olyan alrendszerhez kapcsolódik, amely az aktuális kérdéseket érinti (például a fegyelemről, az alkalmazott elbocsátásáról, az osztály munkarendjének megváltoztatásáról stb.).

14. Az alternatíva mértéke szerint:

Bizonyosság - alternatíva választása olyan körülmények között, ahol az egyes opciók eredményei pontosan ismertek;

Bizonytalanság – alternatíva választása a lehetséges kimenetelek valószínűségének felmérésének lehetetlensége mellett;

Valószínűségi bizonyosság - egy alternatíva választása az opciók eredményeinek kétértelműsége mellett.

15. A fejlesztés és a megvalósítás jellege szerint (stílus szerint):

A kiegyensúlyozott döntések azt jelentik, hogy a döntéshozó erőfeszítései az alternatívák megtalálására és értékelésére megközelítőleg egyenlően oszlanak meg. Ezek a megoldások hatékonyak a magas minősítésű és magas önbecsüléssel rendelkező előadók számára;

Az impulzív döntés azt jelenti, hogy az alternatívák előkészítése sokkal tovább tart, mint az értékelés, a döntés szubjektív és kockázatos. Az impulzív döntések hatékony végrehajtásához a vezető magas személyes és szakmai tekintélye a beosztottak körében, valamint magas karizmája szükséges;

Az inert döntések azt jelentik, hogy a különböző megoldások keresése lassú és bizonytalan. Az ilyen döntések másodlagosak, és az igazolásuk költsége jóval meghaladja a lehetőségek felkutatására fordított erőfeszítést. Gyengén aktiválják a személyzetet a döntések végrehajtására. Az inert megoldások hatékonyak a vezetési tevékenység jelenlegi folyamatában, minden szinten jó támogatást nyújtanak a vezetők részéről, és ha lehetséges, érdekeiket lobbizzák a külső környezetben.

A kockázatos döntéseket az alternatív lehetőségek keresésének szakaszában nagyobb munkaintenzitás jellemzi, mint értékelésük szakaszában. Az ilyen döntések jellemzőek a szerencsejátékosokra - játékosokra. Ezek a megoldások a vezető és az előadók általános pozitív hozzáállásában hatékonyak, amikor egy esetleges kudarc nem rontja jelentősen a csapat anyagi és társadalmi helyzetét. A kockázatos döntések általában biztosítást vagy más módszereket alkalmaznak az esetleges károk csökkentésére; Az óvatos döntéseket az összes lehetőség vezetői összegyűjtésének alapossága, az alternatívák kritikus mérlegelése, a jóváhagyások nagy száma jellemzi, amelyek hatékonyan oldják meg az emberi élettel és környezetének állapotával kapcsolatos problémákat. Például az atom-, hő- és erőművek személyzeti tevékenységével kapcsolatos döntések

A vezetői döntések összetételét, szerkezetét, tartalmát és formáját a meghatározott szempontok és a besorolási alap határozza meg. Így, minden lehetséges értékük ellenére a döntések csak jókívánságok maradnak, ha nem ülnek át konkrét cselekvésekké. Jobb, ha egyáltalán nem indítasz vállalkozást, mint csak arra hivatkozva hozni kedvezőtlen, sőt jogsértő döntéseket, hogy azok jól ismertek, kényelmesek vagy megfelelnek valakinek.

A megvalósítás technológiáját meghatározó vezetői tevékenység fő eszközei az információs támogatás, a szervezetirányítási technikák, a vezetői tevékenység feltételei (a munkahely megszervezése), és természetesen az alany szakmai, üzleti, szociálpszichológiai és egyéb személyes tulajdonságai. tevékenységének.

1.2 A vezetői döntések fő elemei, azokkal szemben támasztott alapvető követelmények

A vezetői munka eredménye egy vezetői döntés. A szervezet egész tevékenysége attól függ, hogy mi lesz ez a döntés, attól is függ, hogy a cél megvalósul-e vagy sem. Ezért a vezető általi döntéshozatal mindig bizonyos nehézségekkel jár. Ez egyrészt a vezető felelősségének, másrészt annak a bizonytalanságnak köszönhető, amely az egyik alternatíva kiválasztásakor jelen van.

Az egyes vezetői döntéshozatali folyamatok fő eleme a probléma, amelyen a kezelt objektum tényleges állapota (például a szolgáltatásnyújtás) és a kívánt vagy adott, azaz a cél vagy az eredmény közötti eltérést értjük. a tevékenységről. A probléma kiküszöbölésére irányuló cselekvési terv kidolgozása a döntéshozatali folyamat lényege.

Az 1.5. ábrán látható legegyszerűbb, „ideális” döntési séma azt feltételezi, hogy a folyamat egyidejű mozgás egyik szakaszról a másikra; a probléma azonosítása és a felmerüléséhez vezető feltételek, tényezők megállapítása után megoldásokat dolgoznak ki, amelyek közül kiválasztják a legjobbat.

Rizs. 1.5 A döntéshozatali folyamat lépései

A döntéshozatali folyamat részletesebb felépítését mutatja be az 1.6. ábra, ahol az egyes szakaszok (a döntési probléma megfogalmazása, döntéshozatal, a döntés megválasztása és végrehajtása) rávilágít a célok megvalósításához szükséges eljárásokra. minden szakaszban.

Így a döntési probléma felállításának alapja a probléma látszatát okozó helyzet bekövetkezése. A problémahelyzet leírása képet ad azokról a tényezőkről, amelyeket gondosan elemezni és figyelembe kell venni a megoldás során. Mindenekelőtt azt kell megállapítani, hogy ezek a szervezethez képest belsőek vagy külsőek, mivel e két tényezőcsoport befolyásolási lehetőségei eltérőek.

A nagy- és kiskereskedelmi vállalatok belső környezeti tényezői a legnagyobb mértékben a következők: fejlesztési célok és stratégia, termelési és irányítási struktúra, pénzügyi és munkaerő-források, beszerzés és beszerzés, marketing, készletgazdálkodás. Vállalkozást, mint rendszert alkotnak, melynek elemeinek összekapcsolása, interakciója biztosítja céljainak elérését. Ezért egy vagy több tényező egyidejű változása szükségessé teszi olyan vezetői befolyásolási intézkedések meghozatalát, amelyek célja a rendszer, mint integrált egység tulajdonságainak megőrzése.

A külső tényezők első csoportja a szervezet vezetői által gyakorlatilag nem ellenőrizhető, de közvetett (közvetett) befolyással van a tevékenységére, amit figyelembe kell venni. A makrogazdasági környezet állapotára utal, amelyben egy adott iparág működik. Általában ezek gazdasági, társadalmi-demográfiai, politikai, jogi és technológiai tényezők. Például egy ország (régió) gazdasági állapota olyan környezeti paramétereken keresztül befolyásolja egy szervezet munkáját, mint a tőke és a munkaerő rendelkezésre állása, az árszínvonal és az infláció, a munka termelékenysége, a vásárlók jövedelme, a kormány pénzügyi és adópolitikája stb. Így az infláció a vásárlóerő csökkenéséhez vezet, és csökkenti a szervezet által előállított termékek iránti keresletet. A kapcsolódó iparágak termékeinek árszintjének emelkedése a termelési költségek megfelelő növekedését okozza a szervezetben, ami a termékek árának növekedését eredményezi, és a fogyasztók egy bizonyos csoportjának "kiáramlását" okozhatja. Jövedelmük csökkenésekor a vásárlók megváltoztatják a fogyasztás összetételét és szerkezetét, ami a keresletet is befolyásolhatja. Az ország tudományos és technológiai fejlettsége erősen befolyásolja a gazdaság szerkezetét, a termelés és az irányítás automatizálási folyamatait, a termékek gyártási technológiáját, a szervezetek személyzetének összetételét és szerkezetét. , és ami a legfontosabb, a termékek és technológiák versenyképességéről. A számos és sokrétű környezeti tényező számbavétele, ezek közül a főbbek kiválasztása és ezek kölcsönös hatásában bekövetkező esetleges változások előrejelzése a vezetők és vezetők előtt álló legnehezebb feladat.

A külső tényezők második csoportja kevésbé érzékeny a szervezet vezetőinek befolyására. Ide tartozik a mikroökonómiai környezet állapota, amely a külső környezet azon aspektusait jelöli, amelyek a szervezet belső struktúráival való szoros kölcsönhatása miatt közvetlenül érintik a szervezetet. Ilyen üzleti környezetben versenytársak, beszállítók, fogyasztók, munkaerőpiacok, pénzintézetek működnek, amelyek kezdetben alakítják a vállalat terveit, tevékenységét.

A vezetői döntéshozatali folyamat szükséges eleme (és paramétere) a különböző szakaszaiban megtett intézkedések értékelése.

A vezetői döntés egy kereskedési rendszerben hozott döntés, amelynek célja: irányított tevékenységek menedzselése; marketing tervezés; pénzügyi tervezés; emberi erőforrás menedzsment; interakció a belső és külső környezettel.

Így a kiskereskedelemben a döntéshozatali folyamatot a gazdaság e területének jellemzőinek, valamint a belső és külső tényezők és korlátok hatásának figyelembevételével kell végrehajtani. Ez elősegíti a döntések minőségének és érvényességének javítását a vezetés minden szintjén.

Az első szakaszban a cél kitűzése leggyakrabban a probléma felismerésének kritériuma, a probléma megítélésének eltérése alapján.

A döntésfejlesztési szakasz a cselekvési irány kidolgozásához szükséges információk összegyűjtésével és feldolgozásával kezdődik.

A problémamegoldás kiválasztásának és megvalósításának szakaszában különféle kritériumokat alkalmaznak annak érdekében, hogy a különböző projektjavaslatok közül kiválasszák az elfogadhatókat, és ezek közül - a szervezet céljainak megoldásához leghasznosabbat vagy előnyösebbet. A vezetői döntések minősége attól függ, hogy mennyire ésszerűen választják azokat, és ez határozza meg a szervezet versenyképességét, a gazdasági helyzet változásaihoz való alkalmazkodásának sebességét, végső soron pedig a hatékonyságot és a jövedelmezőséget.

A döntéshozókat döntési alanyoknak nevezzük. Ezek lehetnek egyének vagy vezetők csoportjai, akiknek felhatalmazásuk van döntéshozatalra. Ezen túlmenően szakértők bevonhatók a fejlesztési és döntéshozatali folyamatba annak minden szakaszában - speciális problémák, eljárások, szakaszok szakemberei. A probléma megfogalmazásában, a lehetséges helyzetek kialakításában a szakemberek jelentős segítséget nyújthatnak; kitűzhetnek célokat és korlátokat, megoldásokat dolgozhatnak ki és értékelhetik azok következményeit stb. A szakértők felelősek ajánlásaikért.

A szervezetekben kialakított és elfogadott vezetői döntések sok ember érdekeit érintik. A vezetőnek el kell tudnia magyarázni az előadóknak, a felső vezetésnek, hogy miért döntött így vagy úgy. A vezetői döntési táblázatnak számos követelménye van 1.1.

A vezetői döntések követelményei és az elérésének feltételei

Az SD-vel szemben támasztott követelmények és azok elkészítésének, végrehajtásának feltételei	A követelmények teljesítésének feltételei
1. Az SD megfelelése a hatályos jogszabályoknak és a társaság jogszabályi dokumentumainak	1.Önkontroll 2.jogász, referens általi ellenőrzés
2. Hivatalos jogkörök (jogok és kötelezettségek) rendelkezésre állása az RDP számára	1. Munkaköri leírások megvalósítása 2. Teljes és megbízható információk elérhetősége az osztályokról és szolgáltatásokról
3. Egyértelmű célorientáció és célzás jelenléte az SD szövegében (a végrehajtóknak egyértelműnek kell lenniük, hogy a kidolgozott megoldás mire irányul és milyen eszközöket fognak alkalmazni)	1. Minden előadónak elhozni a vezetői döntésekben betöltött szerepét 2.Formulirovka minden célra, időzítés, erőforrások.
4. Az SD nyomtatvány megfeleltetése a tartalmával	Ügyvédi, referens általi ellenőrzés
5. Időszerűség elérése (nincs rohanás vagy késés)	1. A vezető ismerete és intuíciója 2. Valós helyzetértékelés
6. Az önmaga vagy a korábban megvalósított megoldások ellentmondásainak hiánya a szövegben	1.Önkontroll 2. Ügyvédi, referens általi ellenőrzés
7. Az SD műszaki, gazdasági és szervezési megvalósíthatóságának lehetősége	1. A problémát értő szakemberek következtetése 2. A cég szakértőinek következtetése
8. Az SD megvalósítás külső vagy belső vezérléséhez szükséges paraméterek rendelkezésre állása	1. Működési irányítás 2. Szakmai audit
9. A fenntartható fejlődés gazdasági, társadalmi, környezeti és egyéb területein felmerülő lehetséges negatív következmények számbavétele	1.Külső szakértők következtetése, 2.Kockázatértékelés
10. Ésszerű pozitív eredmény lehetősége	1. számítási halmaz (komplex) kockázatos eseményekre 2. e vezetői döntés valódi értékének értékelése 3. Stratégiai előrejelzések a vállalat fejlődésére a jelen határozat végrehajtása során

Így, a döntéshozatali folyamat bemutatott sémája a vezetési tevékenység logikáját tükrözi, nem pedig annak összetettségét. A gyakorlatban ez a folyamat bonyolultabb, és nem csak a sorrendet, hanem számos eljárás párhuzamosságát is lehetővé teszi, ami jelentősen csökkentheti a döntéshozatali időt. Segít azonosítani egy adott vállalat fontos problémáit, működésének bizonytalanságát, melynek eredményessége nagymértékben függ attól, hogy a vezetők és a vezetők milyen módszereket alkalmaznak a szükséges vezetői munkavégzés során.

1.3 A vezetői döntések meghozatalának algoritmusa és módszerei

A vezetői döntések kialakításának és végrehajtásának legfontosabb szervezési szempontja a folyamat befejezéséhez szükséges munkafolyamatok megszervezése. Itt különösen nagy jelentősége van annak, hogy milyen típusú irányítás létezik a vállalkozásban.

Az algoritmusok elmélete az "algoritmus" fogalmát pontos előírásként határozza meg, amely meghatározza az információátalakítás folyamatát. Döntésfejlesztési algoritmus - egy logikai műveletsor a vezetői döntés kidolgozásához

Fontolja meg a lehetséges algoritmusokat a fejlesztési és döntéshozatali folyamatokhoz különféle típusú menedzsmentekhez.

1. Hagyományos kezelés mellett:

A probléma azonosítása;

Információgyűjtés;

Információelemzés;

A probléma azonosítása az előzőből;

Előrejelzés analógia alapján;

Megoldások értékelése és ellenőrzése;

A határozat elfogadása, nyilvántartásba vétele, a végrehajtók elé hozatala, végrehajtása, végrehajtásának ellenőrzése.

Így a hagyományos menedzsmentben a döntéshozatal a hasonló problémák megoldásában szerzett múltbeli tapasztalatok tanulmányozásán, valamint a következmények előrejelzésén alapul a korábban megfigyelt következményekkel analógia alapján. Ezek a tulajdonságok rányomják bélyegüket a döntéshozatali algoritmusra, amely egy hasonló probléma azonosításához kapcsolódó szakaszokat és az eredmények előrejelzését foglalja magában a már megszerzettekkel analóg módon.

2. Rendszerfelügyelettel:

A probléma azonosítása;

Információgyűjtés;

A rendszer egészére és elemeinek kapcsolataira vonatkozó információk elemzése;

Probléma diagnózis;

Az elemkezelés céljainak meghatározása rendszerszintű probléma megoldása során;

A megoldás hatékonyságát értékelő kritériumok kidolgozása;

Lehetőségek kidolgozása a probléma forrását jelentő alrendszeren a lehetséges műveletekre;

E műveletek előrejelzése a rendszer egészére nézve;

Ezen intézkedések értékelése és ellenőrzése;

Átvétel, regisztráció, fellépőkhöz hozatal, kivitelezés, végrehajtás ellenőrzése.

Így a rendszermenedzsmentben, amikor a szervezetet egymással összefüggő elemek összességeként értelmezzük, a döntéshozatal a rendszerről és annak összetevőiről szóló információk elemzésén, valamint a rendszer elemeire és a rendszerre, mint a rendszerre gyakorolt ​​következmények előrejelzésére épül. egész.

3. Helyzetkezeléssel:

A probléma azonosítása;

Információgyűjtés a helyzetről;

A helyzetre vonatkozó információk elemzése;

A probléma és a helyzet diagnózisa;

A helyzetkezelési célok meghatározása a probléma megoldásában;

A helyzet megoldására irányuló lehetséges intézkedések listája, következményeik előrejelzése;

Megoldások ellenőrzése, értékelése;

Döntések elfogadása, végrehajtása, végrehajtók elé hozatala, végrehajtása, a határozatok végrehajtásának ellenőrzése.

A szituációs megközelítés arra fókuszál, hogy a különböző kezelési módszerek alkalmasságát a helyzet határozza meg, ezért a döntéshozatali algoritmus magában foglalja a helyzetre vonatkozó információk gyűjtésének és elemzésének szakaszait, a helyzetkezelési célok meghatározását a probléma megoldása során. , valamint a kontroll akciók helyzetre gyakorolt ​​következményeinek előrejelzése.

4. Társadalmi-etikai irányítással:

Információk gyűjtése és elemzése a kezelt objektumról (a problémákról és azok megoldásának módjáról);

Probléma meghatározás;

A probléma megoldási céljainak meghatározása;

Kritériumok kidolgozása a hatékony megoldás értékeléséhez;

Különféle megoldások következményeinek előrejelzése;

Az optimális megoldás kritériumainak kidolgozása;

Opciók ellenőrzése;

Az optimális megoldás kiválasztása;

Tervezés, előadókhoz hozatal, kivitelezés, ellenőrzés.

A társadalmi és etikai menedzsmentben a döntéshozatal során kiemelt figyelmet fordítanak arra, hogy figyelembe vegyék a különböző paraméterekre vonatkozó ellenőrzési akciók megengedhető és nem megengedhető következményeit.

5. Stabilizációkezeléssel:

A probléma azonosítása;

Információgyűjtés a változó paraméterekről;

Információelemzés;

Probléma diagnózis;

Menedzsment célok meghatározása egy probléma megoldása során;

Döntésértékelési szempontok kialakítása;

A vezérlő objektum paramétereinek dinamikájának tanulmányozása;

Annak az időtartamnak a meghatározása, amely alatt az objektum még stabilan vezérelhető;

A kezelt objektum stabilizálását célzó döntések előkészítésére és végrehajtására rendelkezésre álló idő felosztása;

Megoldások fejlesztése;

Alkalmazásuk következményeinek előrejelzése;

Különféle lehetőségek megvalósításának értékelése;

A legjobb lehetőség kiválasztása;

Átvétel, regisztráció, fellépőkhöz hozatal, kivitelezés, ellenőrzés.

Természetesen egy adott probléma megoldásához egy vagy másik típusú menedzsmenttel ezek az algoritmusok az adott probléma sajátosságainak megfelelően módosíthatók.

A vezetői döntések kialakítása és meghozatala során a döntéshozó különféle módszereket alkalmazhat, amelyek közvetlenül vagy közvetve hozzájárulnak az optimális döntések meghozatalához különböző szempontok szerint.

A menedzsment és döntéshozatali technológia szakirodalmában többféle megközelítés létezik a módszerek osztályozására. Ebben a cikkben a formalizáltság foka szerint osztályozunk: nem formalizált, formalizált és kombinált. Az adott csoportra való hivatkozás kritériuma a kvantitatív információs módszerek alkalmazása.

A nem formalizált (heurisztikus) döntéshozatali módszereket az alternatívák keresésének kreatív megközelítése jellemzi, a döntéshozó elemző képességén alapulnak.

Az informális módszerek előnye, hogy gyorsan alkalmazzák őket. Hátránya, hogy a módszerek nem mindig garantálják a hibamentes megoldások kiválasztását, az intuíció is tönkreteheti a vezetőt.

Az 1.8. ábra a vezetői döntések kidolgozására szolgáló nem formalizált módszerek mintájának jellemzőit mutatja be.

Rizs. 1.8. A vezetői döntések nem formalizált módszerei

Gordon módszer. A módszer lényege: a vizsgált problémával foglalkozó, nem szakemberekből álló munkacsoport felállítása. A módszer célja és alkalmazási feltételei: a kialakult elképzelések leküzdése a vizsgált probléma megoldásában. A módszer jellemzői: nem hagyományos megközelítési módok alkalmazása a probléma megoldásában.

Motivációkutatás módszere. Lényege: a marketingkutatás legfontosabb típusa (főleg kvalitatív), amely egy bizonyos termék/szolgáltatás megvásárlásának motivációinak vizsgálatából áll a vevő pszichéjének tudattalan, tudatalatti és tudatos szintjén. A módszer alkalmazásának célja és feltételei: a vállalat marketingpolitikájának fejlesztése az áruk/szolgáltatások iránti kereslet növelése érdekében.

A morfológiai elemzés módszere. Lényeg: a probléma megoldásának lehetséges kombinációit azonosítják, majd tanulmányozzák. Alkalmazható egy morfológiai mátrix, ahol a megoldásokat nyelők helyezik el, és magának a feladatnak az elemei oszlopokba rendeződnek.

fogyasztói elvárás modell. Lényege: a modell a szervezet ügyfelei körében végzett felmérés eredményein alapuló előrejelzés. Arra kérik őket, hogy mérjék fel saját jövőbeli szükségleteiket, valamint új igényeiket. Az összes megszerzett adat összegyűjtésével a menedzser pontosan előre tudja jelezni az aggregált keresletet.

kerekasztal módszer. Lényege: a módszernek megfelelően a kerekasztal részét képező külön bizottság tárgyalja meg a releváns kérdéseket a vélemények összehangolása és egyhangú vélemény kialakítása érdekében.

leltározási módszer. Lényege: a probléma megoldásának útjában álló nehézségek listájának összeállítása, a döntéshozatal és a végrehajtás során felmerülő akadályok megszüntetésének vagy leküzdésének lehetőségeinek megvitatása.

A megoldásfejlesztés formalizált módszerei olyan tudományos és gyakorlati megközelítésen alapulnak, amely az EMMM és a számítógépek segítségével kínálja az optimális megoldások kiválasztását. Ez magában foglalhatja a statisztikai módszereket is, amelyek a szervezet bármely tevékenységi területen szerzett múltbeli tapasztalataira vonatkozó információk fejlesztési és megvalósítási felhasználásán alapulnak, és valós tevékenység eredményeként nyert statisztikai anyagok összegyűjtésével, feldolgozásával és elemzésével valósulnak meg. és matematikai módszerekkel mesterségesen kifejlesztett.számítógépes szimuláció.

egyensúly módszer. Essence: olyan módszer, amely lehetővé teszi egyensúly-összehasonlítások, összekapcsolások elvégzését. Például a bevételeket és kiadásokat, a költségeket és a nyereséget összehasonlítják, és kiválasztják a legjövedelmezőbb lehetőséget.

Hisztogram módszer. Jelentés: az egyes paraméterértékek előfordulási gyakoriságának illusztrációja hisztogram formájában jelenik meg. Megmutatja (az ordináta mentén) az egyes paraméterértékekhez (vízszintesen) a megfelelő esetek számát vagy arányát az összes esetszámban. A hisztogram az átlagértékek előfordulási gyakoriságát mutatja. Különböző megoldások választhatók, de gyakrabban a legvalószínűbbet választják.

Játékelméleti módszer. A módszer lényege: a döntés versenytársakra gyakorolt ​​hatásának felmérése. A módszer alkalmazásának célja és feltételei: a versenykörnyezetben a döntéshozatali helyzetben figyelembe veendő legfontosabb tényezők meghatározására szolgál. A módszer jellemzői: a külső környezet összetettsége és dinamizmusa miatt nem olyan gyakran használják.

Faktorelemzési módszer. Lényege: az elemzés lehetővé teszi az objektumot és a köztük lévő kapcsolatot jellemző változók összességének maximális figyelembevételét. Ugyanakkor az előrejelző kénytelen kompromisszumot keresni a leírásban szereplő változók száma, amely az előrejelzés teljességét tükrözi, és összetettsége, munkaintenzitása között.

Funkcionális költségelemzési módszer. A módszer lényege: az objektum funkciói és azok költségei közötti egyensúlyhiányos területek azonosítása. A módszer célja és alkalmazási feltételei: megoldások kiválasztására és egy objektum funkcióinak ellátási költségeinek optimalizálására szolgál anélkül, hogy azok minősége romlana. A módszer jellemzői: nagy gyakorlati hasznossága van.

IDEF modellezési módszer. A módszer lényege: rendszerek elemzése és fejlesztése. A módszer alkalmazásának célja és feltételei: a vállalkozások tevékenységének modellezésére, elemzésére szolgál, mivel gazdag lehetőséget biztosít az üzleti folyamatok újratervezésére. A módszer jellemzői: a módszer a strukturált elemzés és fejlesztés technológiáján alapul.

A vezetői döntések kidolgozásának kombinált módszerei a nem formalizált és formalizált módszerek elemeit kombinálják, az 1.11. ábrán látható.

SWOT elemzési módszer. Lényege: A SWOT-elemzés módszertana magában foglalja a szervezet belső környezetének erősségeit és gyengeségeit, valamint a külső környezetet fenyegető lehetőségek és veszélyek azonosítását. E paraméterek közötti kapcsolati láncok létrehozása lehetővé teszi a szervezet fejlesztésének stratégiai irányainak (céljainak) kidolgozását.

Delphi módszer. Lényege: helyzetelemzés ötletek generálásával, megvitatása, értékelése és kollektív nézőpont kialakítása. A módszerek alkalmazásának célja, feltételei: a felmerült probléma megbeszélésére, a továbbfejlődését meghatározó főbb tényezők megállapítására szolgál. A módszer jellemzői: magas követelmények a szakértői értekezletet vezető vezető képzettségi szintjével és kompetenciájával szemben.

Döntési fa módszer. Lényeg: Ez egy döntési probléma sematikus ábrázolása. A kifizetési mátrixhoz hasonlóan a döntési fa lehetőséget ad a menedzsernek arra, hogy „különböző cselekvési módokat vegyen figyelembe, a pénzügyi eredményeket hozzájuk kapcsolja, a hozzájuk rendelt valószínűség szerint módosítsa, majd összehasonlítsa az alternatívákat”. A várható érték fogalma a döntési fa módszerének szerves része.

Ötletbörze módszer. Lényeg: Ez a módszer a legismertebb a kreativitás felhasználásának összes csoportos módszere közül. Az ötletbörze nagyon sokféle probléma esetén alkalmazható. Azonban különösen hasznos helyzetek diagnosztizálásában és alternatívák javaslatában. Az „ötletgyűjtés” módszerének alkalmazásának fő szakaszai:

1. Munkavégzés céljából kis csoportot alakítanak ki, lehetőleg legfeljebb nyolc főből; 2. A csoport tevékenységének koordinálására elnököt választanak. A titkár feladata minden előterjesztett ötlet nyilvántartásba vétele; 3. A csoport minden tagja megismeri a helyzetet; 4. A csoport vezetője rövid megjegyzést tesz és közli a munka célját; 5. Egyéni munka eredményeként a csoporttagok korlátozott időn belül (általában fél óra) a maximális számú ötletet terjesztik elő; 6. Minden ötletet regisztrálni kell; 7. A csoport többi tagjának ötleteinek felhasználására (nem másolására) ösztönzés; 8. A felvetett ötletek megvitatása vagy kritikája nem megengedett. Ez a szabály különösen fontos ötletbörzei helyzetekben, ahol nagyon könnyű verbális vagy non-verbális eszközökkel kimutatni az elutasítást; 9. Az alternatívák előterjesztésének szakaszának befejezése után megbeszélésre és értékelésre kerül sor. Ugyanakkor lehetőség van új ötletek előterjesztésére, amelyek lehetnek kombinációk, korábban megfogalmazott ötletek általánosításai, vagy teljesen új ötletek.

A módszer névlegesen csoportos. Lényege A többi csoportos módszertől abban különbözik, hogy az egyénileg előadott ötletek értékelési szakasza részletesebben szabályozott. A névleges csoport módszer a következő fő szakaszokat tartalmazza.

1. A tagok önálló ötletlistákat készítenek; 2. A csoport minden tagja leírja egy ötletét az egész csoportnak; 3. Az összes ötlet felsorolása után a csoport megvitatja és értékeli azokat; 4. A végső döntés meghozatalához a csoport tagjai külön-külön szavaznak minden egyes előterjesztett ötletről.

Többlépcsős felmérés módszere. Lényege: a többlépcsős felmérési módszer alkalmazásakor minden szakértőnek az intervallumban előre meghatározott léptékben kell értékelést adnia, vagy értékük csökkentésével rendezni az objektumokat - tetszőleges elemkészlet soros sorrendje. A jó minőségű előrejelzés megszerzéséhez a vizsga résztvevőinek számos követelménynek kell megfelelniük:

Magas szintű általános műveltség;

Mély speciális ismeretek;

Tudományos érdeklődés jelenléte a vizsgált objektum iránt, ha nincs anyagi érdeklődés ezen a területen;

Kutatási tapasztalat ezen a területen.

Fontos elem a szakértők anonimitása. Segít elkerülni a "hatalmi nyomást", az interperszonális konfliktusok kialakulását, amelyek a státuszkülönbségeken vagy a vélemények társadalmi színezetén alapulnak.

Kényszerített csatlakozási mód. Lényege: Ez a módszer az ötletek összekapcsolásán alapul, de a szabadság fokát a szóban forgó objektumok korlátozzák, amelyeket általában önkényesen választanak ki. A beszélgetés résztvevői gyakran olyan területekhez fordulnak, amelyekkel korábban nem foglalkoztak. A kényszerített összekapcsolás különösen hasznos olyan helyzetekben, amikor új felhasználási módokat keresnek a meglévő termékekhez vagy szolgáltatásokhoz.

Fizetési mátrix módszer. A módszer lényege: az alternatívák értékelése, összehasonlítása több szempont szerint. A módszer alkalmazásának célja és feltételei: az alternatívák értékelésénél több paraméter figyelembevételének szükségessége mellett. A módszer jellemzői: fontos a stratégiai célok elérését szolgáló kritériumok megválasztásának érvényessége.

Tehát a döntés értékei csak jókívánságok maradnak, ha nem ültetik át őket konkrét cselekvésekbe. A módszerek lehetnek általánosak, bármilyen problémára alkalmasak és lehetnek specifikusak. Az, hogy melyik módszert alkalmazzuk, a probléma valós tartalmától függ, nem pedig a vezető vagy alkalmazott tudásától, vágyától, képességétől. Jobb egyáltalán nem indítani vállalkozást, mint elfogadni a veszteséges, sőt törvénytelen módszereket, csak azon az alapon, hogy azok jól ismertek, kényelmesek vagy megfelelnek valakinek.

Tehát a sikeres problémamegoldáshoz:

Először is, a probléma időben történő észrevétele és elemzése annak érdekében, hogy megtudja, mi vezetett annak előfordulásához, és valójában törekedni kell a megoldására.

Másodszor, ne pazarolja az időt olyan szükségtelen döntésekre, amelyek nem befolyásolják a vállalat hatékonyságát.

Harmadszor, folyamatosan értékelje a döntéshozatali folyamat eredményességét, majd a döntés végrehajtását.

Negyedszer, ne hozzon több döntést ugyanabban a kérdésben.

Ötödször, a hozzájuk kapcsolódó munkavállalókat már a munka legkorábbi szakaszában bevonni a döntéshozatali folyamatba, figyelembe véve képzettségük és a probléma összetettségi fokának megfelelőségét; szükség szerint neveld őket, és ne felejtsd el jutalmazni őket sikereikért.

A döntéshozatali technológia tudományos módszerek, modellek és technikák összessége a vezetői döntések kidolgozására és meghozatalára.

2. fejezet

2.1 A vállalkozás jellemzői és a vezetői döntések meghozatalának mechanizmusa a CJSC "VNESHTORGSIB - M" vállalatnál

A Vneshtorgsib-M CJSC cég 1993 óta működik az orosz piacon. A cég alapítása óta az import áruk szállítására és kereskedelmére összpontosít.

A "Vneshtorgsib - M" cég a "PAPSTAR" német védjegy hivatalos képviselője - az egyetlen nagyszabású projekt Oroszországban a hangulatos belső terekhez, az ünnepi asztalhoz, a koktélokhoz és a svédasztalhoz, a piknikekhez és az ünnepekhez, az aromás vonalhoz.

A társadalom létrehozásának céljai: magánszemélyek és jogi személyek igényeinek kielégítése a Társaság által előállított termékekben (munkákban, szolgáltatásokban); Nyereség megszerzése.

A CJSC "Vneshtorgsib - M" küldetése, hogy kielégítse az ügyfelek igényeit azáltal, hogy minőségi és kapcsolódó termékeket kínál megfizethető áron.

A CJSC "Vneshtorgsib - M" jelenleg a következő részlegekkel rendelkezik:

1.Nagykereskedelmi bázis

2. Adminisztráció, az utcán található. Kotovskogo 5

3. Vásároljon "Ajándékokat" az utcán. Ordzhonikidze 27

4. Vásároljon "Ajándékokat" az utcán. Kotovskogo 5

5. A "Podmoskovye" bevásárlóközpont 2006 júliusában nyílt meg, a készpénzes bevásárlóközpont formátuma.

6 Dedikált állomás "Hobby" márkájú pótkocsik bérlésére és bérlésére, Németországban és "Hymer" lakókocsikban,

Németország, "Camp-Let" márkájú pótkocsik-sátrak, Dánia, valamint azok javítása. 2007 júniusa óta működik.

A 2.12. ábra a CJSC Vneshtorgsib-M tevékenységeinek részesedését mutatja a teljes mennyiségben.

2.12. ábra A CJSC Vneshtorgsib-M tevékenységeinek részesedése az összességből

A belső erőforrások tekintetében a következő tulajdonságok pozitívak:

A cég magas szintű professzionalizmussal rendelkezik, ami fontos, valamint a fogyasztók azon vágya, hogy korlátlan választékkal rendelkezzenek a számukra bemutatott áruk és szolgáltatások terén.

Pozitív tényező a fejlett logisztikai infrastruktúra jelenléte, amely lehetővé teszi a készletek tervezését, a szállítások időben történő végrehajtását.

A vállalkozás megvalósította az üzleti folyamatok részben integrált automatizálását, a számviteli részlegekben és üzletekben az üzletvezetési műveletek automatizálását, amely lehetővé teszi az operatív irányítási döntések meghozatalát és a piaci változásokra való megfelelő reagálást, megvalósult az üzleti működést felgyorsító egységes dokumentumáramlás.

A vizsgált vállalkozás körét a következő termékcsoportok mutatják be a 2.2 táblázatban:

2.2 táblázat A CJSC Vneshtorgsib - M alosztályaiban bemutatott áruválaszték

A vizsgált vállalkozásnál nagy figyelmet fordítanak a választékképzési politikára - folyamatosan értékelik a választék teljességét és stabilitását.

A választék kialakításakor a CJSC Vneshtorgsib-M pénzügyi igazgatója a termékek végfelhasználóinak keresletére összpontosít. A CJSC "Vneshtorgsib - M" arra törekszik, hogy teljes mértékben kielégítse az ügyfelek igényeit.

Az értékesítés fokozása és ösztönzése érdekében a ZAO Vneshtorgsib-M reklámozást és PR-t használ. A hirdetési kiadások korlátja jelenleg a megtermelt bevétel 3%-a.

A CJSC Vneshtorgsib-M által a saját munkájának megszervezése során követni javasolt fő cél a következőkre redukálható: elősegíteni, hogy a vállalat hirdetési politikája megfeleljen a potenciális vásárlók fogyasztói igényeinek.

A szervezeti felépítést részletesebben az 1. számú melléklet mutatja be.

A központ feladata a tevékenységek irányítása és ellenőrzése, a teljes döntéshozatali folyamat a központban összpontosul.

A vállalatirányítás jelenlegi funkcionális struktúrájának megfelelően a főbb funkciók és azok megvalósítását biztosító szolgáltatások alábbi összetétele kerül jóváhagyásra, lásd részletesebben a 2. számú mellékletben:

· Vezérigazgató

Bevont szakemberek – ügyvéd, fordító, műszaki személyzet, biztonsági szolgálat.

pénzügyi osztály - pénzügyi igazgató, pénzügyi vezető;

számvitel - főkönyvelő, könyvelő, vezető pénztáros;

személyzeti osztály - személyügyi osztályvezető - jegyző;

kereskedelmi osztály - kereskedelmi igazgató; kereskedelmi igazgatóhelyettes; nagykereskedelmi menedzser, kiskereskedelmi menedzser

Üzletek – divízióigazgatók, részlegvezetők, vezető eladók, értékesítési tanácsadók

· Nagykereskedelmi raktár – igazgató, árusító, értékesítési tanácsadó, sofőr, szerelők.

Tehát röviden ismertetjük a vállalat és a részlegek alkalmazottainak funkcionális felelősségét.

vezérigazgató - a társaság élén áll, meghatalmazás nélkül képviseli a Társaságot; képviseli a Társaság érdekeit minden orosz és külföldi intézményben, vállalkozásban és szervezetben; ügyleteket köt a társaság nevében, azok kivételével, amelyek megkötése a Társaság közgyűlésének, igazgatóságának és igazgatóságának hatáskörébe tartozik; munkaszerződést (szerződést) köt a Társaság alkalmazottaival, kivéve a Társaság igazgatósági tagjait; meghatalmazást ad ki; a Társaság minden dolgozójára kötelező érvényű parancsokat és utasításokat ad ki.

A pénzügyi igazgató a kereskedelmi igazgató jobb keze, az értékesített termékek fogyasztói tulajdonságainak elemzése alapján marketingpolitikát alakít ki a vállalkozásnál, előrejelzi a piaci keresletet és a piaci viszonyokat.

A kereskedelmi igazgató - ez a személy a vállalat méretében számos olyan funkciót lát el, amelyek nagyon érdekesek voltak számomra, mint a szervezet jövőbeli vezetőjeként. Mivel az árumozgás lebonyolítása, az elsődleges dokumentáció összeállítása, a személyzettel (vezetőkkel) való munkavégzés, az értekezletek, prezentációk szervezése és lebonyolítása teljes terhe az ő vállán van. Valamint kereskedelmi ajánlatok megfogalmazása, reklámkampányokra költött pénzek kezelése, üzleti levelezés stb.

2.3. táblázat A ZAO Vneshtorgsib-M funkcionális felépítése

Pozíció	Funkciók
Tolmács	Segíti a tárgyalásokat külföldi cégekkel, átutalást végez az árura.
Ügyvéd - tanácsadó	Jogi dokumentumok kidolgozása, jogi segítségnyújtás a cég strukturális részlegeinek (üzletek) igényekre adott válaszok elkészítésében.
Pénzügyi Osztály	Az értékesített termékek fogyasztói tulajdonságainak elemzése és a piaci kereslet és piaci feltételek előrejelzése alapján a vállalkozás pénzügyi politikájának kialakítását végzi. Az osztály megszervezi a médiában való promóciós tevékenység stratégia kidolgozását kültéri, világító, elektronikus, postai reklámozás, közlekedési reklám felhasználásával.
Könyvelés	Az osztály vezeti a szervezet nyilvántartásait, amelyek szükségesek mind a belső irányítási célokra, mind a külső felhasználók számára történő bemutatásra. A könyvelő az éves beszámoló alapján beszámol a vezérigazgatónak, beszámolót nyújt be a pénzügyi eredményekről. Az igazgató dönt a vállalkozás eredményéről, dönt a nyereség célfelosztásáról, a források összegéről, a tartalékokról.
Emberi Erőforrások Minisztériuma	Irányítja a vállalkozás céljainak, stratégiájának, profiljának megfelelően, a szervezet céljainak, stratégiájának, profiljának megfelelően a szükséges szakmák, szakterületek és képzettségű dolgozókkal és alkalmazottakkal történő munkaerő-pótlási munkákat, tevékenységének külső és belső feltételeinek változását Gondoskodik a nyugdíjbiztosítási dokumentumok elkészítéséről. , valamint a nyugdíjtársaság alkalmazottainak és családtagjaiknak kinevezéséhez szükséges dokumentumokat.
Informatikai osztály	Új kódok és árunevek hozzáértő és pontos írása, dokumentumok feldolgozása egységes adatbázisban. Levelezés külföldi partnerekkel.
Értékesítési osztály	Termékek szállítására és értékesítésére irányuló tevékenységet végez a vállalkozás nyereségének növelése érdekében; megtervezi és elemzi az értékesítést, intézkedéseket tesz a forgalom növelése érdekében; a szezonális árucsoportok értékesítésének visszaesését kompenzáló intézkedéseket dolgoz ki és hajt végre. Szerződéses kapcsolatokat alakít ki, árut rendel, figyelemmel kíséri az alulszállításokat és az áruk átsorolását; időben értesíti a szállítókat az áru átminősítéséről és elmaradásáról, igazolásokat kér; elemzi a kereslet ingadozását befolyásoló szezonális, naptári és egyéb tényezőket.
Nagykereskedelmi bázis	Tevékenységeket végez a szervezet kiskereskedelmi részlegeinek termékellátására. Nagy nagykereskedőkkel működik, banki átutalással.
A boltok	Kiskereskedelmi áruértékesítési tevékenységet végeznek, valamint kiskereskedelmi vevőkkel dolgoznak.

Így, ennél a vállalkozásnál az irányítási folyamat felépítésének és a szervezet funkcionális alrendszerei szerinti specializációjának funkcionális elve érvényesül. A Vneshtorgsib-M székhelyének feladata a tevékenységek irányítása és ellenőrzése, a teljes döntéshozatali folyamat a központi irodában összpontosul. A "Vneshtorgsib - M" CJSC-ben a végeredmény háttérbe szorul, mivel az egyes szolgáltatások nem a megszerzéséért, hanem a "mechanikai" feladataik ellátásáért dolgoznak.

A ZAO Vneshtorgsib - M vállalat versenyképességének növelése érdekében fontos, hogy világosan meghatározott és kitűzött célok és célkitűzések legyenek, mivel ez egy jól meghatározott cél, amely hatással lesz a vállalkozás hatékonyságára. Szükséges az is, hogy a vállalkozás minden részlege egy konkrét célt tűzzen ki magának, amely másokkal együtt elősegíti a közös cél elérését. A vállalkozás céljainak elérése érdekében az egyes részlegek a megfelelő feladatokat látják el, illetve a feladatok jelentős szerepet játszanak a vállalkozás belső felépítésében is.

A döntéshozatal és -végrehajtás meglévő technológiája nem teszi lehetővé, hogy a felső szint feladatait (profit, értékesítés, erőforrás-megtakarítás) az összes alsóbb osztályba hozzuk.

2.2 A vezetői döntések meghozatalának folyamata a CJSC "VNESHTORGSIB - M" vállalatnál

A vezetői döntéshozatal bizonyos dokumentáción alapul. A CJSC "Vneshtorgsib - M" dokumentumkezelő rendszerében keringő összes dokumentum az alábbiak szerint van felosztva, és a 3. függelékben kerül bemutatásra.

A döntéshozatali folyamat a menedzsment minden aspektusában megjelenik. A CJSC "Vneshtorgsib - M" vállalatnál a döntések megalkotásával és végrehajtásával kapcsolatos irányítási tevékenységek a következő szakaszokból állnak:

1. Vezetői döntés előkészítése

2. A vezetői döntés meghozatalára és meghozatalára vonatkozó eljárások biztosítása

3. Vezetői döntés végrehajtása

4. Vezetői döntés tervezése

5. A határozat végrehajtásának ellenőrzése

2.4. táblázat A hatáskörök megoszlása ​​a döntéshozatali technológia szakaszaiban a CJSC Vneshtorgsib-M-ben

A folyamat szakaszaiból látható, hogy a vezetői döntéshozatal nagymértékben függ a személyi tényezőtől, hiszen a vállalatban valójában csak egy személy, a vezérigazgató hozza meg a döntéseket.

A menedzsment mátrix segítségével szemléltethető, hogy a vállalati vezetői döntések meghozatalában milyen szinten oszlanak meg a hatáskörök.

Az „1” a tényleges felelősséget jelöli.

"2" - általános útmutatás.

"3" - a konzultáció szükségessége.

"4" - "lehetőség" a konzultációra.

"5" - értesíteni kell

Asztal. 2.5 Hatáskörök megosztása a döntéshozatalban

Rendező	Tájékoztassa. a részleg	Uszony. a részleg	Könyvelés	Személyzeti osztály	Értékesítési osztály	Alosztályok
Tevékenység tervezés	1	5	3	3	5	3	5
Teljesítményelemzés készítése	1	5	2	3	5	3	5
pénzügyi tervezés	2	5	1	4	5	5	5
Könyvelés	2	5	2	1	5	3	3
Marketing tervezés	1	5	2	2	5	2	5
A cég árukkal való ellátása	2	5	3	5	5	5	4
Kereskedelmi és technológiai műveletek dokumentálása	1	5	3	4	5	4	5
Emberi erőforrás menedzsment	1	5	4	5	3	4	4

A döntéshozatal szintjét 5 pontos rendszerrel értékeljük (lásd 2.6. táblázat).

2.6. táblázat: A vállalkozás személyi állománya döntéshozatali szintjének értékelése

Döntéshozó	Döntésminőség értékelése	Magyarázatok
Rendező	3	Túlságosan tekintélyelvű döntések, ritkán használja más szakemberek véleményét
Főkönyvelő	3
pénzügyi igazgató	4
Kereskedelmi igazgató	4	A kreatív törekvések megnyilvánulnak, a rendező ereje korlátozza
Humánerőforrás vezetője (jegyző)	3	A megoldások képletek, a vezérigazgató utasításai alapján
osztály igazgatói	3	A megoldások sablonosak, nem vesznek figyelembe más alternatívákat és lehetőségeket
eladók	3	Nem tanúsítanak függetlenséget, támaszkodnak a főigazgató, osztályigazgató utasításaira

Így, amint az a vezetői döntések meghozatalának folyamatából is látható, a döntéshozók részben kreatív megközelítésre tesznek kísérleteket, de alapvetően a teljes folyamat a főigazgató által meghatározott konkrét döntés végrehajtásán valósul meg. A ZAO Vneshtorgsib-M döntéshozatali irányítási folyamata tekintélyelvű. A vezetői döntések meghozatala erősen függ a személyes tényezőktől, mivel valójában a CJSC "Vneshtorgsib - M" cégnél a döntéseket csak egy személy hozza meg - az ügyvezető igazgató.

A vállalkozás tevékenységének aktuális eredményeiről a dolgozók tájékoztatása nem történik meg, az utólag bekövetkező változásokról a dolgozók tájékoztatást kapnak.

2.3 Tipikus a CJSC "VNESHTORGSIB - M" vállalkozás problémái

A ZAO Vneshtorgsib-M vállalatnál meglévő döntéshozatali mechanizmus hatékonyságának hiányát bizonyítja, hogy a vállalkozás irányítási rendszere elavult.

A kiskereskedelem nagy szerepet játszik életünkben. Ezért a kiskereskedők olyan kereskedelmi szervezetek, amelyek árukat és szolgáltatásokat adnak el a fogyasztóknak személyes és háztartási fogyasztásra. A kiskereskedők árukat és szolgáltatásokat csak darabonként kínálnak, ügyfeleik olyan végfogyasztók, akik személyes használatra vásárolnak árukat és szolgáltatásokat, nem pedig harmadik félnek történő viszonteladás céljából.

Szolgáltatási ágazatként a kiskereskedelemnek arra kell támaszkodnia, hogy alkalmazottai képviselik az üzleteket a fogyasztók előtt, fontos érintkezési pontokat hozva létre velük. Ezért a személyi költségeknek az egyik legfontosabb kiadási tételnek kell lenniük az iparágban. A kiskereskedelmi ágazatnak azonban rossz híre van munkahelyteremtőként. A kiskereskedőknek akkor kell szolgáltatásokat nyújtaniuk az embereknek, amikor valóban szükségük van rájuk, ami meghosszabbítja a munkanapot és a munkahetet az iparágban.

Ennek megfelelően a CJSC Vneshtorgsib-M egyik problémája a képzett értékesítési személyzet hiánya. Folyamatosan értékesítői - tanácsadói fluktuáció van a cégnél, így az új év után négy értékesítő egyből kilépett.

A munka során szóbeli felmérésre került sor a vizsgált szervezet dolgozói körében. 36 alkalmazottból 26-ot kérdeztek meg.

Elemezzük a kapott információkat.

A bérek összege.

A válaszadók 80%-a átlagosan elégedett a bérek nagyságával. Szükséges a munkavállalók anyagi ösztönzésének növelése béremeléssel vagy a mutató emelésére szolgáló prémium- és prémiumrendszer megszervezésével.

Kilátások a szakmai és karrier növekedésre.

A felmérés kimutatta, hogy a munkavállalók több mint fele nem lát növekedési kilátásokat ebben a szervezetben.

A vezetésnek nagyobb érdeklődést kell mutatnia az alkalmazottak növekedése és fejlődése iránt. Ez abban nyilvánulhat meg, hogy a munkavállalót összetettebb munkával bízzák meg, több felelősséget ruházhat át a munkavállalóra egy-egy munka elvégzéséért.

Kapcsolat a közvetlen felettessel.

A válaszadók 80%-a azt válaszolta, hogy nem elégedett ezzel a mutatóval.

Az elvégzett munka fontossága és felelőssége.

A megkérdezett munkavállalók mindössze 40%-a felel meg ennek a mutatónak. Ennek oka a kis létszám. Fontos megérteni, hogy akár egy alkalmazott hibája is befolyásolhatja a vállalat pénzügyi helyzetét.

Kapcsolatok munkatársakkal.

A válaszadók 60%-a azt válaszolta, hogy teljesen elégedett ezzel a mutatóval. A jövőben a szervezetnek olyan intézkedéseket kell végrehajtania, amelyek célja az alkalmazottak közötti jó kapcsolatok fenntartása.

Önállóság és kezdeményezőkészség lehetősége a munkában.

Minden válaszadó azt válaszolta, hogy nem elégedett ezzel a mutatóval. A CJSC "Vneshtorgsib - M" vezérigazgatójának több kezdeményezést kell adni az alkalmazottak által végzett feladatokban.

A "Vneshtorgsib - M" CJSC bizonyos mértékig továbbra is versenyez a nagy cégekkel és a szövetségi szolgáltatókkal, mivel képes alacsony árakat megállapítani, mivel hivatalos képviselője, a városközpontban található áruk és üzletek magas minősége miatt. És tartsa meg a piaci rést.

A szakértői információk formalizálása szempontjából fontos a szakértőnek az a képessége, hogy összehasonlítsa és értékelje az elemzés tárgya jellemzőinek lehetséges értékeit úgy, hogy minden jellemzőhöz egy bizonyos számot rendel. Attól függően, hogy ezek a preferenciák milyen skálán vannak meghatározva, a szakértői értékelések több vagy kevesebb információt tartalmaznak.

Általános esetben azt feltételezik, hogy egy szakértői csoport véleménye megbízhatóbb, mint az egyén véleménye, pl. hogy két egyformán kompetens szakértőkből álló csoport nagyobb valószínűséggel ad hasonló választ egy kérdéssorra, mint két egyén.

A szakértőket felkérték, hogy értékeljék a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit. A szakértők az elemzés első szakaszában felmérték az egyes felsorolt ​​paraméterek súlyát az iparág számára. A paraméter súlya jellemzi annak fontosságát, prioritását az összes mutatókészletben.

2.7. táblázat A ZAO Vneshtorgsib-M erősségeinek és gyengeségeinek elemzése

A belső környezet összetevői	A környezet összetevőinek hatékonysága					Fontosság
			semleges
Marketing:
A szervezet és a termékek hírneve	–	–	+	–	–	+	–	–
Piaci részesedés	+	+
Áruk minősége	+	–	–	–	–	+	–	–
Gyártási költségek	–	–	–	+	–	–	–	–
Elosztási költségek	–	–	–	+	–	–	+
A promóció hatékonysága	–	–	+	–	–	+	–	–
Értékesítési teljesítmény	–	–		–	–	–	+	–
Pénzügy:	–
Pénzügyi stabilitás	–	–	–	+	–	–	–	–
Adósság	–	–	+	–	–	+	–
Készletszint	–	–	+	–	–	+	–
részvényárfolyam	–	–	+	–	–	+	–	–
Az innováció szintje	–	–	+	–	–	+	–	–
Pénzügyi Számviteli	–	–	–	+	–	+	–	–
Szervezet és személyzet:	–	–	–	–	–	–	–
Vállalkozói orientáció	-	-	+	–	–	+	+	–
Menedzsment szervezeti szint	–	–	+	–	–	-	+	–
Vezetői képesítés	–	–	+	–	–	+	–	–
Személyzeti képesítés	–	–	–	+	–	+	–	–
A jogok és kötelezettségek ésszerű elosztása	–	–	–	+	+	–	+		-
Értékrendszer:
Hagyományok, szimbólumok, rituálék jelenléte	–	–	+	–	–	+	–		–
Motivációs rendszer	–	–	–	+	–	+	–		–
Pszichológiai légkör a csapatban	–	–	–	+	+	–		–

A külső környezet rendkívül fontos a kereskedelmi vállalkozások számára. Ennek bemutatásához röviden jellemezzük a külső környezet főbb paramétereit, amelyek a ZAO Vneshtorgsib - M vállalkozást is érintik (2.8. táblázat).

2.8. táblázat A vállalat külső környezete: CJSC Vneshtorgsib - M

Makro környezet

Az adóteher nagy, és nem teszi lehetővé a vállalkozások aktív fejlődését Magas vámok, regisztráció és piaci engedélyezés Az infláció növekszik Az országban stabilizálódott a politikai helyzet Sok a munkanélküli a társadalomban, így az iparban is Folyamatosan javuló minőségi jellemzők

Közvetlen környezet

Képtelenség fenntartani az Európából importált áruk mátrixát a gyártók folyamatosan változó választéka miatt A vásárlók árérzékenyek A lakosság és a cégek jövedelmének növekedése Az áruk szállításának ütemezését a termék típusától függően határozzák meg, és egy hónaptól több hónapig terjed. A versenytársak piacára való belépés alacsonyabb költségekkel

A táblázatban szereplő "hatékonyság fontossága" mátrix segítségével az elemzés eredményei alapján összeállítjuk a legmagasabb és legalacsonyabb fontosságot, amelyre érdemes odafigyelni (2.9. táblázat)

2.9. táblázat Fontossági-hatékonysági mátrix

Fontosság	Hatékonyság
	alacsony	magas
magas	Különös figyelmet igényel Gyártási költségek; Elosztási költségek; pénzügyi instabilitás; Motivációs rendszer; Pszichológiai légkör a csapatban.	Magas szinten tart Termékminőség; Exkluzív termékek elérhetősége; Hosszú távú szerződések kulcsfontosságú exportőrökkel
alacsony	Alacsony prioritás Az ország bűnügyi helyzetének csökkentése; A vámjogszabályok változatlanok maradnak; Számos vezető vezetői képzésének hiánya.	A lényegtelen tényezők túlhangsúlyozása Vállalkozói orientáció Változó igények és vásárlói ízlések

Így, a vállalkozásnál alacsony a döntéshozatal szintje, ez tükröződik a pénzügyi helyzetén is. Javítani kell a pénzügyi eredményt, növelni kell a piaci részesedést és az irányítási rendszer egészének hatékonyságát. Ehhez mindenekelőtt a fejlesztési és döntéshozatali rendszert kell fejlesztenie a vállalkozásnak.

3. fejezet

Javasoljuk a "Vneshtorgsib-M" vállalkozásnak: - az 1.3. pontban leírt helyzetkezelési döntéshozatali algoritmus bevezetését a menedzsmentben; - a helyzettel kapcsolatos információk gyűjtéséért és elemzéséért felelősséget hárítani; - bevonni a döntéshozatalba a társaság dolgozóit, nagyobb jogosítványok biztosításával; - a döntéshozatalt a vezetési döntéshozatali technológia különböző módszerei segítségével végrehajtani. Ezen intézkedések alkalmazását a pénzügyi számvitel hatékonyságának növekedésével szemléltetjük.

3.1 A vezetői döntések hatékonysága a ZAO Vneshtorgsib-M-ben

Egy vezetői döntés eredményességének értékelését nemcsak érvényessége határozza meg, hanem a döntéshozó követelményeinek megfelelő végrehajtásának mértéke is.

A hatékonyság az "effektus" szóból ered, ami azt jelenti, hogy valaki benyomást kelt valakiben. Ennek a benyomásnak lehetnek szervezeti, gazdasági, pszichológiai, jogi, etikai, technológiai és társadalmi felhangjai. A hatás megfigyelhető vagy kialakulhat.

A vezetői döntések hatékonyságának irányítása mennyiségi és minőségi mutatók, normák és minőségi szabványok rendszerén keresztül valósul meg.

A kereskedelmi vállalkozás hatékonyságát a szolgáltatások sikeres megvalósítása biztosítja. A vállalkozás erőforrásai és a költséghatékony munkavégzés követelményei bizonyos mértékig korlátozzák a manőverezést, mind a szolgáltatások körében, mind az ezekre vonatkozó árakban. A rendelkezésre álló erőforrások felhasználását azonban a vevői igényekre való összpontosítás és annak aktív formálása kell, hogy meghatározza.

Az eredmény és a költségek aránya bármely tevékenység, jelenség eredményességét jellemzi. Lehet pozitív vagy negatív. Így beszélhetünk szervezeti, gazdasági és egyéb hatékonyságról.

Esetünkben a pénzügyi eredmények hatékonyságáról lesz szó.

A CJSC "Vneshtorgsib-M" kereskedelmi tevékenységei fő- és irányítási és kiegészítő tevékenységekre oszlanak. Fő tevékenysége áruk, munkák és szolgáltatások értékesítése. Kisegítő, javításokat és rekonstrukciókat végez, épületek, építmények építését; hivatali járművek javítása, a vállalkozás működéséhez szükséges anyagellátás stb. A vezető szabályozói és felügyeleti feladatokat lát el.

Figyeljünk a fő kereskedelmi tevékenységre, és vegyük figyelembe a kereskedelmi forgalom változásának dinamikáját a táblázatban az elmúlt négy évben.

3.10. táblázat A CJSC "Vneshtorgsib-M" forgalmának változásai

Mutató, ezer rubel	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Kereskedelmi forgalom	111945	134577	162111	195395
1 negyed	17962	47652	26979	25296
speciális szolgáltatások állomás	-	-	-	6659
2 negyed	26744	59911	43189	47200
speciális szolgáltatások állomás	-	-	-	9100
3 negyed	29784	13572	45374	41617
speciális szolgáltatások állomás	-	-	-	9600
4 negyed	37456	44214	46570	45783
speciális szolgáltatások állomás	-	-	-	10140
Költségek, beleértve:	109480	133494	162038	196143
- áruk költsége	43423	51167	61400	74035
- a javítás során felhasznált anyagok	-	-	-	12166
- lakbér és közüzemi számlák	6030	6210	6320	7125
- adminisztratív	4250	7145	9560	8956
- az alkalmazottak javadalmazása	29545	32457	34120	43652
- adók	9548	9231	10250	12511
- táplálkozás	2103	2468	2576	2874
- tárgyi eszközök beszerzése	487	1644	3674	2548
- kommunikációs, információs szolgáltatások	316	531	562	463
- jármű karbantartás	1023	1455	1987	2145
- általános kereskedelem	855	1520	1987	2650
- technológiai költségek	1020	1999	2630	2880
- áruszállítás	3567	3658	5012	4950
- általános üzleti igények	410	623	755	987
- Építkezés	6903	13386	21205	18201
Pénzügyi eredmény	2465	1083	73	-748

Az értékesítés dinamikáját figyelembe véve megállapítható, hogy a fogyasztóknak kínált áruk és szolgáltatások iránti fő kereslet az év második, harmadik és negyedik negyedévére esik. A termékek iránti kereslet szezonalitása nagyon fontos. Négy évet összehasonlítva megállapítható, hogy minden évben mintegy 20 százalékkal nő a kereskedelem. Ez annak köszönhető, hogy 2005-ben megnyitották a Kotovsky üzletet, 2006-ban a Moszkvai régió üzletét, és 2007-ben egy speciális állomást nyitottak meg a Chasovaya-n. 2004-ben megvásárolták a területet, ahol egy speciális állomás építése kezdődött és a mai napig tart. Ezzel kapcsolatban a következő három évben a vállalkozás költségei a maximumra nőttek: a járulékosan vonzott munkavállalók fenntartása; építőanyagok és áruk és anyagok vásárlása; befektetett eszközök. A táblázatból a költségek stabil növekedése látható: 2005-ben 2004-hez képest 21,9%-kal nőttek; 2006-ban 2005-höz képest 21,4%-kal; 2007-ben 21%-kal, 2004-hez képest pedig 79,2%-kal. A bevételek és kiadások változásának diagramja és grafikonja a 3.15. ábrán látható.

3.15. A bevételek és kiadások változásának diagramja

3.16. A bevételek és kiadások változásának ütemezése

A diagram szerint célszerű négy éven keresztül tanulmányozni a bevételek és kiadások változását. A diagramot tanulmányozva azonnal figyelni lehet a bevételek és a kiadások metszéspontjára. Ezen a ponton a vállalat a nyereség vagy veszteség küszöbén áll. A tevékenységbővítés kapcsán felmerült a létszámbővítés, így 2004-ről 2007-re 42 főről 70 főre nőtt a létszám, ami 2004-hez képest 47,7 százalékos bérnövekedést eredményezett.

A forgalom növekedésével az áruszállítás költsége 38,7%-kal emelkedett.

Az állomás megépítéséhez jelentős pénzekre volt szükség. A társaságnak az eredménytartalékból megmaradt saját tőkéje nem volt elegendő, ennek kapcsán hitelforrásokat vontak be, amelyek kamatai közel 100 százalékkal növelték az „igazgatási kiadások” tételt.

Az adminisztratív költségek is növekedtek a következők miatt: toborzási költségek, biztonsági szolgáltatások, jogi szolgáltatások (dokumentáció).

A bérleti díj, a közüzemi számlák, a kommunikáció, az információs szolgáltatások és az általános üzleti igények nem változtak lényegesen négy év alatt.

Bár a forgalom is nőtt 2004-hez képest - 74,5%-kal, akkor megállapítható, hogy a vezetők, élükön a főigazgatóval, a pénzügyi igazgatóval és a főkönyvelővel nem követték nyomon a költségek növekedését, nem intézkedtek azok minimalizálásáról. Ez siralmas eredményre vezetett: 2007 elejére a nyereséget veszteség (748 ezer rubel) váltotta fel. Szintén 12 132-vel nőtt a bérhátralék.

A költségek további elemzéséhez és kezeléséhez célszerű azokat változó és fix kategóriába sorolni.

Változók:

Áruk költsége;

Áruk szállítása;

A javításhoz használt anyagok;

Az alkalmazottak javadalmazása;

nemzetközi tárgyalások;

Technológiai költségek.

Állandó:

Bérleti és közüzemi fizetések;

Közigazgatási;

Táplálás;

Befektetett eszközök beszerzése;

Kommunikációs, információs szolgáltatások;

Általános üzleti igények.

Így, a döntések végrehajtásának eredményességének értékelése a döntéshozatali folyamat legbonyolultabb, időigényesebb és leghosszabb szakasza. Ugyanakkor ez a leggyengébb láncszem a vezetői tevékenység folyamatában, amit a végrehajtási késedelmek és a végrehajtott döntések vezetési gyakorlatban megfigyelhető hatékonyságának hiánya is bizonyít.

A társaság tevékenységében a hatékony működés elengedhetetlen feltétele az összes üzleti szereplő (tulajdonosok, vezetők, munkatársak, vállalkozók, ügyfelek stb.) érdekeinek egyensúlya.

A vállalkozás árbevételét tekintve meglehetősen nagynak számít, de a tevékenység szervezése kisvállalkozási szintű, és jelenleg a vezetői számvitel mint olyan nem biztosított. A következőben a vezetői számvitel megszervezésére törekszünk, elsősorban a pénzügyi felelősségi központok azonosításával és a költségvetési gazdálkodás bevezetésével.

A vezetői számviteli alrendszer megvalósításához szükség volt a cég üzleti diagnosztikájára (egyfajta „leltárra”). Az üzleti diagnosztika során felmérik a vállalati struktúra és irányítási rendszer jelenlegi állapotát, valamint elemzik a meglévő pénzügyi tervezési és ellenőrzési rendszer hatékonyságát az információszolgáltatás teljessége, megbízhatósága és hatékonysága szempontjából. A fejezet elején a CJSC Vneshtorgsib-M irányítási rendszerének jelenlegi állapotának felmérésére került sor, amely alapján döntés született a vezetői számvitel bevezetéséről.

A diagnosztika után kidolgozásra kerül a pénzügyi rendszer létrehozásának koncepciója. Kialakításának céljai, célkitűzései, elvei, a rendszer összetétele és felépítése (pénzügyi felelősségi központok, szabályozási formák) meghatározásra kerülnek. A tervezési, ellenőrzési és elemzési folyamatok leírása történik. Ezután kerül meghatározásra a rendszer fejlesztésének, bevezetésének és karbantartásának sorrendje. Az alábbiakban bemutatjuk a vezetői számvitel megvalósításának intézkedési tervét. Intézkedési terv a vezetői számvitel megvalósítására

1. szakasz. Előzetes

a) A szervezet pénzügyi helyzetének elemzése a vezetői számvitel bevezetésének szükségességének igazolására

b) Az irányítási rendszer struktúrájának felépítéséhez szükséges célok, célkitűzések és elvek meghatározása

2) Színpad. Szervezeti

a) A vezetői számvitel bevezetésére vonatkozó politika kialakítása

b) Pénzügyi felelősségi központok kialakítása

c) Osztályvezetők képzése

3) Színpad. Alapvető

a) A költségvetések felülvizsgálatra és jóváhagyásra történő benyújtására vonatkozó határidők kitűzése

b) A költségvetések formájának és kialakításának kialakítása költség- és profitközpontok szerint

c) Összevont és általános költségvetés kialakítása

d) 1C programon alapuló költségvetési gazdálkodási rendszer megvalósítása

4) Színpad. irányító

a) A gazdasági csoportnál felmerülő költségek nyomon követésére szolgáló rendszer megvalósítása

b) A beszámolási időszak eredményeit követő negyedéves ülések

A pénzügyi rendszer megvalósítása két irányba halad:

· kidolgozásra kerül a vállalat fő költségvetése, amely az összes tevékenység integrált költségvetési tervezésének rendszere, és az üzleti folyamatoktól függ;

· szerkezeti alosztályok költségvetései és összevont költségvetések készülnek, amelyek összetétele a vállalat szervezeti felépítésétől függ.

Az év végén, december 15. előtt az egyes részlegek megfontolásra benyújtják a vezetőségnek a következő évi negyedéves költségvetésüket. 25-ig az vezérigazgatóból, a pénzügyi igazgatóból, a főkönyvelőből és a divízióvezetőkből álló bizottság hagyja jóvá a következő beszámolási időszak költségvetését.

A pénzügyi rendszer kiépítésénél szükséges a költségvetések végrehajtásának nyomon követésére szolgáló rendszer biztosítása és kiépítése. Nemcsak a költségvetési adatok időben történő bemutatásából és a költségvetések elkészítéséből áll, hanem a költségvetési tételek tényleges értékének a tervezetttől való eltérésének elemzéséből is. Az eltérések elemzése alapján megfelelő vezetői döntések születnek.

Nézzünk egy példát a tényleges eredmények elemzésére. Tervezzük meg a bevételt 5000,00 rubelre, a kiadást 4500,00 rubelre, akkor a nyereség 500,00 rubel.

1) bevétel - 4800,00, kiadás - 4200,00, nyereség - 600,00. Ebben az esetben az egységvezető nem hajtotta végre a bevételi tervet 4%-kal, hanem 6,7%-kal csökkentette a költségeket, ezáltal 100,00 rubel (20%-kal) növelte a nyereséget. Ez a lehetőség nagyjából kielégítheti a felsőbb vezetést, azzal a feltétellel, hogy a menedzser a profit növelésén dolgozik.

2) bevétel - 5200,00, kiadás - 4800,00, nyereség - 400,00. A helyzet fordított - a bevételek a tervhez képest 4% -kal nőttek, a költségek pedig 6,7% -kal nőttek, ami a nyereség csökkenéséhez vezetett - 100,00 rubel. Következtetés - intézkedéseket kell bevezetni a költségek csökkentésére.

3) bevétel - 5200,00, kiadás - 4300,00, nyereség - 900,00. Ideális vezetői állás, bátorítást érdemel. A bevétel 4%-os növelésével 4,4%-kal csökkentette a költségeket. A divízió nyeresége pedig 80%-kal nőtt.

4) bevétel - 4800,00, kiadás - 4900,00, veszteség - 100,00. Ebben az esetben a vezető 4%-ban nem teljesítette a bevételi tervet. A költségek 9%-os növekedése veszteséget eredményezett. Az egységnek felül kell vizsgálnia a költségtételt, hogy csökkentse azokat.

A felmerülő költségek ellenőrzését az egység vezetője végzi - a költséghely, a nyereség, és a szükséges költségek kifizetése előtt azokat a finanszírozónak jóvá kell hagynia, megerősítve, hogy a kifizetés átment az egység költségvetésén. A költségvetésen kívüli kifizetések feljegyzés és költségvetési kiigazítások alapján történnek.

A költségvetések végrehajtásának ellenőrzési rendszere magában foglalja a vállalat vezetése és az osztályok igazgatóinak részeként minden jelentési időszak végén - egy negyedévben - üléseket tartanak, ahol megvitatják: a nyereség és a költségek negatív eltérésének okait költségvetés; az eladások növelését és a költségek minimalizálását célzó tevékenységek szükségessége. Minden negyedév végén a költségvetések végrehajtásának pozitív eredménye szerint a tervet teljesítő egységeket a megállapított bónusz mértéke szerint jutalmazzák.

A költségvetés-gazdálkodási rendszer az 1C program alapján valósítható meg, amely lehetővé teszi a költségvetés végrehajtásának napi nyomon követését, mind az egyes részlegek, mind a vállalkozás egésze számára.

A vállalat a fő forgótőkét az áruk kifizetésére irányítja. Ebben a tekintetben nagyon fontos a fizetési határidő és a szerződéses feltételek betartásának ellenőrzése. Ahhoz, hogy ellenőrizni tudjuk a beszállítóknak történő kifizetéseket, szükséges a kifizetések tervezésére szolgáló nyomtatvány kidolgozása, amelyen nemcsak a teljes tartozás, a szerződéses fizetési feltételek, a lejárt tartozások és a készletköltség látható, hanem a forgalom támogató. Mindezek az információk lehetővé teszik egy adott szállítóval való munka hatékonyságának értékelését, és automatikus ellenőrzést biztosítanak a fizetési feltételek felett, ami a termelési költségek ellenőrzéséhez vezet. A Vneshtorgsib-M CJSC-ben számviteli adatok alapján a kiskereskedelmi forgalom alakulásának dinamikájának elemzése a 2004-2007. lehetővé teszi a következő következtetések levonását:

· A „Vneshtorgsib-M” CJSC kiskereskedelmi forgalma évről évre növekszik, növekedési üteme magas;

· elérte a forgalom növekedését a társaság által forgalmazott valamennyi árucsoport esetében;

· a kereskedelmi forgalom növekedése, amely főként az erőforrások minden típusának hatékony felhasználásával érhető el: áru, munkaerő stb.;

· 2007-ben a cég aktívan dolgozott a gyártótól és más beszállítóktól történő további árubeszerzéseken.

Ugyanakkor a ZAO Vneshtorgsib-M vállalkozás 2004-2007-ben nem használta ki az összes lehetőséget a forgalom növelésére. Így a kiskereskedelem volumene a következők miatt növekedhet:

· az áruforrások elérhetőségének és felhasználásának hatékonyságának javítása;

· növeli: a munkaerő-források felhasználásának hatékonyságát;

a cég anyagi és műszaki bázisának felhasználásának hatékonyságának növelése. Az új beszállítók keresése és ennek eredményeként az áruválaszték bővítése lehetővé teszi a CJSC Vneshtorgsib-M számára, hogy csökkentse a szezonális tényező hatását a forgalom változására.

A vizsgált vállalkozás árbevételének szezonális ingadozásának számítását a 3.11. táblázat tartalmazza.

3.11. táblázat A ZAO Vneshtorgsib-M forgalmának szezonális ingadozásának kiszámítása (ezer rubel)

	Év				Azonos hónapok átlagos forgalma	Szezonalitási index (6. oszlop: teljes tr, 6)
	2005	2006	2007	Teljes
január	425	440	450	1315	438,3	0,95
február	420	460	470	1350	450	0,980
március	480	560	580	1620	540	1,172
április	460	530	540	1530	510	1,107
Lehet	445	480	500	1425	475	1,031
június	420	425	430	1275	425	0,922
július	415	420	425	1260	420	0,911
augusztus	415	405	425	1245	415	0,901
szeptember	450	430	440	1320	440	0,955
október	460	440	470	1370	456,7	0,991
november	400	440	560	1400	466,7	1,013
december	430	450	600	1480	493,3	1,070
Teljes	5220	5480	5890	16 590	460,8 (16 590:36)	1,000

A tervezett év forgalom hónaponkénti mennyiségét az átlagos havi forgalomterv és a szezonalitási index szorzata határozza meg.

A cég éves forgalmi terve 24 millió rubelben van meghatározva. Az átlagos havi forgalom 2 millió rubel. A táblázat adatait felhasználva kiszámítjuk az üzlet márciusi forgalmi tervét. Ez lesz: 2 millió rubel. * 1,172 = 2344 ezer rubel

A tervezés utolsó szakasza a forgalom áruszerkezetének meghatározása. Az, hogy az eladott áruk köre milyen mértékben fogja kielégíteni a lakossági keresletet, nagyban függ a vállalkozás pénzügyi eredményétől. A hagyományos árucsoportok esetében a gyakorlatban jól bevált a közgazdasági és statisztikai módszer, amikor az egyes termékcsoportok értékesítési volumenének jelenlegi változási üteme alapján a vállalkozás gazdasági fejlődésében várható jövőbeni változásokkal korrigálva. időszakra, ezek megvalósításának tervet készítenek.

Javaslatok a CJSC Vneshtorgsib-M kiskereskedelmi forgalmának továbbfejlesztésére: a vállalat áruellátásának javítása, valamint az áruforrások hatékonyságának és felhasználásának növelése. Ennek érdekében a vállalkozás kereskedelmi szolgáltatásának jelentősen bővítenie kell a gyártóktól és más beszállítóktól kellő mennyiségben elérhető kapcsolódó termékek beszerzését és értékesítését (például díszlámpák értékesítése), és nagyobb figyelmet kell fordítania a szerződések megkötésére. beszállítókkal.

Az árukészletek növekedése lehetővé teszi a kereskedelmi forgalom növekedését, az értékesítők munkaerő-hatékonyságának növelését.

Ennek érdekében célszerű részmunkaidőben foglalkoztatni, korszerű pénztárgépeket telepíteni, a szakmákat és a beosztásokat összeegyeztetni, a hiányzások megelőzésére, a betegség és egyéb okok miatti munkaidő-kiesés csökkentésére törekedni.

A vállalkozás anyagi és technikai bázisának kihasználtságának javítása.

Ennek érdekében a vállalkozás optimális működési módjának kialakítása, progresszív kereskedelmi formák bevezetése, a leltározás, ellenőrzés lefolytatása, a vállalkozás gazdasági szolgáltatásának minimálisra csökkentése a kiskereskedelem fejlődésére vonatkozó előrejelzések kidolgozása érdekében. az elkövetkező időszakban, és az előrejelzések végrehajtásának operatív nyomon követését;

Ez lehetővé teszi a CJSC "Vneshtorgsib-M" és szolgáltatásai számára, hogy azonnal megoldják az erőforrások minden típusának biztosításával és hatékony felhasználásával kapcsolatos kérdéseket, hogy elérjék a kiskereskedelmi forgalom ütemes és egységes alakulását évszakonként és osztályok szerint. vállalkozás.

Szükséges:

A vállalati alkalmazottak munkáját segítő anyagi ösztönző rendszer fejlesztése (eladott áruk számának növelése, a legtöbb ügyfél kiszolgálása, áruk értékesítéséből származó bevétel stb.);

· a vállalkozásnál bevezetni a naplórendelési formát, gyorsabban bemutatni a kiskereskedelmi forgalom adatait a vezetői döntések meghozatalához;

A vezetői számvitel számítógépesítése a vállalkozásnál, referencia számítógépes rendszer használata konzultációkhoz, pontosításokhoz stb.

Így a kidolgozott vezetői döntésnek köszönhetően a vállalkozás ténylegesen elérheti céljait és növelheti a teljes teljesítménymutatót, csökkentheti a termelési költségeket.

Így, a vezetői döntéshozatal folyamatának javítása, ennek megfelelően a meghozott döntések minőségének javítása a tudományos megközelítés, a döntéshozatali modellek és módszerek alkalmazásával valósul meg.

Következtetés

A vezetői döntéshozatal folyamatának javítása, ennek megfelelően a meghozott döntések minőségének javítása tudományos megközelítés, döntéshozatali modellek és módszerek alkalmazásával valósul meg. A bevezetőben megfogalmazott célokat véleményem szerint a munka feltárja. Összegezve néhány következtetést levonhatunk.

A döntés egy alternatíva választása. A döntéshozatal szükségességét az emberi tevékenység tudatos és céltudatos volta magyarázza, a vezetési folyamat minden szakaszában megjelenik, és bármely irányítási funkció részét képezi.

A szervezetekben a döntéshozatal (menedzsment) számos eltérést mutat az egyén választásától, hiszen nem egyéni, hanem csoportos folyamatról van szó.

A meghozott döntések jellegét nagymértékben befolyásolja a vezető teljességének és megbízható információinak foka. Ennek függvényében születhetnek döntések bizonyosság (determinisztikus döntések) és kockázat vagy bizonytalanság (valószínűségi döntések) feltételei között.

A modern menedzsment problémáinak összetettsége megkívánja azok átfogó, átfogó elemzését, i.e. vezetőkből és szakemberekből álló csoport részvétele, ami a kollegiális döntéshozatali formák bővüléséhez vezet.

A döntéshozatal nem egyszeri aktus, hanem egy folyamat eredménye, amelynek meghatározott időtartama és szerkezete van. A döntéshozatali folyamat a menedzsment alany tevékenységeinek ciklikus sorozata, amelynek célja a szervezet problémáinak megoldása, és amely a helyzet elemzéséből, alternatívák generálásából, a legjobb kiválasztásából és végrehajtásából áll.

A vezetői munkában a döntéshozatal a legfontosabb. Ezért meg kell tanulni, hogyan kell döntéseket hozni még a tanulás folyamatában, és nem akkor, amikor a vállalkozás sorsa már a vezetőn múlik. Sőt, most már nemcsak saját hibáiból tanulhat, hanem más emberek és szervezetek tapasztalataiból is.

Tehát a döntéshozatali folyamatot technológiai szempontból vizsgáltuk és jellemeztük. Foglaljuk össze a munka eredményét:

1. A döntés egy alternatíva választása, egy cselekvési mód tudatos választása a rendelkezésre álló lehetőségek közül.

2. A döntés a vezetői munka eredménye, elfogadása pedig ennek a terméknek a kialakulásához vezető folyamat.

3. A megoldást a problémahelyzet jellemzői alapján kell megválasztani.

4. A döntéshozatali folyamat megközelítésétől függően megkülönböztetik ennek a folyamatnak a technológiáit. Mindazonáltal mindegyik három fő szakaszt különböztet meg: a probléma meghatározása, a megoldás kidolgozása és a megoldás megvalósítása.

5. A döntésért minden felelősség a vezetőt, vezetőt terheli. Jelenleg nem léteznek gyakorlatias, konstruktív módszerek vagy technológiák a csoportos döntések meghozatalára vagy a sok aktív résztvevővel szembeni ellenállásra. Az egyéni döntéshozatal számos, viszonylag egyszerűbb problémája távol áll a kielégítő megoldástól. Így az adminisztratív apparátusban lezajló folyamatok sokkal bonyolultabbak, mint azok, amelyekre már kidolgozták az analitikus megközelítéseket. Így hipotézisünk beigazolódott. A felmerült problémák szigorú logikai sorrendben való figyelembe vétele azonban lehetővé teszi a formális és heurisztikus módszerek gyümölcsöző kombinációját a döntés-előkészítés és döntéshozatal során, és annak magasabb minőségét.

6. A tanácsadó-elemző munkája óriási szerepet játszik és kiemelten fontos. A valóság számos tulajdonság kombinációját kívánja meg tőle: a helyzetelemzés művészetét, mély szakmai ismereteket, a döntéshozatal technikáit és módszereit, az ajánlások megfogalmazásának képességét, valamint az emberekkel való munkavégzés szakmai készségeit.

Véleményünk szerint a következő évtizedekben számos ún. a viselkedéstudományok minden bizonnyal tesznek egy lépést előre. Ekkor sokkal hatékonyabb döntéshozatali technológiákat lehet majd kiépíteni. De már most is folyamatnak kell tekinteni a döntéshozatali folyamatot, melynek fő résztvevői a menedzser és az elemzők. Nem a matematikai vagy a gépi szempontok, hanem az emberi szempontok központi szerepet játszanak a döntéshozatali folyamatban. A jövőben ezekre a szempontokra kell alapozni a technológiák és a döntéshozatali módszerek gyakorlati értékének tesztelésének kritériumait.

Javaslatok a CJSC Vneshtorgsib-M kiskereskedelmi forgalmának továbbfejlesztésére: a vállalat áruellátásának javítása és az áruforrások felhasználásának hatékonyságának növelése.

Ennek érdekében a vállalkozás kereskedelmi szolgáltatásának jelentősen bővítenie kell a gyártóktól és más beszállítóktól kellő mennyiségben elérhető kapcsolódó termékek beszerzését és értékesítését (például díszlámpák értékesítése), és nagyobb figyelmet kell fordítania a szerződések megkötésére. beszállítókkal. Az új beszállítók keresése és ennek eredményeként az áruválaszték bővítése lehetővé teszi a CJSC Vneshtorgsib-M számára, hogy csökkentse a szezonális tényező hatását a forgalom változására.

A felhasznált források listája

1. Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Vezetői döntések: Tankönyv. - M.: RIOR, 2006. - 126 p.

2. Vertakova Yu.V. Vezetési döntések fejlesztése és választása: Tankönyv / Yu.V.Vertakova, I.A.Kozyeva, E.N. Kuzbozsev. – M.: Knorus, 2005. – 352p.

3. Vikhansky O.S. Menedzsment: Tankönyv / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Gardariki, 2000. - 528s.

4.Glukhov V.V. Menedzsment: Tankönyv egyetemek számára. 3. kiadás - Szentpétervár: Péter, 2008. - 608s.

5. Gribov V.D. Menedzsment: Tankönyv. – M.: Knorus, 2007. – 280-as évek.

6. Golubkov E.P. Vezetési döntéshozatali technológia: Tankönyv. - M .: "Delo and Service" kiadó, 2005. - 544 p.

7. Durdenko V.A. A vezetői döntések fejlesztése - Voronyezs: VIESU, 2004. - 177-esek.

8. Jurabaev K.T. Termelésmenedzsment: Tankönyv egyetemeknek / K.T. Dzhurabaev, A.T.Grishin, G.K.Dzhurabaeva. – M.: Knorus, 2005. -416s.

9. Dorodnikov V.N. A kereskedelmi tevékenység alapjai: Tankönyv - Novoszibirszk: NGAEiU, 2002. - 77-esek.

10. Efimov V.V. Termékek, folyamatok, erőforrások minőségének javítása - M .: Knorus, 2007. - 240-es évek.

11. Jean-Jacques Lambin. Piacorientált menedzsment - M.: Péter, 2005. - 796s.

12. Zub A.T. Stratégiai menedzsment: elmélet és gyakorlat. Tankönyv - M .: Aspect Press, 2002. - 415s.

13. Ivasenko A.G. Vezetési döntések alakulása: Tankönyv / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, E. N. Plotnikova. - Novoszibirszk: SSGA, 2007. -162p.

14. vezetői megjegyzések. A vezető kézikönyve / szerk. V. V. Kondratiev. - M .: Eksmo, 2007. - 832 p. - szerzők csoportja.

15. Kabushkin, N.I. A menedzsment alapjai - 10. kiad., - M .: új kiadás, 2007. - 336s.

16. Kent, Tony. Kiskereskedelem: Tankönyv egyetemisták számára / T.Kent, O.Omar; per. angolból - M.: Unity - Dana, 2007. -719s.

17. Kardanskaya I.L. A vezetői döntéshozatal alapjai: Tankönyv egyetemek számára - M .: Orosz gazdasági irodalom, 1998. - 288s.

18. Kibanov A.Ya A szervezet személyzeti irányítása / A.Ya. Kibanov - M .: Infra - M - 2004.- 276s.

19. Lukicheva L.I. Vezetői döntések: Tankönyv a „Szervezet vezetése” szakterületről. - M .: Omega - L, 2007. - 383 p.

20. Litvak B.G. Vezetői döntés kidolgozása - M .: Infra - M, 2005. - 304 p.

21. Levi M., Weitz B.A. A kiskereskedelem alapjai / Per. angolról; Szerk. Yu.N. Kapturevszkij. - Szentpétervár: Péter, 2005. - 448s.

22. Mazur I.I. Minőségirányítás / I.I. Mazur, V.D. Shapiro, 4. kiadás, - M.: Omega, 2007. - 400p.

23. Meskon M.Kh. A gazdálkodás alapjai / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 1997. - 494 p.

24. Porshnev A.G. Szervezetmenedzsment: Műhely / A.G. Porshneva - M .: INFRA-M, 2003. - 373 p.

25. Pugacsov V.P. A szervezet személyzeti irányítása / V. P. Pugacsov. – M.: Aspect Press, 2005. – 279p.

26. Polovceva F.P. Kereskedelmi tevékenység: Tankönyv. - M .: Infra - M, 2005. - 248s.

27. Rapoport B.M. A vezetői döntések optimalizálása. – M.: TEIS, 2006.-264p.

28. Remennikov V.B. Vezetői döntés kidolgozása: Tankönyv egyetemek számára - M .: Egység - Dana, 2000. - 271s.

29. Saak A.E., Tyushnyakov V.N. Vezetői döntés kidolgozása: Tankönyv / Saak A.E., Tyushnyakov V.N. - Szentpétervár: Péter, 2007. - 272p.

30. Sokolova L.E. Vezetői döntés kialakítása: Előadásjegyzet. - M.: 2008. - 188s.

31. Smirnov E.A. Vezetői döntések alakulása: Tankönyv egyetemek számára - M .: Unity-dana, 2002. - 271s.

32. Snegireva V. Kiskereskedelmi üzlet. Szortiment-kezelés termékkategóriák szerint. - Szentpétervár: Péter, 2007. - 416s.

33. Travin V.V., Djatlov V.A. Vállalati személyzeti menedzsment / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M .: Delo, 2002. - 297 p.

34. Yu.G. tanár Vezetési döntések alakulása: Tankönyv / Yu.g. tanár, A.I. Ternova, K.I. Ternovoy – 2. kiadás, Rev. és további - M .: Egység - Dana, 2007. - 383 p.

35. Chuikin A.M. Vezetési döntések kialakítása: Tankönyv. – Kalinyingrádi Egyetem. - Kalinyingrád, 2000. - 150-es évek.

36. Fatkhudinov R.A. Vezetői döntések: Tankönyv. - M .: Infra - M, 2007. - 344 p.

37. Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Személyzeti menedzsment / Yu.A. Tsypkin, A.N. Ljuksinov - M.; Mir, 2004. - 406s.

38. Cigicsko V.N. döntéshozó vezető. M.: INFRA-M, 2004. - 178s.

39. Eddous M., Stensfield R. Döntéshozatali módszerek / Angol fordítás, szerk. I. I. Eliszeeva. - M .: Bankok és tőzsdék, 2004. - 590-es évek.

40. Evans, James R. Minőségirányítás - M .: Unity - Dana, 2007.- 671s - ("Külföldi tankönyv" sorozat)

1. függelék

A ZAO Vneshtorgsib-M szervezeti felépítése

Vezetési döntések a szervezetben: koncepció és lényeg

A szervezet munkája során mindig számos megoldandó probléma adódik. A felső vezető testületek részt vesznek a döntéshozatalban.

1. definíció

A döntés meghozatala nem egyszerű, bizonyos készségeket, tapasztalatot, tudást igényel a szervezet vezetőjétől. Úgy gondolják, hogy a döntéshozatali folyamat az egyik legfelelősebb a szervezetben, hiszen ettől függ a vállalkozás hatékonysága.

Mindenki napközben több döntést hoz, honnan iszik kávét ebédre, melyik országba megy nyaralni. De jelentős különbség van a hétköznapi és a vezetői döntések között.

A vezető, mint minden más ember, naponta sok személyes és munkahelyi döntést hoz, így a munkairányítási döntések felelősség, kockázat és munka.

A meghozott döntés minősége nagymértékben meghatározza a szervezet tevékenységének menetét, a helyes döntések fejlesztik a céget, a rossz döntések lassítják, rontják a vállalkozás munkáját.

A vezetői döntés meghozatalának szakaszai

A vezetői döntéshozatal folyamata több szakaszból áll:

• cél meghatározása;
• a probléma mérlegelése;
• döntés számítása és indoklása, valamint a lehetséges következmények elemzése;
• több lehetőség feltárása a probléma megoldására;
• megfelelő megoldás kiválasztása a problémára;
• vezetői döntés meghozatala;
• a döntés bejelentése az előadóművészekkel;
• a határozat végrehajtásának ellenőrzése.

Példák vezetői döntésekre

1. példa

Az elmúlt három évben a szervezet nyeresége negatívan csökkent. Az elemzők szerint ez annak tudható be, hogy a cég eladásai csökkennek, a piacon lévő termék veszít versenyképességéből, a költségek emelkednek, és a cég költségeinek csökkentése érdekében a személyzet egy részét el kell bocsátani.

Ebben a helyzetben:

• A döntés célja a vállalkozás nyereségének növelése.
• A probléma a profitmutató három éve tartó negatív csökkenő tendenciája.

Az elemzői döntés indoklása - ha elbocsátja a személyzet egy részét, akkor a költségek csökkenése miatt megtérül a nyereség. A cégvezetőnek azt is meg kell értenie, hogy ha a termék veszít versenyképességéből a piacon, akkor a jövőben az ilyen termék értékesítéséből származó nyereség csak csökkenni fog, és nem csak a személyzet egy része, hanem esetleg a legtöbb a személyzetet el kell bocsátani, és a probléma nem szűnik meg.

További lehetőség a probléma megoldására, hogy marketingkutatást végeznek, hogy miért veszít a termék versenyképes tulajdonságaiból, miért esnek az eladások, mi a baj a termékkel, mit akar látni a fogyasztó a termékből. Az ezekre a kérdésekre adott válaszok lehetővé teszik a vezető számára, hogy megtalálja a megfelelő módot a probléma gyökerének megoldására, elkerülve a tömeges elbocsátásokat.

Döntéshozatal - a vállalkozás nyereségéből forrásokat fordítani marketingkutatásra, nem elbocsátani a személyzetet, másban keresni a probléma lényegét, a termelést átirányítani, hogy olyan keresett terméket állítsanak elő a piacon, amely kielégíti.

Munka és oktatás